鋁基中間合金公司人力資源分析報告（范文）

鋁基中間合金公司人力資源分析報告

xxx集團有限公司

目錄第一章項目基本情況 4一、項目概況 4二、結論分析 4第二章公司基本情況 7一、公司簡介 7二、核心人員介紹 7第三章企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法 9一、勞動定員的形式 9二、企業(yè)勞動定員傳統的制定修訂方法 10第四章勞動定額的修訂 13一、勞動定額不定期修訂 13第五章招聘評估指標的統計分析 14一、招聘成本效益評估 14二、招聘活動過程評估的相關概念 14第六章企業(yè)應聘人員的初步甄選 18一、利用招聘申請表甄選應聘人員的方法 18二、利用簡歷甄選應聘人員的方法 19第七章基于培訓需求分析的項目設計 22一、培訓項目的設計與管理應關注的問題 22第八章企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程 24一、培訓課程設計的程序 24二、培訓教學設計程序與形成方案 25第九章績效考評系統 31一、減小績效考評誤差的方法 31二、績效考評周期及其影響因素 33第十章績效考評指標與設計 37一、績效考評標準及設計原則 37二、績效考評指標的類型 42第十一章薪酬體系設計的前期準備 46一、薪酬體系設計的前期準備工作 46二、薪酬管理的基本概念 48第十二章專項薪酬管理制度的起草 61一、獎金制度的制定 61二、崗位工資或能力工資的制定程序 65項目基本情況項目概況（一）項目投資人xxx集團有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（待定）。結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約96.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資45713.61萬元，其中：建設投資34633.24萬元，占項目總投資的75.76%；建設期利息445.90萬元，占項目總投資的0.98%；流動資金10634.47萬元，占項目總投資的23.26%。（四）資金籌措項目總投資45713.61萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）27513.80萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額18199.81萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：100200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：82952.03萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：12602.68萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：20.75%。5、全部投資回收期（Pt）：5.70年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：39600.91萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積㎡64000.00約96.00畝1.1總建筑面積㎡109768.05容積率1.721.2基底面積㎡35840.00建筑系數56.00%1.3投資強度萬元/畝354.972總投資萬元45713.612.1建設投資萬元34633.242.1.1工程費用萬元30630.462.1.2工程建設其他費用萬元3176.072.1.3預備費萬元826.712.2建設期利息萬元445.902.3流動資金萬元10634.473資金籌措萬元45713.613.1自籌資金萬元27513.803.2銀行貸款萬元18199.814營業(yè)收入萬元100200.00正常運營年份5總成本費用萬元82952.03""6利潤總額萬元16803.57""7凈利潤萬元12602.68""8所得稅萬元4200.89""9增值稅萬元3703.28""10稅金及附加萬元444.40""11納稅總額萬元8348.57""12工業(yè)增加值萬元28916.97""13盈虧平衡點萬元39600.91產值14回收期年5.70含建設期12個月15財務內部收益率20.75%所得稅后16財務凈現值萬元10299.86所得稅后公司基本情況公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。公司依據《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董事會議事規(guī)則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。核心人員介紹1、郝xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。2、熊xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。3、廖xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。4、顧xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。5、張xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法勞動定員的形式1、基本定員，也稱勞動定員員額。它是為了保證某類崗位生產或工作任務的完成，按照一定的人員素質要求，對該類崗位一個班次人員配置最低限額的規(guī)定。（1）某超市每個收銀臺每一班需要配置1人，即基本定員為1人?月/班或者1人?年/班。（2）某設備監(jiān)控室每一班需要配置2人，即基本定員為2人.月/班或者2人?年/班。（3）某機場人身安全檢查通道的基本定員為6人.年/班。2、綜合定員，也稱勞動定員總額。它是以崗位基本定員為依據，在一定的生產技術組織條件下，為了保證年度或月度生產或工作任務的完成，按照一定的人員素質要求，對該類崗位人員需要配置總量（人數）的規(guī)定。3、勞動定員統計是指勞動定員信息的采集、整理、處理、反饋過程通過統計分析，為企業(yè)指導生產經營活動、組織生產勞動活動、完善健全組織機構、合理設置工作崗位、評價生產工作效率、修訂勞動定員提供依據。4、勞動定員修訂是指由于生產技術組織條件的變化、組織機構的調整以及生產水平、技術裝備和勞動者技術熟練程度的提高等多種因素的影響，需要對現行勞動定員作出必要的調整、補充和完善。5、勞動定員水平是指在一定生產技術組織條件下，行業(yè)或企業(yè)勞動定員在數值限額和素質要求上所表現出來的松緊高低程度。企業(yè)勞動定員傳統的制定修訂方法傳統的勞動定員制定修訂方法是指自我國國民經濟和社會發(fā)展“一五計劃以來，在制定修訂行業(yè)或企業(yè)勞動定員標準中所廣泛使用的方法，具體包括按勞動效率定員法、按設備崗位定員法、按工作崗位定員法、按比例定員法和按職責范圍定員法五種方法，這些方法主要用于核算行業(yè)或企業(yè)中某一類崗位人員的綜合勞動定員即定員總額。隨著勞動定員定額管理水平的不斷提高，這些方法在適用范圍、精準程度、定員水平等方面都不同程度地進行了拓展和進步，取得了較為豐碩的成果。（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員有三種具體核算方法。1、對實行勞動定額考核的崗位綜合定員的核算方法。按勞動效率定員法一般是采用數學公式的形式，規(guī)定核算勞動定員人數的依據和方法。對于企業(yè)中可以實行工時定額或產量定額考核的一線生產崗位，可以采用按勞動效率定員法，依據以下計算公式，核算該類崗位的綜合勞動定員即定員總額。