管理理論與技術(shù)講義

管理理論與技術(shù)主講人：趙濤北京外國語大學(xué)國際商學(xué)院第一講管理者與管理一、什么是管理？二、什么是管理者？三、什么是管理學(xué)？一、什么是管理？（一）管理的定義（二）管理的人性定律（三）管理的成事定理（四）管理的性質(zhì)（一）管理的定義管理是通過別人或者和別人一起使活動完成得更有效的過程。管理是一個過程:計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。管理是通過別人完成任務(wù)的藝術(shù)。有效管理：效率+效果：

效率——考察投入和產(chǎn)出的關(guān)系效果——考察目標(biāo)的實現(xiàn)狀況效率高效率低效果好效果差A(yù)BCD目標(biāo)實現(xiàn)資源利用手段：效率結(jié)果：效果管理追求效率和效果?。。ǘ┕芾淼娜诵远ɡ碛懻擃}：管理者為什么不自己完成任務(wù)，而要通過別人完成任務(wù)？管理者有更重要的事

——例如思考任務(wù)是什么？“別人”更懂得怎樣完成任務(wù)

——例如管理者不擅長業(yè)務(wù)。管理者的使命不在于自己完成任務(wù)

——而在于怎樣讓別人更好的完成任務(wù)。管理者的工作對象是人，工作核心是處理人際關(guān)系。1.管理學(xué)第一原理

管理的對象是人，管理工作的核心是處理工作中的人際關(guān)系，因此對人性的認(rèn)識和假設(shè)是管理學(xué)的基礎(chǔ)，構(gòu)成了管理學(xué)的第一原理——人性定律每項管理決策與管理措施，其制定都是以有關(guān)的人性假設(shè)為依據(jù)的?！芾韺W(xué)家麥格雷戈《企業(yè)中的人性方面》2.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——經(jīng)濟人假設(shè)什么是經(jīng)濟人假設(shè)？經(jīng)濟人（economicman）也叫唯利人、實利人。該假設(shè)起源于享樂主義哲學(xué)和亞當(dāng)·斯密關(guān)于勞動交換的經(jīng)濟理論，認(rèn)為人的行為在于追求自身的最大利益，是自私自利的人。“人不為己，天誅地滅”2.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——經(jīng)濟人假設(shè)經(jīng)濟人假設(shè)的人性觀人類趨于天生懶惰、不愿多做工作人們?nèi)狈π坌?、缺乏進取心，不愿意負(fù)責(zé)任，寧愿受人領(lǐng)導(dǎo)人們關(guān)注自身利益勝過組織利益，以自我為中心而忽視組織目標(biāo)人們習(xí)慣于抵制變革多數(shù)人是愚笨的、短視的、無創(chuàng)造力的、盲從的。2.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——經(jīng)濟人假設(shè)經(jīng)濟人假設(shè)指導(dǎo)下的管理行為麥格雷戈在《企業(yè)的人性方面》中將該人性假設(shè)指導(dǎo)下的管理理論概括為X理論，是傳統(tǒng)管理科學(xué)的管理理論。只注重工作任務(wù)管理。采用嚴(yán)密的控制、監(jiān)督，常常表現(xiàn)為強硬、打壓、獨裁式的管理。在獎懲制度方面的主要手段是“胡蘿卜加大棒”的方法。即以金錢（增加工資獎金）來刺激下屬的生產(chǎn)積極性，用懲罰（辭退、罰款）來對付下屬的消極怠工行為管理工作是少數(shù)管理者的事，工人只是服從指揮。2.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——經(jīng)濟人假設(shè)對經(jīng)濟人假設(shè)的評價狹隘的人性觀。把人看成是天生懶惰而不喜歡工作的自然人、動物人，把人看成是機器或機器的延伸。機械的人性觀。該假設(shè)指導(dǎo)下的管理是以金錢為主的機械的管理模式，否認(rèn)人的主人翁精神，否認(rèn)人有自覺性、主動性、創(chuàng)造性、責(zé)任心和理想。對立的人性觀。認(rèn)為大多數(shù)人缺少雄心壯志，只有少數(shù)人起統(tǒng)治作用，反對工人參與管理，將管理者與下屬絕對對立起來。有價值的人性觀。對人性的認(rèn)識和在此基礎(chǔ)上的管理措施含有科學(xué)的成份，對消除浪費、提高效率、促進科學(xué)管理體制的建立等，在今天仍有一定的借鑒意義。3.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——社會人假設(shè)什么是社會人假設(shè)？社會人（socialman）也叫社交人。該假設(shè)認(rèn)為：人們在工作中得到物質(zhì)利益對于調(diào)動生產(chǎn)積極性只有次要意義，人們最重視的是工作中與周圍人的友好關(guān)系。該假設(shè)的理論基礎(chǔ)是人際關(guān)系學(xué)說，是在社會心理學(xué)家梅奧在霍桑實驗中的經(jīng)驗總結(jié)。（愛爾頓·梅奧（EltonMayo,1880-1949）原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，美國藝術(shù)與科學(xué)院院士，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》，進行了著名的霍桑試驗，先后進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。）霍桑實驗

