員工培訓與薪酬激勵培訓講義課件

@2005員工培訓與薪酬激勵華中科技大學管理學院廖建橋教授@2005員工培訓與薪酬激勵華中科技大學管理學院@2005培訓體系建立及成果轉(zhuǎn)化培訓體系建立原則培訓需求分析常用方法培訓體系的實施培訓體系的評估培訓成果的轉(zhuǎn)化@2005培訓體系建立及成果轉(zhuǎn)化培訓體系建立原則@2005一、培訓體系的建立泰勒的理論學歷教育與在職培訓培訓的投入知識模型培訓體系@2005一、培訓體系的建立泰勒的理論@20051、泰勒的理論一百個師傅教一百個徒弟會有一百種方法，但做同一件事情只有一種最好的方法，研究一百種方法，找出其中最好的方法，通過課堂的方法來培訓員工效率更高。@20051、泰勒的理論一百個師傅教一百個徒弟會有@20052、學歷教育與在職培訓學歷教育一般知識基礎知識理論知識脫產(chǎn)與應用有距離企業(yè)培訓特定知識專業(yè)知識實際知識在職學習可以馬上應用@20052、學歷教育與在職培訓學歷教育企業(yè)培訓@20053、培訓的投入,,,5%10%,.2%.42%90%..@20053、培訓的投入,,,@20054、能力分類模型模型模型模型@20054、能力分類模型模型@2005模型(技能型）（規(guī)則型）（知識型）@2005模型(技能型）@2005管理者需要的三種技能技術技能：應用專門知識或技能的能力人際技能：無論是獨自一個人還是在群體中與人共事、理解別人、激勵別人的能力概念技能：具備心智能力去分析和診斷復雜的情況R@2005管理者需要的三種技能技術技能：應用專門知@2005不同崗位對人的能力的需求低層中層高層技術技能人際技能概念技能@2005不同崗位對人的能力的需求低層@2005模型：能力與態(tài)度的關系能力態(tài)度好壞弱強@2005模型：能力與態(tài)度的關系能力態(tài)度弱@20055、幾種常見和特殊的培訓新員工培訓特殊技能培訓轉(zhuǎn)崗培訓小組長培訓晉升培訓高管培訓團隊與授權培訓@20055、幾種常見和特殊的培訓新員工培訓@2005二、培訓需求調(diào)查方法崗位說明書分析能力測評結果績效考核結果需求調(diào)查@2005二、培訓需求調(diào)查方法崗位說明書分析@20051、崗位說明書分析培訓的目的是人崗位匹配崗位說明書是培訓最主要的需求來源崗位說明書中的崗位說明書示例@20051、崗位說明書分析培訓的目的是人崗位匹配@20052、能力測評結果能力測評直接反映員工能力的不足勝任力測評模型能力測評案例@20052、能力測評結果能力測評直接反映員工能力@20053、績效考核結果績效考核直接反映人崗匹配的效果績效考核中的老好人思想事故調(diào)查績效反饋@20053、績效考核結果績效考核直接反映人崗匹配@20054、需求調(diào)查需求調(diào)查程序訪談法需求調(diào)查表格需求調(diào)查的問題@20054、需求調(diào)查需求調(diào)查程序@2005三、培訓方式方法的選擇講課討論游戲模擬訓練師徒制參觀實習@2005三、培訓方式方法的選擇講課@20051、講課老師比學生要強些效率高：乘數(shù)定律是一種被動式的培訓提高講課效果的方法高質(zhì)量的老師移情作用新奇@20051、講課老師比學生要強些@2005聽眾分析低聽眾高低內(nèi)容控制高告知推銷咨詢聯(lián)合@2005聽眾分析低@2005灌輸式教學法成功的經(jīng)驗：畫樹模型干巴巴模型一地雞毛模型有血有肉模型@2005灌輸式教學法成功的經(jīng)驗：畫樹模型干巴巴模@20052、討論互動式的參與性強效率低、效益高討論的原則要提前做準備人數(shù)不能太多討論的方法：頭腦分暴法，分組競爭法@20052、討論互動式的@20053、游戲增加興趣增加印象知識有限游戲：推銷手機@20053、游戲增加興趣@20054、模擬訓練案例討論情景模擬實物模型@20054、模擬訓練案例討論@2005討論管理專業(yè)的案例教學法@2005討論管理專業(yè)的案例教學法@20055、師徒制在實踐中學習的方法效率低師付不好的東西傳給學生師付的保留@20055、師徒制在實踐中學習的方法@2005研究主題教練型領導師徒制與知識共享@2005研究主題教練型領導@20056、參觀“第一次出國旅游也值得”實物與經(jīng)驗一起學走馬觀花，只學到表面參觀者要是行家案例：鄧小平訪問美國和日本@20056、參觀“第一次出國旅游也值得”@20057、實習試用期()優(yōu)點:變廢為寶缺點:失敗的成本@20057、實習試用期@2005四、培訓效果評估培訓效果評估的基本模型一個企業(yè)培訓效果評估的應用@2005四、培訓效果評估培訓效果評估的基本模型@2005培訓四級評估模型培訓評估的理論模型反應與感覺測試行為效果@2005培訓四級評估模型培訓評估的理論模型反應@2005案例：湖北電力公司的培訓效果評估問卷調(diào)查法訪談法典型案例法對比分析法@2005案例：湖北電力公司的培訓效果評估問卷調(diào)查@2005五、培訓成果的轉(zhuǎn)化強化和學習理論培訓轉(zhuǎn)化的內(nèi)在機理培訓轉(zhuǎn)化的外部條件學習型組織@2005五、培訓成果的轉(zhuǎn)化強化和學習理論@20051、強化和學習理論“給我一名剛出生的嬰兒，我能按自己的意愿把他變成任何類型的人”“行為并不發(fā)端于內(nèi)部(即并不是由反射或先天而決定),而是后天習得的.他指出,在具體行為出現(xiàn)之后如果能提供令人滿意的結果,會增加這種行為發(fā)生的頻率.如果人們的行為可以得到積極強化,則他們最有可能重復這種令人滿意的行為.