（二）按工作崗位定員法1、采用經驗推斷或對照比較的方法，在明確崗位主要工作內容的情況下，確定非直接生產崗位的勞動定員，并采用表格的形式，展示崗位的基本定員的內容和要求。2、以工作崗位調查為基礎，采用多種方法，在明確崗位作業(yè)內容、質量要求和工作輪班、勞動組織等方面特點的基礎上，采用文字和表格相結合的形式，展示基本定員的內容和要求。3、以工作崗位研究為基礎，先進行工作崗位分析，在進行崗位再設計的基礎上，編制工作崗位說明書，明確崗位的業(yè)務分工及其職責范圍，對各類崗位進行綜合評價，并編制工作崗位分類標準。在制定工作崗位基本定員時，其構成要素一般應當包括崗位分類、崗位編碼、崗位名稱、崗位職責、工作內容、工作要求、人員數量與素質等多方面的內容和要求。（三）按職責范圍定員法功能模塊定員法。在企業(yè)中，任何一個職能或業(yè)務部門的設置都具有其必要性和現實性。按照系統論的觀點，一個系統之所以能夠存在，是因為它自身具有特定的功能，并且其總功能是其分系統、分支系統子功能的集合。本方法是依據上述系統理論的基本原理，將一個部門的總功能分解為分功能、分支功能及功能單元，依次按照具體的內容，逐一作出歸類合并，并在科學合理衡量和調整各個崗位工作任務量的基礎上，對現有的工作崗位進行再設計，編寫部門工作說明書，具體提出本部門各層級崗位設置要求，明確崗位名稱、職責范圍及其基本勞動定員。勞動定額的修訂勞動定額不定期修訂根據有關規(guī)定，企業(yè)在發(fā)生以下情況，對勞動定額有重要影響時，可不受修訂定額的間隔期的限制，對勞動定額及時進行調整。1、產品設計結構發(fā)生變動。2、工藝方法改變。3、設備或工藝裝置改變。4、原材料材質、規(guī)格變動。5、勞動組織和生產組織變更。6、個別定額存在明顯不合理。以上情況如屬于臨時的一次性改變，可給予補加偏差工時，而不修改現行定額。此外，新產品經技術鑒定合格后，應在正式投產前對原試制定額進行修訂。勞動定額的修訂或臨時補加工時，均應填寫定額修改單或補加工時票，并錄入臺賬，以便隨時掌握勞動定額的動態(tài)，保持企業(yè)定額數據資料的一致性。招聘評估指標的統計分析招聘成本效益評估招聘評估是招聘過程必不可少的一個環(huán)節(jié)。招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，對照預算進行綜合評價。招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標。通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚知道費用的支出情況，區(qū)分哪些是應支出項目，哪些是不應支出項目，這有和于降低今后招聘的費用，為企業(yè)節(jié)省開支。招聘活動過程評估的相關概念（一）信度信度主要是指測試結果的可靠性或一致性?？煽啃允侵敢淮斡忠淮蔚臏y試總是得出同樣的結論，它或者不產生錯誤，或者產生同樣的錯誤。通常信度可分為穩(wěn)定系數、等值系數、內在一致性系數。1、穩(wěn)定系數。它是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果之間的一致性。一致性可用兩次結果之間的相關系數來測定。相關系數高低既與測試方法本身有關，也跟測試因素有關。此法不適用于受熟練程度影響較大的測試，因為被測試者在第一次測試中可能記住某些測試題目的答案，從而提高了第二次測試的成績。2、等值系數。它是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試結果之間的一致性。例如，如果對同一應聘者使用兩張內容相當的個性測試量表時，兩次測試結果應當大致相同。3、內在一致性系數。它是指把同一（組）應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。這可以用各部分結果之間的相關系數來判別。此外，還有評分者信度，這是指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。例如，如果許多人在面試中使用一種工具給一個應聘者打分，他們都給候選人相同或相近的分數，則這種工具具有較高的評分者信度（二）效果效果即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測到特征的符合程度。一個測試必須能測出它想要測定的功能才算有效。效果主要有三種，即預測效果、內容效果、同測效果。1、預測效果。預測效果是指測試能預測將來行為有效性的程度。在人員選拔過程中，預測效果是評估經驗選拔方法是否有效的一個常用指標。可以將應聘者在選拔中得到的分數與他們被錄取后的績效分數相比較，兩者的相關性越大，則說明所選的測試方法、選拔方法越有效，以后可根據此法來評估、預測應聘者的潛力。若相關性很小或不相關，說明此法在預測人員潛力上效果不大。2、內容效果。內容效果是指測試方法能真正測定出想要測定內容的程度?？紤]內容效果時，主要評估檢驗所用的方法是否與想測試的特性有關。例如，招聘打字員時，測試其打字速度和準確性、手眼協調性和手指靈活度的操作測試的內容效果是較高的。內容效果多應用于知識測試與實際操作測試，而不適用于對能力和潛力的測試。3、同測效果。同測效果是指對員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得分進行比較，若兩者的相關系數很大，則說明此測試效果很高。這種測試效果的特點是省時，可以盡快檢驗某測試方法的效果，但若將其應用到人員選拔測試時，難免會受到其他因素的干擾而無法準確預測應聘者未來的工作潛力。例如，這種效果是根據現有員工的測試得出的，而現有員工所具備的經驗、對組織的了解等，則是應聘者所缺乏的。因此，應聘者有可能因缺乏經驗而在測試中得不到高分，從而被錯誤地認為是沒有潛力或能力的。其實，他們若經過一定的培訓或鍛煉，是有可能成為稱職員工的。（三）公平程度招聘過程中的甄選環(huán)節(jié)伴隨著對被測試者錄用與否的決策，因此甄選方法的公平程度是一個不可忽視的重要指標。該指標反映的是測評題目對所有被測試者是否具有相同難度?！炯寄芤蟆科髽I(yè)人員招聘的過程，主要由招募、甄選、錄用三個基本環(huán)節(jié)組成。對招募環(huán)節(jié)的評估主要是對招聘廣告的評估以及招聘申請表、招聘渠道吸引力的評估；對甄選環(huán)節(jié)的評估主要是對甄選方法的質量評估；對錄用環(huán)節(jié)的評估主要是對職位填補及時性的評估以及對錄用員工的評估，通過對錄用員工的績效、實際能力、工作潛力的評估即錄用員工質量的評估，檢驗招聘工作成果，有利于招聘方法的改進。企業(yè)應聘人員的初步甄選利用招聘申請表甄選應聘人員的方法招聘申請表的甄選方法與簡歷的甄選方法有很多相同之處，其特殊的地方如下。（一）判斷應聘者的態(tài)度在甄選招聘申請表時，首先要甄選出那些填寫不完整和字跡難以辨認的材料。對那些態(tài)度不認真的應聘者安排面試，純粹是在浪費時間，可以將其淘汰掉。（二）關注與職業(yè)相關的問題在審查招聘申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應聘者以往經歷中所任職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯系，如應聘者是否標明了過去單位的名稱、過去的工作經歷與現在申請的工作是否相符、工作經歷和教育背景是否符合申請條件、是否經常變換工作而這種變換卻缺少合理的解釋等。在甄選時要注意分析其離職的原因、求職的動機，對那些頻繁離職人員招聘與配置員加以關注。（三）注明可疑之處不論是簡歷還是應聘申請表，很多材料都或多或少地存在內容上的虛假。在甄選材料時，應該用鉛筆標明這些疑點，在面試時作為重點提問的內容之一加以詢問。例如，在審查應聘申請表時，通過分析求職崗位與原工作崗位的情況，要對高職低就、高薪低就的應聘者加以注意。