現(xiàn)金流管理案例資料課件

第11章現(xiàn)金流管理案例第11章現(xiàn)金流管理案例11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理11.2現(xiàn)金流診斷11.3分紅與現(xiàn)金流11.4研發(fā)與現(xiàn)金流11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控模式的選擇

1.理論

(1)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

(2)撥付備用金模式

(3)結(jié)算中心模式

(4)內(nèi)部銀行模式

(5)財務(wù)公司模式11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控模式的選擇資金集中管理模式資金集中管理程度權(quán)利配置結(jié)構(gòu)設(shè)置賬號管理功能統(tǒng)收統(tǒng)支模式高度集中成員企業(yè)無現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)成員企業(yè)不設(shè)置財務(wù)部門，資金管理部門為集團(tuán)總部財務(wù)部門成員企業(yè)不獨立設(shè)置賬號報賬中心撥付備用金模式高度集中成員企業(yè)以集團(tuán)規(guī)定的支出范圍為限，具有少量現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)成員企業(yè)不設(shè)置財務(wù)部門，資金管理部門為集團(tuán)總部財務(wù)部門成員企業(yè)不獨立設(shè)置賬號報賬中心結(jié)算中心模式相對集中成員企業(yè)有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)，但超過限額要申請成員企業(yè)設(shè)置財務(wù)部門，內(nèi)部結(jié)算中心是設(shè)立于集團(tuán)總部財務(wù)部門內(nèi)的獨立的職能機(jī)構(gòu)成員企業(yè)有獨立的賬號，一般為二級賬號結(jié)算中心、監(jiān)控中心內(nèi)部銀行模式相對集中成員企業(yè)有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)，對貸款也有權(quán)自行安排成員企業(yè)設(shè)置財務(wù)部門，內(nèi)部銀行是內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立，成員企業(yè)在內(nèi)部銀行開設(shè)存款賬戶和貸款賬戶結(jié)算中心、監(jiān)控中心、信貸中心財務(wù)公司模式相對分散成員企業(yè)有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)成員企業(yè)設(shè)置財務(wù)部門，財務(wù)公司是獨立的企業(yè)法人，是非銀行金融機(jī)構(gòu)成員企業(yè)有獨立的賬號結(jié)算中心、融資中心、信貸中心、投資中心、信息中心表11—1各資金集中管理模式比較11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控模式的選擇圖11—1不同資金集中管理方式與階段11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控模式的選擇

2.案例:中石油資金集中管理的多步走發(fā)展戰(zhàn)略

(1)初始建設(shè):由分散管理到差額集中

(2)中期發(fā)展:結(jié)算中心為主,財務(wù)公司為輔①結(jié)算中心的大力推廣②財務(wù)公司穩(wěn)步建設(shè)③并存的管理模式④未來趨勢：財務(wù)公司作用不斷上升，構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)金池11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控模式的選擇3.案例分析中石油資金集中管理模式的選擇并非一蹴而就，而是根據(jù)公司發(fā)展階段與實際情況進(jìn)行理性選擇。在公司資金集中管理的初期，由于公司重組剛剛完成，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部利益關(guān)系復(fù)雜，選擇使用阻力較小的差額集中方式；隨著公司內(nèi)部對資金集中管理思想的逐步接納和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的理順，以地區(qū)公司為主體的結(jié)算中心模式大規(guī)模應(yīng)用并一度成為公司集中管理的主要方式；但是，內(nèi)外部環(huán)境一再改變，單純以地區(qū)公司為主體的結(jié)算中心模式不能適應(yīng)集團(tuán)公司的興盛，無法完成跨地區(qū)的集結(jié)，也難以適應(yīng)跨國業(yè)務(wù)中構(gòu)建本外幣資金池的需要，于是財務(wù)公司的地位日益重要。資金集中管理模式的選擇，要顧及公司治理結(jié)構(gòu)，顧及公司實際情況，顧及國內(nèi)國際政策，作為國內(nèi)資金集中管理相對成熟和成功的企業(yè)，中石油對于資金集中管理模式的選擇與放棄、適應(yīng)與改變，值得其他企業(yè)借鑒和思考。11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建1.理論現(xiàn)金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是企業(yè)集團(tuán)所屬各子公司或分部是否握有資金使用決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。由于現(xiàn)金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大收益，所以，現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)組織設(shè)計的變化及戰(zhàn)略等都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營和財務(wù)活動的效率。11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

2.案例:重組后S集團(tuán)基于價值鏈的資金管理體系構(gòu)建圖11—2S集團(tuán)重組初期組織結(jié)構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

2.案例:重組后S集團(tuán)基于價值鏈的資金管理體系構(gòu)建圖11—3S集團(tuán)重組初期財務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

