生產(chǎn)績效管理-課件

生產(chǎn)部績效管理蕭立明2004年6月4日生產(chǎn)部績效管理蕭立明激勵員工并提高他們的生產(chǎn)力和效能。將員工個人績效與場地目標(biāo)和部/部門目標(biāo)結(jié)合起來。激勵員工有出色的表現(xiàn)，并為好的結(jié)果而得到獎勵。目的激勵員工并提高他們的生產(chǎn)力和效能。目的挑戰(zhàn)涉及到許多員工。如何衡量需依靠跨部門合作完成的工作結(jié)果。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）難以與個人績效聯(lián)系。KPI只有在生產(chǎn)部門是透明和量化的的，而在其他功能支持部門，如質(zhì)保部、工程部、維修部，則不夠清晰明了。操作工對于將個人獎金與公司績效掛勾難以接受，主要是由于缺乏“Lineofsight”。挑戰(zhàn)涉及到許多員工。總則獎勵應(yīng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系。獎金的組成不僅包括個人，也包括團隊/團體和公司的績效。如果指標(biāo)是可月度評估的，則盡量每月進(jìn)行獎金評估和發(fā)放。不要分過多的獎金類型。評估體系應(yīng)明確、可衡量，使系統(tǒng)透明清晰?？倓t獎勵應(yīng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系?？倓t（續(xù)）KPI應(yīng)能夠很容易取得并且公平有效。KPI的總數(shù)應(yīng)在3至4項（最多4項）。KPI可以根據(jù)場地的需求選擇。KPI應(yīng)聯(lián)系到結(jié)果而不是過程?？倓t（續(xù)）KPI應(yīng)能夠很容易取得并且公平有效。適用范圍工程部領(lǐng)班動力操作工維修操作工生產(chǎn)領(lǐng)班生產(chǎn)操作工倉庫操作工安全環(huán)保部廢水處理站操作工質(zhì)量控制部質(zhì)量控制分析適用范圍工程部生產(chǎn)安全環(huán)保部質(zhì)量控制部月獎考核系統(tǒng)方案月獎系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：

A、每月KPI指標(biāo)考核B、每月個人行為考核公司目標(biāo)--占70%部門目標(biāo)--占30%月獎考核系統(tǒng)方案月獎系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：公司目標(biāo)--占70%KPI硬指標(biāo)生產(chǎn)部基于每月生產(chǎn)計劃的產(chǎn)量基于RTFI的質(zhì)量 工程部生產(chǎn)車間的正常運行工作完成質(zhì)量

質(zhì)量控制部反工率，RFTI樣品質(zhì)量

廢水處理站根據(jù)政府規(guī)定的天數(shù)COD的耗電量KPI硬指標(biāo)生產(chǎn)部質(zhì)量控制部KPI軟指標(biāo)—扣除獎金的行為根據(jù)不同行為，扣除不同比例的獎金，如：在禁煙區(qū)吸煙。在工作區(qū)域用餐。不得在規(guī)定時間前提前記錄考勤。不穿戴防護(hù)服及相應(yīng)設(shè)備。漠視警告。發(fā)生事故不報告，所有團隊成員將被扣除獎金。KPI軟指標(biāo)—扣除獎金的行為根據(jù)不同行為，扣除不同比例的獎金我們的實施-PDR計劃(Plan)年初召開跨部門會議設(shè)定KPI確定后由管理層審閱執(zhí)行(Do)每月與員工溝通KPI狀況每月與管理層溝通KPI結(jié)果回顧(Review)每月與部門經(jīng)理回顧每年的獎金小組討論操作工完成獎金系統(tǒng)調(diào)查問卷與管理層召開回顧會議我們的實施-PDR計劃(Plan)回顧—現(xiàn)狀場地指標(biāo)完成情況部門指標(biāo)完成情況違反個人行為指標(biāo)的情況各部門操作工人均違規(guī)次數(shù)違規(guī)人數(shù)占部門操作工人數(shù)的百分比回顧—現(xiàn)狀場地指標(biāo)完成情況好的方面獎金系統(tǒng)基本是好的，考核易操作，操作工清楚每月硬指標(biāo)的結(jié)果操作工關(guān)心績效指標(biāo)評選并公布季度優(yōu)秀操作工的形式很好,既可監(jiān)督,又有激勵作用年度回顧中的發(fā)現(xiàn)好的方面年度回顧中的發(fā)現(xiàn)問題公司目標(biāo)不是他們可以直接控制，可否以部門目標(biāo)為主KPI是否可以調(diào)整硬指標(biāo)解決方案公司目標(biāo)是以全局業(yè)績?yōu)橹?，表達(dá)“同乘一條船”的理念，所以不能取消，但是可以將場地和部門的比例實行調(diào)整，由70:30到50:50。公司目標(biāo)不可以中途更改，但部門指標(biāo)可以每季度回顧，以確保合理有效。不滿意的地方問題硬指標(biāo)解決方案不滿意的地方問題部門對個人行為調(diào)整的空間不夠。只要不違反所列個人行為，一個團隊中成員獎金一樣，不能反映操作工的工作態(tài)度和主動性。軟指標(biāo)解決方案允許在公司指定的個人行為指標(biāo)中加入部門的行為指標(biāo)。月度加入個人的行為嘉獎。不滿意的地方問題軟指標(biāo)解決方案不滿意的地方獎勵解決方案季度優(yōu)秀操作工可每月提名，場地季度綜合評選，名額不限，也可以為0。由場地經(jīng)理決定。建立“記分卡”獎勵計劃。問題季度優(yōu)秀操作工名額有限，力度不夠獎勵缺乏及時性，平時部門無嘉獎的權(quán)力。不滿意的地方獎勵解決方案問題不滿意的地方溝通問題