為了提高應聘材料的可信度，必要時應該檢驗應聘者的各類證明身份及能力的證件值得注意的是，由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經驗與主觀臆斷來決定參加復試的人選，帶有一定的盲目性，經常產生漏選的現象。因此，初選工作在費用和時間允許的情況下應堅持面廣的原則，盡量讓更多的人員參加復試。利用簡歷甄選應聘人員的方法應聘簡歷是應聘者自帶的個人介紹材料。對于如何甄選應聘簡歷，實際上并沒有統一的標準，因為簡歷的甄選涉及很多方面的問題。（一）分析簡歷結構簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。結構合理的簡歷都比較簡練，一般不超過兩頁A4紙。通常應聘者為了強調自己近期的工作，書寫教育背景和工作經歷時可以采取從現在到過去的時間排列方式，相關經歷常被突出表述。書寫簡歷并沒有一定格式，只要通俗易懂即可。（二）審查簡歷的客觀內容簡歷的內容大體上可以分為兩部分，即主觀內容和客觀內容。在甄選簡歷時，注意力應放在客觀內容上?？陀^內容主要分為個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績四個方面：個人信息包括姓名、性別、民族、年齡、學歷等；受教育經歷包括上學經歷和培訓經歷等；工作經歷包括工作單位、起止時間、工作內容、參與項目名稱等；個人成績包括學校、工作單位的各種獎勵等。主觀內容主要包括應聘者對自己的描述，如本人開朗樂觀、勤學好問等評價性與描述性的內容。（三）判斷是否符合崗位技術和經驗要求在客觀內容中，首先要注意個人信息和受教育經歷，判斷應聘者的專業(yè)資格和經歷是否與空缺崗位相關并符合要求。如果不符合要求，就沒有必要再瀏覽其他內容，可以直接淘汰掉。在受教育經歷中，要特別注意應聘者是否用了一些含糊的字眼，如沒有注明大學教育的起止時間和類別等。這樣做很有可能是在混淆?？坪捅究频膮^(qū)別，或者統分、委培、成教等的差別。（四）審查簡歷的邏輯性在工作經歷和個人成績方面，要注意簡歷的描述是否有條理，是否符合邏輯。例如，一份簡歷在描述自己的工作經歷時，列舉了一些著名的單位和一些高級崗位，而其所應聘的卻是一個普通崗位，這就需要引起注意。又如，另一份簡歷稱自己在許多領域取得了什么成績，獲得了很多證書，但是從其工作經歷分析，很難有這樣的條件和機會，這樣的簡歷也要引起注意。如果能夠斷定在簡歷中有虛假成分存在，就可以直接將這類應聘者淘汰掉。（五）對簡歷的整體印象通過閱讀簡歷，招聘者要問問自己是否留下了好的印象。另外，標出簡歷中感覺不可信的地方，以及感興趣的地方，面試時可詢問應聘者?；谂嘤栃枨蠓治龅捻椖吭O計培訓項目的設計與管理應關注的問題一是系統動態(tài)地對培訓需求進行分析。在考察培訓流程時，需求是從各個組織層次以不同的方式，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要、中層或員工的績效考察進一步分析其后面的素質和能力狀況而得出的。在這個過程中，需要用系統論的觀點來考察企業(yè)培訓需求，包括系統分析自身組織領域內各層次相互聯系、相互作用情況下的培訓需求，系統分析管理者和員工的素質、能力、相互間作用及影響過程中的培訓需求，分析企業(yè)自身組織系統和外部環(huán)境關系下的企業(yè)培訓需求。二是培訓項目的設計要充分考慮員工自我發(fā)展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需求是多方面的，而最高需求是自我發(fā)展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足，培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個入職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實現員工素質與企業(yè)經營戰(zhàn)略的匹配。將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發(fā)展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓需求分析體系應當肯定這一需求的正當性并給予合理引導。企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程培訓課程設計的程序（一）培訓課程設計的任務培訓課程設計的基本程序是：從培訓需求的調查與分析出發(fā)，明確培訓課程目標，根據目標要求進行課程設計。設計包括安排課程內容、確定培訓模式、組織課程執(zhí)行者、準備培訓教材、選擇課程策略、做出課程評價方案、預設分組計劃、分配時間等。初步設計完成以后要進行論證，確定可行因素，否定不可行的部分。通過對培訓課程設計過程中各個環(huán)節(jié)的具體分析，可以更清楚理解培訓課程設計的全部過程。課程設計過程分為五個基本階段，各個階段都應強調一些基本問題。1、定位：確定培訓課程的基本性質和基本類別。2、目標：明確培訓課程的目標領域和目標層次3、策略：根據培訓目的與學習者的學習風格設置課程系列。4、模式：優(yōu)化培訓內容，調動培訓資源，遴選培訓方法。5、評價：檢測目標是否達到。（二）培訓課程設計的要素1、培訓課程目標：根據環(huán)境和需求而定。2、培訓課程內容：以實現培訓課程目標為出發(fā)點去選擇并組合。3、培訓課程模式：有效體現培訓內容，采用配套的組織與教學方法。4、培訓課程策略：培訓程序的選擇和資源的利用。5、培訓課程評價：對培訓課程目標與實施效果的評價。6、教材：切合學習者情況，提供適當信息。7、學習者：學員的學習背景和學習能力、學員的類型、組織形式（個人、部門、組織、行業(yè)、跨行業(yè)等）、學員的規(guī)模等。8、執(zhí)行者：理解培訓課程設計思想的主持人與教師。9、時間：短、平、快，要求充分利用。10、空間：可超越教室的空間概念。培訓教學設計程序與形成方案（一）培訓教學設計程序由于培訓對象和培訓任務的不同，培訓教學設計的程序也各不相同，下面介紹幾種常見的培訓教學設計模式。1、肯普（J.E.Kemp）的培訓教學設計程序?？掀盏呐嘤柦虒W設計程序是早期教學設計模型中步驟最明確的一個，其具體步驟如下。（1）寫出課題，確定每一課題的教學目的。（2）分析學員特點。（3）分析可能取顯學習成果的學習目標。（4）列出每一個學習目標的學科內容和大綱。（5）設計預測題。（6）選擇教與學的活動和教學資源。（7）協調所提供的輔助服務（如技術人員、經費、設備、儀器和進度表等）。（8）實施教學。（9）根據學員完成學習目標的情況來評價教學活動，以便進行反饋和再修正。2、迪克和凱里的教學設計程序。這是迪克（W.Dick）和凱里（L.Carey）在美國佛羅里達州立大學所提出的教學設計程序，是一個偏重于行為主義的模型，強調對學習內容的分析和鑒別，強調從學生的角度收集數據以修改教學內容。（1）確定教學目標。該模型的第一步是確定學習者通過學習后能做什么。教學目標的來源雖然是多樣化的，但在這里，課程設計者所關心的僅僅是教學目標的明確化。（2）開展教學分析。即在培訓教學目標確定以后，剖析達到該教學目標所需要的知識和技能。（3）分析教學對象。即分析教學對象的心理、生理和社會特點，測定他們原有的知識和技能儲備，以便確定培訓教學內容的起點。教學對象分析和教學分析同步進行，密不可分。（4）制定具體的行為目標。即根據教學分析和教學對象分析結果，制定出最終達到教學目的所要求的具體的、精確的行為目標。行為目標是對總的教學目標的分解。（5）設計標準參照測試。即以具體行為目標為依據，設計測試工具，被測試行為必須與行為目標所描述的行為相一致。（6）開發(fā)教學策略。即根據教學對象的特點、行為目標要求等，設計相應的教學形式，選擇合適的教學手段與有效的教學方法。（7）開發(fā)和選擇教材。即在確定教學策略以后，設計與制作教學組件，主要由學生用書、測試題、教師用書等幾部分組成。