2.案例:重組后S集團(tuán)基于價值鏈的資金管理體系構(gòu)建圖11—4集團(tuán)整合后組織結(jié)構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

2.案例:重組后S集團(tuán)基于價值鏈的資金管理體系構(gòu)建圖11—5二級資金管理體系11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

3.案例分析

(1)資金管理體系與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖11—6中石油組織架構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

3.案例分析

(1)資金管理體系與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖11—7中石油資金集中管理的組織11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

3.案例分析

(2)資金管理體系與行業(yè)及企業(yè)歷史等關(guān)系①資金管理體系的選擇與企業(yè)特色及行業(yè)特點密切相關(guān)②資金管理體系的選擇與企業(yè)歷史有關(guān)③資金集中管理體系與企業(yè)管理經(jīng)驗及荷載能力有關(guān)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理

1.理論相對于一般企業(yè)集團(tuán)，跨國公司資金集中管理尚需要解決以下問題：①對全球資金管理事務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)和計劃；②跨越地理范圍，進(jìn)行全球資金調(diào)度等；③不同的外幣現(xiàn)金池有可能帶來匯率風(fēng)險以及其他的困難；④在規(guī)避各國的政策法規(guī)上，可能存在新的風(fēng)險。11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理2.案例：西門子高度發(fā)達(dá)的資金管理運作體系（1）公司概況（2）專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)（3）遍布全球的資金管理中心（4）幣種多樣的資金池（5）適應(yīng)不同環(huán)境的政策安排11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理2.案例：西門子高度發(fā)達(dá)的資金管理運作體系圖11—8西門子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理2.案例：西門子高度發(fā)達(dá)的資金管理運作體系圖11—9西門子財務(wù)公司組織架構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理2.案例：西門子高度發(fā)達(dá)的資金管理運作體系圖11—10西門子(中國)財務(wù)公司賬戶結(jié)構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理3.案例分析作為一家擁有高度發(fā)達(dá)的資金管理運作體系的成熟企業(yè)，西門子在全球范圍內(nèi)為內(nèi)部客戶提供了非常復(fù)雜的服務(wù)和產(chǎn)品。但是由于我國政策的原因，在中國的集團(tuán)公司無法享受部分產(chǎn)品和服務(wù)。在中國金融市場進(jìn)一步開放之前，跨國公司在中國的相關(guān)業(yè)務(wù)只能夠?qū)で笠粋€更為穩(wěn)妥和漸進(jìn)的解決方式。例如西門子財務(wù)公司服務(wù)的提供是通過與中國工商銀行和招商銀行之間的合作進(jìn)行，而GE現(xiàn)金池在中國的管理工作是由招商銀行通過委托貸款協(xié)議的靈活使用對企業(yè)之間的外幣轉(zhuǎn)賬風(fēng)險進(jìn)行了成功規(guī)避。11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:政府監(jiān)管與關(guān)聯(lián)交易1.理論盡管國內(nèi)已有多家大型企業(yè)推行了對集團(tuán)的現(xiàn)金集中管理平臺，監(jiān)管部門也默許了此種做法，但企業(yè)集團(tuán)仍面臨一定政策風(fēng)險，我國集團(tuán)公司的資金集中管理面臨著法律上的相關(guān)障礙。同時，對于財務(wù)公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)交易的懷疑一直存在。按照中國證監(jiān)會《關(guān)于規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方資金往來及上市公司對外擔(dān)保若干問題的通知》和《關(guān)于規(guī)范上市公司對外擔(dān)保行為的通知》的精神，控股股東或關(guān)聯(lián)方不得以各種方式直接或間接占用上市公司資金，并對上市公司為大股東提供擔(dān)保進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定。而上市公司募集資金量比較大，沉淀時間長，這部分資金集中受到限制就會給整個集團(tuán)的資金集中造成障礙。11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:政府監(jiān)管與關(guān)聯(lián)交易2.案例：中海油財務(wù)公司存款風(fēng)波

(1)公司簡介

(2)風(fēng)波初起

(3)風(fēng)波再起

(4)風(fēng)波平息11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:政府監(jiān)管與關(guān)聯(lián)交易

3.案例分析

(1)根據(jù)相關(guān)材料,同樣在境外或中國香港上市的中石油、中石化、TCL多媒體都在股東特別大會上通過了同意上市公司在其集團(tuán)母公司下屬的財務(wù)公司存貸款的議案,那么,同樣是不在中國內(nèi)地上市,同樣是財務(wù)公司存貸款議案,中海油所提出的議案被否決的最根本原因是什么?

(2)在當(dāng)前的金融和法規(guī)政策之中,我們應(yīng)該怎樣避免資金集中管理的壁壘和問題?

