公共人力資源管理概述課件

公共人力資源管理

課程簡介一、人力資源管理課程內(nèi)容大體框架人力資源管理理論公共人力資源管理框架人力資本理論人力資源管理實務(wù)職業(yè)生涯規(guī)劃理論激勵理論職能人力資源管理一般管理理論戰(zhàn)略人力資源管理公共人力資源管理

課程簡介一、人力資源管理課程內(nèi)容大體框架人第一章

公共部門

人力資源與人力資源管理概述第一章

公共部門

人力資源與人力資源管理概述第一節(jié)公共人力資源概述一、人力資源內(nèi)涵與特征（一）什么是人力資源#1、人力資源內(nèi)涵：人力資源（HumanResources）是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有勞動能力的總和，或者說是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力等勞動能力的人的總稱。公共部門人力資源的含義？第一節(jié)公共人力資源概述一、人力資源內(nèi)涵與特征#公共部門人力資源的含義：是指公共部門所有工作人員的總和，包括純粹公共部門，即政府機關(guān)工作人員和準(zhǔn)公共部門，即第三部門工作人員的總和。具體含義：公共人力資源是實現(xiàn)公共部門職能的首要前提。公共部門人力資源既有量的要求，也有質(zhì)的要求。公共部門人力資源有現(xiàn)實公共人力資源和潛在公共人力資源之分。#公共部門人力資源的含義：#2、人力資源的基本要點：其一，人力包括體質(zhì)、智力、知識和技能四部分。其二，人的體能和智力，這是人力資源的基礎(chǔ)性內(nèi)容。其三，人力資源所具有的勞動能力存在人體之中，是人力資本的存量，勞動時才能發(fā)揮出來。其四，人力資源是一定范圍的人口總體，它涵蓋工商企業(yè)，公共管理部門和農(nóng)村的人口。其五，人力資源的裁體是人，它既有自然性，也有社會性；既有經(jīng)濟性，也有政治性。#2、人力資源的基本要點：其一，人力包括體質(zhì)、智力、知識和#3、人力資源的基本特征：（1）人力資源是一種可再生的生物性資源。（2）人力資源在經(jīng)濟活動中是居于主導(dǎo)地位的能動性資源。（3）人力資源是具有時效性的資源（4）人力資源的開發(fā)具有連續(xù)性#3、人力資源的基本特征：（1）人力資源是一種可再生的生物（二）人口資源、勞動力資源、人力資源與人才資源的關(guān)系圖1-1人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源四者關(guān)系（二）人口資源、勞動力資源、人力資源與人才資源的關(guān)系圖1-（三）人力資本與人力資源的區(qū)別與聯(lián)系

#1、人力資本的內(nèi)涵人力資本（HumanCapital）是指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。

對人力資本，應(yīng)從人力資本存量和人力資本流量兩個方面加以綜合理解。（三）人力資本與人力資源的區(qū)別與聯(lián)系

#1、人力資本的內(nèi)涵#2、人力資本與人力資源的聯(lián)系人力資本與人力資源在理論淵源、研究對象、分析目的等方面是一致的。#2、人力資本與人力資源的聯(lián)系人力資本與人力資源在理論淵源二、人力資源的數(shù)量與質(zhì)量（一）人力資源的數(shù)量人力資源的絕對量和相對量

潛在人力資源絕對量的考察，可用一個國家或地區(qū)具有勞動能力的人口量加以計算。二、人力資源的數(shù)量與質(zhì)量（一）人力資源的數(shù)量圖1-2人力資源數(shù)量構(gòu)成圖圖1-2人力資源數(shù)量構(gòu)成圖（二）人力資源的質(zhì)量人力資源質(zhì)量是構(gòu)成人力資源的單個勞動力的素質(zhì)的集合。勞動力的素質(zhì)由勞動者的身體素質(zhì)與智能水平構(gòu)成。體質(zhì)有先天的體質(zhì)（優(yōu)生的結(jié)果）和后天的體質(zhì)（營養(yǎng)供給和體育鍛煉的結(jié)果）之分。智能有傳統(tǒng)的經(jīng)驗成規(guī)和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識兩個方面?，F(xiàn)代科技知識又分為一般文化和專業(yè)知識兩個部分，后者又有理論素養(yǎng)和操作技能的區(qū)別。（二）人力資源的質(zhì)量人力資源質(zhì)量是構(gòu)成人力資源的單個勞動力圖1-3人力資源質(zhì)量構(gòu)成圖1-3人力資源質(zhì)量構(gòu)成第二節(jié)公共人力資源開發(fā)與管理一：人力資源管理系統(tǒng)

#（一）、人力資源管理人力資源管理是現(xiàn)代人事管理，它是指對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整，人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源的潛能，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，改進工作質(zhì)量，實現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。第二節(jié)公共人力資源開發(fā)與管理一：人力資源管理系統(tǒng)

#公共人力資源管理的特點：權(quán)威性：公益性：復(fù)雜性法制性公共人力資源管理的特點：權(quán)威性：傳統(tǒng)人事管理與公共人力資源管理傳統(tǒng)人事管理：公共人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別：管理理念不同管理內(nèi)容不同管理模式不同管理手段不同傳統(tǒng)人事管理與公共人力資源管理傳統(tǒng)人事管理：#（二）人力資源管理系統(tǒng)圖1-4人力資源管理系統(tǒng)#（二）人力資源管理系統(tǒng)圖1-4人力資源管理系統(tǒng)人力資源開發(fā)系統(tǒng)定義：是以發(fā)掘、培養(yǎng)和發(fā)展人力資源能力和潛力為主要內(nèi)容的一系列有計劃的活動和環(huán)節(jié)組成的體系。人力資源開發(fā)系統(tǒng)包括目標(biāo)體系、理論體系、投資體系、內(nèi)容體系和方法體系。二：人力資源開發(fā)系統(tǒng)人力資源開發(fā)系統(tǒng)定義：二：人力資源開發(fā)系統(tǒng)圖1-5人力資源開發(fā)系統(tǒng)圖1-5人力資源開發(fā)系統(tǒng)三：人力資源管理與人力資源開發(fā)的關(guān)系#（一）區(qū)別#（二）聯(lián)系

三：人力資源管理與人力資源開發(fā)的關(guān)系#（一）區(qū)別#（三）人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型

組織的外部環(huán)境組織的內(nèi)部環(huán)境人力資源開發(fā)人力資源開管理活動發(fā)管理結(jié)果

圖1－6人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型#（三）人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型組織的外部環(huán)境第三節(jié)人力資源管理的

發(fā)展與演變一、產(chǎn)業(yè)革命階段（18世紀(jì)末到19世紀(jì)）二、科學(xué)管理階段（19世紀(jì)末—1920）泰勒的科學(xué)管理思想:第三節(jié)人力資源管理的

發(fā)展與演變一、產(chǎn)業(yè)革命階段（18三、人際關(guān)系管理階段（1920-二戰(zhàn)）霍桑實驗：1924-1927-1936埃爾頓?梅奧霍桑實驗人際關(guān)系管理的現(xiàn)實實踐三、人際關(guān)系管理階段（1920-二戰(zhàn)）霍桑實驗：1924-1

四、行為科學(xué)階段（二次大戰(zhàn)—70年）這一階段是人力資源管理思想長足發(fā)展的階段。人力資源管理理論應(yīng)運而生。四、行為科學(xué)階段（二次大戰(zhàn)—70年）五、人力資本管理階段（20世紀(jì)70年代以來）1、企業(yè)文化成為重要的企業(yè)經(jīng)營理念。2、人力資本經(jīng)營

五、人力資本管理階段（20世紀(jì)70年代以來）1、企業(yè)文化成為第四節(jié)人力資源管理理論一、人力資源管理理論（一）X理論-------經(jīng)濟人（二）行為科學(xué)理論------社會人（三）Y理論----自我實現(xiàn)人（四）Z理論-----整體第四節(jié)人力資源管理理論一、人力資源管理理論二、人力資源管理原理（一）系統(tǒng)優(yōu)化原理（二）能級對應(yīng)原理（三）系統(tǒng)動力原理（四）反饋控制原理（五）彈性冗余原理（六）利益相容原理（七）競爭強化原理（八）互補增值原理二、人力資源管理原理（一）系統(tǒng)優(yōu)化原理第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢一、人力資源戰(zhàn)略的概念與類別二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)人力資源戰(zhàn)略層次人力資源管理層次人力資源操作層次人力資源戰(zhàn)略的層次該層次立足于企業(yè)的整體效益和長遠利益，它在對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上充分考慮員工的愿望。該層次的工作重點從決策層轉(zhuǎn)移到具體政策的制定上。人力資源主管在這一層次直接與產(chǎn)品生產(chǎn)者或提供具體服務(wù)的基層人員接觸，實施管理層次提出的管理任務(wù)。人力資源戰(zhàn)略層次人力資源管理層次人力資源操作層次人力資源戰(zhàn)略三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢

三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢

第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)

因素分析一、外部環(huán)境

第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)

因素分析一、外部環(huán)境二、組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)三、員工需要

1、建立有效的激勵機制

2、充分的員工參與3、靈活的福利計劃

4、定期的員工培訓(xùn)

三、員工需要

1、建立有效的激勵機制5、企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略

屋頂：組織如何制訂戰(zhàn)略目標(biāo)及具體運作，如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、人力資源管理墻體：管理的流程，如信息流、資金流、物流等地基：主要指組織文化，具有獨特性5、企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略

屋頂：組織如何制訂戰(zhàn)略目標(biāo)及具第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略管理過程一、戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段二、戰(zhàn)略制定階段三、戰(zhàn)略實施階段四、戰(zhàn)略的控制第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略管理過程一、戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段

某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略SWOT分析優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses

市場占有率增大員工專業(yè)素質(zhì)較高員工工作士氣高昂企業(yè)財務(wù)狀況良好生產(chǎn)成本偏高績效考核制度不完善缺乏某些關(guān)鍵技能方面人才仍有少數(shù)崇尚以行政管理為導(dǎo)向的管理人員機會Opportunities威脅Threats市場需求增加勞動力市場專業(yè)人才供給充分可以利用員工對培訓(xùn)的興趣進行教育投資競爭對手市場停滯新的競爭者的加入不利的政府政策經(jīng)濟衰退市場競爭壓力大某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略SWOT分析優(yōu)勢Strengths劣案例分析：中南財經(jīng)政法大學(xué)——“建設(shè)國內(nèi)一流人文社科大學(xué)”的“SWOT”分析。案例分析：中南財經(jīng)政法大學(xué)戰(zhàn)略制定階段戰(zhàn)略制定階段人力資源戰(zhàn)略的控制

案例：戰(zhàn)略控制失誤與環(huán)球

集團的衰落建立衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量工作成績評價工作業(yè)績終止戰(zhàn)略修訂達標(biāo)未達標(biāo)反饋人力資源戰(zhàn)略控制過程圖人力資源戰(zhàn)略的控制

案例：戰(zhàn)略控制失誤與環(huán)球第四節(jié)

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

二、人力資源規(guī)劃的程序

第四節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第五節(jié)

人力資源的供需平衡

一、人力資源需求預(yù)測的方法二、人力資源供給預(yù)測方法三、人力資源供需綜合平衡第五節(jié)人力資源的供需平衡一、人力資源需求預(yù)測的方法案例分析與討論：

富思特集團2003-2005年

人力資源管理戰(zhàn)略案例分析與討論：

富思特集團2003-2005年

人力資源管第三章

人力資源開發(fā)

第一節(jié)

人力資源開發(fā)的目標(biāo)

一、人力資源開發(fā)目標(biāo)的特性二、人力資源開發(fā)的目標(biāo)層次第三章人力資源開發(fā)第一節(jié)人力資源開發(fā)的目標(biāo)第二節(jié)

人力資源開發(fā)的理論體系

一、人力資源的心理開發(fā)二、人力資源的生理開發(fā)三、人力資源的倫理開發(fā)四、人力資源創(chuàng)造力的開發(fā)五、人力資源的創(chuàng)新能力開發(fā)

六、人力資源教育開發(fā)

第二節(jié)人力資源開發(fā)的理論體系一、人力資源的心理開

第三節(jié)

人力資源開發(fā)內(nèi)容與方法

一、職業(yè)開發(fā)二、組織開發(fā)三、管理開發(fā)四、環(huán)境開發(fā)第三節(jié)人力資源開發(fā)內(nèi)容與方法一、職業(yè)開發(fā)第四章

人力資本投資的成本與收益

第一節(jié)

人力資本投資概論

一、人力資本投資的特征二、人力資本與物質(zhì)資本的異同三、人力資本投資的調(diào)節(jié)機制第四章人力資本投資的成本與收益第一節(jié)人力資本投資概論第二節(jié)

人力資本投資成本

一、人力資本投資成本的概念及內(nèi)容二、人力資本投資支出結(jié)構(gòu)三、教育投資成本支出四、人力資本投資支出：培訓(xùn)投資五、人力資本流動投資的成本第二節(jié)人力資本投資成本一、人力資本投資成本的概念及第三節(jié)

人力資本投資的收益率

一、私人收益與私人收益率二、人力資本投資的社會收益率三、人力資本投資收益率變化規(guī)律

四、人力資本投資決策的分析方法

第三節(jié)人力資本投資的收益率一、私人收益與私人收第五章

工作分析與職務(wù)設(shè)計

第一節(jié)

工作分析的概念及意義

一、工作分析的基本術(shù)語二、工作分析的意義三、工作分析的基本過程四、工作說明書和工作規(guī)范書的內(nèi)容第五章工作分析與職務(wù)設(shè)計第一節(jié)工作分析的概念及意義♂工作分析所解決的問題：

1．工作的完成需要什么樣的體力和腦力活動？2．工作將在什么時候完成？3．工作將在哪里完成？4．將如何完成此項工作？5．為什么要完成此項工作6．完成工作需要哪些條件？♂工作分析所解決的問題：1．工作的完成需要什么樣的體力和腦工作分析任務(wù)責(zé)任職責(zé)知識技能能力人力資源計劃招聘人力資源開發(fā)績效評價報酬和福利選擇安全與健康員工關(guān)系人力資源研究工作規(guī)范工作說明♂工作分析與人力資源管理職能的關(guān)系工作分析任務(wù)責(zé)任職責(zé)知識技能能力人力資源計劃招聘人力資第二節(jié)工作分析方法

一、工作分析的方法（一）功能性工作分析法

其特點是側(cè)重于對工作本身的一系列有關(guān)特征的分析和研究。旨在對人員、數(shù)據(jù)、物件之間的相互關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，獲得關(guān)于某一職位的綜述、職位說明以及員工任職規(guī)范等方面的結(jié)果。第二節(jié)工作分析方法一、工作分析的方法功能性工作分析法主要根據(jù)的體現(xiàn)

1.必須區(qū)分工作目標(biāo)與實現(xiàn)工作目標(biāo)的手段。2.職位與人員、數(shù)據(jù)、物件之間存在著的相互關(guān)系。3.員工和物件的關(guān)系的實質(zhì)是對物力資源的使用。功能性工作分析法主要根據(jù)的體現(xiàn)1.必須區(qū)分工作目標(biāo)與實現(xiàn)工

4.所有的工作都要求員工與物力資源、智力資源和人際關(guān)系資源發(fā)生不同程度的相互作用。5.每一個工作過程都可以分解為有限的幾個職能。6.各個職能按照由復(fù)雜到簡單的程度進行排列。4.所有的工作都要求員工與物力資源、智力資源和人際關(guān)系資源（二）管理職位描述問卷

1．產(chǎn)品、市場及財務(wù)計劃因素；2．組織機構(gòu)與人事關(guān)系協(xié)調(diào)因素；3．內(nèi)部事務(wù)管理因素；4．產(chǎn)品和服務(wù)因素；5．公共關(guān)系和顧客關(guān)系因素；6．高級咨詢因素；（二）管理職位描述問卷

1．產(chǎn)品、市場及財務(wù)計劃因素；

7．工作主動性因素；8．審批財務(wù)事項因素；9．人員配備因素；10．監(jiān)督管理因素；11．復(fù)雜性和工作壓力因素；12．財務(wù)決策權(quán)因素；13．一般人事權(quán)因素。7．工作主動性因素；（三）方法分析（三）方法分析

其特點是側(cè)重于對工作本身的一系列有關(guān)特征進行分析和研究。方法分析起源于工業(yè)工程學(xué)。（三）方法分析（三）方法分析其特點是側(cè)重于對工作本身的（四）任務(wù)清單法

任務(wù)清單法就是向從事特定職位工作的員工或主管發(fā)放任務(wù)清單，通過他們對清單的項目的識別對職位進行描述的方法（四）任務(wù)清單法任務(wù)清單法就是向從事特定職位工作的員工或（五）生理素質(zhì)分析

在

生理素質(zhì)分析中所要測定的九種身體素質(zhì)能力如下1．運動力量2．軀體力量3．靜力量4．爆發(fā)力量5．伸展靈活性

6．運動靈活性7．整體身體協(xié)調(diào)性8．整體身體平衡性9．耐力（五）生理素質(zhì)分析在1．運動力量6．運動靈活性（六）關(guān)鍵事件記錄法