教學設計者要根據已有教學資源情況，或選擇教材，或開發(fā)新的教材。（8）設計和開展形成性評價。當教學組件原型制作完畢以后，需要有個試用與修改的過程。形成性評價可分為個別評價、小組評價和實地評價。要從各個不同的方面與角度評價學習與教學系統的效果，以達到進一步修改教學組件的目的。（9）修改教學內容。通過形成性評價發(fā)現問題、分析原因后，對教學內容、教學方法、教學媒體等作相應修改，以逐漸實現教學活動最優(yōu)化。3、現代常用的教學設計程序。在中國的培訓教學中，流行一種比較簡單適用的教學設計程序。該程序既適用于一個教學單元的教學設計程序，又適用于一節(jié)課堂的教學設計，其主要步驟如下。（1）確定教學目的。（2）闡明教學目標。（3）分析教學對象的特征。（4）選擇教學策略。（5）選擇教學媒體。（6）實施具體的教學計劃。（7）評價學生的學習情況，進行反饋修正。（二）形成培訓教學方案教學設計的目的和結果是形成具體的教學方案。教學方案的形成一般要按照以下程序來進行。1、確定教學目的。確定教學整體的評價和重要性，明確制定教學中心和教學目的。2、確定教學名稱。題目最好能清楚明白并具有彈性。3、檢查培訓內容。要能包含培訓的全部內容，并將重點項目列出來。內容要以學習者能夠接受的程度為準，稍微簡單一些比較好。4、確定教學方法。確定具體采用哪種教學方法，可以選擇的教學方法很多，如小組討論法、案例教學法、講授法、角色扮演法等。5、選定教學工具。教學工具有傳統和現代之分，傳統教學工具如粉筆黑板、掛圖等，現代教學工具如投影、幻燈、錄像、電影、計算機等。6、設計教學方式。這是整個教學方案的重心，包括教學一般技巧的使用、教學方法的采用及教學工具的具體使用等內容。實際上是將各種教學資源如何整合與利用的技巧與方法。這個環(huán)節(jié)很重要，也很復雜，需要花費較多的時間和精力來考慮。7、分配教學時間。完成所有程序之后，還需要做的就是計算和分配時間。時間的分配要既能按時完成培訓的內容，又要保證各部分內容是有序而按主次進行的。這對達到培訓目標也很重要。在教學方案的每個項目都確定之后，把每個項目添入教學計劃書中，可以將計劃書看成教學筆記。其書寫通常有如下一些規(guī)律：項目欄里寫上項目名稱、培訓對象等；時間欄里寫上所需要的時間；形式欄里寫上培訓的具體方法和形式；強調欄里寫上需要強調的內容；將培訓內容分類寫在相應的欄目里，并將各個部分內容所需花費的時間也寫上；在要強調的地方畫線；每個項目的事例寫在空欄里，講課時間多出來時可以利用這些事例來控制時間。績效考評系統減小績效考評誤差的方法為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現的各種各樣的偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業(yè)應注意采取各種必要措施和方法。1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2、從企業(yè)的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)，根據企業(yè)的生產類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性，一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真吸取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏誤的出現。3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。一般來說，具有良好心理、品質素質的員工能帶來較好業(yè)績，但大量事實證明，能力潛力只是一種可能性，而并非現實性，一個優(yōu)秀的員工不僅在于他有多高多強的能力，更重要的是看他是否能投身到實際工作中去，勤奮學習，積極向上，努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名，扎扎實實，落到實處，一步一步地推進4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與。由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。此外，考評者與被考評者的組織聯系越緊密，層次距離越近，對考評的結果越有利，只有在考評者自己對考評標準、內容以及考評的對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者行為和績效的情況下，才能有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤出現。5、在可能出現的各種各樣的問題中，絕大多數是因考評者引起的，考評者自身的素質和績效管理的水平對績效考評工作的影響很大。因此，企業(yè)必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓，使他們不斷增長績效考評及其相關的各種管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立調整、處理績效考評中出現的偏誤和問題。6、為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。例如，加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心理；重視績效考評的各種會見面談活動的開展；注意不斷調整勞動關系，完善薪酬獎勵制度等。實際上，如果在思想理論上提高考評者與被考評者的認同度，在績效管理方式方法上提高考評者的認知理解度，在績效考評的評定要素指標和標準上提高精確度，在績效考評的全過程中提高企業(yè)全員對事前、事中和事后的關注度，績效管理一定會達到預定的目標，取得令人滿意的成果?？冃Э荚u周期及其影響因素（一）績效考評周期績效考評是一項周期性的工作，因此對于考評周期的界定至關重要。要想合理界定績效考評周期，就必須厘清績效考評的概念，將績效考評周期與績效管理周期、數據收集頻率等概念區(qū)別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中，績效考評周期與績效管理周期是經常容易被混淆的兩個概念，如果不能有效區(qū)分，就會影響績效考評的合理性?？冃Э荚u周期是用于界定“多長時間評價一次”的問題，針對不同的指標和管理特點會有不同的考評周期。例如，有些指標可能需要每月評價一次，而有些指標則需要每年評價一次，因此績效考評周期不能一概而論，應該根據具體的實際情況合理設置。而績效管理周期則是指從績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評一直到績效結果的應用與反饋這一系列過程的時間匯總，是一個相對比較穩(wěn)定的概念。大多數組織通常以一年作為績效管理周期的時限。2、績效考評周期與數據收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數據收集頻率，它是指多長時間收集一次數據，數據收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣，不同指標的數據收集頻率也不盡相同，有的指標數據需要每天收集，有的數據則一年收集一次即可。但是數據收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數據會用作一次考評的計量因此數據收集頻率往往是短于或等于考評周期。區(qū)分這兩個概念的意義在于，在實施績效考評時，不應該一直到考評環(huán)節(jié)才去收集數據，而應根據指標特點等因素，實時對相關數據進行收集，這樣才能確?？冃Э荚u結果的客觀準確。