母公司企業(yè)對子公司財務(wù)控制方案

PAGE10母公司對子公司財務(wù)控制方案母公司對子公司財務(wù)控制的方式方法選擇簡而言之，最為理想的母子公司財務(wù)管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。

財務(wù)資源作為企業(yè)資源系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)，在母子公司資源整合過程作用舉足輕重。母子公司的財務(wù)管理不能只局限于母公司總部自身，還必須關(guān)注內(nèi)部的分部、分公司、子公司以及其他成員企業(yè)的財務(wù)管理，并建立起總部與各成員企業(yè)之間財務(wù)管理與控制的紐帶一、母子公司財務(wù)控制模式及其選擇母子公司財務(wù)一般呈現(xiàn)出財務(wù)主體多元化、財務(wù)決策多層次化、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普遍化、母公司職能雙重化等特征。

投資決策中心（一）母子公司的財務(wù)定位資源分配中心母公司是推動戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計者和領(lǐng)導(dǎo)者；

各子公司是整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對獨立并相互依存的經(jīng)營實體，在總部的治理結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同母公司的財務(wù)定位信息中心制度中心監(jiān)控與考評中心收入利潤中心成本費用中心內(nèi)部制衡與自律中心子公司的財務(wù)定位制度執(zhí)行中心信息反饋中心與上圖財務(wù)定位相配套，母子公司之間應(yīng)壓縮管理層次，實現(xiàn)扁平化管理，不設(shè)或盡量少設(shè)三級或三級以下子公司；

推行目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過程監(jiān)控為補充，實現(xiàn)對分部的績效評價和控制；

擴大母公司的戰(zhàn)略中心、投資中心和財務(wù)中心的管理職能，強化戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營計劃與全面預(yù)算的實施與管理（二）母公司對子公司財務(wù)控制設(shè)計的一般原則1、與企業(yè)整體組織體制相適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段等都會影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而財務(wù)體制的建立則必須之相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。

母子公司組織體制與財務(wù)控制組織結(jié)構(gòu)財務(wù)控制特征適用類型U型結(jié)構(gòu)集權(quán)型。母公司對子公司實行嚴(yán)格財務(wù)控制，統(tǒng)一投融資及財務(wù)政策、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模較小的企業(yè)集團H型結(jié)構(gòu)分權(quán)型。母公司強化對子公司的結(jié)果控制與考核，母公司利用預(yù)算控制多元化經(jīng)營、無關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)型、子公司具有較大的獨立性M型結(jié)構(gòu)分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合?？偛慷聲徒?jīng)理班子作為戰(zhàn)略決策層其主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃與交易協(xié)調(diào)，每個子公司實際上是一個U型結(jié)構(gòu)。具體形式有事業(yè)部制等2、對集權(quán)與分權(quán)進行充分地比較按照權(quán)力分配的集中程度,母子公司財務(wù)體制可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)相融合型三種模式。一般來說，母公司對其成員企業(yè)既不應(yīng)過度集權(quán)也不應(yīng)過度分權(quán)，因此，集權(quán)分權(quán)相融合型的模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現(xiàn)實中集權(quán)型、分權(quán)型財務(wù)體制在不同的企業(yè)中都可能存在，也各有利弊。權(quán)力分配的關(guān)鍵在于“度”的掌握，無論選擇何種模式的財務(wù)體制，都應(yīng)根據(jù)實際情況遵循權(quán)力分配的適度原則。

財務(wù)集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)、缺點比較優(yōu)點缺點財務(wù)集權(quán)財權(quán)和資金集中，避免失控；

確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益的實現(xiàn)，增進公司實力使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力財務(wù)分權(quán)子公司和母公司整體的適應(yīng)性強；

子公司主動性和積極性強，最大限度發(fā)揮業(yè)務(wù)單位的潛能財權(quán)分散、管理失控、削弱整體實力（三）母公司對子公司的財務(wù)控制模式及其選擇1、母公司對子公司的財務(wù)控制模式母子公司型企業(yè)集團財務(wù)控制模式根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度范圍三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型，三種財務(wù)控制模式運作特征、母公司對子公司的財務(wù)決策權(quán)范圍及財務(wù)機構(gòu)設(shè)置對比如下：