而且,如果獎勵緊跟在恰當行為之后,則最為有效.如果行為不被獎勵或受到懲罰,則不大可能繼續(xù)被重復.”@20051、強化和學習理論“給我一名剛出生的嬰兒@20052、培訓轉(zhuǎn)化的內(nèi)在機理觀念：培訓是提高自己的本領，等同于賺錢開放性：從事科學、藝術、管理等各項工作，開放性高的人得分都高責任心：責任心是最好的業(yè)績預測指標智商：高智商的人學習效率更高調(diào)查結果：培訓是員工的第二需求培訓故意不要求簽到@20052、培訓轉(zhuǎn)化的內(nèi)在機理觀念：培訓是提高自@20053、培訓轉(zhuǎn)化的外在條件簽到招聘或上崗的硬條件嚴格的績效考核獎金企業(yè)文化與人的從眾壓力@20053、培訓轉(zhuǎn)化的外在條件簽到@20054、學習型組織作用傳統(tǒng)的組織學習型組織決定整體方向高級管理層提供愿景高管鼓勵下屬提出愿景表達及執(zhí)行想法高管決定要做什么，組織的基金部門去實現(xiàn)這個想法想法的表達和執(zhí)行發(fā)生在組織的所有層級上組織思想的性質(zhì)每個人對他自己的工作負責，焦點是發(fā)展個人的競爭力員工理解自己的工作，也理解他人的工作解決沖突沖突通過使用權力和層級影響得到解決沖突通過共同學習和整個組織的員工的不同觀點的綜合得到解決領導與動機領導的角色是建立組織的愿景，提供適當?shù)莫勝p與懲罰，以及維持全部員工活動的控制領導的角色是通過授權和超凡的領導能力在整個企業(yè)內(nèi)建立一個共享的愿景，激發(fā)參與@20054、學習型組織作用傳統(tǒng)的組織學習型組織決@2005建立學習型企業(yè)的方法有冒險獎勵機制有鼓勵批評，沖突，競爭的企業(yè)文化重視對員工的培訓高度的分權自治@2005建立學習型企業(yè)的方法有冒險獎勵機制@2005學習方式企業(yè)競爭力創(chuàng)新能力新產(chǎn)品推出能力實驗學習0.2480.3600.181提升能力0.2450.2750.180標竿學習0.0460.0230.030持續(xù)改善0.2290.2240.083學習方式與企業(yè)績效@2005企業(yè)競爭力創(chuàng)新能力新產(chǎn)品推出能力實驗學習@2005學習型企業(yè)的評價方法新產(chǎn)品的比重專利數(shù)員工年培訓小時數(shù)高素質(zhì)員工的比重本企業(yè)員工在其他企業(yè)就業(yè)時職位的變化財務指標增長情況@2005學習型企業(yè)的評價方法新產(chǎn)品的比重@2005薪酬管理主要內(nèi)容薪酬理論薪酬設計的原則戰(zhàn)略薪酬規(guī)劃薪酬激勵體系的設計中長期激勵的步驟及要點@2005薪酬管理主要內(nèi)容薪酬理論@2005一、薪酬理論工資差別理論邊際生產(chǎn)力論兩極工資理論@2005一、薪酬理論工資差別理論@20051、工資差別理論亞當.斯密提出職業(yè)差別工作是否令人愉快掌握難易程度職業(yè)風險職位的責任成功可能性微觀工資決定理論@20051、工資差別理論亞當.斯密提出@20052、邊際生產(chǎn)力論英國經(jīng)濟學家馬歇爾和美國經(jīng)濟學家克拉克提出企業(yè)主的目的是利潤最大化當增加一個勞動力的成本小于可帶來的收益時，增加當增加一個勞動力的成本大小邊際收益時，不增加工資水平取決于平衡點的工資宏觀工資決定理論@20052、邊際生產(chǎn)力論英國經(jīng)濟學家馬歇爾和美@2005邊際生產(chǎn)力論成本線收益線勞動力數(shù)量金額（工資）@2005邊際生產(chǎn)力論成本線收益線勞動力數(shù)量金額@2005供需工資理論勞動力供應量工資需求曲線供應曲線最低工資@2005供需工資理論勞動力供應量工資需求曲線供應@20053、兩級工資理論一般工資理論人力工資理論人才工資理論@20053、兩級工資理論一般工資理論@20053-1一般工資理論兩極工資理論：隨著市場經(jīng)濟的深入和知識經(jīng)濟的到來，工資的兩極分化不可避免。原因1：市場經(jīng)濟中，供需關系決定工資的高低。原因2：市場經(jīng)濟的結果是優(yōu)勝劣汰，弱肉強食，導致好的越來越好，差的越來越差。原因3：知識經(jīng)濟中，企業(yè)對高端員工的依賴程度增加。原因4：跨國經(jīng)營首先會拉動低端國家的高端工資。@20053-1一般工資理論兩極工資理論：隨著@20053-2人力工資理論人力的工資是低水平的，由最低生活標準和雇主決定的，是穩(wěn)定的。原因供應要求低需求彈性大談判力量弱：多一個生存@20053-2人力工資理論人力的工資是低水平的@2005人力工資決定理論勞動力數(shù)量工資水平需求曲線供應曲線@2005人力工資決定理論勞動力數(shù)量工資水平需求曲@20053-3人才工資理論人才的工資是高水平的，由人才創(chuàng)造的價值和雇員決定的，是不穩(wěn)定的。需求曲線剛性供應曲線由三部分組成生存教育投資優(yōu)質(zhì)優(yōu)價知識的壟斷性談判力量強：不可缺需求侈奢收益@20053-3人才工資理論人才的工資是高水平@2005人才工資決定理論勞動力數(shù)量工資供應曲線需求曲線@2005人才工資決定理論勞動力數(shù)量工資供應曲線需@2005人才工資的不穩(wěn)定性勞動力數(shù)量工資供應曲線需求曲線@2005人才工資的不穩(wěn)定性勞動力數(shù)量工資供應曲線@2005二、制定工資制度的基本原則按勞分配原則公平性原則競爭性原則激勵性原則合法性原則@2005二、制定工資制度的基本原則按勞分配原@20051、按勞分配原則