（二）績效考評周期的影響因素一般來說，績效考評周期與績效指標、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職位職能類型、績效管理實施的時間等因素有關，因此在績效考評周期決策時需要重點考慮這些內容。1、績效指標與考評周期?？冃е笜诵螒B(tài)和內容各異，在考評時不能概而論，而要根據指標的實際特點合理確定，每種類別指標的考評周期也不盡相同。有的指標需要實時監(jiān)控，有的指標則要經過很長時間才能顯現結果，因此績效指標是影響考評周期設置的重要變量。2、企業(yè)所在行業(yè)與考評周期?？冃Э荚u周期與企業(yè)所處行業(yè)也有一定的關系，不同行業(yè)、不同產品的生產周期不同，會導致企業(yè)以及員工績效的周期性，因此考評周期必然受企業(yè)績效周期的影響，應該與企業(yè)績效周期相符。3、職位層級與考評周期。中高層管理者更多是對企業(yè)戰(zhàn)略的把控，對中高層管理者的考評旨在促使中高層管理人員厘清思路，抓住企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點，并使其承擔起實施戰(zhàn)略的責任。其考評過程實際上就是對整個企業(yè)經營與管理的狀況進行全面、系統考評的過程，而這些戰(zhàn)略實施和改進計劃都不是短期內就會取得成果的。因此，管理人員的考評周期必然要適當放長。而基層人員的工作往往是程序化和周期性的，因此其績效考評周期要更短。4、職位類型與考評周期。對于不同的職位，其工作的內容是不同的因此績效考評周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考評考評周期相對要短一些，如生產類崗位。另外，考評周期與各類職位的工作周期、服務周期、產品周期和研發(fā)周期也具有一定的關聯性，需要在設置時統籌考慮。5、績效管理實施的時間與考評周期?？冃Ч芾淼膶嵤┮洑v由初始的摸索期到后來的成熟期幾個階段，績效管理系統的完善不是一蹴而就的，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從前面績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。因此，剛開始實施績效管理時，考評周期不能過長。因為如果績效周期過長，績效管理系統中的問題需要很長時間才能暴露出來，就會影響績效管理系統的有效性和穩(wěn)定性。隨著績效管理實施時間的推進，實施績效管理的經驗越來越豐富，績效考評周期可以適當延長，即按照前面所講的各類人員以及各類指標的不同確定考評周期?？冃Э荚u指標與設計績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則?？冃Э荚u標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優(yōu)勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為，企業(yè)只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業(yè)要不要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業(yè)既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態(tài)可分為靜態(tài)標準和動態(tài)標準。（1）靜態(tài)標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。①分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。②評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。③量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。④對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。⑤隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態(tài)標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。①行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。②目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規(guī)范化。③情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環(huán)境的相互關系出發(fā)來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。④工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為?合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則?？荚u標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產技術經濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業(yè)在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%~80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則?？冃Э荚u標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發(fā)生次數作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則?？冃Э荚u各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統中的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指標納入績效考評系統中。（一）績效可以分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標績效內容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度，與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協調能力、組織領導能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態(tài)度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態(tài)度進行考評，常見的態(tài)度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標反映了工作的過程，而業(yè)績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系，體現了對組織戰(zhàn)略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績效指標。一般績效指標是指影響企業(yè)基礎管理的指標，體現對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或個人的職責，是關鍵績效指標得以實現的保障。此外，還有一類指標被稱為否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。