1924-1932年，試驗在美國西方電器公司霍桑工廠進行，初衷是通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑。試驗結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產(chǎn)量都在不斷上升。在試驗計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，讓14名男工人在一個單間中進行電話線圈的裝配工作實驗。工資標(biāo)準(zhǔn)是按小組的總產(chǎn)量實行計件工資。原以為實行這套制度可以使工人更加努力工作，根據(jù)組內(nèi)人員的情況，完全有可能超過他們原來的產(chǎn)量，可是，進行了五個月的統(tǒng)計，結(jié)果卻出乎意料，這些工人的實際工作效率只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均差不多，而且工人并不如實地上報產(chǎn)量，小組的總產(chǎn)量總是維持在一定的水平上。為什么會有這樣的結(jié)果？經(jīng)過深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這個14人的小團體中，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰，或者提高工作標(biāo)準(zhǔn)。往往不到下班，大家就停止了工作。如果某個工人表現(xiàn)過于突出，旁人就會暗示他停止工作或放慢速度?；蛘哂腥斯芰它c“閑事”，立即就會有一種團體壓力襲來，譬如諷刺、嘲笑、暗示等。員工為避免這種壓力，就會采取各種手段，壓制自己的工作效率，向大家看齊。大家都按這個集體的平均標(biāo)準(zhǔn)進行工作，誰也不做超額生產(chǎn)的拔尖人物，誰也不偷懶。工人為了維護班組內(nèi)部的團結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗中，工人由于可以不受拘束地談自己的思想，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高。

對這種“傳統(tǒng)假設(shè)與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”，梅奧解釋如下：

1.影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件，而是工人本身。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的因素，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動生產(chǎn)率的提高。（人在本性上渴望被人注意）