關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關(guān)鍵事件記錄法包括以下幾個方面：①導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；②員工特別有效或多余的行為；③關(guān)鍵行為的后果；④員工自己能否支配或控制上述后果。（六）關(guān)鍵事件記錄法關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件描述的12種行為：1．對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；2．善于提前作出工作計劃；3．善于與銷售部門的管理人員交流信息；4．對用戶和上級都忠誠老實，講信用；5．能夠說到做到；6．堅持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求；7．向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品8．不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法9．在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；10．保護公司的形象；11．結(jié)清帳目；12．工作態(tài)度積極主動。一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件描述的12種行為：（七）指導(dǎo)定向工作分析法

指導(dǎo)定向工作分析是在對某一職位的任職者的工作行為進行發(fā)現(xiàn)和研究基礎(chǔ)上開展工作分析。

其特點是側(cè)重于對職位本身的一系列有關(guān)特征進行分析和研究。（七）指導(dǎo)定向工作分析法指導(dǎo)定向工作分析是在對某一職位的任♀指導(dǎo)定向工作分析法步驟

1.任職者首先回答自己的姓名，在該職位上工作的時間，工作經(jīng)歷，以及目前所在的工作地點等等一系列的問題，并按照一定的要求，將該職位的職能羅列出來。2.列出為了有效地完成每一項工作職能，達到比較好的工作績效，必須完成的哪方面的關(guān)鍵任務(wù)。

♀指導(dǎo)定向工作分析法步驟1.任職者首先回答自己的姓名，在該

3.指出完成各項關(guān)鍵任務(wù)的頻率，由此將決定每一關(guān)鍵任務(wù)對該職位的相對重要程度。4.為有效地完成該職位的關(guān)鍵工作所必須掌握的技術(shù)和知識。這里的“技術(shù)和知識”僅指那些在工作時間內(nèi)所無法掌握的。

5.指出為了有效地完成每一個關(guān)鍵任務(wù)，必須在生理素質(zhì)方面具有的特點和能力。6.描述為了有效地完成工作，具有比較好的工作績效而必須具備的其他有關(guān)的條件。

3.指出完成各項關(guān)鍵任務(wù)的頻率，由此將決定每一關(guān)鍵任務(wù)對該

（一）問卷調(diào)查（二）觀察法（三）面談法（四）員工記錄法

二、工作分析的手段

（一）問卷調(diào)查二、工作分析的手段第三節(jié)職位和職位分類

一、職位的定義1.職位是一種以職務(wù)和責(zé)任為內(nèi)容的工作。2.職位是由有權(quán)威的人或者機構(gòu)決定的。3.職位可以根據(jù)需要，或常設(shè)或臨時，或空缺或?qū)嵨?。第三?jié)職位和職位分類

一、職位的定義二、職位分類

所謂職位分類是指所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系（從橫向看）；然后按責(zé)任大小、工作難易所需要的教育程度及技術(shù)高低分為若干職級、職等（從縱向看）。職位分類會形成以下兩種結(jié)果：

二、職位分類

所謂職位分類是指所有的工作崗位（職位），按其1.在復(fù)雜多樣的職位中建立起排列有序的職位體系，使每個具體職位都能在該體系中找到自己的位置。2.準(zhǔn)確地顯示每個職位的工作性質(zhì)、技術(shù)難易、責(zé)任輕重和所需資格等職位特點和任職條件，這樣就為更科學(xué)地進行招聘、錄用、考核、培訓(xùn)等等提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)。1.在復(fù)雜多樣的職位中建立起排列有序的職位體系，使每個具體職三、職位分類的結(jié)構(gòu)職位分類的結(jié)構(gòu)是建立在科學(xué)化、系統(tǒng)化的基礎(chǔ)上的。它是以職位為基本單位，以職系（職種）、職組（職群）、職門（職類）為縱座標(biāo)，以職級為橫座標(biāo)而交叉構(gòu)成的。在縱向和橫向劃分的基礎(chǔ)上還有一個第三維的劃分，即職等的劃分。三、職位分類的結(jié)構(gòu)職位分類的結(jié)構(gòu)是建立在科學(xué)化、系統(tǒng)化的基礎(chǔ)（一）橫向的職位劃分

對職位的橫向劃分，一個職業(yè)為一個職系，諸多職系組成一個職組，諸多職組又組成一個職門。職門，又被稱為職類，是從橫向?qū)β毼贿M行的最大的劃分，它是根據(jù)職業(yè)性質(zhì)對職位進行的最初步的劃分。職組，又被稱為職群，是在職門里面再進行的分類，是由工作性質(zhì)大致相同的職位匯集而成的，職組又可以解釋為是由業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的若干職系構(gòu)成的。職系是在職組的范圍內(nèi)，就職務(wù)種類相似而工作復(fù)雜程度、責(zé)任輕重各個相同的職位進行匯集而成的。（一）橫向的職位劃分

（二）縱向的職位劃分：職級

在按照工作的性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，即在橫向分類的基礎(chǔ)上，對各職系的職位，按照工作繁簡難易、責(zé)任大小、對任職資格條件要求的高低進行的縱向的分類就是職級。不同職系的職級劃分幅度是不一致的。（二）縱向的職位劃分：職級

在按照工作的性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，即（三）第三維職位劃分：職等

把工作性質(zhì)或者主要事務(wù)不同，然而工作的繁簡難易、責(zé)任輕重和資格條件相似的所有職位劃歸在一起就形成了的職位等級。職等是職位分類制度中的重要概念，也是職位分類中爭論最大的、極為繁雜的一個環(huán)節(jié)。通常將不同職系間職位的等級，按照工作的難易程度和責(zé)任大小進行順序排列。（三）第三維職位劃分：職等

把工作性質(zhì)或者主要事務(wù)不同，然而第四節(jié)工作設(shè)計

一、工作設(shè)計與方法工作設(shè)計（jobdesign）是指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進行界定的過程。進行工作設(shè)計，必須弄清楚充實工作內(nèi)容、工作擴大化和以員工為中心的工作再設(shè)計等相關(guān)的概念。第四節(jié)工作設(shè)計

一、工作設(shè)計與方法（一）充實工作內(nèi)容

美國學(xué)者弗萊德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）認(rèn)為，充實工作內(nèi)容（jobenrichment）是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向員工提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。充實工作內(nèi)容是對工作責(zé)任的垂直深化，它使員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。（一）充實工作內(nèi)容

美國學(xué)者弗萊德里克·赫茨伯格（Frede1.增加工作要求。2.賦予工人更多的責(zé)任。3.賦予員工工作自主權(quán)。4.反饋。將有關(guān)工作業(yè)績的報告定期地、及時地直接反饋給員工而不是其上級。5.培訓(xùn)。創(chuàng)造有利環(huán)境來為員工提供學(xué)習(xí)機會，以滿足他們個人發(fā)展的需要。赫茨伯格認(rèn)為，充實工作內(nèi)容應(yīng)遵從下列5條原則：1.增加工作要求。赫茨伯格認(rèn)為，充實工作內(nèi)容應(yīng)遵從下列5條原（二）工作擴大化

工作擴大化（jobenlargement）就是指擴大工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。它是工作范圍的水平擴展。充實工作內(nèi)容與工作擴大化有區(qū)別。例如，教會一個原來只知道如何操作一臺機械的員工操作兩臺或三臺機器，但并未賦予他更深層次的責(zé)任。充實工作內(nèi)容則必須給員工賦予更多的責(zé)任。可能有其他任務(wù)要完成，但職責(zé)也隨著任務(wù)一起下放給員工了。

（二）工作擴大化

工作擴大化（jobenlargement（三）以員工為中心的工作再設(shè)計以員工為中心的工作再設(shè)計(employee－centeredworkredesign)是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來，鼓勵員工參加對其工作的再設(shè)計，有利于組織和員工的共同發(fā)展。在工作設(shè)計中，員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使其工作更令人滿意，但他們必須說明這些改變也是有利于實現(xiàn)整體目標(biāo)的。（三）以員工為中心的工作再設(shè)計以員工為中心的工作再設(shè)計(em二、職位設(shè)計的方法

（一）工作簡化工作簡化是將職位分解為更小的元素，然后把分解開的工作作為一個整體工作分配給工人的職位設(shè)計方法。這種方法使工作變得非常專業(yè)化。二、職位設(shè)計的方法

（一）工作簡化（二）職位輪換

職位輪換是按照事先安排好的計劃在幾個不同的職位上交換工人的職位設(shè)計方法。在職位輪換中，員工輪流在幾種被簡化的職位上進行工作，使工作安排更加靈活，使員工不愿接受的工作（如臟、苦、累、險的工作）更容易分配，并降低了工作的單調(diào)枯燥，提高工作效率。（二）職位輪換