如生產制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現安全問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導入的考評成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思義，定量指標是指可以通過數據計算分析形成考評結果的指標，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產品數量等，其考評以數據結果為基礎。一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量，我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數據計算分析考評內容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，常見的定性指標主要是能力類或態(tài)度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉換，具體方式是將定性指標設定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考評主體在考評該指標時提供有效參考。（四）考評的屬性根據被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判斷指標是指需要由考評主體根據自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀的數據予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量指標，但它仍需要經過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判斷結果量化計分得出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區(qū)別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標，對科學選擇考評主體具有積極指導意義。薪酬體系設計的前期準備薪酬體系設計的前期準備工作（一）明確企業(yè)的價值觀和經營理念企業(yè)價值觀和經營理念統帥企業(yè)的全局，指導企業(yè)經營管理的諸多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認知，它要通過薪酬形式向全體員工傳遞信息和指引，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業(yè)的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道而馳；企業(yè)的價值觀是迅速擴張、人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平；企業(yè)價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷售業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。（二）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求企業(yè)薪酬管理的目的是實現企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實現企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，應該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內容。1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務目標、產品的市場定位等。2、企業(yè)實現戰(zhàn)略目標應具備的和已具備的關鍵成功因素。3、具體實現戰(zhàn)略的計劃和措施4、對企業(yè)實現戰(zhàn)略有重要驅動力的資源（人、財、物）明確實現企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。5、根據企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法論，確定員工實現戰(zhàn)略、激勵員工產生最大績效的方法論。（三）掌握企業(yè)生產經營特點和員工特點企業(yè)生產經營特點和員工特點也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，如物業(yè)公司等，大多數員工是生產工人，每個工人的工作業(yè)績不受其他人的影響，可以采用量化的指標來考核。工作業(yè)績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主要以員工的生產業(yè)績（生產量、生產值或生產質量）決定其薪酬。如果企業(yè)是知識密集性企業(yè)，如咨詢公司，員工大都是高素質的人才，對于企業(yè)來說員工所承擔的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的是員工能力的大小，如果員工能力強且在業(yè)內非常知名，則會給企業(yè)帶來更多的收益，這些企業(yè)在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。（四）掌握企業(yè)的財力狀況根據企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求，從企業(yè)財務實力的狀況出發(fā)，合理確定企業(yè)員工的薪酬水平。采用什么樣的薪酬水平，不僅要根據薪酬市場調查的結果，明確把握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不同行業(yè)同類崗位薪酬的市場總水平，還要充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平的定位。（五）明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關系企業(yè)要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。（六）明確掌握競爭對手人工成本的狀況為了保持產品的市場競爭力，企業(yè)應進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。薪酬管理的基本概念（一）薪酬的概念薪酬（Compensation）是指用人單位以現金或現金等價物的任何方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學術界和企業(yè)界所運用的薪酬詞匯大致經歷了從工資（Wage）到薪水（Salary）再到薪酬（Compensation）最后演變出總報酬（TotalReward）的過程。其中，工資的概念主要在20世紀20年代以前被企業(yè)廣泛應用，它是指根據工作量（如工作時間長短）而給付的報酬，當時其主要支付對象是從事體力勞動的藍領工人，且主要部分是基本工資，而福利只占很小的一部分或者沒有。隨著社會經濟水平的發(fā)展以及社會勞動分工的進一步加劇，進入20世紀20年代后，企業(yè)管理界出現了薪水的概念，特指腦力勞動者即白領階層的收入，薪水不是根據每天工作時間進行相應報酬支付的方式，而是企業(yè)在每一階段單位時間（如一個月）后，一次性支付給雇員一個相對固定的報酬數額。