2．在決定工作效率的因素中，被周圍人接受而獲得的安全感以及與周圍人關(guān)系的融洽性比獎勵性工資有更重要的作用。（人在正常情況下重視社會關(guān)系勝過物質(zhì)利益）3.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——社會人假設(shè)社會人假設(shè)的人性觀傳統(tǒng)管理的經(jīng)濟人假設(shè)是不完全的，人應(yīng)當(dāng)是社會人。除了物質(zhì)條件外，社會心理因素對調(diào)動人的生產(chǎn)積極性有很大的影響，人們工作的主要動機是社會需要的滿足。傳統(tǒng)管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要取決于工作方法和工作條件，霍桑實驗表明：生產(chǎn)效率的高低主要取決于職工的士氣，而是其取決于職工在家庭、企業(yè)及社會生活中的人際關(guān)系是否協(xié)調(diào)一致。傳統(tǒng)管理只注意“正式群體”問題，諸如組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、管理制度等，霍桑實驗還注意到組織中的“非正式群體”，這種無形的組織以其特殊的規(guī)范影響著群體成員的行為。提出了新型領(lǐng)導(dǎo)的概念。新型領(lǐng)導(dǎo)善于傾聽下屬的意見、善于溝通、善于使正式群體的經(jīng)濟需要和非正式群體的社會需要取得平衡。3.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——社會人假設(shè)社會人假設(shè)指導(dǎo)下的管理行為管理人員不應(yīng)只注意組織目標(biāo)的完成，應(yīng)把注意的重點放在對下屬需要的關(guān)心上。管理人員應(yīng)注意下屬之間的關(guān)系，培養(yǎng)下屬的歸屬感和整體感。在實施獎勵時，應(yīng)提倡集體的獎勵制度為主，個人的獎勵制度為輔。管理人員的職能不應(yīng)只局限于技術(shù)問題和經(jīng)濟問題的處理，還應(yīng)注意人際關(guān)系的處理以及在下屬與上級領(lǐng)導(dǎo)之間起聯(lián)絡(luò)作用。3.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——社會人假設(shè)社會人假設(shè)指導(dǎo)下的管理行為管理人員不應(yīng)只注意組織目標(biāo)的完成，應(yīng)把注意的重點放在對下屬需要的關(guān)心上。管理人員應(yīng)注意下屬之間的關(guān)系，培養(yǎng)下屬的歸屬感和整體感。在實施獎勵時，應(yīng)提倡集體的獎勵制度為主，個人的獎勵制度為輔。管理人員的職能不應(yīng)只局限于技術(shù)問題和經(jīng)濟問題的處理，還應(yīng)注意人際關(guān)系的處理以及在下屬與上級領(lǐng)導(dǎo)之間起聯(lián)絡(luò)作用。4.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——自我實現(xiàn)人假設(shè)什么是自我實現(xiàn)人假設(shè)？自我實現(xiàn)人（self-actualisingman）也叫自動人。該假設(shè)認(rèn)為：人并無好逸惡勞的天性，人只有潛力完全表現(xiàn)出來，只有才能充分發(fā)揮出來，才可以獲得最大的滿足。4.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——自我實現(xiàn)人假設(shè)自我實現(xiàn)人的人性觀人性本勤。無論是腦力工作還是體力工作，都像娛樂和休息一樣，是人的本性。在某些條件下，工作能使人得到滿足。人在工作當(dāng)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制，外部控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法。在正常情況下，人不僅會接受責(zé)任，而且能主動接受責(zé)任。人對目標(biāo)是否盡力，取決于完成目標(biāo)后所得到的報酬，在這些報酬中，最主要的不是金錢，而是自尊需要和自我實現(xiàn)需要的滿足。大部分人都具有解決組織問題的想象力和創(chuàng)造力，但在現(xiàn)實工作條件下，一般人的智慧能力只是部分得到了發(fā)揮。4.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——自我實現(xiàn)人假設(shè)自我實現(xiàn)人假設(shè)指導(dǎo)下的管理行為麥格雷戈將該人性假設(shè)指導(dǎo)下的管理理論概括為Y理論。管理者職能作用的變化。管理者的主要職能不是生產(chǎn)的指揮者和控制者，也不是人際關(guān)系的調(diào)節(jié)者，而是生產(chǎn)環(huán)境與條件的設(shè)計者與創(chuàng)造者。管理者的主要任務(wù)是創(chuàng)造適宜的環(huán)境與條件，以發(fā)展人的聰明才智和創(chuàng)造力。激勵制度的變化。該假設(shè)重視內(nèi)部激勵，即重視員工獲得知識，施展才華，通過滿足員工自尊及自我實現(xiàn)的需要等來調(diào)動員工的積極性。管理體制的變化。主張民主管理、下放權(quán)力，建立決策參與制度等，主張更多地滿足人們的自尊和自我實現(xiàn)的需要，運用適量的激勵，是員工把個人的利益與組織的利益結(jié)合起來。與Y理論相一致，德魯克提出了目標(biāo)管理的思想。4.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——自我實現(xiàn)人假設(shè)自我實現(xiàn)人假設(shè)的評價麥格雷戈在自我實現(xiàn)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了Y理論，反對X理論的管理方式。認(rèn)為企業(yè)管理得不好，不應(yīng)當(dāng)歸根于人的“本性”，而應(yīng)當(dāng)歸咎于組織工作和管理者的方法。這一主張在現(xiàn)代管理學(xué)與現(xiàn)代管理實踐中，越來越得到接受和重視。自我實現(xiàn)人的人性觀也是狹隘的，因為人既不是天生懶惰的，也不是天生勤奮的。5.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——復(fù)雜人假設(shè)什么是復(fù)雜人假設(shè)？復(fù)雜人（complexman）假設(shè)是20世紀(jì)60-70年代組織心理學(xué)家雪恩等提出來的。無論是經(jīng)濟人、社會人還是自我實現(xiàn)人，雖然都有其合理的一面，但并不適用于一切人，因為人是很復(fù)雜的，人的需要是多種多樣的，人的各種特性都會因情境變化而變化，由此提出了一種新的管理理論——權(quán)變理論（continggenttheory），即根據(jù)具體情境采用相應(yīng)管理方式。這種理論也被稱為“超Y理論”。5.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——復(fù)雜人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)的人性觀人的需要是多種多樣的，雖自身條件和外部條件變化而變化，每個人的需要不同，需要層次也因人而異。人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，他們會像相互發(fā)生作用并結(jié)合為一個統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式。人在不同的單位以及同一單位的不同部門會產(chǎn)生不同的需要，在新的組織環(huán)境和新的工作條件下也會形成新的需要和新的動機模式。由于人的需要不同，能力各異，對同一管理方式也會產(chǎn)生不同的反應(yīng)，因此沒有萬能不變的管理模式；要求管理者具備洞察個體差異、采用靈活多變的管理方式的能力。5.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——復(fù)雜人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)指導(dǎo)下的管理行為并不要求管理者放棄經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人假設(shè)為基礎(chǔ)的管理理論，而主要探討“管理行為”與“環(huán)境因素”之間的關(guān)系，要求管理人員根據(jù)具體人的不同情況，靈活的采取不同的管理措施——權(quán)宜應(yīng)變。采用不同的組織形式提高管理效率。例如根據(jù)工作性質(zhì)不同，采用固定的、臨時的；有機的、機械的組織形式。根據(jù)企業(yè)情況不同，采取彈性、應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)方式提高管理的效率。例如，若企業(yè)任務(wù)不明、工作混亂、人員缺乏訓(xùn)練應(yīng)采用較嚴(yán)格控制的領(lǐng)導(dǎo)方式；若企業(yè)任務(wù)明確，則應(yīng)采用民主的授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式。善于發(fā)現(xiàn)員工在需要、動機、能力、個性等方面的個體差異，因人、因時、因事、因地制宜的采取靈活多變的管理方式與獎酬方式。5.對人性的認(rèn)識和假設(shè)——復(fù)雜人假設(shè)對復(fù)雜人假設(shè)的評價復(fù)雜人假設(shè)及其相應(yīng)的超Y理論，強調(diào)因人而異靈活多變的管理，包含著辯證地看待一切管理問題的思想，這對改善企業(yè)的管理有著重要的啟示作用。復(fù)雜人假設(shè)及其相應(yīng)的超Y理論，過分強調(diào)個體差異，在某種程度上忽視了個體間的共性，其結(jié)果往往過分強調(diào)管理措施的應(yīng)變性、靈活性，不利于組織管理和制度的相對穩(wěn)定，不利于總結(jié)管理活動的一般規(guī)律，不利于企業(yè)管理水平的整體發(fā)展和提高。6.人性理論小結(jié)——三個有價值的結(jié)論人在可以懶得時候，不會不懶——罰懶是符合人性的人之所以會懶，是因為有可以懶的條件和環(huán)境。