職位輪換是按照事先安排好的計劃在幾個不同的職（三）職位擴充

職位擴充是增加或擴展工作的任務(wù)，直到一個職位變成一個完整的、有意義的操作過程。職位擴充與工作簡化是相反的人力資源管理活動。（三）職位擴充

職位擴充是增加或擴展工作的任務(wù)，直到一個職位（四）職位豐富化

職位豐富化的核心是使從事某項職位工作的人感受到更大的責(zé)任，并給予他們更多的自主權(quán)和控制權(quán)。職位豐富化可通過兩種方法完成：一是增加工作的水平方向的范圍；二是在垂直方向進行豐富化。（四）職位豐富化

職位豐富化的核心是使從事某項職位工作的人感第六章

員工招聘和職務(wù)聘任

第一節(jié)

招聘的基本程序

一、制定招聘計劃二、確定招聘策略一、工作設(shè)計與方法二、職位設(shè)計的方法三、發(fā)布招聘信息四、招聘測試和篩選，做出聘用決定五、招聘評估第六章員工招聘和職務(wù)聘任第一節(jié)招聘的基本程序第二節(jié)

招聘的主要方式

一、內(nèi)部征召二、外部招聘三、不同招聘方式的選擇第二節(jié)招聘的主要方式一、內(nèi)部征召第三節(jié)

職稱評定與職務(wù)聘任

一、職稱評定和職務(wù)聘任的含義和原則二、職稱評定與職務(wù)聘任的方法及程序 三、職稱制度改革的趨勢第三節(jié)職稱評定與職務(wù)聘任一、職稱評定和職務(wù)聘任的含義第四節(jié)

人事任免

一、人事任免的含義和原則二、人事任用的形式三、人事任免的程序四、人事任免工作中的問題及其對策第四節(jié)人事任免一、人事任免的含義和原則第七章

人員素質(zhì)測評

第一節(jié)

人員素質(zhì)測評的基本原理

一、人員素質(zhì)測評的概念二、人員素質(zhì)測評的理論基礎(chǔ)三、人員素質(zhì)測評的作用第七章人員素質(zhì)測評第一節(jié)人員素質(zhì)測評的基本原理

第二節(jié)

人員素質(zhì)測評指標(biāo)體系的構(gòu)建

一、測評指標(biāo)的構(gòu)成二、確定考評要素的基本方法三、測評指標(biāo)體系建構(gòu)的步驟

第二節(jié)人員素質(zhì)測評指標(biāo)體系的構(gòu)建一、測評指標(biāo)的構(gòu)成第三節(jié)人員素質(zhì)測評方法一、心理測驗二、面試三、評價中心第三節(jié)人員素質(zhì)測評方法一、心理測驗

第四節(jié)

人員素質(zhì)測評的實施

一、實施測評操作的要領(lǐng)二、人員素質(zhì)測評程序第四節(jié)人員素質(zhì)測評的實施一、實施測評操作的要第八章：職業(yè)生涯規(guī)劃

第一節(jié)

職業(yè)生涯概述

一、職業(yè)生涯的內(nèi)涵二、職業(yè)生涯規(guī)劃三、職業(yè)生涯的性質(zhì)四、職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展沿革第八章：職業(yè)生涯規(guī)劃第一節(jié)職業(yè)生涯概述第二節(jié)

職業(yè)生涯規(guī)劃的有關(guān)理論范疇

一、職業(yè)生涯的周期二、職業(yè)生涯系留點及其分類三、職業(yè)生涯維度第二節(jié)職業(yè)生涯規(guī)劃的有關(guān)理論范疇一、職業(yè)生涯第三節(jié)

個人的職業(yè)生涯規(guī)劃

一、影響個人職業(yè)生涯的因素二、個人職業(yè)生涯選擇原理——人職匹配三、職業(yè)發(fā)展道路第三節(jié)個人的職業(yè)生涯規(guī)劃一、影響個人職業(yè)生涯的因素

第四節(jié)

組織的職業(yè)生涯規(guī)劃

一、組織目標(biāo)與人的職業(yè)生涯規(guī)劃的兼容二、組織的職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)容

三、職業(yè)生涯周期的管理

第四節(jié)組織的職業(yè)生涯規(guī)劃一、組織目標(biāo)與人的職業(yè)生涯第九章

工作激勵

第一節(jié)

工作激勵的心理要素

一、需要是激發(fā)工作動力的心理基礎(chǔ)二、動機激發(fā)是提高工作動力的關(guān)鍵三、目標(biāo)是激發(fā)工作動力的誘因四、目標(biāo)導(dǎo)向行為與目標(biāo)行為五、動機激發(fā)——行為過程模式第九章工作激勵第一節(jié)工作激勵的心理要素

第二節(jié)

工作激勵理論

一、內(nèi)容型激勵理論二、行為改造理論三、過程型激勵理論第二節(jié)工作激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論第三節(jié)

動態(tài)激勵與組織效率

一、決定組織效率的變量二、激勵方式的適應(yīng)性與效率三、目標(biāo)管理（Managementbyobjectives）四、基于生命周期理論的動態(tài)激勵第三節(jié)動態(tài)激勵與組織效率一、決定組織效率的變量

第四節(jié)

群體動力、組織文化、團隊管理與激勵

一、群體動力二、組織文化三、團隊管理第四節(jié)群體動力、組織文化、團隊管理與激勵一、第五節(jié)

工作激勵理論與實踐的新發(fā)展

一、對經(jīng)理人員的激勵二、對員工的激勵第五節(jié)工作激勵理論與實踐的新發(fā)展一、對經(jīng)理人員的第六章人員績效考評

第六章人員績效考評第一節(jié)人員績效考評概述一、績效與績效考評（一）績效績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果,即該個體或群體的行為表現(xiàn)、工作成績及其對組織的貢獻。第一節(jié)人員績效考評概述一、績效與績效考評工作績效的構(gòu)成要素

——工作效率工作效率包括組織效率、管理效率、作業(yè)效率等方面。效率是指輸入與輸出的關(guān)系，對于給定的輸入，如果能夠獲得更多的輸出，則效率就高，反之，則效率就低。此外，對于同樣的輸出，如果能使輸入減少的越多，效率也越高，反之，則越低。廠商理論的“效率”交易成本經(jīng)濟學(xué)的“效率”工作績效的構(gòu)成要素

—工作績效的構(gòu)成要素

——工作效果工作效果。即工作活動對預(yù)定目標(biāo)的達到情況。工作效率與工作效果是互相聯(lián)系的，效率涉及的是工作的方式，而效果涉及的是工作的結(jié)果。工作績效的構(gòu)成要素

1.績效的多因性?？冃У亩嘁蛐?，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是受制于主、客觀的多種因素影響。其中最主要的有四種因素：即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。1.績效的多因性?？冃У亩嘁蛐?，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一這四種因素可用如下公式表示：P＝F(S，O，M，E)

式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。換言之，考核者難以根據(jù)員工的工作結(jié)果來準(zhǔn)確考核員工的工作能力和工作態(tài)度，從而導(dǎo)致人力資源管理中敗德行為（moralhazard）和逆向選擇（adverseselection）的出現(xiàn)，降低了人力資源管理的效率。

這四種因素可用如下公式表示：２．績效的多維性?？冃У亩嗑S性是指需沿多種維度或方面去分析與考評，例如一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團隊精神、服從、紀(jì)律等硬、軟方面，都需綜合考試，逐一考核，盡管各維度可能權(quán)重不等，考評側(cè)重點會有所不同?！己酥笜?biāo)的設(shè)置？２．績效的多維性。績效的多維性是指需沿多種維度或方面去分析與３．績效的動態(tài)性績效動態(tài)性，是指員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。３．績效的動態(tài)性績效動態(tài)性，是指員工的績效是會變化的，隨著時（二）績效考評

績效考評是指考評者對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考評是績效考核和評價的總稱，績效考核是用一定的方法對員工績效進行客觀的描述，績效評價是根據(jù)客觀的描述來確定績效的高低?？己耸菫樵u價提供事實依據(jù)，評價只有建立在客觀的考核基礎(chǔ)上的才是公平合理的，考核的結(jié)果也只有通過評價才得以進一步的運用，否則，為了考核而考核將毫無意義。（二）績效考評績效考評是指考評者對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采績效考評分為兩大類:

1．判斷型績效考評判斷型績效考評是以鑒定和驗證員工績效為目的的績效考評，它主要強調(diào)員工過去取得的工作成績，強調(diào)績效考評的測量比較，被經(jīng)常用來控制員工的工作行為。判斷型績效考評特點是將考評結(jié)果與工資或其它經(jīng)濟利益聯(lián)系起來，在判斷型績效評價過程中，符合組織價值觀的行為將得到組織的認(rèn)可和獎勵，不符合組織價值觀的行為將得到組織的反對和懲罰，這反過來又進一步促使組織價值觀得到鞏固和加強，從而培育和形成一種以績效為導(dǎo)向的組織文化?？冃Э荚u分為兩大類:

1．判斷型績效考評判斷型績效考評是以鑒2．發(fā)展型效績考評發(fā)展型績效考評是以提高員工將來的工作效績?yōu)槟康牡男Э兛荚u，它主要著眼于今后的績效。發(fā)展型績效考評被經(jīng)常用來決定員工培訓(xùn)和發(fā)展機會、找到排除工作障礙的辦法和提出改進未來工作績效的設(shè)想。在這種類型的考評中，考績面談至關(guān)重要。發(fā)展型考評強調(diào)管理者與員工之間建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在個人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)的互動中實現(xiàn)員工與組織的雙贏。2．發(fā)展型效績考評發(fā)展型績效考評是以提高員工將來的工作效績?yōu)槎?、績效考評的目的

績效考評是組織進行管理、決策和控制不可或缺的中心環(huán)節(jié)。二、績效考評的目的績效考評是組織進行管理、決策和控制不可或績效考評是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)?？冃Э荚u是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)。三、現(xiàn)代績效考評的特點比較內(nèi)容傳統(tǒng)人事考核現(xiàn)代績效考評考評目的1．總結(jié)過去經(jīng)驗教訓(xùn)，不重視未來的改進2．考核是為了對上級有所交代，注重形式3．完成人事工作1．總結(jié)過去經(jīng)驗教訓(xùn)，重點在于提出未來的改進思路和方法2．考評是為了完善組織的人力資源管理，注重內(nèi)容3．形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度考評方法1．主觀描述2．單向評定3．獨立的考核1．制定績效標(biāo)準(zhǔn)，記錄績效，考評績效2．雙向溝通3．作為人力資源管理系統(tǒng)中的連續(xù)性的考核三、現(xiàn)代績效考評的特點比較內(nèi)容考評目的1．總結(jié)過去經(jīng)驗教訓(xùn)，續(xù)上表員工權(quán)利1．員工不能了解考核結(jié)果2．員工不能提出要求3．員工沒有提出問題、解釋問題的機會1．員工有權(quán)了解考核結(jié)果2．要求員工提出建議，充分了解員工的要求3．讓員工提出問題，并允許充分解釋主管地位1．居高臨下，一言堂2．主管掌握整個考核過程1．平等溝通，互相交流2．員工參與整個考評活動考評結(jié)果1．不了解員工想法和要求2．沒有獲得建議3．下達未來的工作任務(wù)4．員工無所收獲5．組織無實質(zhì)性改進1．了解員工的想法和要求2．獲得員工對組織發(fā)展的意見、建議和創(chuàng)新觀念3．共同制定未來的工作目標(biāo)4．員工增強自信心和滿意感，獲得發(fā)展的機會5．增強了凝聚力，提高了效率續(xù)上表員工權(quán)利1．員工不能了解考核結(jié)果主管地位1．居高臨下，四、績效考評系統(tǒng)績效考評系統(tǒng)是指在實施績效考評中由考評主體、考評對象、考評要素、考評標(biāo)準(zhǔn)、考評方法、考評程序等組成的一個相互聯(lián)系的整體。圖6-3說明了績效考評與績效考評系統(tǒng)之間的關(guān)系。四、績效考評系統(tǒng)績效考評系統(tǒng)是指在實施績效考評中由考評主體、績效考評系統(tǒng)績效考評系統(tǒng)績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志績效考評系統(tǒng)是否成功的標(biāo)志有五個指標(biāo)：效度信度敏感性可接受性經(jīng)濟性績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志績效考評系統(tǒng)是否成功的標(biāo)志有五個指標(biāo)：（一）效度績效考評系統(tǒng)的效度是指考評結(jié)果的準(zhǔn)確程度，即考評結(jié)果與員工實際效績的吻合程度。要保證績效考評系統(tǒng)有效度必須確?？荚u要素、考評內(nèi)容正確，確保考評標(biāo)準(zhǔn)、考評等級合理。（一）效度績效考評系統(tǒng)的效度是指考評結(jié)果的準(zhǔn)確程度，即考評結(jié)如何提高績效考評系統(tǒng)的效度一方面要依據(jù)工作計劃、工作目標(biāo)或工作說明書中規(guī)定的內(nèi)容來設(shè)置考評要素和考評內(nèi)容，給出評分的權(quán)數(shù)或等級設(shè)定的級差數(shù)；另一方面，也要平衡不同工作崗位或不同考評項目之間的等級設(shè)置或分?jǐn)?shù)的設(shè)置。如何提高績效考評系統(tǒng)的效度一方面要依據(jù)工作計劃、工作目標(biāo)或工績效考評系統(tǒng)的信度是指考評結(jié)果的穩(wěn)定性或可靠性，即考評結(jié)果是否反映了被考評者穩(wěn)定的、一貫的工作績效。信度實際上是與績效的資料收集方法的兩個基本特點有關(guān)，即一致性和穩(wěn)定性。一致性要求收集同一資料的兩種可替代方法的結(jié)果應(yīng)當(dāng)一致；穩(wěn)定性要求同一測量設(shè)計在連續(xù)幾次運用中產(chǎn)生相同的結(jié)果。

（二）信度績效考評系統(tǒng)的信度是指考評結(jié)果的穩(wěn)定性或可靠性，即考評結(jié)果是（三）敏感性績效考評系統(tǒng)的敏感性是指績效考評系統(tǒng)具有把工作績效好的員工和工作績效差的員工識別和區(qū)分開的能力。如果績效考評系統(tǒng)缺乏這種鑒別能力，就會出現(xiàn)不公正的局面，企業(yè)也就無法根據(jù)該系統(tǒng)的考核結(jié)果進行正確的人事決策。此外，缺乏敏感性的考評系統(tǒng)會挫傷員工和管理人員的工作積極性。（三）敏感性績效考評系統(tǒng)的敏感性是指績效考評系統(tǒng)具有把工作績績效考評系統(tǒng)的可接受性是指績效考評過程和結(jié)果要能被管理者和員工所認(rèn)可和支持。一般來講，只要將績效考評標(biāo)準(zhǔn)詳細準(zhǔn)確地告訴員工并讓員工清楚工作與績效之間的聯(lián)系以及考評結(jié)果的依據(jù)，績效考評系統(tǒng)的可接受性才能大大提高。（四）可接受性績效考評系統(tǒng)的可接受性是指績效考評過程和結(jié)果要能被管理者和員（五）經(jīng)濟性績效考評系統(tǒng)的經(jīng)濟性是指績效考評系統(tǒng)的設(shè)計、實施和信息利用必須進行成本收益分析，只有績效考評的收益大于為此所花費的時間、金錢和機會成本，績效考評才是可行的和合理的，才具有實用性。如果為了考核而考核，或者是不計成本地想得到所謂完全客觀和精確的績效考評信息，將使整個考評系統(tǒng)變得毫無價值可言。（五）經(jīng)濟性績效考評系統(tǒng)的經(jīng)濟性是指績效考評系統(tǒng)的設(shè)計、實施績效考核的難點1、績效評價如何成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。2、績效究竟是一種結(jié)果還是一種過程。3、如何設(shè)計基于戰(zhàn)略的企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）。4、個人績效與團隊績效。績效考核的難點1、績效評價如何成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。5、企業(yè)如何建立績效改進系統(tǒng)中的責(zé)任承擔(dān)與績效管理技能。6、績效結(jié)果與報酬的確定。7、分層分類的績效考核體系（如：研發(fā)人員、經(jīng)營者、職能人員等）。5、企業(yè)如何建立績效改進系統(tǒng)中的責(zé)任承擔(dān)與績效管理技能。第二節(jié)人員績效考評指標(biāo)體系一、良好績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系的特征良好績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有三個特征：完整性是各種標(biāo)準(zhǔn)相互補充，揚長避短，共同構(gòu)成一個完整的整體；協(xié)調(diào)性是指各種標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)的質(zhì)的規(guī)定方面的相互銜接，相互一致地協(xié)調(diào)發(fā)展；比例性是指各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系。第二節(jié)人員績效考評指標(biāo)體系一、良好績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系的良好績效考評標(biāo)準(zhǔn)的特征

衡量可靠內(nèi)容有效定義具體獨立

非重疊全面易懂

一致更新應(yīng)該以客觀的方式衡量行為和結(jié)果同工作績效合理地聯(lián)系起來包括所有可識別的行為和結(jié)果重要的行為和結(jié)果應(yīng)該包含在一個全面的標(biāo)準(zhǔn)之中標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)重疊不應(yīng)忽略不重要的行為或結(jié)果應(yīng)以易于理解的方式對標(biāo)準(zhǔn)加以解釋和命名標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與組織的目標(biāo)和文化一致應(yīng)根據(jù)組織的變化而定期對標(biāo)準(zhǔn)進行審定良好績效考評標(biāo)準(zhǔn)的特征衡量可靠應(yīng)該以客觀