這是薪水和工資的最大區(qū)別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。從20世紀80年代起，薪酬（Compensation）的概念開始為大多數人所接受，特指補償、回報，暗含支付方與被支付方之間的一種等價“交換”關系，即勞動者為企業(yè)付出勞動，企業(yè)支付給他們報酬。從這個意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業(yè)支付的“薪酬”。同時，薪酬的構成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等，以充分體現公平性與激勵性。1、近年來，由于企業(yè)報酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的報酬形式層出不窮，“全報酬”或“總體薪酬”的概念應運而生。2000年，美國薪酬協會（WAW）提出了總報酬的概念和模型將其作為吸納、保留和激勵員工的各種手段的整合?？倛蟪陮⑷魏螁T工認為具有價值的內容作為組成部分，具體包括六方面內容，即薪酬、福利、工作與生活平衡、價值認可、績效管理、人才發(fā)展。正因為薪酬的概念經歷了上述演變迭代過程，當前關于薪酬的概念存在三種不同范圍的界定：一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關系而從企業(yè)獲得的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）和可變薪酬（或浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員工因雇傭關系從企業(yè)獲得的各種形式的經濟報酬、有形服務和福利，可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）；三是寬口徑的界定，即員工因完成工作而獲得的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念，不僅包括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，即一些心理上的收益，如企業(yè)組織中的地位參與決策、良好的工作環(huán)境、獲得尊重、個人能力提升、職業(yè)成就感等。（二）薪酬的主要組成部分按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經濟薪酬、外在薪酬）和非貨幣薪酬（或稱非經濟薪酬、內在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或貨幣化的服務衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼等，它們一般以現金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票期權等，一般以非現金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業(yè)發(fā)展有關，主要是個人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，包括晉升機會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感等，可以稱為職業(yè)性肯定；二是與工作環(huán)境有關，主要是指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際環(huán)境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、和諧的同事關系、優(yōu)越的辦公條件、喜歡的任務等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。薪酬各組成部分內容不同，功能也存在較大差異。主要體現企業(yè)對一些艱苦勞動的提倡；獎金則主要是激勵員工更加努力工作；員工福利主要起輔助作用，充分發(fā)揮“感情色彩”作用；社會保險幫助員工應對生活中的突發(fā)危機；股票期權主要起長期激勵作用，確保人力資源能夠參與企業(yè)“剩余價值”的分配。（三）薪酬的實質首先，薪酬關系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關系的基本構成部分，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關系，也就不存在薪酬關系。例如，實習行為就不具有雇傭性質，因而實習單位給予實習人員的一些補助就不屬于薪酬范疇；其他像酒店服務生的小費、舊社會的一些學徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。其次，薪酬關系是一種交換關系。關系雙方用來交換的，一方是薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結果。因此，如果某種報酬指向的對象不包括勞動行為，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。例如，自由職業(yè)者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結果，是自由職業(yè)者通過勞動形成的某種方案、設計、程序或者報告等。再次，既然薪酬關系是以雇傭關系為前提的，而雇傭關系又是一種約定關系，所以，薪酬關系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達成約定的產物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，雙方所約定的勞動報酬--薪酬所指向的對象，就不可能是已經發(fā)生或者已經實現的勞動，而只能是預期在未來發(fā)生的勞動行為。換言之，薪酬的對象是預期的勞動，而非現實的勞動。此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質資料加以保證。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞動者生活的物質保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質承諾，也可以看作是對勞動者因為為本單位工作而損失的其他機會成本（為其他單位勞動或者自己經營等）所作的補償。補償的最低限度是勞動者維持生活的最低標準。所以，各國政府規(guī)定最低工資標準符合薪酬的內在邏輯。最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態(tài)（包括貨幣形態(tài)）的，也可以是非實物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。從邏輯上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓項目提供學費資助，甚至某些體面的職務頭銜等。但除貨幣形態(tài)外，其他任何實物的或非實物的薪酬形態(tài)都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人都需要的東西。所以，貨幣形態(tài)是薪酬的基本形態(tài)。需要注意的是，在一個組織內并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看作是薪酬項目，如集體性的培訓活動、優(yōu)良的辦公條件、在著名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。