三種財務(wù)控制模式對比表模式類型運作特征母公司對子公司的財務(wù)決策權(quán)范圍財務(wù)機構(gòu)設(shè)置集權(quán)型子公司被視為子公司的二級法人，母公司擁有子公司所有重大財務(wù)事項的直接決策權(quán)，以及對子公司所有財務(wù)機構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán)。

母公司對子公司財務(wù)決策權(quán)的范圍包括：子公司資本增減變動決策權(quán)；

子公司對外投資決策權(quán)；

子公司對外籌資權(quán)；

子公司重大資產(chǎn)處置權(quán)；

子公司現(xiàn)金及其重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；

對子公司管理業(yè)績評價權(quán)；

其他重要事項。

子公司財務(wù)機構(gòu)或財務(wù)經(jīng)理人員為母公司管理總部的派出機構(gòu)，受雙重領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)型子公司財務(wù)機構(gòu)受母公司業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但母公司依然擁有對子公司的重大財務(wù)事項決策的權(quán)限子公司資本增減變動權(quán)；

重大投融資項目的最終審批權(quán)；

股利分配決策權(quán)；

子公司經(jīng)營者選擇任命權(quán)等。

母公司設(shè)獨立的財務(wù)部門，負(fù)責(zé)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理及對子公司的業(yè)績考評；

子公司獨立設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，受子公司領(lǐng)導(dǎo)相融型公司總部對子公司實行高度集權(quán)，對子公司實行資金控制、預(yù)算控制和人事控制；

子公司作為利潤中心在集團公司預(yù)算框架下?lián)碛休^大經(jīng)營自主權(quán)子公司的財務(wù)機構(gòu)具有二重身份——總部的派出機構(gòu)與子公司的財務(wù)管理機構(gòu)2、財務(wù)控制模式的選擇因素母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系，以揚長避短，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，不能一概而論，必須綜合考慮各種因素。

（一）、公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計和總規(guī)劃，各種不同的發(fā)展戰(zhàn)略影響財務(wù)控制模式的選擇。

不同發(fā)展戰(zhàn)略下的財務(wù)控制模式選擇發(fā)展戰(zhàn)略控制模式選擇擴張型戰(zhàn)略分權(quán)程度大，以鼓勵子公司開拓外部市場穩(wěn)定型戰(zhàn)略母公司從嚴(yán)把握總體投融資權(quán)力，而有關(guān)資金運營效率方面的權(quán)力可以分離緊縮型戰(zhàn)略強調(diào)財務(wù)集權(quán)混合型戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位為集中資金擴大規(guī)模，則強調(diào)集中管理決策；

戰(zhàn)略定位為集約化經(jīng)營，分權(quán)程度大一些（二）、公司的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇從理論上分析，企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)定位的差別是明顯的，按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：單個產(chǎn)品密集型定位、一體化產(chǎn)業(yè)定位、相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)和無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位，財務(wù)控制模式也不同，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位下財務(wù)控制模式的選擇產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位控制模式選擇單個產(chǎn)品密集型定位財務(wù)高度集權(quán)一體化產(chǎn)業(yè)定位強調(diào)財務(wù)集權(quán)相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)強調(diào)財務(wù)分權(quán)無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)強調(diào)財務(wù)分權(quán)（子公司分權(quán)型體制）（三）、企業(yè)發(fā)展階段一般來說，初始階段，集權(quán)管理程度較大；

成熟階段，母公司統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度的分權(quán)管理（四）、分支企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度與公司發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力以及擴大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢相關(guān)的分支企業(yè)——母公司應(yīng)當(dāng)有高度的統(tǒng)一控制與管理權(quán)，即使是一時或部分的分權(quán)也必須限于集權(quán)的結(jié)構(gòu)框架之內(nèi)。與公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展沒有多大關(guān)系的分支企業(yè)——傾向于分權(quán)管理。

（五）、管理文化結(jié)構(gòu)的差異中外企業(yè)財務(wù)控制權(quán)配置情況的比較：東方企業(yè)傾向于集中統(tǒng)一，西方企業(yè)更強調(diào)適當(dāng)分權(quán)管理。