(3)財務(wù)公司是否真的可能成為關(guān)聯(lián)方交易的利器和監(jiān)管的盲區(qū)?上市公司的資金到底是不是屬于企業(yè)集團(tuán)?當(dāng)我們需要對小股東負(fù)責(zé)的時候,企業(yè)集團(tuán)的利益又應(yīng)該如何處置?11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:11.2現(xiàn)金流診斷11.2.1經(jīng)營性現(xiàn)金流

1.案例:高買低賣——儀科惠光脫軌的現(xiàn)金流游戲

2.案例分析“高買低賣”，僅僅從字面分析，我們已經(jīng)知道儀科惠光并不能從這筆交易之中獲利。盈利能力的缺失，一開始就注定了儀科惠光最終失敗的結(jié)局。儀科惠光全部的交易與企業(yè)生命都維系在其脆弱纖細(xì)的經(jīng)營性現(xiàn)金流之中。儀科惠光現(xiàn)金流游戲的背后，實際上折射的是企業(yè)乃至行業(yè)病態(tài)的經(jīng)營狀況。隨著市場盲目的投入和無序的競爭，上游廠商的利益受到損害，以破壞性低價作為武器的渠道玩家也叫苦不迭。分銷渠道本身能夠創(chuàng)造的價值正在逐漸減少。正是在這樣的行業(yè)背景下，儀科惠光在公司沒有盈利來源和融資來源的雙重威逼下，高速擴(kuò)張的企業(yè)規(guī)模使得公司疲于奔命，騎虎難下，最終釀成了悲劇。11.2現(xiàn)金流診斷11.2.1經(jīng)營性現(xiàn)金流

111.2現(xiàn)金流診斷11.2.2投資性現(xiàn)金流1.案例：急速擴(kuò)張——飛躍集團(tuán)的成長陷阱

2.案例分析大量投資成為固定資產(chǎn)，在需要救急時難以變?yōu)榭墒褂玫默F(xiàn)金資源，甚至在企業(yè)面臨債務(wù)危機(jī)之時還沒有停止投資，使得公司進(jìn)一步陷入債務(wù)和資金鏈泥淖，這也進(jìn)一步暴露了家族企業(yè)經(jīng)營及財務(wù)處理中的不成熟。當(dāng)然，對于飛躍集團(tuán)的案例分析不能僅僅集中在一個方面，還應(yīng)該考慮當(dāng)時的外部環(huán)境：一是信貸政策緊縮銀根收緊，企業(yè)沒有辦法運作；二是原材料漲價，紡織業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)受到波及。飛躍集團(tuán)的資金鏈與外部環(huán)境亦有不可分割的聯(lián)系。11.2現(xiàn)金流診斷11.2.2投資性現(xiàn)金流1.案例：11.2現(xiàn)金流診斷11.2.3籌資性現(xiàn)金流1.案例：短融長投——恒大地產(chǎn)IPO大夢

2.案例分析為了避免猝死，企業(yè)要堅決避免“短融長投”，即用短期借貸的方式進(jìn)行長期投資。短融，通常是銀行一年期以內(nèi)的流動資金借款；而長投，往往是大的生產(chǎn)線投資，往往要三四年甚至更長時間才能收回投資。短融長投的風(fēng)險主要來自債務(wù)期限與資產(chǎn)期限的不匹配。盡管失敗的公司在經(jīng)營性現(xiàn)金流、投資性現(xiàn)金流與籌資性現(xiàn)金流中各有側(cè)重，但最終企業(yè)的失敗及現(xiàn)金流的危機(jī)乃是三方面共同起作用的結(jié)果。案例中為便于分析與歸類，將現(xiàn)金流的分析思路主要歸為了三大類，在實際的應(yīng)用與思考中，需將三者統(tǒng)籌進(jìn)行更加全面的考量。11.2現(xiàn)金流診斷11.2.3籌資性現(xiàn)金流1.案例：11.3分紅與現(xiàn)金流中國證券市場的現(xiàn)金分紅存在著很多不合理的現(xiàn)象：1.現(xiàn)金股利分配不穩(wěn)定，缺少連續(xù)性2.分紅不足現(xiàn)象嚴(yán)重，現(xiàn)金股利支付明顯偏低簡稱行業(yè)未分配利潤