盡管這些項目確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的報酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。（四）薪酬水平及其主要影響因素薪酬水平是指企業(yè)支付給員工的平均薪酬。企業(yè)薪酬水平是相對于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平=薪酬總額/在職員工人數。在社會主義市場經濟條件下，企業(yè)必須根據勞動力市場的供求變化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪酬和其他工作獎勵交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響的因素包括勞動力市場的地理區(qū)域、勞動力供求、失業(yè)率以及政府與工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業(yè)勞動力的雇傭數量和雇傭價格（即薪酬水平）。同時，產品市場及其生產要素市場在很大程度上決定了企業(yè)薪酬的支付能力。在同行業(yè)內或者行業(yè)之間，影響企業(yè)支付能力進而影響薪酬水平策略的因素很多，主要包括產品的需求彈性、品牌的需求彈性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產要素的可替代性等。此外，從本質上說，企業(yè)的性質和特征及其經營狀況，直接決定了企業(yè)薪酬的支付能力，進而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括企業(yè)的經濟效益、管理取向、員工規(guī)模與配置效率等。影響企業(yè)員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動者自身的工作崗位與工作環(huán)境，個人的年齡、工齡，綜合素質與職業(yè)技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低（五）薪酬管理薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。1、薪酬管理的目標。薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？傮w而言，企業(yè)薪酬管理要達到以下目標。（1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。（2）對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應回報。（3）合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產效率，增強企業(yè)產品的競爭力。（4）通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經濟利益有機結合在一起，促進企業(yè)與員工結成利益關系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現，它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的什么行為或結果是企業(yè)非常關注的，員工的薪酬構成是為了對員工的什么行為或結果產生影響，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認為有效的薪酬管理應遵循以下原則：對外具有競爭性原則，對內具有公平性原則，對員工具有激勵性原則，對成本具有控制性原則，對企業(yè)在設計薪酬制度之前，為保證內部公平，需要應用現代企業(yè)工作崗位研究的技術和方法，科學劃分崗位等級，即對企業(yè)的各類崗位進行系統調查和崗位分析，寫出崗位工作說明書，并依據一套評價標準，對崗位進行全面評價，將這些崗位評價數據進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對應的薪酬等級?？梢?，崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據和前提。同時，為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的競爭性，要進行薪酬調查，根據可比性數據，對崗位評價結果的合理性進行驗證。崗位評價、薪酬調查、績效考評與薪酬管理的關系。企業(yè)為了實現對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學的績效管理體系，真正將員工的薪酬與生產經營目標的完成程度、員工所在小組或部門的考評結果以及個人的考評結果直接掛鉤，以最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。薪酬設計的經濟性原則強調企業(yè)設計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義：從短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著我國勞動法律體系的逐步健全和完善，企業(yè)薪酬政策的制定越來越離不開法律依據。在法律規(guī)定的框架之內，企業(yè)可以自由決定企業(yè)薪酬政策。這些自由包括：企業(yè)可以根據生產經營和勞動特點，自主確定基本工資支付制度，可自主選擇實行崗位工資、技能、結構工資等工資制度；企業(yè)可以自主確定適合自身特點的具體分配形式和辦法，可以自主確定和處理對職工的考核和工資分配事宜；企業(yè)可以按照國家有關政策自主確定和處理本企業(yè)各類人員的工資關系；企業(yè)可以根據經濟效益和勞動生產率情況以及工資總額的支付能力，自主調整職工工資水平，可以自主決定給職工升級或調整工資標準；在不違反國家有關法律和規(guī)定的前提下，企業(yè)有權自主決定企業(yè)工資水平。但一旦違反了法律，企業(yè)也會受到法律的懲罰。所以，了解我國的勞動法律體系，避免由于勞動糾紛給企業(yè)帶來損失，就成為企業(yè)人力資源主管和薪酬管理專業(yè)人員必須掌握的技能3、薪酬管理的內容。概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設計、薪酬日常管理兩個方面。（1）薪酬制度設計。薪酬制度設計主要是指薪酬策略設計、薪酬體系設計、薪酬水平設計、薪酬結構設計等。薪酬制度設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。企業(yè)薪酬制度設計是企業(yè)薪酬管理的一項重要任務，包括薪酬結構設計，即確定并調整不同員工薪酬項目的構成以及各薪酬項目所占的比例，還包括薪酬等級標準設計和薪酬支付形式設計，即確定薪酬計算的基礎。不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對象和范圍，關鍵是要選擇與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及實際情況相適應的薪酬制度。（2）薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬制度建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整企業(yè)薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構、薪酬體系以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現。企業(yè)薪酬水平有宏觀和微觀兩個層次