二、構(gòu)建母子公司財務(wù)控制的方法體系主要內(nèi)容：戰(zhàn)略控制；

全面預(yù)算控制；

人員參與控制；

流程延伸控制；

轉(zhuǎn)移定價控制；

財務(wù)信息控制（含內(nèi)部審計）與盈余管理；

績效考核與薪酬管理。

（一）母子公司財務(wù)戰(zhàn)略與責(zé)任協(xié)調(diào)1、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容在不同的發(fā)展時期（初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調(diào)整期），公司所面臨的公司資源、公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展和職能戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)外部環(huán)境不同，財務(wù)戰(zhàn)略定位就有所不同，不同發(fā)展時期的財務(wù)戰(zhàn)略定位初創(chuàng)期發(fā)展期成熟期調(diào)整期特點企業(yè)規(guī)模?。?/p>

管理水平低；

融資環(huán)境差；

市場創(chuàng)造現(xiàn)金流量??；

經(jīng)營風(fēng)險高等市場快速發(fā)展；

項目投資加快；

同時與高漲的盲目投資向并存市場占有率高；

成本管理是核心內(nèi)容；

品牌認(rèn)知率高；

穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流量公司產(chǎn)業(yè)需要調(diào)整、經(jīng)營戰(zhàn)略需要重新定位財務(wù)戰(zhàn)略定位穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略激進的財務(wù)戰(zhàn)略激進的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式集權(quán)式適度分權(quán)式分權(quán)式相對收權(quán)的集權(quán)式2、子公司責(zé)任目標(biāo)的確定在公司內(nèi)部，生產(chǎn)經(jīng)營活動一般都是交由子公司決策和執(zhí)行，在從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，子公司必須確保資產(chǎn)的保全和增值。

子公司責(zé)任目標(biāo)的確定過程：應(yīng)將提出的目標(biāo)值和初步方案提交母公司批準(zhǔn)，并提出相關(guān)理由。由母、子公司協(xié)商一致后，提出修正案，并報母公司批準(zhǔn)執(zhí)行。

（二）母公司對子公司的預(yù)算管理1、預(yù)算管理的目的企業(yè)預(yù)算的目的就是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，出資者財富最大化，也就是通過預(yù)算，在企業(yè)保值增值的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資本凈利潤率或每股凈收益盡可能最大化。具體表現(xiàn)為：

（1）通過預(yù)算管理，反映一定時期企業(yè)的資產(chǎn)與盈利的狀況，達到出資者保值增值的目的。

（2）通過預(yù)算管理，反映企業(yè)經(jīng)營行為所發(fā)生的收支狀況，使出資者了解企業(yè)實現(xiàn)出資者保值增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提供資信保證。

（3）通過預(yù)算體系全面建立企業(yè)責(zé)任制度和目標(biāo)體系，為出資者保值增值目標(biāo)實現(xiàn)堅定了信心；

（4）通過預(yù)算體系，使母子公司之間的利益協(xié)調(diào)。

2、企業(yè)預(yù)算管理組織體系母子公司預(yù)算管理組織設(shè)置主要包括預(yù)算審批機構(gòu)、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行組織、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算協(xié)調(diào)機構(gòu)、預(yù)算反饋機構(gòu)等部門，形成預(yù)算有層次、全過程的管理。

表7預(yù)算管理組織及主要職責(zé)預(yù)算組織主要職責(zé)預(yù)算審批機構(gòu)（董事會模式、總經(jīng)理模式和職能經(jīng)理模式）①審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序，包括預(yù)算編制依據(jù)和方法；

②審定、下達正式預(yù)算；

③根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預(yù)算；

④收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關(guān)控制政策與獎罰制度；

⑤仲裁有關(guān)預(yù)算沖突。

預(yù)算編制機構(gòu)編制業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、項目預(yù)算等，體現(xiàn)預(yù)算的綜合性預(yù)算執(zhí)行組織劃分責(zé)任中心，根據(jù)各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍，劃分為投資中心、利潤中心和成本費用中心三個層次預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)非獨立機構(gòu)或?qū)ＴO(shè)機構(gòu)，應(yīng)實行與各項職能及各專業(yè)對應(yīng)的縱橫交錯的監(jiān)控網(wǎng)預(yù)算協(xié)調(diào)機構(gòu)非專門機構(gòu)，應(yīng)由各組織機構(gòu)自覺承擔(dān)預(yù)算協(xié)調(diào)職責(zé)預(yù)算反饋機構(gòu)財務(wù)分級核算，逐級匯總其中，預(yù)算執(zhí)行組織又分為投資中心、利潤中心及成本費用中心等不同層次。