增加透明度，公開具體

解決方案公布部門結(jié)果的百分比公布季度優(yōu)秀事跡；與有扣獎及嘉獎表現(xiàn)的員工本人進(jìn)行溝通部門內(nèi)部對好的個人行為進(jìn)行公開表揚

不滿意的地方溝通問題解決方案不滿意的地方總結(jié)目標(biāo)必須基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），它是可衡量的，并且其重要性得到所有相關(guān)部門的認(rèn)同。在初步制定指標(biāo)階段讓所有部門都參與，以得到他們的認(rèn)同以及樹立其主人翁精神。溝通和透明是確保有影響力和有效的關(guān)鍵所在。獎金應(yīng)在他們的總收入里占有相當(dāng)?shù)谋戎?。?jīng)常回顧，并向所有相關(guān)方取得反饋以進(jìn)行改進(jìn)?？偨Y(jié)目標(biāo)必須基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），它是可衡量的，并且其總結(jié)（續(xù)）有效的績效管理系統(tǒng)最終取決于管理人員是否：敢做愿意做知道如何做一個公平和誠實的下屬績效評估?？偨Y(jié)（續(xù)）有效的績效管理系統(tǒng)最終取決于管理人員是否：Q&AQ&A演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！生產(chǎn)部績效管理蕭立明2004年6月4日生產(chǎn)部績效管理蕭立明激勵員工并提高他們的生產(chǎn)力和效能。將員工個人績效與場地目標(biāo)和部/部門目標(biāo)結(jié)合起來。激勵員工有出色的表現(xiàn)，并為好的結(jié)果而得到獎勵。目的激勵員工并提高他們的生產(chǎn)力和效能。目的挑戰(zhàn)涉及到許多員工。如何衡量需依靠跨部門合作完成的工作結(jié)果。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）難以與個人績效聯(lián)系。KPI只有在生產(chǎn)部門是透明和量化的的，而在其他功能支持部門，如質(zhì)保部、工程部、維修部，則不夠清晰明了。操作工對于將個人獎金與公司績效掛勾難以接受，主要是由于缺乏“Lineofsight”。挑戰(zhàn)涉及到許多員工?？倓t獎勵應(yīng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系。獎金的組成不僅包括個人，也包括團隊/團體和公司的績效。如果指標(biāo)是可月度評估的，則盡量每月進(jìn)行獎金評估和發(fā)放。不要分過多的獎金類型。評估體系應(yīng)明確、可衡量，使系統(tǒng)透明清晰?？倓t獎勵應(yīng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系?？倓t（續(xù)）KPI應(yīng)能夠很容易取得并且公平有效。KPI的總數(shù)應(yīng)在3至4項（最多4項）。KPI可以根據(jù)場地的需求選擇。KPI應(yīng)聯(lián)系到結(jié)果而不是過程?？倓t（續(xù)）KPI應(yīng)能夠很容易取得并且公平有效。適用范圍工程部領(lǐng)班動力操作工維修操作工生產(chǎn)領(lǐng)班生產(chǎn)操作工倉庫操作工安全環(huán)保部廢水處理站操作工質(zhì)量控制部質(zhì)量控制分析適用范圍工程部生產(chǎn)安全環(huán)保部質(zhì)量控制部月獎考核系統(tǒng)方案月獎系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：