設(shè)計一個良好的績效考評指標(biāo)體系必須遵循SMART原則。

S代表的是SPECIFICM代表MEASURABLEA代表ATTAINABLER代表REALISTICT代表TIME-BOUND

設(shè)計一個良好的績效考評指標(biāo)體系必須遵循SMART原則。二、美日公務(wù)員考核主要指標(biāo)

三、人員績效考評指標(biāo)的基本模式示例

二、美日公務(wù)員考核主要指標(biāo)

三、人員績效考評指標(biāo)的基本模式示第三節(jié)人員績效考評方法

一、績效考評方法的類型（一）員工特征導(dǎo)向的評價方法（二）員工行為導(dǎo)向的評價方法（三）結(jié)果導(dǎo)向的評價方法第三節(jié)人員績效考評方法一、績效考評方法的類型績效考評的類型優(yōu)點缺點特征法1．費用不高2．使用有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)3．使用方便1．很有可能產(chǎn)生等級錯誤2．不適合于員工的咨詢3．不適合于報酬的分配4．不適合于提升決策行為法1．使用有特定的工作標(biāo)準(zhǔn)2．易被員工和上司所接受3．適合于提供反饋4．對報酬和提升決策公平1．費時2．成本較大3．有可能產(chǎn)生等級錯誤

結(jié)果法1．很少有主觀偏見2．易被員工和上司所接受3．將員工工作與企業(yè)工作相連4．鼓勵共同制定目標(biāo)5．適合于報酬和提升決策1．費時2．可能鼓勵短期行為3．可能使用被污染的標(biāo)準(zhǔn)4．可能使用有缺陷的標(biāo)準(zhǔn)績效考評的類型優(yōu)點缺點特征法二、績效考評的基本方法（一）核查表法核查表法亦稱清單法。通常由考評人員經(jīng)過實地觀察、調(diào)查訪談之后，對照被考評對象的工作說明書和規(guī)范，書面擬定考評清單條目。這些清單條目必須對工作績效優(yōu)劣有著關(guān)鍵意義，并用行為性文字進行描述。此法具有便捷易行的特點，考評者只需按條目檢查后選擇打勾即可。但是，考評條目的設(shè)計必須準(zhǔn)確地反映決定工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素。二、績效考評的基本方法（一）核查表法（二）量表考績法量表考績法是最簡單的、運用得最普遍的績效考評方法之一，它是根據(jù)設(shè)計的等級考評量表來對被考評者進行考評的方法。此法在本質(zhì)上與上述的核查表法相接近，所不同的是，核查表法必須使用文字說明，考績量表法則不一定，有時可只用數(shù)字而不附文字說明，甚至可以只列一個具有均等刻度與分段的標(biāo)尺，讓考評者適當(dāng)勾選。（二）量表考績法量表考績法是最簡單的、運用得最普遍的績效考評（三）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是主管對下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀事跡和不良行為進行記錄，并在預(yù)定的時期內(nèi)進行回顧考評的一種方法。關(guān)鍵事件法一般是與其他考評方法結(jié)合使用的，并作為其他考評方法的一種補充方法。如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種評價方法是很有效的。（三）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是主管對下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀事（四）行為錨定評價量表法行為錨定評價量表法是一種基于關(guān)鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖4-4所示例的那樣一種行為評價量表，將特別優(yōu)良或特別惡劣的關(guān)鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來。行為錨定評價量表法是一種基于關(guān)鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖6-4所示例的那樣一種行為評價量表，將特別優(yōu)良或特別惡劣的關(guān)鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來。（四）行為錨定評價量表法行為錨定評價量表法是一種基于關(guān)鍵行為公共人力資源管理概述（五）交替排序法交替排序法是一種運用得非常普遍的工作績效考評方法。其操作方法是：第一步，將需要進行評價的所有員工名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進行評價的員工名字劃去；第二步，運用像表6-7所示例的表格來顯示：在被評價的某一績效要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；第三步，在剩下的員工中挑出最好和最差的。依此類推，直到所有必須被評價的員工都排列到表格中為止。（五）交替排序法交替排序法是一種運用得非常普遍的工作績效考評（六）配對比較法

配對比較法使得排序型的工作績效考評法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的考評要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進行比較。該方法由于需要將每一位考評者與其它人相比，考評的誤差較小，但工作量較大，所以配對比較法適用于只有少量員工的組織進行考核。（六）配對比較法

配對比較法使得排序型的工作績效考評法變得更（七）強制分布法

強制分布法是將員工績效分成若干個等級，每一等級強制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。使用這種方法，就意味著要提前確定不同績效等級員工的比例，從而將被評價者分別歸類到每一個工作績效等級上去。（七）強制分布法

強制分布法是將員工績效分成若干個等級，每（八）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標(biāo)，并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種績效考評方法。實行目標(biāo)管理的目的在于通過各級目標(biāo)的制定、考評、鑒定、實現(xiàn)，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造性和工作熱情，使其發(fā)現(xiàn)自己在組織目標(biāo)中的價值和責(zé)任，從中得到滿足感，并在工作中實行“自我控制”，從而更好地為實現(xiàn)組織的總目標(biāo)做出自己的貢獻。（八）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是管理者與每位員工一起確定特定的目標(biāo)管理法的循環(huán)流程

目標(biāo)管理法的循環(huán)流程

第四節(jié)

人員績效考評的具體實施

一、績效考評的原則（一）公開的原則（二）客觀性原則（三）及時反饋的原則（四）差別的原則（五）避免“鞭打快?！钡脑瓌t（六）重視時效性原則第四節(jié)

人員績效考評的具體實施一、績效考評的原則二、績效考評主體對員工工作績效進行評價的候選人有以下幾種類型（一）員工的直接上級（二）員工的同事（三）員工的下屬（四）員工的自我評價（五）客戶的評價（六）外界考績專家或顧問二、績效考評主體對員工工作績效進行評價的候選人有以下幾種類點擊“360度考核”360考核的優(yōu)點360度考核存在的問題操作過程的難度指標(biāo)權(quán)重的確定員工之間的“合謀”點擊“360度考核”360考核的優(yōu)點三、績效考評的一般程序（一）制訂計劃：首先要明確考評的目的和對象，然后再根據(jù)目的、對象選擇重點的考評內(nèi)容、考評時間和方法?？荚u目的不同，則考評對象也不同?？荚u目的和對象不同，重點考評的內(nèi)容也不同?？荚u目的、對象和內(nèi)容不同，考評時間和考評方法也不能一樣。三、績效考評的一般程序（一）制訂計劃：首先要明確考評的目（二）技術(shù)準(zhǔn)備績效考評是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備包括擬定、審核考評標(biāo)準(zhǔn)，選擇或設(shè)計考評方法，培訓(xùn)考評人員等內(nèi)容。（二）技術(shù)準(zhǔn)備績效考評是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備包括（三）收集資料信息１．生產(chǎn)記錄法２．定期抽查法３．考勤記錄法４．項目評定法５．減分抽查法６．限度事例法７．指導(dǎo)記錄法

（三）收集資料信息１．生產(chǎn)記錄法５．減分抽查法（四）分析評價

１.根據(jù)每一評價項目如工作數(shù)量、工作質(zhì)量、出勤率、協(xié)作精神、創(chuàng)新意識等評定等級。員工考評等級劃分表示例等級優(yōu)良合格稍差不合格表現(xiàn)非常出色比組織期望水平高達到組織期望的基本要求比組織期望水平低，但不妨礙業(yè)務(wù)水平低，已妨礙業(yè)務(wù)以出勤為例全年無遲到常幾個月無遲到每月允許遲到1－2次3－4次5次以上（四）分析評價１.根據(jù)每一評價項目如工作數(shù)量、工作質(zhì)量、出２．對員工的評價項目量化?？荚u項目賦值方法選擇表等級優(yōu)良合格稍差不合格等差非對稱賦值54321等差對稱賦值210-1-2累進對稱賦值310-1-3不對稱非等差賦值210-2-4２．對員工的評價項目量化?？荚u項目賦值方法選擇表等級優(yōu)良合（五）績效考評反饋

一般有兩種形式：一是績效考評意見認(rèn)可：即考評者將書面的考評意見反饋給被考評者，由被考評者予以同意認(rèn)可，并簽名蓋章，如果被考評者不同意考評者的考評意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定；（五）績效考評反饋一般有兩種形式：二是績效考評面談：績效考評面談，則是通過考評者和被考評者之間的談話，將考評意見反饋給被考評者，征求被考評者的看法，同時在績效考評面談中，考評者要就被考評者的要求、建議與新一輪工作計劃的制定等問題與被考評者進行廣泛的溝通，績效考評面談紀(jì)錄和績效考評意見，也需要被考評者簽字認(rèn)可。二是績效考評面談：績效考評面談，則是通過考評者和被考評者之（六）績效考評的審核績效考評審核的五個環(huán)節(jié)審核考評者審核考評程序?qū)徍丝荚u方法審核考評文件審核考評結(jié)果（六）績效考評的審核績效考評審核的五個環(huán)節(jié)審核考評者