預(yù)算執(zhí)行組織三種層次劃分及主要特征責(zé)任中心類別主要特征投資中心最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，是需要對其投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，適用于對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨立經(jīng)營單位；

投資中心對成本費用、利潤及投資報酬率預(yù)算負(fù)責(zé)。

利潤中心屬于中層預(yù)算責(zé)任單位，對成本費用和收入利潤預(yù)算責(zé)任；

分為自然利潤中心和人為利潤中心（內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格形成收入）。

成本費用中心最低層次的預(yù)算責(zé)任單位，僅對成本費用有一定控制權(quán)，因而只對成本費用負(fù)預(yù)算責(zé)任3、母子公司預(yù)算管理模式從母子公司的集權(quán)與分權(quán)中不難看出，不同的組織體制其預(yù)算組織體制與管理模式是不同的。依據(jù)母子公司間的管理關(guān)系不同，將母子公司管理分為三種管理模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。這三種模式的主要特征及優(yōu)劣分析：

母公司與子公司三種管理模式預(yù)算模式母公司財務(wù)控制特征優(yōu)點缺點戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)）①以年度預(yù)算作為主要控制機制；

②在預(yù)算內(nèi)詳細(xì)的逐項進行控制；

③資本分配以支持母公司決策戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)；

④詳細(xì)的程序與規(guī)則；

⑤強調(diào)母公司的基礎(chǔ)設(shè)施與集中服務(wù)。

有利于協(xié)調(diào)母子公司失去接觸財務(wù)控制型（分權(quán)）①確定各分部的具體財務(wù)目標(biāo)；

②評估各分部的業(yè)績；

③評估各分部的資本競價條件。

反映迅速失去方向母公司不能增加價值戰(zhàn)略控制型（折中）①制定集團主要財務(wù)政策；

②在各分部業(yè)務(wù)計劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照集團整體最優(yōu)化原則向各分部分配財務(wù)資源；

③評估各分部業(yè)績。

母公司與分部相互幫助協(xié)調(diào)工作相互激勵容易討價還價必要的文化變革與上述母公司—子公司管理關(guān)系相對應(yīng)，母子公司預(yù)算模式也可以分為三大類，集中型預(yù)算管理模式、分散型預(yù)算管理模式和折中型預(yù)算管理模式，表10三種預(yù)算管理模式及主要特征預(yù)算模式主要特征集中型預(yù)算管理模式①母公司是企業(yè)集團預(yù)算的編制者與下達者，自上而下；

②分部不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體；

③預(yù)算具有綜合性，類似于全面預(yù)算詳細(xì)而具體；

④母公司負(fù)責(zé)對分部預(yù)算的考核與監(jiān)督。

分散型預(yù)算管理模式①母公司以控制公司身份出現(xiàn)，自下而上地編制預(yù)算；

②母公司在預(yù)算管理中的主要任務(wù)是確定預(yù)算目標(biāo)，即短期財務(wù)目標(biāo)；

③母公司負(fù)責(zé)資本競價管理，審定資本預(yù)算，并分配資本；

④母公司負(fù)責(zé)對子公司的預(yù)算考核與業(yè)績評估。

折中型預(yù)算管理模式①母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，制定母公司和集團的戰(zhàn)略目標(biāo)；

②根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政策；

③自下而上編制預(yù)算，強化對下屬預(yù)算的審批權(quán)；

④重點審核各子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)進行的業(yè)務(wù)預(yù)算進行全方位監(jiān)控；

⑤加強對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核等。

比較預(yù)算編制程序、母公司作用及預(yù)算管理組織、預(yù)算重點、適用對象及范例等方面，三種預(yù)算管理模式有以下的不同，三種不同預(yù)算管理模式的比較戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）財務(wù)控制型（分權(quán)型）戰(zhàn)略控制型（折中型）預(yù)算編制程序自上而下自下而上自上而下提出預(yù)算目標(biāo)、自下而上匯總分部預(yù)算、自上而下下達預(yù)算母公司作用編制并下達預(yù)算；