@20051、按勞分配原則@2005討論付酬的方式及差別@2005討論付酬的方式及差別@20052、公平性原則樸素的公平理論現(xiàn)代的公平理論工資是否應該公開@20052、公平性原則樸素的公平理論@20052-1古典公平理論公平：每個人都一樣古典公平理論：“不患寡而患不均”，每個人的收入應該是相等的。古典公平理論的危害：利潤=所得—付出意義：在所得一定的情況下，付出越少，人越合算@20052-1古典公平理論公平：每個人都一樣@2005古典公平理論的結論 “相信人人平等，不患寡而患不均的人是一個好的哲學家，但絕對不會是一個好的管理者。因為平均主義誘導理性的人偷懶，導致社會的退步。古今中外，沒有例外” 廖建橋@2005古典公平理論的結論 “相信人人平等，不@20052-2現(xiàn)代公平理論現(xiàn)代公平理論：如果一個的所得與付出之比與另一個人的所得和付出之比相等，這個人就會感到公平。JS1965提出用公式表示：/=/或：*；*這是真正的按勞分配這就是所謂的美國夢@20052-2現(xiàn)代公平理論現(xiàn)代公平理論：如果@2005劍橋名言 “想要把一個企業(yè)搞好，說難它很難，說簡單它很簡單，簡單到你只要把按勞分配做到位就行了?！? 廖建橋@2005劍橋名言 “想要把一個企業(yè)搞好，說難它@2005不公開原則工資是個人隱私（能力的評價）避免自我估計過高信息獨占是一種特權公平有時得不到保證西方經(jīng)驗上市公司要公開拿納稅人的錢要公開@2005不公開原則工資是個人隱私（能力的評價）@2005中國的原則國企要公開上市公司要公平上下要公開縱向公平、橫向不公開@2005中國的原則國企要公開@20053、競爭性原則競爭性：要高于市場平均水平什么樣的工資水平?jīng)Q定什么樣的人才深圳華為公司：在國內(nèi)企業(yè)拿外國企業(yè)的工資競爭性的保證：薪酬調(diào)查@20053、競爭性原則競爭性：要高于市場平均水@20054、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性：企業(yè)的承受能力有多大外企為什么工資可付很高一個外國人抵25個中國人@20054、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性：企業(yè)的承受能力有多@20055、激勵性原則激勵性原則：薪酬中變動收入應該當一定的比重，變動比例越高激勵作用越大?；竟べY生活保障能力的承認與崗位要求一致體現(xiàn)潛在勞動價值獎勵與績效掛鉤避免干多干少一個樣體現(xiàn)實現(xiàn)勞動的價值@20055、激勵性原則激勵性原則：薪酬中變動收@2005工資與獎金的比重工資較高的情況鼓勵穩(wěn)定鼓勵長期利益績效好壞的空間很小績效不好測社會主義的大鍋飯資本主義的教授獎金較高的情況鼓勵競爭鼓勵短期利益績效的空間很大績效好測量中國當前教授的收入美國大公司的收入@2005工資與獎金的比重工資較高的情況獎金較高的@20056、工資的合法性最低工資標準影響到不僅僅拿最低工資的人，水漲船高最高工資限制國有企業(yè)的特色（股東不到位）工資與稅收沒有歧視（同工同酬）@20056、工資的合法性最低工資標準@2005補充薪酬診斷的三個定量指標競爭力指標公平性指標激勵性指標@2005補充薪酬診斷的三個定量指標競爭力指標@2005競爭力指標市場指數(shù)：本單位本崗位工資/市場平均工資工資排位：在一百個同崗位中，本公司的本崗位排位是多少@2005競爭力指標市場指數(shù)：本單位本崗位工資/市@2005公平性指標級差比值：Q=Xn/X1平均值倍數(shù)：N=X/X基尼系數(shù)：Q=A/（A+B）AB總?cè)藬?shù)總收入@2005公平性指標級差比值：Q=Xn/@2005激勵性指標激勵系數(shù)：Q=X變/X總@2005激勵性指標激勵系數(shù)：Q=X變/@2005三、薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系三種薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展@2005三、薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系@20051、薪酬戰(zhàn)略的定義薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵可以定義為企業(yè)為有效利用報酬機制，充分激勵員工，合理配置人力資源，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的薪酬管理的原則，政策，計劃和行動的總和。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)長期、整體的關于薪酬管理的設想和行動方案。