（億元）歸屬母公司凈利潤（億元）每股未分配利潤

（元）賽馬實業(yè)建筑建材13.135.626.73華邦制藥醫(yī)藥生物6.281.324.76大商股份商業(yè)貿(mào)易12.751.224.34東方鐵塔機(jī)械設(shè)備4.512.393.47恒邦股份有色金屬6.121.903.20藍(lán)豐生化化工2.230.773.01煤氣化采掘14.172.352.76鴻路鋼構(gòu)建筑建材2.721.612.72鹽湖股份化工20.2811.082.64沃森生物醫(yī)藥生物2.511.542.51表11—22010年十大“鐵公雞”公司11.3分紅與現(xiàn)金流中國證券市場的現(xiàn)金分紅存在著很多不合11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.1案例：分紅的起源——HBC公司HBC公司在1685年首次支付紅利，當(dāng)時紅利額為股票賬面價值的50%，后來每年支付高額紅利到1690年。由于高額分紅耗掉了公司的儲備，此后28年公司沒有再分紅。在1720年的南海泡沫事件的狂熱和之后的恐慌中，甚至在之后200多年的絕大部分時期里，HBC公司堅持了股票賬面價值10%的穩(wěn)定分紅政策，這種政策使它在恐慌中生存下來，并逐漸發(fā)展壯大。11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.1案例：分紅的起源——11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“殺雞取卵”

1.水井坊MBO前后分紅變臉年份每10股派送現(xiàn)金紅利每股凈利現(xiàn)金分紅率（分紅總額/凈利潤）200010.43922.78%20010.500.3912.82%20020（利潤大幅下滑）0.030.00%20030（虧損）-0.36—200410.1471.43%20051.30.1681.25%20061.560.2174.29%20073.80.4192.68%20085.30.6482.81%20095.40.6681.81%20102.30.4847.92%表11—3水井坊歷年現(xiàn)金股利11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“殺雞取卵”

2.高分紅后的成長疲軟圖11—11水井坊總資產(chǎn)增長率11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“殺雞取卵”

2.高分紅后的成長疲軟圖11—12凈利潤增長率對比11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“殺雞取卵”

3.高分紅的動機(jī)及影響水井坊的高分紅政策和管理層的套現(xiàn)動機(jī)是分不開的。水井坊的被收購也并不是一個令人詫異的結(jié)果，畢竟在公司喪失持續(xù)增長潛力而實際收益已經(jīng)到手的現(xiàn)在，被外資收購再次套現(xiàn)對管理層來說是一個完滿的結(jié)局。11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“殺雞取卵”4.案例評述在水井坊高分紅政策的背后，是公司的內(nèi)部人控制以及MBO的一股獨大。急于套現(xiàn)的公司管理者并不注重公司未來的成長性和公司的實際經(jīng)營狀況，而只關(guān)心落袋為安的手中現(xiàn)金。隨著我國對關(guān)聯(lián)交易和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)費流出控制的加強(qiáng)，采用股利分紅方式套取現(xiàn)金的所謂管理者們也會增加，怎樣對公司內(nèi)部人進(jìn)行控制，怎樣防止公司在非持續(xù)經(jīng)營者手中損毀價值，這是水井坊帶給我們最大的警示和思考。分紅政策的選擇實際反映了公司治理的狀況，一個理性的公司，一個理性的公司管理層，必然會將分紅維持在公司的健康水平上。水井坊的高額分紅，實際上截斷了公司未來持續(xù)發(fā)展的潛力。當(dāng)公司出現(xiàn)明顯高于自身能力的長期分紅時，或許即是我們需要格外關(guān)注公司持續(xù)經(jīng)營能力之日。11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.3案例:自由現(xiàn)金流量的應(yīng)用——馬鞍山鋼鐵股份有限公司馬鞍山鋼鐵股份有限公司的主營業(yè)務(wù)為鋼鐵產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。計算歷史自由現(xiàn)金流量所需的信息主要包含在公司資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表及現(xiàn)金流量表（財務(wù)狀況變動表）之中。計算自由歷史現(xiàn)金流量的最重要目的是預(yù)測企業(yè)未來現(xiàn)金流量，并且評估企業(yè)的價值，針對這個案例可以繼續(xù)進(jìn)行分析，就是對企業(yè)未來自由現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)測，并對企業(yè)價值進(jìn)行評估。11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.3案例:自由現(xiàn)金流量的11.4研發(fā)與現(xiàn)金流

案例:高科技巨頭的現(xiàn)金儲備與研發(fā)投入排名公司現(xiàn)金儲備（億美元）構(gòu)成分析1蘋果762蘋果的現(xiàn)金儲備分為三部分：121億美元現(xiàn)金、163億美元短期有價證券和478億美元長期有價證券。蘋果的收入保持高速增長，但卻并不急于收購，使得該公司的現(xiàn)金和有價證券在過去一年間增長了66%2微軟528同比增長43%，但其中并不包含微軟對Skype80億美元的投資，因為這一交易尚未完成3思科434同比增長11%。思科擁有66億美元現(xiàn)金和367億美元投資，但該公司并未單獨列出長期投資和短期投資4谷歌350盡管谷歌過去一年間展開了大量收購，但現(xiàn)金儲備依舊同比增長17%5甲骨文288同比增長55%。包括162億美元現(xiàn)金以及126億美元有價證券6戴爾144同比增長30%7惠普127同比增長10%8IBM118由于IBM大舉展開收購，導(dǎo)致現(xiàn)金儲備同比下滑3%，IBM僅2010年的收購開支就超過60億美元表11—5現(xiàn)金和投資超過100億美元的八大科技企業(yè)11.4研發(fā)與現(xiàn)金流