例證：經(jīng)濟扶貧，越扶越貧的例子。這里的懶不僅指不行動，而是指放縱自己、沉醉于動物本能的滿足，不去發(fā)揮主觀能動性、不去創(chuàng)造、不去負(fù)責(zé)、不去實現(xiàn)自我、不去尋求自己更大更長遠的利益。人在勤勞無益的時候，不會不懶——獎勤是符合人性的現(xiàn)實中的人性：無利不起早。如果組織中的人都是“毫不利己，專門利人”活雷鋒，根本就不需要管理。如果一個人付出了艱辛和努力并且因此為組織作出了貢獻，組織就一定要在制度上能夠滿足他的利益和欲望，否則，他不會毫無回報的繼續(xù)服務(wù)于他人和組織?？赡馨l(fā)生而又不應(yīng)該發(fā)生的事，一定會發(fā)生——加強管理控制是符合人性的如果組織當(dāng)中存在“可能發(fā)生而又不應(yīng)該發(fā)生的事”，則表明管理中存在漏洞和空子，一定會有人鉆空子。凡是不應(yīng)該做的事都會有檢查，凡是誰做了不應(yīng)該做的事情都要付出充分的代價。——這一原則可以有效地堵住漏洞，防止有人鉆空子。（三）管理學(xué)第二原理——成事定理討論題：怎樣才能讓別人完成任務(wù)做好工作？意志意愿——愿意做能力素質(zhì)——會做熱情耐心——有熱情、能堅持評價標(biāo)準(zhǔn)——知道什么是做“好”外部資源——具備做好工作所需要的設(shè)備、場地等資源方法程序——掌握做好工作所需要的方法、程序、竅門1.管理學(xué)第二原理：成事定理成事定理：管理意味著要通過別人做好工作，而任何一項工作要通過別人做好都是有條件的。如何才能讓他人把工作做好？管理者要創(chuàng)造六個方面的條件：意志動因條件——愿意做好能力素質(zhì)條件——具備做好的基本能力和素質(zhì)熱情耐心條件——愿意持續(xù)地做好評價標(biāo)準(zhǔn)條件——可以明確的評判什么是“做好”與“沒做好”外部資源條件——場地、設(shè)備、人員配合等可以支持他做好方法程序條件——掌握“做好工作”的具體方法和竅門