@20051、薪酬戰(zhàn)略的定義薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵可以定義@20052、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬方法@20052、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略@20053、薪酬戰(zhàn)略的選擇公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略高工資與低成本戰(zhàn)略資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略高獎勵與低獎勵戰(zhàn)略短期利益優(yōu)先與長期利益優(yōu)先戰(zhàn)略高福利與低福利戰(zhàn)略@20053、薪酬戰(zhàn)略的選擇公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略@2005公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略公平優(yōu)先戰(zhàn)略：等級工資的差額很小，獎勵很少，福利較多。典型案例：傳統(tǒng)的社會主義。效率優(yōu)先戰(zhàn)略：等級工資的差額很大，獎勵占工資總額的比重很大，福利占工資總額的份額較小。典型案例：美國的一些中小企業(yè)。@2005公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略公平優(yōu)先戰(zhàn)略：等級@2005高工資與低成本戰(zhàn)略高工資戰(zhàn)略：通過高工資來吸引高素質(zhì)人員，通過高素質(zhì)創(chuàng)造的高附加值來獲得更高的回報。適用于有核心競爭力的高科技企業(yè)。典型案例：華為。低成本戰(zhàn)略：盡量降低員工的工資，使產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢，通過成本優(yōu)勢在競爭中獲勝。典型案例：珠江三角洲的玩具出口加工企業(yè)。@2005高工資與低成本戰(zhàn)略高工資戰(zhàn)略：通過高工資@2005資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略資歷優(yōu)先戰(zhàn)略：工資和獎勵、福利的發(fā)放與資歷呈高度正相關，鼓勵穩(wěn)定和對公司的忠誠。典型案例：傳統(tǒng)的日本企業(yè)。能力優(yōu)先戰(zhàn)略：工資和獎勵的發(fā)放嚴格與能力和績效掛鉤，與資歷沒有直接聯(lián)系。典型案例：新興的企業(yè)。@2005資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略資歷優(yōu)先戰(zhàn)略：工資@2005低獎勵與高獎勵戰(zhàn)略低獎勵戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重較高，獎勵占得比例較低。當盡職盡責，勞動成果的質(zhì)量比勞動成果的數(shù)量重要得多時，采用這種戰(zhàn)略。典型案例：核電站的操作人員。高獎勵戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重很小，獎勵占得比重很大。典型案例：微軟公司。@2005低獎勵與高獎勵戰(zhàn)略低獎勵戰(zhàn)略：在工資總額@2005短期利益與長期利益戰(zhàn)略短期利益戰(zhàn)略：實施高額的，即時兌現(xiàn)的獎勵政策。典型案例：銷售人員。長期利益戰(zhàn)略：實施高工資，低獎勵，長期雇用的戰(zhàn)略。典型案例：西方的大學教授。@2005短期利益與長期利益戰(zhàn)略短期利益戰(zhàn)略：實施@2005低福利與高福利戰(zhàn)略低福利戰(zhàn)略：付給員工相對較高的工資和相對較少的福利。典型案例：民營企業(yè)。高福利戰(zhàn)略：付給員工相對較低的工資和相對較高的福利。典型案例：中國的政府官員。@2005低福利與高福利戰(zhàn)略低福利戰(zhàn)略：付給員工相@2005打工戰(zhàn)略與共同富有戰(zhàn)略打工戰(zhàn)略：員工只拿工資，強調(diào)員工與企業(yè)的雇用關系。典型案例：許多新興企業(yè)。共同富有戰(zhàn)略：除了工資之外，還讓核心員工甚至所有員工都持有公司的股票，讓員工與企業(yè)的股東共同富有起來。典型案例：讓員工掛股的企業(yè)。@2005打工戰(zhàn)略與共同富有戰(zhàn)略打工戰(zhàn)略：員工只拿@2005四、薪酬體系的設計固定工資體系獎勵體系福利體系@2005四、薪酬體系的設計固定工資體系@20051、固定工資體系設計級別：企業(yè)規(guī)模和崗位確定級差：10-60%寬帶工資多通道工資工齡工資學歷工資@20051、固定工資體系設計級別：企業(yè)規(guī)模和崗位@20052、獎勵體系計件工資銷售提成超產(chǎn)獎勵年終獎利潤分成節(jié)約獎各種津貼@20052、獎勵體系計件工資@20053、福利體系福利的作用福利的問題強制性福利：五險一金非強制性福利：福利菜單@20053、福利體系福利的作用@2005六、長期激勵計劃金手銬的原因員工持股股票期權變相的金手銬@2005六、長期激勵計劃金手銬的原因@2005金手銬的原因員工對企業(yè)的依賴性降低知識專有生活水平提高企業(yè)對員工的依賴性提高重置損失太大流失率增加如何減少流失:給關鍵員工戴上金手銬@2005金手銬的原因員工對企業(yè)的依賴性降低@20051、員工持股員工持股()方案:以贈送或低價出售的方式,讓員工擁有本公司的股票@20051、員工持股員工持股()方案:以贈送@2005員工持股的優(yōu)點增加當家作主的思想,調(diào)動積極性;對股票進行一定的限制，減少流動性年終分紅進,比利潤分成更有保障股票可以增值@2005員工持股的優(yōu)點增加當家作主的思想,調(diào)動積@2005員工持股的效果積極作用：45個持股公司比238個一般公司效率高，表現(xiàn)在銷售額和員工的積極性。