案例:高科技巨頭的現(xiàn)金儲備11.4研發(fā)與現(xiàn)金流

案例:高科技巨頭的現(xiàn)金儲備與研發(fā)投入表11—6蘋果、谷歌、微軟、RIM和諾基亞2007—2009年的研發(fā)投入

單位：百萬美元公司項目2007年2008年2009年合計占比蘋果研發(fā)投入78211091333322413%現(xiàn)金流547095961014925215谷歌研發(fā)投入219027932843782634%現(xiàn)金流57757852931622943微軟研發(fā)投入8160901087142588440%現(xiàn)金流21612190372407364722RIM研發(fā)投入359684964200733%現(xiàn)金流1576145130346061諾基亞研發(fā)投入83178413847825208121%現(xiàn)金流11609450646592077411.4研發(fā)與現(xiàn)金流

案例:高科技巨頭的現(xiàn)金儲備11.4研發(fā)與現(xiàn)金流

案例:高科技巨頭的現(xiàn)金儲備與研發(fā)投入從表11—6的投資數(shù)據(jù)中我們可以發(fā)現(xiàn)：

研發(fā)投入在高科技企業(yè)中占據(jù)著絕對核心的位置。還可以得出以下結(jié)論：第一，研發(fā)投入規(guī)模巨大且需持續(xù)。第二，研發(fā)投入在現(xiàn)金流上的產(chǎn)出反映具有延遲性。第三，研發(fā)投入與最終的現(xiàn)金流產(chǎn)出非完全正相關(guān)。11.4研發(fā)與現(xiàn)金流

案例:高科技巨頭的現(xiàn)金儲備現(xiàn)金流管理案例資料課件第11章現(xiàn)金流管理案例第11章現(xiàn)金流管理案例11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理11.2現(xiàn)金流診斷11.3分紅與現(xiàn)金流11.4研發(fā)與現(xiàn)金流11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控模式的選擇

1.理論

(1)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

(2)撥付備用金模式

(3)結(jié)算中心模式

(4)內(nèi)部銀行模式

(5)財務(wù)公司模式11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控模式的選擇資金集中管理模式資金集中管理程度權(quán)利配置結(jié)構(gòu)設(shè)置賬號管理功能統(tǒng)收統(tǒng)支模式高度集中成員企業(yè)無現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)成員企業(yè)不設(shè)置財務(wù)部門，資金管理部門為集團(tuán)總部財務(wù)部門成員企業(yè)不獨立設(shè)置賬號報賬中心撥付備用金模式高度集中成員企業(yè)以集團(tuán)規(guī)定的支出范圍為限，具有少量現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)成員企業(yè)不設(shè)置財務(wù)部門，資金管理部門為集團(tuán)總部財務(wù)部門成員企業(yè)不獨立設(shè)置賬號報賬中心結(jié)算中心模式相對集中成員企業(yè)有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)，但超過限額要申請成員企業(yè)設(shè)置財務(wù)部門，內(nèi)部結(jié)算中心是設(shè)立于集團(tuán)總部財務(wù)部門內(nèi)的獨立的職能機(jī)構(gòu)成員企業(yè)有獨立的賬號，一般為二級賬號結(jié)算中心、監(jiān)控中心內(nèi)部銀行模式相對集中成員企業(yè)有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)，對貸款也有權(quán)自行安排成員企業(yè)設(shè)置財務(wù)部門，內(nèi)部銀行是內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立，成員企業(yè)在內(nèi)部銀行開設(shè)存款賬戶和貸款賬戶結(jié)算中心、監(jiān)控中心、信貸中心財務(wù)公司模式相對分散成員企業(yè)有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)成員企業(yè)設(shè)置財務(wù)部門，財務(wù)公司是獨立的企業(yè)法人，是非銀行金融機(jī)構(gòu)成員企業(yè)有獨立的賬號結(jié)算中心、融資中心、信貸中心、投資中心、信息中心表11—1各資金集中管理模式比較11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控模式的選擇圖11—1不同資金集中管理方式與階段11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控模式的選擇