（1）意志動因條件該條件的內(nèi)涵是：下屬具有把工作做好的意志和意愿，主觀上想把工作做好，并愿意為做好工作付出努力。如果下屬不具備這一條件，管理者可以要做的工作主要有：制定合理的薪酬制度，強化“把工作做好”的物質(zhì)正激勵。加大懲罰力度，強化“沒把工作做好”的物質(zhì)負(fù)激勵加強思想教育和溝通，在下屬個人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間尋求直接或間接的聯(lián)系。利用人的遵從本性。個人在組織當(dāng)中有一個本性，就是傾向于和組織其他成員保持一致，這種傾向就是遵從。如果一個人發(fā)現(xiàn)自己總是和組織中的其他人無法保持一致，就會有孤立感、不被接納感。因此，個人存在著一種本能上的遵從意愿。這就啟示管理者，應(yīng)該設(shè)法在組織內(nèi)部形成一些正式的或者非正式的行為規(guī)范。（2）能力素質(zhì)條件該條件的內(nèi)涵是：下屬具備把工作做好的知識結(jié)構(gòu)、能力和體能。也就是說如果他愿意做好的話，他有能力做好。這個條件和第一個條件是兩個硬性條件，是最基本的。主管在創(chuàng)造此條件上，主要的管理任務(wù)就是知人善任，能夠充分了解下屬的知識結(jié)構(gòu)、能力、體力以及在此基礎(chǔ)上形成的特長。如果一個人愿意做好，卻在知識、能力和體能上不具備條件，那么主管要做得的事情就是向公司提出調(diào)離此人或者辭退此人。相應(yīng)的，如果一個人愿意做好而且有能力做好，那么主管是不應(yīng)該放棄此人的，相反應(yīng)該反思自己的管理方法和能力是否豐富和恰當(dāng)。很多人的總結(jié)：如果下屬無能而繼續(xù)留在崗位上，那表明管理者失職；如果下屬能力具備卻離開崗位，那表明主管無能。（3）熱情耐心條件該條件的內(nèi)涵是：下屬把工作做好的意愿能否得到持續(xù)？也就是說管理者要創(chuàng)造讓下屬愿意持續(xù)地把工作做好的條件。任何一項工作，只要反復(fù)的次數(shù)多，延續(xù)的時間長，就會使人的興奮點轉(zhuǎn)移，熱情下降，意志松懈，努力程度降低，這是管理工作中的重大挑戰(zhàn)。管理者必須通過不斷的內(nèi)在激勵和外在激勵，通過尊重人、信任人、關(guān)懷人等管理措施維持下屬的熱情耐心，穩(wěn)定其意志意愿。（4）評價標(biāo)準(zhǔn)條件該條件的內(nèi)涵是：要讓別人把工作做好，必須和別人明確判定“好”的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這個標(biāo)準(zhǔn)越客觀越量化越好。如果管理者和下屬在“好”的標(biāo)準(zhǔn)上認(rèn)識不一樣，那么下屬按照自己認(rèn)為的“好”去做，或者管理者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)單方面去衡量下屬的工作，最終都會影響到團隊的運轉(zhuǎn)和效率。如果沒有事先約定的評價標(biāo)準(zhǔn)，下屬僅僅依靠自己的猜測、經(jīng)驗、習(xí)慣和想象進行界定，就不免和主管的要求發(fā)生背離，甚至南轅北轍，使本來完全可以做好的工作最終受挫，達不到目的。在現(xiàn)實中，主管總是想當(dāng)然的認(rèn)為下屬完全明白做好各項工作的評價標(biāo)準(zhǔn)，其實下屬并不一定明白，對很多主管來講，連他自己也不一定明白。如果這樣的話，對下屬工作的評價就難免很籠統(tǒng)、很主觀、很不公正了、很不全面了。（5）外部資源條件該條件的內(nèi)涵是：必須賦予員工做好工作所必需的各項外部資源。例如：原材料、辦公設(shè)備、場地等，特別要強調(diào)的是其他崗位或部門的支持，也屬于外部資源條件。（6）方法程序條件該條件的內(nèi)涵是：做工作的人必須清楚圓滿地完成工作有哪些特定的方法、程序和竅門等。雖然下屬具有相應(yīng)的能力素質(zhì)，但如果事事都由他自己摸索，去尋求完成工作任務(wù)的方法、程序、經(jīng)驗和竅門，必然會降低效率。因此，管理者具有總結(jié)和摸索組織內(nèi)、部門內(nèi)最佳工作方法、工作程序和工作竅門，并將之推廣、學(xué)習(xí)的責(zé)任。（7）對六個條件的總結(jié)以上六個方面是一個整體，缺少任何一個方面都不能通過他人做好工作，管理的效果都不會很好。在現(xiàn)實當(dāng)中之所以有下屬不能做好工作，就是上級沒有系統(tǒng)完整的創(chuàng)造這六個方面的條件。管理格言說：“沒有管不好的下屬，只有不會管的上級”。在海爾有一個“二八原則”：下屬沒有做好工作，主管要承擔(dān)80%的責(zé)任。