監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；

考核預(yù)算管理效果。

審批分部預(yù)算；

結(jié)果考核。

母公司預(yù)算目標(biāo)確定優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域；

協(xié)調(diào)并審批分部預(yù)算；

保持對預(yù)算執(zhí)行的日常監(jiān)控；

強化預(yù)算結(jié)果的考核預(yù)算重點全面綜合預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算、獲準(zhǔn)的重點業(yè)務(wù)預(yù)算適用對象及范例產(chǎn)品單一型企業(yè)集團、子公司的經(jīng)營職責(zé)明確而單一，如美國的麥當(dāng)勞連鎖資本型控股集團公司產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團，母公司具有控制力4、預(yù)算管理過程及方法（1）預(yù)算管理循環(huán)母子公司在實施預(yù)算管理是必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進，這一程序與管理循環(huán)由以下幾個環(huán)節(jié)組成，①母公司提出預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)母子公司之間的預(yù)算管理模式進行責(zé)任分工、開始進行預(yù)算編制；

②預(yù)算編制方案通過預(yù)算審批機構(gòu)審批后，下發(fā)到各子公司進行貫徹執(zhí)行；

③母公司財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對預(yù)算方案進行適當(dāng)調(diào)整；

④母公司財務(wù)部負(fù)責(zé)對子公司預(yù)算效果進行評估，并將評估結(jié)果上報預(yù)算審批機構(gòu)。

預(yù)算執(zhí)行確定目標(biāo)并編制預(yù)算下達反饋預(yù)算調(diào)整預(yù)算考評預(yù)算管理循環(huán)（2）預(yù)算管理方法預(yù)算編制主要采取彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算三種方法，預(yù)算管理方法一覽表彈性預(yù)算零基預(yù)算滾動預(yù)算預(yù)算方法在規(guī)定預(yù)算變動范圍（5%-15%）內(nèi)進行可預(yù)見性的多種業(yè)務(wù)量水平的編制拋棄現(xiàn)有既成事實，采取上下結(jié)合預(yù)算程序，一切從零開始，對所有業(yè)務(wù)重新開始進行詳盡審查、分析、考核，而進行的預(yù)算編制以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或余個季度，永續(xù)向前滾動而進行的預(yù)算。

主要優(yōu)點主要反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算預(yù)算細(xì)致、全面，可執(zhí)行性強；

將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關(guān)因素進行合理、有效的資源配置遵循了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性；

長計劃短安排，增強了預(yù)算的指導(dǎo)性5、子公司年度預(yù)算編制年度預(yù)算是公司與期經(jīng)營狀況和財務(wù)成果的綜合反映，它由預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表和預(yù)計現(xiàn)金流量表組成。年度預(yù)算是各種專門預(yù)算或計劃的匯總，一旦預(yù)算不能達到責(zé)任目標(biāo)時，母公司就必須對子公司的預(yù)算進行審查，并要求子公司對責(zé)任目標(biāo)實現(xiàn)的保證程度提出跟詳盡的和更充分的說明。

子公司年度預(yù)算編制特點預(yù)算特點說明預(yù)算起點：

利潤或出資者權(quán)益提出預(yù)算目標(biāo)的主體是出資者；

預(yù)算的目標(biāo)是利潤；

預(yù)算提出的依據(jù)是市場平均利潤。

以業(yè)務(wù)為對象：

以平均資本凈利潤率為起點確定目標(biāo)利潤；

以市場需求為基礎(chǔ)編制銷售預(yù)算；

以內(nèi)部管理改善為基礎(chǔ)制訂成本費用預(yù)算；

以尋求潛在的獲利機會為基礎(chǔ)提出投資預(yù)算；

以尋求現(xiàn)金收支平衡制訂籌資預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。

業(yè)務(wù)預(yù)算循環(huán)年度預(yù)算編制的總原則年度預(yù)算必須確保責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)；

年度預(yù)算應(yīng)確保公司具有較強的償債能力；

按年度編制。

（三）母公司對子公司信息控制母公司為了對子公司高級管理人員的業(yè)績進行恰當(dāng)?shù)脑u價并決定其報酬，往往要根據(jù)子公司所提供的會計信息進行判斷。而經(jīng)營者對會計方法、會計政策的選擇與確認(rèn)對會計報告的影響很大，因此母公司必須對子公司提供的會計信息進行有效的控制。