消極作用股東與員工的身份重疊，增加管理難度落后的員工趕不走有股份的經(jīng)理更有權勢@2005員工持股的效果積極作用：45個持股公司比@20052、股票期權股票期權:公司許諾某一員工在一定的時間后以一固定的價值購買一定數(shù)量的公司股票.當公司未來的價值高于定值時,員工購買就賺了,當公司股票下跌后,員工可以不買.@20052、股票期權股票期權:公司許諾某一員工@2005可認購股票例：某總經(jīng)理年薪20萬，另外5年后可按現(xiàn)行股價（10元/股）購買公司股票100萬股。由于經(jīng)營得法，公司的股票在5年后升為50元。總經(jīng)理的實際收入為：5*20+100*40=4100元其中工資100萬股票收益4000萬@2005可認購股票例：某總經(jīng)理年薪20萬，另外5@2005可認購股票的優(yōu)點資方滿意：降低了風險（只有100萬的風險，而不是4000萬的風險）總經(jīng)理滿意：實際收入大幅度增加股票使收入呈現(xiàn)指數(shù)級增加股票價格下降，總經(jīng)理可以不買鼓勵長期利益鼓勵穩(wěn)定(中途離開,股權作廢)@2005可認購股票的優(yōu)點資方滿意：降低了風險（只@2005適用范圍及存在的問題出發(fā)點:使公司股票增值,使員工穩(wěn)定適用范圍中高層經(jīng)理(對股票有影響權的人)技術骨干(防止跳槽)問題國有資產(chǎn)流失非上市公司股價的合理性@2005適用范圍及存在的問題出發(fā)點:使公司股票增@2005３、股權設計時考核的因素誰持股實股還是虛股現(xiàn)股還是期股原價還是優(yōu)惠價現(xiàn)金購買還是獎勵沖抵@2005３、股權設計時考核的因素誰持股@20054、變相的金手銬期房期車有條件的培訓@20054、變相的金手銬期房@20055、中國上市公司的十種激勵模式業(yè)績股票股票增值股票期權虛擬股票業(yè)績單位經(jīng)營者持股延期支付員工持股復合模式@20055、中國上市公司的十種激勵模式業(yè)績股票@20056、長期激勵的案例深圳公司的持股方案武漢公司的持股方案和效果@20056、長期激勵的案例深圳公司的持股方案Allrightsreserved@2005ByJimliao謝謝大家！Allrightsreserved@2005ByJ@2005員工培訓與薪酬激勵華中科技大學管理學院廖建橋教授@2005員工培訓與薪酬激勵華中科技大學管理學院@2005培訓體系建立及成果轉(zhuǎn)化培訓體系建立原則培訓需求分析常用方法培訓體系的實施培訓體系的評估培訓成果的轉(zhuǎn)化@2005培訓體系建立及成果轉(zhuǎn)化培訓體系建立原則@2005一、培訓體系的建立泰勒的理論學歷教育與在職培訓培訓的投入知識模型培訓體系@2005一、培訓體系的建立泰勒的理論@20051、泰勒的理論一百個師傅教一百個徒弟會有一百種方法，但做同一件事情只有一種最好的方法，研究一百種方法，找出其中最好的方法，通過課堂的方法來培訓員工效率更高。@20051、泰勒的理論一百個師傅教一百個徒弟會有@20052、學歷教育與在職培訓學歷教育一般知識基礎知識理論知識脫產(chǎn)與應用有距離企業(yè)培訓特定知識專業(yè)知識實際知識在職學習可以馬上應用@20052、學歷教育與在職培訓學歷教育企業(yè)培訓@20053、培訓的投入,,,5%10%,.2%.42%90%..@20053、培訓的投入,,,@20054、能力分類模型模型模型模型@20054、能力分類模型模型@2005模型(技能型）（規(guī)則型）（知識型）@2005模型(技能型）@2005管理者需要的三種技能技術技能：應用專門知識或技能的能力人際技能：無論是獨自一個人還是在群體中與人共事、理解別人、激勵別人的能力概念技能：具備心智能力去分析和診斷復雜的情況R@2005管理者需要的三種技能技術技能：應用專門知@2005不同崗位對人的能力的需求低層中層高層技術技能人際技能概念技能@2005不同崗位對人的能力的需求低層@2005模型：能力與態(tài)度的關系能力態(tài)度好壞弱強@2005模型：能力與態(tài)度的關系能力態(tài)度弱@20055、幾種常見和特殊的培訓新員工培訓特殊技能培訓轉(zhuǎn)崗培訓小組長培訓晉升培訓高管培訓團隊與授權培訓@20055、幾種常見和特殊的培訓新員工培訓@2005二、培訓需求調(diào)查方法崗位說明書分析能力測評結果績效考核結果需求調(diào)查@2005二、培訓需求調(diào)查方法崗位說明書分析@20051、崗位說明書分析培訓的目的是人崗位匹配崗位說明書是培訓最主要的需求來源崗位說明書中的崗位說明書示例@20051、崗位說明書分析培訓的目的是人崗位匹配@20052、能力測評結果能力測評直接反映員工能力的不足勝任力測評模型能力測評案例@20052、能力測評結果能力測評直接反映員工能力@20053、績效考核結果績效考核直接反映人崗匹配的效果績效考核中的老好人思想事故調(diào)查績效反饋@20053、績效考核結果績效考核直接反映人崗匹配@20054、需求調(diào)查需求調(diào)查程序訪談法需求調(diào)查表格需求調(diào)查的問題@20054、需求調(diào)查需求調(diào)查程序@2005三、培訓方式方法的選擇講課討論游戲模擬訓練師徒制參觀實習@2005三、培訓方式方法的選擇講課@20051、講課老師比學生要強些效率高：乘數(shù)定律是一種被動式的培訓提高講課效果的方法高質(zhì)量的老師移情