四、績效考評誤差的來源

及預(yù)防措施

（一）績效考評誤差來源１．績效考評標(biāo)準(zhǔn)不明２．暈輪效應(yīng)３．趨中傾向４．偏松或偏緊傾向５．考評者的偏見６．第一印象７．外界壓力８．對照對應(yīng)

四、績效考評誤差的來源

及預(yù)防措施（一）績效考評誤差來源（二）績效考評中誤差的控制

１．確定恰當(dāng)考評標(biāo)準(zhǔn)２．選擇正確的考評方法３．選擇適當(dāng)?shù)目荚u時間４．對考評者進行相關(guān)的培訓(xùn)（二）績效考評中誤差的控制１．確定恰當(dāng)考評標(biāo)準(zhǔn)附加：人員績效考評指標(biāo)體系

設(shè)計要素一、績效考評的項目二、績效考評的指標(biāo)三、績效考評的標(biāo)準(zhǔn)附加：人員績效考評指標(biāo)體系

設(shè)計要素一、績效考評的項目績效考核系統(tǒng)的構(gòu)件

——考核標(biāo)準(zhǔn)員工特征員工行為工作結(jié)果工作知識力氣眼一手協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力

完成任務(wù)服從指令報告難題維護設(shè)備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙

銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)客戶數(shù)量客戶的滿意程度

績效考核系統(tǒng)的構(gòu)件

—三、績效考核方法

——戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系設(shè)計企業(yè)KPI指標(biāo)體系設(shè)計的三種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（KeySuccessFactors）綜合平衡記分卡——BalancedScorecard三、績效考核方法

——戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系設(shè)計企業(yè)K績效考核方法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarking）Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思； Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法?？冃Э己朔椒ā獦?biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarking）BencBENCHMARKING的起源美國施樂公司1979年開始推行。施樂公司管理人員的目的是為了分析生產(chǎn)經(jīng)營中的單位產(chǎn)品成本問題，他們發(fā)現(xiàn)日本生產(chǎn)的復(fù)印機價格很低，施樂的管理人員想知道這種低價格是由于低成本而造成的還是有別的原因？他們檢查了日本機器的運轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項進行檢驗分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)美國產(chǎn)品的成本確實比日本的產(chǎn)品成本高很多。于是施樂放棄了它原來的產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，改之以日本的低成本作為自己的目標(biāo)，產(chǎn)生了巨大的組織績效。施樂便要求公司下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標(biāo)桿基準(zhǔn)活動。施樂公司的后勤及分銷部門在研究其分銷效率時發(fā)現(xiàn)“貨物的存取裝運管理”是影響績效改進的瓶頸。BENCHMARKING的起源美國施樂公司1979年開始推績效考核方法——平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)?？冃Э己朔椒ā胶庥浄挚ňC合平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)◆財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？如收益率（財務(wù)）？◆客戶角度：客戶如何看我們？◆內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？如業(yè)務(wù)流程的績效改進。◆學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？如企業(yè)學(xué)習(xí)、變化和發(fā)展的能力。◆財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？如收益率（財務(wù)）？平衡計分卡的優(yōu)點：

平衡計分卡更像是一個相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋；衡計分卡改變了傳統(tǒng)的績效指標(biāo)分解方式，更重要的是，平衡計分卡是一個管理者手中的有力工具；衡計分卡有助于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益健康和組織發(fā)展健康；按照平衡計分卡體系形成的指標(biāo)有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡的優(yōu)點：

平衡計分卡更像是一個相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的平衡計分卡應(yīng)注意以下幾點：

不要立即使用新的績效進行獎懲；它們需要一定的時間才能融入企業(yè)文化。不要因為難于進行績效就忽視一些重要的部分。不要期望很快得到標(biāo)準(zhǔn)的解決方案。不要輕視必要的企業(yè)文化變革。不要迷失在具體的資料中——應(yīng)該區(qū)分重點和非重點。平衡計分卡應(yīng)注意以下幾點：

不要立即使用新的績效進行獎懲；它3.績效考核技術(shù)路線：從平衡計分卡到績效指標(biāo)體系

（1）明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。（2）找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，見下表。3.績效考核技術(shù)路線：從平衡計分卡到績效指標(biāo)體系附加：某電子集團績效考評制度簡介附加：某集團績效考評制度簡介附加：某電子集團績效考評制度簡介謝謝大家！ThankYou!中南財經(jīng)政法大學(xué)公共管理學(xué)院謝謝大家！ThankYou!中南財經(jīng)政法大學(xué)公共管理學(xué)院演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！公共人力資源管理

課程簡介一、人力資源管理課程內(nèi)容大體框架人力資源管理理論公共人力資源管理框架人力資本理論人力資源管理實務(wù)職業(yè)生涯規(guī)劃理論激勵理論職能人力資源管理一般管理理論戰(zhàn)略人力資源管理公共人力資源管理

課程簡介一、人力資源管理課程內(nèi)容大體框架人第一章

公共部門

人力資源與人力資源管理概述第一章

公共部門

人力資源與人力資源管理概述第一節(jié)公共人力資源概述一、人力資源內(nèi)涵與特征（一）什么是人力資源#1、人力資源內(nèi)涵：人力資源（HumanResources）是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有勞動能力的總和，或者說是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力等勞動能力的人的總稱。公共部門人力資源的含義？第一節(jié)公共人力資源概述一、人力資源內(nèi)涵與特征#公共部門人力資源的含義：是指公共部門所有工作人員的總和，包括純粹公共部門，即政府機關(guān)工作人員和準(zhǔn)公共部門，即第三部門工作人員的總和。具體含義：公共人力資源是實現(xiàn)公共部門職能的首要前提。公共部門人力資源既有量的要求，也有質(zhì)的要求。公共部門人力資源有現(xiàn)實公共人力資源和潛在公共人力資源之分。#公共部門人力資源的含義：#2、人力資源的基本要點：其一，人力包括體質(zhì)、智力、知識和技能四部分。其二，人的體能和智力，這是人力資源的基礎(chǔ)性內(nèi)容。其三，人力資源所具有的勞動能力存在人體之中，是人力資本的存量，勞動時才能發(fā)揮出來。其四，人力資源是一定范圍的人口總體，它涵蓋工商企業(yè)，公共管理部門和農(nóng)村的人口。其五，人力資源的裁體是人，它既有自然性，也有社會性；既有經(jīng)濟性，也有政治性。#2、人力資源的基本要點：其一，人力包括體質(zhì)、智力、知識和#3、人力資源的基本特征：（1）人力資源是一種可再生的生物性資源。（2）人力資源在經(jīng)濟活動中是居于主導(dǎo)地位的能動性資源。（3）人力資源是具有時效性的資源（4）人力資源的開發(fā)具有連續(xù)性#3、人力資源的基本特征：（1）人力資源是一種可再生的生物（二）人口資源、勞動力資源、人力資源與人才資源的關(guān)系圖1-1人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源四者關(guān)系（二）人口資源、勞動力資源、人力資源與人才資源的關(guān)系圖1-（三）人力資本與人力資源的區(qū)別與聯(lián)系

#1、人力資本的內(nèi)涵人力資本（HumanCapital）是指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。

對人力資本，應(yīng)從人力資本存量和人力資本流量兩個方面加以綜合理解。（三）人力資本與人力資源的區(qū)別與聯(lián)系

#1、人力資本的內(nèi)涵#2、人力資本與人力資源的聯(lián)系人力資本與人力資源在理論淵源、研究對象、分析目的等方面是一致的。#2、人力資本與人力資源的聯(lián)系人力資本與人力資源在理論淵源二、人力資源的數(shù)量與質(zhì)量（一）人力資源的數(shù)量人力資源的絕對量和相對量