2.案例:中石油資金集中管理的多步走發(fā)展戰(zhàn)略

(1)初始建設(shè):由分散管理到差額集中

(2)中期發(fā)展:結(jié)算中心為主,財務(wù)公司為輔①結(jié)算中心的大力推廣②財務(wù)公司穩(wěn)步建設(shè)③并存的管理模式④未來趨勢：財務(wù)公司作用不斷上升，構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)金池11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控模式的選擇3.案例分析中石油資金集中管理模式的選擇并非一蹴而就，而是根據(jù)公司發(fā)展階段與實際情況進(jìn)行理性選擇。在公司資金集中管理的初期，由于公司重組剛剛完成，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部利益關(guān)系復(fù)雜，選擇使用阻力較小的差額集中方式；隨著公司內(nèi)部對資金集中管理思想的逐步接納和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的理順，以地區(qū)公司為主體的結(jié)算中心模式大規(guī)模應(yīng)用并一度成為公司集中管理的主要方式；但是，內(nèi)外部環(huán)境一再改變，單純以地區(qū)公司為主體的結(jié)算中心模式不能適應(yīng)集團(tuán)公司的興盛，無法完成跨地區(qū)的集結(jié)，也難以適應(yīng)跨國業(yè)務(wù)中構(gòu)建本外幣資金池的需要，于是財務(wù)公司的地位日益重要。資金集中管理模式的選擇，要顧及公司治理結(jié)構(gòu)，顧及公司實際情況，顧及國內(nèi)國際政策，作為國內(nèi)資金集中管理相對成熟和成功的企業(yè)，中石油對于資金集中管理模式的選擇與放棄、適應(yīng)與改變，值得其他企業(yè)借鑒和思考。11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.1資金集中管控11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建1.理論現(xiàn)金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是企業(yè)集團(tuán)所屬各子公司或分部是否握有資金使用決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。由于現(xiàn)金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大收益，所以，現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)組織設(shè)計的變化及戰(zhàn)略等都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營和財務(wù)活動的效率。11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

2.案例:重組后S集團(tuán)基于價值鏈的資金管理體系構(gòu)建圖11—2S集團(tuán)重組初期組織結(jié)構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

2.案例:重組后S集團(tuán)基于價值鏈的資金管理體系構(gòu)建圖11—3S集團(tuán)重組初期財務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

2.案例:重組后S集團(tuán)基于價值鏈的資金管理體系構(gòu)建圖11—4集團(tuán)整合后組織結(jié)構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

2.案例:重組后S集團(tuán)基于價值鏈的資金管理體系構(gòu)建圖11—5二級資金管理體系11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

3.案例分析

(1)資金管理體系與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖11—6中石油組織架構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

3.案例分析

(1)資金管理體系與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖11—7中石油資金集中管理的組織11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中管控體系的構(gòu)建

3.案例分析

(2)資金管理體系與行業(yè)及企業(yè)歷史等關(guān)系①資金管理體系的選擇與企業(yè)特色及行業(yè)特點密切相關(guān)②資金管理體系的選擇與企業(yè)歷史有關(guān)③資金集中管理體系與企業(yè)管理經(jīng)驗及荷載能力有關(guān)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.2資金集中11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理

1.理論相對于一般企業(yè)集團(tuán)，跨國公司資金集中管理尚需要解決以下問題：①對全球資金管理事務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)和計劃；②跨越地理范圍，進(jìn)行全球資金調(diào)度等；③不同的外幣現(xiàn)金池有可能帶來匯率風(fēng)險以及其他的困難；④在規(guī)避各國的政策法規(guī)上，可能存在新的風(fēng)險。11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理2.案例：西門子高度發(fā)達(dá)的資金管理運作體系（1）公司概況（2）專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)（3）遍布全球的資金管理中心（4）幣種多樣的資金池（5）適應(yīng)不同環(huán)境的政策安排11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理2.案例：西門子高度發(fā)達(dá)的資金管理運作體系圖11—8西門子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理2.案例：西門子高度發(fā)達(dá)的資金管理運作體系圖11—9西門子財務(wù)公司組織架構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理2.案例：西門子高度發(fā)達(dá)的資金管理運作體系圖11—10西門子(中國)財務(wù)公司賬戶結(jié)構(gòu)圖11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)務(wù)處理3.案例分析作為一家擁有高度發(fā)達(dá)的資金管理運作體系的成熟企業(yè)，西門子在全球范圍內(nèi)為內(nèi)部客戶提供了非常復(fù)雜的服務(wù)和產(chǎn)品。但是由于我國政策的原因，在中國的集團(tuán)公司無法享受部分產(chǎn)品和服務(wù)。在中國金融市場進(jìn)一步開放之前，跨國公司在中國的相關(guān)業(yè)務(wù)只能夠?qū)で笠粋€更為穩(wěn)妥和漸進(jìn)的解決方式。例如西門子財務(wù)公司服務(wù)的提供是通過與中國工商銀行和招商銀行之間的合作進(jìn)行，而GE現(xiàn)金池在中國的管理工作是由招商銀行通過委托貸款協(xié)議的靈活使用對企業(yè)之間的外幣轉(zhuǎn)賬風(fēng)險進(jìn)行了成功規(guī)避。11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.3跨國公司業(yè)11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:政府監(jiān)管與關(guān)聯(lián)交易1.理論盡管國內(nèi)已有多家大型企業(yè)推行了對集團(tuán)的現(xiàn)金集中管理平臺，監(jiān)管部門也默許了此種做法，但企業(yè)集團(tuán)仍面臨一定政策風(fēng)險，我國集團(tuán)公司的資金集中管理面臨著法律上的相關(guān)障礙。同時，對于財務(wù)公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)交易的懷疑一直存在。按照中國證監(jiān)會《關(guān)于規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方資金往來及上市公司對外擔(dān)保若干問題的通知》和《關(guān)于規(guī)范上市公司對外擔(dān)保行為的通知》的精神，控股股東或關(guān)聯(lián)方不得以各種方式直接或間接占用上市公司資金，并對上市公司為大股東提供擔(dān)保進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定。而上市公司募集資金量比較大，沉淀時間長，這部分資金集中受到限制就會給整個集團(tuán)的資金集中造成障礙。11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:政府監(jiān)管與關(guān)聯(lián)交易2.案例：中海油財務(wù)公司存款風(fēng)波