作用新奇@20051、講課老師比學生要強些@2005聽眾分析低聽眾高低內(nèi)容控制高告知推銷咨詢聯(lián)合@2005聽眾分析低@2005灌輸式教學法成功的經(jīng)驗：畫樹模型干巴巴模型一地雞毛模型有血有肉模型@2005灌輸式教學法成功的經(jīng)驗：畫樹模型干巴巴模@20052、討論互動式的參與性強效率低、效益高討論的原則要提前做準備人數(shù)不能太多討論的方法：頭腦分暴法，分組競爭法@20052、討論互動式的@20053、游戲增加興趣增加印象知識有限游戲：推銷手機@20053、游戲增加興趣@20054、模擬訓練案例討論情景模擬實物模型@20054、模擬訓練案例討論@2005討論管理專業(yè)的案例教學法@2005討論管理專業(yè)的案例教學法@20055、師徒制在實踐中學習的方法效率低師付不好的東西傳給學生師付的保留@20055、師徒制在實踐中學習的方法@2005研究主題教練型領導師徒制與知識共享@2005研究主題教練型領導@20056、參觀“第一次出國旅游也值得”實物與經(jīng)驗一起學走馬觀花，只學到表面參觀者要是行家案例：鄧小平訪問美國和日本@20056、參觀“第一次出國旅游也值得”@20057、實習試用期()優(yōu)點:變廢為寶缺點:失敗的成本@20057、實習試用期@2005四、培訓效果評估培訓效果評估的基本模型一個企業(yè)培訓效果評估的應用@2005四、培訓效果評估培訓效果評估的基本模型@2005培訓四級評估模型培訓評估的理論模型反應與感覺測試行為效果@2005培訓四級評估模型培訓評估的理論模型反應@2005案例：湖北電力公司的培訓效果評估問卷調(diào)查法訪談法典型案例法對比分析法@2005案例：湖北電力公司的培訓效果評估問卷調(diào)查@2005五、培訓成果的轉(zhuǎn)化強化和學習理論培訓轉(zhuǎn)化的內(nèi)在機理培訓轉(zhuǎn)化的外部條件學習型組織@2005五、培訓成果的轉(zhuǎn)化強化和學習理論@20051、強化和學習理論“給我一名剛出生的嬰兒，我能按自己的意愿把他變成任何類型的人”“行為并不發(fā)端于內(nèi)部(即并不是由反射或先天而決定),而是后天習得的.他指出,在具體行為出現(xiàn)之后如果能提供令人滿意的結果,會增加這種行為發(fā)生的頻率.如果人們的行為可以得到積極強化,則他們最有可能重復這種令人滿意的行為.而且,如果獎勵緊跟在恰當行為之后,則最為有效.如果行為不被獎勵或受到懲罰,則不大可能繼續(xù)被重復.”@20051、強化和學習理論“給我一名剛出生的嬰兒@20052、培訓轉(zhuǎn)化的內(nèi)在機理觀念：培訓是提高自己的本領，等同于賺錢開放性：從事科學、藝術、管理等各項工作，開放性高的人得分都高責任心：責任心是最好的業(yè)績預測指標智商：高智商的人學習效率更高調(diào)查結果：培訓是員工的第二需求培訓故意不要求簽到@20052、培訓轉(zhuǎn)化的內(nèi)在機理觀念：培訓是提高自@20053、培訓轉(zhuǎn)化的外在條件簽到招聘或上崗的硬條件嚴格的績效考核獎金企業(yè)文化與人的從眾壓力@20053、培訓轉(zhuǎn)化的外在條件簽到@20054、學習型組織作用傳統(tǒng)的組織學習型組織決定整體方向高級管理層提供愿景高管鼓勵下屬提出愿景表達及執(zhí)行想法高管決定要做什么，組織的基金部門去實現(xiàn)這個想法想法的表達和執(zhí)行發(fā)生在組織的所有層級上組織思想的性質(zhì)每個人對他自己的工作負責，焦點是發(fā)展個人的競爭力員工理解自己的工作，也理解他人的工作解決沖突沖突通過使用權力和層級影響得到解決沖突通過共同學習和整個組織的員工的不同觀點的綜合得到解決領導與動機領導的角色是建立組織的愿景，提供適當?shù)莫勝p與懲罰，以及維持全部員工活動的控制領導的角色是通過授權和超凡的領導能力在整個企業(yè)內(nèi)建立一個共享的愿景，激發(fā)參與@20054、學習型組織作用傳統(tǒng)的組織學習型組織決@2005建立學習型企業(yè)的方法有冒險獎勵機制有鼓勵批評，沖突，競爭的企業(yè)文化重視對員工的培訓高度的分權自治@2005建立學習型企業(yè)的方法有冒險獎勵機制@2005學習方式企業(yè)競爭力創(chuàng)新能力新產(chǎn)品推出能力實驗學習0.2480.3600.181提升能力0.2450.2750.180標竿學習0.0460.0230.030持續(xù)改善0.2290.2240.083學習方式與企業(yè)績效@2005企業(yè)競爭力創(chuàng)新能力新產(chǎn)品推出能力實驗學習@2005學習型企業(yè)的評價方法新產(chǎn)品的比重專利數(shù)員工年培訓小時數(shù)高素質(zhì)員工的比重本企業(yè)員工在其他企業(yè)就業(yè)時職位的變化財務指標增長情況@2005學習型企業(yè)的評價方法新產(chǎn)品的比重@2005薪酬管理主要內(nèi)容薪酬理論薪酬設計的原則戰(zhàn)略薪酬規(guī)劃薪酬激勵體系的設計中長期激勵的步驟及要點@2005薪酬管理主要內(nèi)容薪酬理論@2005一、薪酬理論工資差別理論邊際生產(chǎn)力論兩極工資理論@2005一、薪酬理論工資差別理論@20051、工資差別理論亞當.斯密提出職業(yè)差別工作是否令人愉快掌握難易程度職業(yè)風險職位的責任成功可能性微觀工資決定理論@20051、工資差別理論亞當.