母公司對子公司信息控制內(nèi)容及方式控制內(nèi)容控制方式母公司對子公司會計政策的審批制定集團統(tǒng)一的會計政策；

重要會計政策及其變更的審批。

子公司對會計信息披露的責(zé)任子公司確保會計信息的真實可靠母公司對子公司的會計委派制包括財務(wù)總監(jiān)委派制、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和會計人員委派制母公司對子公司審計業(yè)務(wù)的選擇包括外部審計與內(nèi)部審計及結(jié)果處理（四）母公司對子公司績效評估與激勵、監(jiān)督體系1、績效評估績效評估體系是母子公司管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵機制和約束機制的基礎(chǔ)。通過對績效評估體系的系統(tǒng)設(shè)計，達到對子公司經(jīng)營績效、高層管理者及委派人員業(yè)績進行全面、準(zhǔn)確、正確、合理評估的目的。

（1）評估內(nèi)容績效評估主要內(nèi)容包括：子公司經(jīng)營績效評估；

總經(jīng)理績效評估；

委派人員的績效評估：財務(wù)人員績效評估，審計人員績效評估（2）績效評估過程母公司負(fù)責(zé)對下屬子公司進行績效評估，母公司負(fù)責(zé)子公司的全面審計，形成母公司對子公司及子公司自身的績效評估組織管理體系。

2、母公司對子公司的激勵機制母公司在對子公司經(jīng)營者進行激勵控制時，應(yīng)根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)運作的經(jīng)驗，對經(jīng)營者報酬的設(shè)計對其行為有直接影響。最優(yōu)報酬設(shè)計必須把經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，使其收益與企業(yè)績效和經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起。

經(jīng)營者的報酬一般由工資、獎金、股份和期權(quán)構(gòu)成。每種報酬形式都有其優(yōu)缺點。工資一般是相對固定的，在一定期限內(nèi)與經(jīng)營者的業(yè)績無關(guān)，從而難以提供較強的激勵，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除經(jīng)營者對收入的不確定性預(yù)期；

獎金是基于經(jīng)營者的當(dāng)年業(yè)績發(fā)放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與當(dāng)年的業(yè)績有關(guān)，因而容易引發(fā)經(jīng)營者的短期行為；

股份可以使經(jīng)營者享有部分剩余索取權(quán)，從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股份的價值還會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股份對經(jīng)營者的激勵作用最大。總之，最優(yōu)的報酬設(shè)計是根據(jù)企業(yè)的具體情況和其所處的行業(yè)特點采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。

3、母公司對子公司的監(jiān)督機制只有實施有效的監(jiān)督才能既保證財務(wù)決策權(quán)的集中管理，又保證授權(quán)風(fēng)險的控制。其中內(nèi)部審計與稽核是公司內(nèi)部控制制度的有機組成部分，在平衡不對稱信息、發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司的財務(wù)決策授權(quán)風(fēng)險起著不可替代的作用。

（五）母公司對子公司人員參與控制母子公司之間的核心矛盾是成員企業(yè)利益與公司整體利益的不一致性，這種矛盾會隨著權(quán)力的下放而擴大，因此財務(wù)控制的強化顯得尤為重要，而財務(wù)人員委派制正是這樣一種財務(wù)控制方式：母公司為維護企業(yè)整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。

（六）流程延伸控制母公司對子公司的流程延伸控制是指子公司重要財務(wù)事項不僅要經(jīng)過子公司審議批準(zhǔn)，而且還要延伸到母公司。根據(jù)金額大小、事項性質(zhì)的不同，具體形式有審批制、核準(zhǔn)制和備案制。

審批制一般是針對一定金額以上或者重大財務(wù)事項，必須經(jīng)由母公司審查、審批和決策。審批金額大小的確定，一般會因行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、財務(wù)戰(zhàn)略的不同而不同，財務(wù)事項性質(zhì)重大與否的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項必須經(jīng)由母公司審批：（1）財務(wù)戰(zhàn)略和基本財務(wù)預(yù)算的制定與調(diào)整；

（2）長期投資計劃與可行性研究報告；

（3）長期籌資計劃方案和重大流動資金籌資方案；

（4）資本增減方案；

（5）企業(yè)并購和重組方案；

（6）重大會計政策選擇、重大會計估計及重大會計調(diào)整方案；

（7）利潤分配方案及虧損彌補方案；

（8）其他對母公司或公司整體具有重大財務(wù)影響的財務(wù)事項。這些財務(wù)事項一般都要經(jīng)過母公司或授權(quán)其他機構(gòu)審查批準(zhǔn)后才能實施。