無效管理和有效管理永遠是一對矛盾。所以無效管理、無效勞動并不是在一次會議上講一下、排查一次就解決了。而是要天天講、月月講、年年講。無效管理的主要責(zé)任在管理者身上，因為導(dǎo)致無效管理的主要原因在于管理思路，而管理思路出自管理者。——海爾集團董事局主席張瑞敏2.成事定理的三個推論粗放的管理方式是難以達成管理目的的零碎的管理體系是難以達成管理目的的單項的管理溝通是難以達成管理目的的（1）粗放的管理方式是難以達成管理目的的粗放管理模式就是讓人做好工作的六個條件不具備。即：管理方式簡單，大事小事都只是簡單地通過指令來驅(qū)使他人，沒有著眼于對他人的意志意愿進行協(xié)調(diào)誘導(dǎo)，把做好工作轉(zhuǎn)變?yōu)楸还芾碚咚鶎で蟮哪康?，沒有使被管理者形成做好工作的意志意愿。對管理者的能力素質(zhì)沒有全面的把握分析，對其是否具備做好工作的能力素質(zhì)沒有全面的評估，想當(dāng)然地隨意進行工作分派。忽視被管理者的情感和情緒可能產(chǎn)生的作用，不知道通過情感、情緒管理來穩(wěn)定和強化被管理者做好工作的意志意愿，以不斷提升和鼓勵被管理者的信心和熱情。分派工作只是簡單地界定做什么，沒有對做好工作的具體標(biāo)準(zhǔn)和要求進行界定，或者僅有一個簡單的要求說明，但沒有把這種要求界定成下屬員工自己可以對照評價的具體量化標(biāo)準(zhǔn)。忽略做好工作的外部資源條件的支持，對做好工作所需要的外部資源內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和數(shù)量不加分析，也不授予相應(yīng)資源的支配、使用權(quán)。在做好工作的方法程序上沒有事先的界定和溝通，不分析也不過問下屬員工是否明白做好工作的具體方法和程序，讓下屬員工自我摸索著去做，耽誤了時間，影響了效率。

（2）零碎的管理體系是難以達成管理目的的零碎的管理體系主要有三個表現(xiàn)：沒有一套完整的價值觀念體系為企業(yè)方方面面的管理工作提供思想指導(dǎo)，各個管理人員在不同的時間和地點，都可以隨意根據(jù)自己所了解和掌握的方法實施管理，沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和行為標(biāo)準(zhǔn)。所運用的管理技術(shù)方法是從不同的企業(yè)支離破碎地抄襲和照搬過來的，或者在不同的單項專題培訓(xùn)中學(xué)來的，沒有系統(tǒng)完整的理論對它們進行整合，不同的技術(shù)、方法之間彼此孤立，不互相照應(yīng)。企業(yè)內(nèi)的管理方法、管理措施沒有統(tǒng)一的規(guī)劃設(shè)計，相互之間不協(xié)調(diào)不配套，甚至彼此矛盾沖突。在現(xiàn)實中，很多企業(yè)也都重視管理，并能積極地學(xué)習(xí)他人好的管理經(jīng)驗，但總是難以取得預(yù)期的效果，其原因就是在于這種零碎的不成體系的管理方法和措施，不能完整地為他人提供做好工作的六個條件，并實現(xiàn)彼此協(xié)調(diào)。（3）單向的管理溝通是難以達成管理目的的所謂單向的管理溝通就是管理者只用指令和訓(xùn)話的方式向下屬表達自己的意志意愿，不聽也不管下屬有何種反饋。其特征有以下五個方面：要做的工作內(nèi)容和做好工作的標(biāo)準(zhǔn)要求，都由管理者以指令的形式向被管理者下達，缺乏聽取下屬對工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是否理解的反饋。當(dāng)憑自己的主觀感覺有什么問題時，管理者不詢問、也不核實，就對下屬進行呵斥和責(zé)罵。不與下屬進行工作過程中的溝通，不考慮和了解下屬在承擔(dān)工作過程中有什么困難，而是到了不滿意的結(jié)果發(fā)生后再算總帳。朝令夕改，隨心所欲地更改、調(diào)整給下屬下達的工作指令和做出的激勵承諾，根本不考慮他們的接受程度和意愿。在擬訂約束下屬行為的規(guī)章制度的過程中，不與他們進行溝通，也不征求他們的意見，強制性地把約束強加于他們。單項管理溝通的效果很差：會受到下屬意志意愿的抵制。不可能確切地知曉下屬是否具備做好工作的能力、是否理解工作做好的標(biāo)準(zhǔn)和要求、是否掌握具體的工作方法和程序等，無法采取有針對性的管理措施。缺乏尊重、信任和關(guān)懷的指揮、呵斥和責(zé)罵，會讓下屬情緒低落、人心渙散，意志薄弱，士氣一落千丈。（四）管理的性質(zhì)管理的科學(xué)性