A、每月KPI指標(biāo)考核B、每月個人行為考核公司目標(biāo)--占70%部門目標(biāo)--占30%月獎考核系統(tǒng)方案月獎系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：公司目標(biāo)--占70%KPI硬指標(biāo)生產(chǎn)部基于每月生產(chǎn)計劃的產(chǎn)量基于RTFI的質(zhì)量 工程部生產(chǎn)車間的正常運行工作完成質(zhì)量

質(zhì)量控制部反工率，RFTI樣品質(zhì)量

廢水處理站根據(jù)政府規(guī)定的天數(shù)COD的耗電量KPI硬指標(biāo)生產(chǎn)部質(zhì)量控制部KPI軟指標(biāo)—扣除獎金的行為根據(jù)不同行為，扣除不同比例的獎金，如：在禁煙區(qū)吸煙。在工作區(qū)域用餐。不得在規(guī)定時間前提前記錄考勤。不穿戴防護(hù)服及相應(yīng)設(shè)備。漠視警告。發(fā)生事故不報告，所有團隊成員將被扣除獎金。KPI軟指標(biāo)—扣除獎金的行為根據(jù)不同行為，扣除不同比例的獎金我們的實施-PDR計劃(Plan)年初召開跨部門會議設(shè)定KPI確定后由管理層審閱執(zhí)行(Do)每月與員工溝通KPI狀況每月與管理層溝通KPI結(jié)果回顧(Review)每月與部門經(jīng)理回顧每年的獎金小組討論操作工完成獎金系統(tǒng)調(diào)查問卷與管理層召開回顧會議我們的實施-PDR計劃(Plan)回顧—現(xiàn)狀場地指標(biāo)完成情況部門指標(biāo)完成情況違反個人行為指標(biāo)的情況各部門操作工人均違規(guī)次數(shù)違規(guī)人數(shù)占部門操作工人數(shù)的百分比回顧—現(xiàn)狀場地指標(biāo)完成情況好的方面獎金系統(tǒng)基本是好的，考核易操作，操作工清楚每月硬指標(biāo)的結(jié)果操作工關(guān)心績效指標(biāo)評選并公布季度優(yōu)秀操作工的形式很好,既可監(jiān)督,又有激勵作用年度回顧中的發(fā)現(xiàn)好的方面年度回顧中的發(fā)現(xiàn)問題公司目標(biāo)不是他們可以直接控制，可否以部門目標(biāo)為主KPI是否可以調(diào)整硬指標(biāo)解決方案公司目標(biāo)是以全局業(yè)績?yōu)橹?，表達(dá)“同乘一條船”的理念，所以不能取消，但是可以將場地和部門的比例實行調(diào)整，由70:30到50:50。公司目標(biāo)不可以中途更改，但部門指標(biāo)可以每季度回顧，以確保合理有效。不滿意的地方問題硬指標(biāo)解決方案不滿意的地方問題部門對個人行為調(diào)整的空間不夠。只要不違反所列個人行為，一個團隊中成員獎金一樣，不能反映操作工的工作態(tài)度和主動性。軟指標(biāo)解決方案允許在公司指定的個人行為指標(biāo)中加入部門的行為指標(biāo)。月度加入個人的行為嘉獎。不滿意的地方問題軟指標(biāo)解決方案不滿意的地方獎勵解決方案季度優(yōu)秀操作工可每月提名，場地季度綜合評選，名額不限，也可以為0。由場地經(jīng)理決定。建立“記分卡”獎勵計劃。問題季度優(yōu)秀操作工名額有限，力度不夠獎勵缺乏及時性，平時部門無嘉獎的權(quán)力。不滿意的地方獎勵解決方案問題不滿意的地方溝通問題

增加透明度，公開具體

解決方案公布部門結(jié)果的百分比公布季度優(yōu)秀事跡；與有扣獎及嘉獎表現(xiàn)的員工本人進(jìn)行溝通部門內(nèi)部對好的個人行為進(jìn)行公開表揚

不滿意的地方溝通問題解決方案不滿意的地方總結(jié)目標(biāo)必須基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），它是可衡量的，并且其重要性得到所有相關(guān)部門的認(rèn)同。在初步制定指標(biāo)階段讓所有部門都參與，以得到他們的認(rèn)同以及樹立其主人翁