斯密提出@20052、邊際生產(chǎn)力論英國經(jīng)濟學家馬歇爾和美國經(jīng)濟學家克拉克提出企業(yè)主的目的是利潤最大化當增加一個勞動力的成本小于可帶來的收益時，增加當增加一個勞動力的成本大小邊際收益時，不增加工資水平取決于平衡點的工資宏觀工資決定理論@20052、邊際生產(chǎn)力論英國經(jīng)濟學家馬歇爾和美@2005邊際生產(chǎn)力論成本線收益線勞動力數(shù)量金額（工資）@2005邊際生產(chǎn)力論成本線收益線勞動力數(shù)量金額@2005供需工資理論勞動力供應量工資需求曲線供應曲線最低工資@2005供需工資理論勞動力供應量工資需求曲線供應@20053、兩級工資理論一般工資理論人力工資理論人才工資理論@20053、兩級工資理論一般工資理論@20053-1一般工資理論兩極工資理論：隨著市場經(jīng)濟的深入和知識經(jīng)濟的到來，工資的兩極分化不可避免。原因1：市場經(jīng)濟中，供需關系決定工資的高低。原因2：市場經(jīng)濟的結果是優(yōu)勝劣汰，弱肉強食，導致好的越來越好，差的越來越差。原因3：知識經(jīng)濟中，企業(yè)對高端員工的依賴程度增加。原因4：跨國經(jīng)營首先會拉動低端國家的高端工資。@20053-1一般工資理論兩極工資理論：隨著@20053-2人力工資理論人力的工資是低水平的，由最低生活標準和雇主決定的，是穩(wěn)定的。原因供應要求低需求彈性大談判力量弱：多一個生存@20053-2人力工資理論人力的工資是低水平的@2005人力工資決定理論勞動力數(shù)量工資水平需求曲線供應曲線@2005人力工資決定理論勞動力數(shù)量工資水平需求曲@20053-3人才工資理論人才的工資是高水平的，由人才創(chuàng)造的價值和雇員決定的，是不穩(wěn)定的。需求曲線剛性供應曲線由三部分組成生存教育投資優(yōu)質(zhì)優(yōu)價知識的壟斷性談判力量強：不可缺需求侈奢收益@20053-3人才工資理論人才的工資是高水平@2005人才工資決定理論勞動力數(shù)量工資供應曲線需求曲線@2005人才工資決定理論勞動力數(shù)量工資供應曲線需@2005人才工資的不穩(wěn)定性勞動力數(shù)量工資供應曲線需求曲線@2005人才工資的不穩(wěn)定性勞動力數(shù)量工資供應曲線@2005二、制定工資制度的基本原則按勞分配原則公平性原則競爭性原則激勵性原則合法性原則@2005二、制定工資制度的基本原則按勞分配原@20051、按勞分配原則

@20051、按勞分配原則@2005討論付酬的方式及差別@2005討論付酬的方式及差別@20052、公平性原則樸素的公平理論現(xiàn)代的公平理論工資是否應該公開@20052、公平性原則樸素的公平理論@20052-1古典公平理論公平：每個人都一樣古典公平理論：“不患寡而患不均”，每個人的收入應該是相等的。古典公平理論的危害：利潤=所得—付出意義：在所得一定的情況下，付出越少，人越合算@20052-1古典公平理論公平：每個人都一樣@2005古典公平理論的結論 “相信人人平等，不患寡而患不均的人是一個好的哲學家，但絕對不會是一個好的管理者。因為平均主義誘導理性的人偷懶，導致社會的退步。古今中外，沒有例外” 廖建橋@2005古典公平理論的結論 “相信人人平等，不@20052-2現(xiàn)代公平理論現(xiàn)代公平理論：如果一個的所得與付出之比與另一個人的所得和付出之比相等，這個人就會感到公平。JS1965提出用公式表示：/=/或：*；*這是真正的按勞分配這就是所謂的美國夢@20052-2現(xiàn)代公平理論現(xiàn)代公平理論：如果@2005劍橋名言 “想要把一個企業(yè)搞好，說難它很難，說簡單它很簡單，簡單到你只要把按勞分配做到位就行了。” 廖建橋@2005劍橋名言 “想要把一個企業(yè)搞好，說難它@2005不公開原則工資是個人隱私（能力的評價）避免自我估計過高信息獨占是一種特權公平有時得不到保證西方經(jīng)驗上市公司要公開拿納稅人的錢要公開@2005不公開原則工資是個人隱私（能力的評價）@2005中國的原則國企要公開上市公司要公平上下要公開縱向公平、橫向不公開@2005中國的原則國企要公開@20053、競爭性原則競爭性：要高于市場平均水平什么樣的工資水平?jīng)Q定什么樣的人才深圳華為公司：在國內(nèi)企業(yè)拿外國企業(yè)的工資競爭性的保證：薪酬調(diào)查@20053、競爭性原則競爭性：要高于市場平均水@20054、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性：企業(yè)的承受能力有多大外企為什么工資可付很高一個外國人抵25個中國人@20054、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性：企業(yè)的承受能力有多@20055、激勵性原則激勵性原則：薪酬中變動收入應該當一定的比重，變動比例越高激勵作用越大?