(1)公司簡介

(2)風(fēng)波初起

(3)風(fēng)波再起

(4)風(fēng)波平息11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:政府監(jiān)管與關(guān)聯(lián)交易

3.案例分析

(1)根據(jù)相關(guān)材料,同樣在境外或中國香港上市的中石油、中石化、TCL多媒體都在股東特別大會上通過了同意上市公司在其集團(tuán)母公司下屬的財務(wù)公司存貸款的議案,那么,同樣是不在中國內(nèi)地上市,同樣是財務(wù)公司存貸款議案,中海油所提出的議案被否決的最根本原因是什么?

(2)在當(dāng)前的金融和法規(guī)政策之中,我們應(yīng)該怎樣避免資金集中管理的壁壘和問題?

(3)財務(wù)公司是否真的可能成為關(guān)聯(lián)方交易的利器和監(jiān)管的盲區(qū)?上市公司的資金到底是不是屬于企業(yè)集團(tuán)?當(dāng)我們需要對小股東負(fù)責(zé)的時候,企業(yè)集團(tuán)的利益又應(yīng)該如何處置?11.1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

11.1.4外部環(huán)境:11.2現(xiàn)金流診斷11.2.1經(jīng)營性現(xiàn)金流

1.案例:高買低賣——儀科惠光脫軌的現(xiàn)金流游戲

2.案例分析“高買低賣”，僅僅從字面分析，我們已經(jīng)知道儀科惠光并不能從這筆交易之中獲利。盈利能力的缺失，一開始就注定了儀科惠光最終失敗的結(jié)局。儀科惠光全部的交易與企業(yè)生命都維系在其脆弱纖細(xì)的經(jīng)營性現(xiàn)金流之中。儀科惠光現(xiàn)金流游戲的背后，實際上折射的是企業(yè)乃至行業(yè)病態(tài)的經(jīng)營狀況。隨著市場盲目的投入和無序的競爭，上游廠商的利益受到損害，以破壞性低價作為武器的渠道玩家也叫苦不迭。分銷渠道本身能夠創(chuàng)造的價值正在逐漸減少。正是在這樣的行業(yè)背景下，儀科惠光在公司沒有盈利來源和融資來源的雙重威逼下，高速擴(kuò)張的企業(yè)規(guī)模使得公司疲于奔命，騎虎難下，最終釀成了悲劇。11.2現(xiàn)金流診斷11.2.1經(jīng)營性現(xiàn)金流

111.2現(xiàn)金流診斷11.2.2投資性現(xiàn)金流1.案例：急速擴(kuò)張——飛躍集團(tuán)的成長陷阱

2.案例分析大量投資成為固定資產(chǎn)，在需要救急時難以變?yōu)榭墒褂玫默F(xiàn)金資源，甚至在企業(yè)面臨債務(wù)危機(jī)之時還沒有停止投資，使得公司進(jìn)一步陷入債務(wù)和資金鏈泥淖，這也進(jìn)一步暴露了家族企業(yè)經(jīng)營及財務(wù)處理中的不成熟。當(dāng)然，對于飛躍集團(tuán)的案例分析不能僅僅集中在一個方面，還應(yīng)該考慮當(dāng)時的外部環(huán)境：一是信貸政策緊縮銀根收緊，企業(yè)沒有辦法運作；二是原材料漲價，紡織業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)受到波及。飛躍集團(tuán)的資金鏈與外部環(huán)境亦有不可分割的聯(lián)系。11.2現(xiàn)金流診斷11.2.2投資性現(xiàn)金流1.案例：11.2現(xiàn)金流診斷11.2.3籌資性現(xiàn)金流1.案例：短融長投——恒大地產(chǎn)IPO大夢