核準(zhǔn)制（主要針對投資事項）是指子公司僅需向母公司提交申請報告，不再經(jīng)過批準(zhǔn)項目建議書、可行性研究報告和開工報告的程序等過程性報告。母公司對子公司提交的申請，主要從遵守公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、維護公司整體利益、控制風(fēng)險等角度出發(fā)，進行核準(zhǔn)。

備案制（主要針對投資事項）是指子公司僅需將形成決議的財務(wù)事項提交母公司備案即可。

（七）母公司對子公司資金管理1、資金管理的目的企業(yè)面臨著兩大風(fēng)險，一是經(jīng)營風(fēng)險，二是財務(wù)風(fēng)險，所以出資者不僅關(guān)注子公司的盈利能力，更關(guān)注子公司的盈利能力有多少是通過現(xiàn)金來實現(xiàn)的，避免“藍(lán)字破產(chǎn)”，提高盈利質(zhì)量。

2、資金管理模式母子公司資金管理模式分為三種：即集權(quán)式管理、分權(quán)式管理和折中式管理。

三種資金管理模式對比表集權(quán)是管理模式分權(quán)式管理模式折中式管理模式資金管理特征子公司所有資金都集中于母公司資金總庫子公司除了投融資權(quán)在母公司外，資金使用、控制管理權(quán)各自獨立母公司采取現(xiàn)金集中、內(nèi)部結(jié)算制，但子公司享有一定額度現(xiàn)金適用、控制管理權(quán)財務(wù)管理特征母公司擁有優(yōu)秀的財務(wù)管理專業(yè)人才和信息系統(tǒng)母子公司財務(wù)管理要求都較高子公司具有一定的財務(wù)管理能力優(yōu)點通過強化資金調(diào)度控制能力，有利于實現(xiàn)集團公司利潤最大化和成本最低化的目標(biāo)充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人的積極性，相對能處理好利益相關(guān)者的關(guān)系在充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人積極性的基礎(chǔ)上，母公司有較大的資金管理監(jiān)控權(quán)缺點削弱子公司經(jīng)理的生產(chǎn)自主性，容易挫傷其積極性；

不利于真實評價各子公司管理實績不能充分發(fā)揮集團公司整體效益，資金利用率相對較低，容易出現(xiàn)資金管理失控分權(quán)程度很難掌握適用情況產(chǎn)品單一型集團公司資本型集團公司產(chǎn)業(yè)型集團公司資金集權(quán)管理控制模式分為傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金資金管理模式和現(xiàn)代比較流行的結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在的意義和價值，在對其選擇時，主要根據(jù)自身的特點和未來發(fā)展要求酌情考慮。

資金集權(quán)管理控制模式對比表模式類型運作特征適用情況統(tǒng)收統(tǒng)支模式現(xiàn)金收支集中在母公司財務(wù)部門，分部不單獨設(shè)置帳號；

現(xiàn)金收支的審批權(quán)集中在總部企業(yè)集團初創(chuàng)備用金模式核定并撥付分部一定限額的備用金；

各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報帳并補足備用金結(jié)算中心模式母公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，集中辦理各成員企業(yè)或分公司的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，對分部現(xiàn)金收支實行兩條線管理，強化資金的集中運作企業(yè)集團逐漸發(fā)展內(nèi)部銀行模式設(shè)立內(nèi)部銀行作為內(nèi)部資金管理中心，辦理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支和往來結(jié)算，并對內(nèi)發(fā)放貸款，對外籌措資金等；

按對資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對分散模式和松散模式。

財務(wù)公司模式作為集團內(nèi)部的融資中心、信貸中心、結(jié)算中心和投資中心，強化內(nèi)部資金管理控制企業(yè)集團發(fā)展成熟資金集權(quán)管理控制模式對比表模式類型主要業(yè)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式①分支機構(gòu)及分公司不單獨設(shè)置帳號，一切現(xiàn)金收支都集中在母公司；

②現(xiàn)金收支審批權(quán)集中在集團總部的經(jīng)營者或其代表。

備用金模式①母公司所屬各分支機構(gòu)或子公司有了一定現(xiàn)金支配權(quán)；

②母