；竟べY生活保障能力的承認與崗位要求一致體現(xiàn)潛在勞動價值獎勵與績效掛鉤避免干多干少一個樣體現(xiàn)實現(xiàn)勞動的價值@20055、激勵性原則激勵性原則：薪酬中變動收@2005工資與獎金的比重工資較高的情況鼓勵穩(wěn)定鼓勵長期利益績效好壞的空間很小績效不好測社會主義的大鍋飯資本主義的教授獎金較高的情況鼓勵競爭鼓勵短期利益績效的空間很大績效好測量中國當前教授的收入美國大公司的收入@2005工資與獎金的比重工資較高的情況獎金較高的@20056、工資的合法性最低工資標準影響到不僅僅拿最低工資的人，水漲船高最高工資限制國有企業(yè)的特色（股東不到位）工資與稅收沒有歧視（同工同酬）@20056、工資的合法性最低工資標準@2005補充薪酬診斷的三個定量指標競爭力指標公平性指標激勵性指標@2005補充薪酬診斷的三個定量指標競爭力指標@2005競爭力指標市場指數(shù)：本單位本崗位工資/市場平均工資工資排位：在一百個同崗位中，本公司的本崗位排位是多少@2005競爭力指標市場指數(shù)：本單位本崗位工資/市@2005公平性指標級差比值：Q=Xn/X1平均值倍數(shù)：N=X/X基尼系數(shù)：Q=A/（A+B）AB總?cè)藬?shù)總收入@2005公平性指標級差比值：Q=Xn/@2005激勵性指標激勵系數(shù)：Q=X變/X總@2005激勵性指標激勵系數(shù)：Q=X變/@2005三、薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系三種薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展@2005三、薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系@20051、薪酬戰(zhàn)略的定義薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵可以定義為企業(yè)為有效利用報酬機制，充分激勵員工，合理配置人力資源，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的薪酬管理的原則，政策，計劃和行動的總和。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)長期、整體的關于薪酬管理的設想和行動方案。@20051、薪酬戰(zhàn)略的定義薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵可以定義@20052、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬方法@20052、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略@20053、薪酬戰(zhàn)略的選擇公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略高工資與低成本戰(zhàn)略資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略高獎勵與低獎勵戰(zhàn)略短期利益優(yōu)先與長期利益優(yōu)先戰(zhàn)略高福利與低福利戰(zhàn)略@20053、薪酬戰(zhàn)略的選擇公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略@2005公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略公平優(yōu)先戰(zhàn)略：等級工資的差額很小，獎勵很少，福利較多。典型案例：傳統(tǒng)的社會主義。效率優(yōu)先戰(zhàn)略：等級工資的差額很大，獎勵占工資總額的比重很大，福利占工資總額的份額較小。典型案例：美國的一些中小企業(yè)。@2005公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略公平優(yōu)先戰(zhàn)略：等級@2005高工資與低成本戰(zhàn)略高工資戰(zhàn)略：通過高工資來吸引高素質(zhì)人員，通過高素質(zhì)創(chuàng)造的高附加值來獲得更高的回報。適用于有核心競爭力的高科技企業(yè)。典型案例：華為。低成本戰(zhàn)略：盡量降低員工的工資，使產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢，通過成本優(yōu)勢在競爭中獲勝。典型案例：珠江三角洲的玩具出口加工企業(yè)。@2005高工資與低成本戰(zhàn)略高工資戰(zhàn)略：通過高工資@2005資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略資歷優(yōu)先戰(zhàn)略：工資和獎勵、福利的發(fā)放與資歷呈高度正相關，鼓勵穩(wěn)定和對公司的忠誠。典型案例：傳統(tǒng)的日本企業(yè)。能力優(yōu)先戰(zhàn)略：工資和獎勵的發(fā)放嚴格與能力和績效掛鉤，與資歷沒有直接聯(lián)系。典型案例：新興的企業(yè)。@2005資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略資歷優(yōu)先戰(zhàn)略：工資@2005低獎勵與高獎勵戰(zhàn)略低獎勵戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重較高，獎勵占得比例較低。當盡職盡責，勞動成果的質(zhì)量比勞動成果的數(shù)量重要得多時，采用這種戰(zhàn)略。典型案例：核電站的操作人員。高獎勵戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重很小，獎勵占得比重很大。典型案例：微軟公司。@2005低獎勵與高獎勵戰(zhàn)略低獎勵戰(zhàn)略：在工資總額@2005短期利益與長期利益戰(zhàn)略短期利益戰(zhàn)略：實施高額的，即時兌現(xiàn)的獎勵政策。典型案例：銷售人員。長期利益戰(zhàn)略：