——管理活動有規(guī)律可循。管理的藝術(shù)性

——有效管理來自管理者對管理規(guī)律的創(chuàng)造性運用。管理的本質(zhì)是一種實踐

——其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；

——其驗證不在于邏輯，而在于成果；

——其唯一權(quán)威就是成就。二、什么是管理者？（一）管理者與組織（二）管理者與操作者（三）管理者是組織中的特殊資源（四）認(rèn)識管理者的角色（五）管理者的類型（一）管理者與組織組織：對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。組織是由人組成的。組織都有一個明確的目的。組織都有一個系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。組織運行的三大基本系統(tǒng)企業(yè)、學(xué)校、軍隊、政府等都是組織，他們都需要管理。組織使命人力資源系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)人員組織結(jié)構(gòu)組織變革企業(yè)管理的基本系統(tǒng)與子系統(tǒng)企業(yè)的使命與愿景企業(yè)文化與價值觀企業(yè)戰(zhàn)略人員組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營目標(biāo)績效管理薪酬管理人力資源平臺組織機構(gòu)圖崗位角色系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)項目管理目標(biāo)······招、投標(biāo)目標(biāo)······宣傳與營銷目標(biāo)各種上交費用目標(biāo)工程管理目標(biāo)成本管理目標(biāo)機務(wù)、安全目標(biāo)合同、財務(wù)目標(biāo)精神文明目標(biāo)崗位任職資格崗位工作內(nèi)容崗位工作標(biāo)準(zhǔn)崗位責(zé)任權(quán)力流程活動流程結(jié)構(gòu)流程組織流程圖與流程說明文件管理者計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制操作者管理技能各級經(jīng)營目標(biāo)決策決策決策操作者基層管理者（二）管理者與操作者組織中的兩類成員：管理者和操作者。中層管理者高層管理者管理者：具有指揮別人活動的職責(zé)。操作者：直接從事工作和任務(wù)，不具有監(jiān)督他人工作的職責(zé)。（三）管理者是組織中的特殊資源管理者是組織中最昂貴的資源。有效管理者的技能是一種稀缺資源。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。而這依賴于管理者的管理活動。組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點相抵消。一個有效管理者的案例——

羅杰.彭斯克與底特律柴油機公司

底特律柴油機公司隸屬GM，1982-1987年間，虧損＄6億。1988年運輸大亨彭斯克收購了該公司的控股權(quán)。在高層和工人未變的情況下，彭斯克開始推行改革。到90年代初，公司重新煥發(fā)了生機，成為卡車發(fā)動機市場上的主要競爭者，市場份額躍升至28%，且在繼續(xù)上升。

改革措施

改革結(jié)果重新進行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃小型的、專一的、市場驅(qū)動的組織發(fā)起全體工人參與的小組會議明確組織的目標(biāo)和經(jīng)營的真實狀況，使員工相信競爭取勝需要與眾不同的產(chǎn)品和最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)引入面向全體員工的利潤分享和經(jīng)濟刺激計劃敬業(yè)、關(guān)注結(jié)果的員工團隊裁員1/4白領(lǐng)，砍掉一些部門組織更精干、更高效向下層管理者和工人授權(quán)使決策制定更快優(yōu)秀的管理者能夠使組織的業(yè)績與眾不同（四）管理者角色理論明茨伯格的研究：角色描述特征活動舉例人際關(guān)系掛名首腦象征性的首腦、法律社會的例行義務(wù)迎接來客、簽署法律文件等領(lǐng)導(dǎo)者激勵、獎罰、人員配備、培訓(xùn)、溝通與交往略聯(lián)絡(luò)者與組織內(nèi)外的個人或團體接觸，維護一種人際聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)請客、拜會、工作會談信息傳遞監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定信息，是組織內(nèi)外信息的神經(jīng)中樞閱讀、談話、私人接觸傳播者將獲得的信息傳遞給組織其他成員信息交流會等發(fā)言人向組織外部發(fā)布計劃、政策、行動、結(jié)果等；作為產(chǎn)業(yè)專家發(fā)言風(fēng)險投資面談；新聞發(fā)布會制定決策企業(yè)家尋找機會、發(fā)動變革、制定改進方案、監(jiān)督某些方案的策劃制定戰(zhàn)略、開發(fā)新項目混亂駕馭者面臨重大、意外動亂時，負(fù)責(zé)采取補救行動制定擺脫危機方案并檢查執(zhí)行資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源批準(zhǔn)、授權(quán)、調(diào)度、安排工作談判者在主要談判中作為組織的代表合資、采購、勞資談判管理者扮演者10種高度相關(guān)的角色，工作常被打斷。不同類型的組織以及組織不同層次上的管理者扮演者相似的角色，但側(cè)重點有所不同。(五)管理者的不同類型管理水平低花在管理上的時間多花在管理上的時間少管理水平高策略型管理者工匠型管理者英雄型管理者干預(yù)型管理者

工匠型：除了管自己，其他都不管，沒有意識到管理者的基本職責(zé)。

英雄型：什么都管，什么都管不好，管不好也管。干預(yù)型：整日埋首在具體的管理事務(wù)中，能在短期內(nèi)提高效益，但不利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、培育人才、留住人才。策略型：對管理的關(guān)鍵點進行規(guī)劃和控制，注重自身學(xué)習(xí)和對整體性、長遠性問題思考和解決，高瞻遠矚，運籌帷幄。三、什么是管理學(xué)？（一）泰勒——科學(xué)管理理論（二）法約爾：使管理走進課堂（三）德魯克：使管理成為一門學(xué)科（四）孔茨：走出管理理論叢林（一）泰勒——科學(xué)管理理論(1903)