2.案例分析為了避免猝死，企業(yè)要堅決避免“短融長投”，即用短期借貸的方式進(jìn)行長期投資。短融，通常是銀行一年期以內(nèi)的流動資金借款；而長投，往往是大的生產(chǎn)線投資，往往要三四年甚至更長時間才能收回投資。短融長投的風(fēng)險主要來自債務(wù)期限與資產(chǎn)期限的不匹配。盡管失敗的公司在經(jīng)營性現(xiàn)金流、投資性現(xiàn)金流與籌資性現(xiàn)金流中各有側(cè)重，但最終企業(yè)的失敗及現(xiàn)金流的危機(jī)乃是三方面共同起作用的結(jié)果。案例中為便于分析與歸類，將現(xiàn)金流的分析思路主要歸為了三大類，在實際的應(yīng)用與思考中，需將三者統(tǒng)籌進(jìn)行更加全面的考量。11.2現(xiàn)金流診斷11.2.3籌資性現(xiàn)金流1.案例：11.3分紅與現(xiàn)金流中國證券市場的現(xiàn)金分紅存在著很多不合理的現(xiàn)象：1.現(xiàn)金股利分配不穩(wěn)定，缺少連續(xù)性2.分紅不足現(xiàn)象嚴(yán)重，現(xiàn)金股利支付明顯偏低簡稱行業(yè)未分配利潤

（億元）歸屬母公司凈利潤（億元）每股未分配利潤

（元）賽馬實業(yè)建筑建材13.135.626.73華邦制藥醫(yī)藥生物6.281.324.76大商股份商業(yè)貿(mào)易12.751.224.34東方鐵塔機(jī)械設(shè)備4.512.393.47恒邦股份有色金屬6.121.903.20藍(lán)豐生化化工2.230.773.01煤氣化采掘14.172.352.76鴻路鋼構(gòu)建筑建材2.721.612.72鹽湖股份化工20.2811.082.64沃森生物醫(yī)藥生物2.511.542.51表11—22010年十大“鐵公雞”公司11.3分紅與現(xiàn)金流中國證券市場的現(xiàn)金分紅存在著很多不合11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.1案例：分紅的起源——HBC公司HBC公司在1685年首次支付紅利，當(dāng)時紅利額為股票賬面價值的50%，后來每年支付高額紅利到1690年。由于高額分紅耗掉了公司的儲備，此后28年公司沒有再分紅。在1720年的南海泡沫事件的狂熱和之后的恐慌中，甚至在之后200多年的絕大部分時期里，HBC公司堅持了股票賬面價值10%的穩(wěn)定分紅政策，這種政策使它在恐慌中生存下來，并逐漸發(fā)展壯大。11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.1案例：分紅的起源——11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“殺雞取卵”

1.水井坊MBO前后分紅變臉年份每10股派送現(xiàn)金紅利每股凈利現(xiàn)金分紅率（分紅總額/凈利潤）200010.43922.78%20010.500.3912.82%20020（利潤大幅下滑）0.030.00%20030（虧損）-0.36—200410.1471.43%20051.30.1681.25%20061.560.2174.29%20073.80.4192.68%20085.30.6482.81%20095.40.6681.81%20102.30.4847.92%表11—3水井坊歷年現(xiàn)金股利11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“殺雞取卵”

2.高分紅后的成長疲軟圖11—11水井坊總資產(chǎn)增長率11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“殺雞取卵”

2.高分紅后的成長疲軟圖11—12凈利潤增長率對比11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“殺雞取卵”

3.高分紅的動機(jī)及影響水井坊的高分紅政策和管理層的套現(xiàn)動機(jī)是分不開的。水井坊的被收購也并不是一個令人詫異的結(jié)果，畢竟在公司喪失持續(xù)增長潛力而實際收益已經(jīng)到手的現(xiàn)在，被外資收購再次套現(xiàn)對管理層來說是一個完滿的結(jié)局。11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“11.3分紅與現(xiàn)金流11.3.2案例：水井坊高分紅“殺雞取卵”4.案例評述在水井坊高分紅政策的背后，是公司的內(nèi)部人控制以及MBO的一股獨大。急于套現(xiàn)的公司管理者并