潛在人力資源絕對量的考察，可用一個國家或地區(qū)具有勞動能力的人口量加以計算。二、人力資源的數(shù)量與質(zhì)量（一）人力資源的數(shù)量圖1-2人力資源數(shù)量構(gòu)成圖圖1-2人力資源數(shù)量構(gòu)成圖（二）人力資源的質(zhì)量人力資源質(zhì)量是構(gòu)成人力資源的單個勞動力的素質(zhì)的集合。勞動力的素質(zhì)由勞動者的身體素質(zhì)與智能水平構(gòu)成。體質(zhì)有先天的體質(zhì)（優(yōu)生的結(jié)果）和后天的體質(zhì)（營養(yǎng)供給和體育鍛煉的結(jié)果）之分。智能有傳統(tǒng)的經(jīng)驗成規(guī)和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識兩個方面?，F(xiàn)代科技知識又分為一般文化和專業(yè)知識兩個部分，后者又有理論素養(yǎng)和操作技能的區(qū)別。（二）人力資源的質(zhì)量人力資源質(zhì)量是構(gòu)成人力資源的單個勞動力圖1-3人力資源質(zhì)量構(gòu)成圖1-3人力資源質(zhì)量構(gòu)成第二節(jié)公共人力資源開發(fā)與管理一：人力資源管理系統(tǒng)

#（一）、人力資源管理人力資源管理是現(xiàn)代人事管理，它是指對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整，人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源的潛能，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，改進工作質(zhì)量，實現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。第二節(jié)公共人力資源開發(fā)與管理一：人力資源管理系統(tǒng)

#公共人力資源管理的特點：權(quán)威性：公益性：復(fù)雜性法制性公共人力資源管理的特點：權(quán)威性：傳統(tǒng)人事管理與公共人力資源管理傳統(tǒng)人事管理：公共人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別：管理理念不同管理內(nèi)容不同管理模式不同管理手段不同傳統(tǒng)人事管理與公共人力資源管理傳統(tǒng)人事管理：#（二）人力資源管理系統(tǒng)圖1-4人力資源管理系統(tǒng)#（二）人力資源管理系統(tǒng)圖1-4人力資源管理系統(tǒng)人力資源開發(fā)系統(tǒng)定義：是以發(fā)掘、培養(yǎng)和發(fā)展人力資源能力和潛力為主要內(nèi)容的一系列有計劃的活動和環(huán)節(jié)組成的體系。人力資源開發(fā)系統(tǒng)包括目標(biāo)體系、理論體系、投資體系、內(nèi)容體系和方法體系。二：人力資源開發(fā)系統(tǒng)人力資源開發(fā)系統(tǒng)定義：二：人力資源開發(fā)系統(tǒng)圖1-5人力資源開發(fā)系統(tǒng)圖1-5人力資源開發(fā)系統(tǒng)三：人力資源管理與人力資源開發(fā)的關(guān)系#（一）區(qū)別#（二）聯(lián)系

三：人力資源管理與人力資源開發(fā)的關(guān)系#（一）區(qū)別#（三）人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型

組織的外部環(huán)境組織的內(nèi)部環(huán)境人力資源開發(fā)人力資源開管理活動發(fā)管理結(jié)果

圖1－6人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型#（三）人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型組織的外部環(huán)境第三節(jié)人力資源管理的

發(fā)展與演變一、產(chǎn)業(yè)革命階段（18世紀(jì)末到19世紀(jì)）二、科學(xué)管理階段（19世紀(jì)末—1920）泰勒的科學(xué)管理思想:第三節(jié)人力資源管理的

發(fā)展與演變一、產(chǎn)業(yè)革命階段（18三、人際關(guān)系管理階段（1920-二戰(zhàn)）霍桑實驗：1924-1927-1936埃爾頓?梅奧霍桑實驗人際關(guān)系管理的現(xiàn)實實踐三、人際關(guān)系管理階段（1920-二戰(zhàn)）霍桑實驗：1924-1

四、行為科學(xué)階段（二次大戰(zhàn)—70年）這一階段是人力資源管理思想長足發(fā)展的階段。人力資源管理理論應(yīng)運而生。四、行為科學(xué)階段（二次大戰(zhàn)—70年）五、人力資本管理階段（20世紀(jì)70年代以來）1、企業(yè)文化成為重要的企業(yè)經(jīng)營理念。2、人力資本經(jīng)營

五、人力資本管理階段（20世紀(jì)70年代以來）1、企業(yè)文化成為第四節(jié)人力資源管理理論一、人力資源管理理論（一）X理論-------經(jīng)濟人（二）行為科學(xué)理論------社會人（三）Y理論----自我實現(xiàn)人（四）Z理論-----整體第四節(jié)人力資源管理理論一、人力資源管理理論二、人力資源管理原理（一）系統(tǒng)優(yōu)化原理（二）能級對應(yīng)原理（三）系統(tǒng)動力原理（四）反饋控制原理（五）彈性冗余原理（六）利益相容原理（七）競爭強化原理（八）互補增值原理二、人力資源管理原理（一）系統(tǒng)優(yōu)化原理第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢一、人力資源戰(zhàn)略的概念與類別二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)人力資源戰(zhàn)略層次人力資源管理層次人力資源操作層次人力資源戰(zhàn)略的層次該層次立足于企業(yè)的整體效益和長遠利益，它在對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上充分考慮員工的愿望。該層次的工作重點從決策層轉(zhuǎn)移到具體政策的制定上。人力資源主管在這一層次直接與產(chǎn)品生產(chǎn)者或提供具體服務(wù)的基層人員接觸，實施管理層次提出的管理任務(wù)。人力資源戰(zhàn)略層次人力資源管理層次人力資源操作層次人力資源戰(zhàn)略三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢

三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢

第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)

因素分析一、外部環(huán)境

第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)

因素分析一、外部環(huán)境二、組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)三、員工需要

1、建立有效的激勵機制

2、充分的員工參與3、靈活的福利計劃

4、定期的員工培訓(xùn)

三、員工需要

1、建立有效的激勵機制5、企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略

屋頂：組織如何制訂戰(zhàn)略目標(biāo)及具體運作，如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、人力資源管理墻體：管理的流程，如信息流、資金流、物流等地基：主要指組織文化，具有獨特性5、企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略

屋頂：組織如何制訂戰(zhàn)略目標(biāo)及具第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略管理過程一、戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段二、戰(zhàn)略制定階段三、戰(zhàn)略實施階段四、戰(zhàn)略的控制第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略管理過程一、戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段

某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略SWOT分析優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses

市場占有率增大員工專業(yè)素質(zhì)較高員工工作士氣高昂企業(yè)財務(wù)狀況良好生產(chǎn)成本偏高績效考核制度不完善缺乏某些關(guān)鍵技能方面人才仍有少數(shù)崇尚以行政管理為導(dǎo)向的管理人員機會Opportunities威脅Threats市場需求增加勞動力市場專業(yè)人才供給充分可以利用員工對培訓(xùn)的興趣進行教育投資競爭對手市場停滯新的競爭者的加入不利的政府政策經(jīng)濟衰退市場競爭壓力大某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略SWOT分析優(yōu)勢Strengths劣案例分析：中南財經(jīng)政法大學(xué)——“建設(shè)國內(nèi)一流人文社科大學(xué)”的“SWOT”分析。案例分析：中南財經(jīng)政法大學(xué)戰(zhàn)略制定階段戰(zhàn)略制定階段人力資源戰(zhàn)略的控制

案例：戰(zhàn)略控制失誤與環(huán)球

集團的衰落建立衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量工作成績評價工作業(yè)績終止戰(zhàn)略修訂達標(biāo)未達標(biāo)反饋人力資源戰(zhàn)略控制過程圖人力資源戰(zhàn)略的控制

案例：戰(zhàn)略控制失誤與環(huán)球第四節(jié)

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

二、人力資源規(guī)劃的程序

第四節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第五節(jié)

人力資源的供需平衡

一、人力資源需求預(yù)測的方法二、人力資源供給預(yù)測方法三、人力資源供需綜合平衡第五節(jié)人力資源的供需平衡一、人力資源需求預(yù)測的方法案例分析與討論：

富思特集團2003-2005年

人力資源管理戰(zhàn)略案例分析與討論：

富思特集團2003-2005年

人力資源管第三章

人力資源開發(fā)

第一節(jié)

人力資源開發(fā)的目標(biāo)

一、人力資源開發(fā)目標(biāo)的特性二、人力資源開發(fā)的目標(biāo)層次第三章人力資源開發(fā)第一節(jié)人力資源開發(fā)的目標(biāo)第二節(jié)

人力資源開發(fā)的理論體系

一、人力資源的心理開發(fā)二、人力資源的生理開發(fā)三、人力資源的倫理開發(fā)四、人力資源創(chuàng)造力的開發(fā)五、人力資源的創(chuàng)新能力開發(fā)

六、人力資源教育開發(fā)

第二節(jié)人力資源開發(fā)的理論體系一、人力資源的心理開

第三節(jié)

人力資源開發(fā)內(nèi)容與方法

一、職業(yè)開發(fā)二、組織開發(fā)三、管理開發(fā)四、環(huán)境開發(fā)第三節(jié)人力資源開發(fā)內(nèi)容與方法一、職業(yè)開發(fā)第四章

人力資本投資的成本與收益