費雷德里克·泰勒，18歲從學(xué)徒工開始，先后被提拔為車間管理員、技師、小組長、工長，維修工長，設(shè)計室主任和總工程師。在工廠進行試驗，系統(tǒng)研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，形成科學(xué)管理的理論體系。被譽為“科學(xué)管理之父”物質(zhì)方面的直接浪費，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的浪費，人們即看不到，又摸不到?！八械娜粘；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大損失，而補救效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學(xué)的管理?！薄├?。泰勒的主要著作是《科學(xué)管理原理》和《科學(xué)管理》。這兩部書使人們認(rèn)識到了管理是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學(xué)。科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率。最高效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎(chǔ)，使較高工資和較低的勞動成本統(tǒng)一起來，從而擴大再生產(chǎn)，促進生產(chǎn)的發(fā)展。要達到最高效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。為此泰勒提出了一些基本的管理制度。對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。研究工人動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定完成每一單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時間，制定出勞動時間定額。對工人進行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升。選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。制定科學(xué)工藝規(guī)程，使工具、機器、材料、作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，并用文件形式固定下來。實行具有激勵性的計件工資報酬制度。對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。管理和勞動分離。管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計程序進行。上述這此措施雖然在現(xiàn)在已成為管理常識，但當(dāng)時卻是重大的變革。隨后，美國企業(yè)的生產(chǎn)率有了大幅度的提高，出現(xiàn)了高效率、低成本、高工資、高利潤的新局面。（一）泰勒——科學(xué)管理理論(1903)科學(xué)管理不僅是將科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化引入管理，更重要的是一場精神革命，這是實施科學(xué)管理的核心問題。1912年泰勒強調(diào)：科學(xué)管理是一場重大的精神變革，每個人都要對工作、對同事建立起責(zé)任觀念；每個人都要有很強的敬業(yè)心和事業(yè)心。這樣雇主和雇員都把注意力從利潤分配轉(zhuǎn)移到增加利潤數(shù)量上來。當(dāng)雙方友好合作、互相幫助以代替對抗和斗爭時，通過雙方共同的努力，就能生產(chǎn)出比過去更大的利潤，從而使雇員提高工資，使雇主的利潤增加，使企業(yè)規(guī)模擴大。亨利·福特在泰勒的單工序動作研究基礎(chǔ)之上，進一步對如何提高整個生產(chǎn)過程的效率進行了研究。他充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點，規(guī)定了各個工序的標(biāo)準(zhǔn)時間定額，使整個生產(chǎn)過程在時間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，使成本明顯降低。同時，福特進行了多方面的標(biāo)準(zhǔn)化工作，包括在產(chǎn)品系列化、零件規(guī)格化、工廠專業(yè)化、機器、工具專業(yè)化、作業(yè)專門化等。泰勒及其同行者與追隨者的理論與實踐構(gòu)成了著名的“泰勒制”。泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件；后者是有效管理的必要心理。古希臘哲學(xué)家柏拉圖曾構(gòu)筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點年老且耳聾的船長……結(jié)果船失去了方向，結(jié)局只可能是Titanic——船沉人亡！科學(xué)管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用，泰勒最強有力的主張之一就是制造業(yè)的成本會計和控制，使成本成為計劃和控制的一個不可缺少的組成部分。我國企業(yè)存在低質(zhì)量，高成本，低效率，高能耗現(xiàn)象。很多人提出向管理要效益，的確，好的管理可以出效益，但在實踐層次上，與科學(xué)管理還有很大的距離。局限性?？茖W(xué)管理存在過于重視技術(shù)、強調(diào)個別作業(yè)效率、且對人的看法有偏、忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，所以，科學(xué)管理不是萬能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能的。（二）法約爾：使管理走進課堂（1916）亨利.法約爾：（HenriFayol,1841-1925）,法國人,并長期擔(dān)任企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。1916年出版《工業(yè)管理和一般管理》從企業(yè)經(jīng)營活動中提煉出管理活動

從技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會計五大經(jīng)營職能中獨立出第六項職能。即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實現(xiàn)目標(biāo)的一個過程?！背珜?dǎo)管理教育

法約爾認(rèn)為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，要設(shè)法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗變成普遍的管理理論。提出五大管理職能

法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能。提出十四項管理原則

勞動分工；權(quán)力與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個人利益服從整體利益；人員報酬；等級制度；集中；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團隊精神（三）德魯克：使管理成為一門學(xué)科（1954）彼得.德魯克（PeterF.Drucker），1909年生于奧地利首都維也納，1950年任紐約大學(xué)管理學(xué)教授，是“世界上接受此頭銜并教授此課程的第一人”。管理學(xué)：德魯克于1954年出版《管理實踐》一書，第一個提出“管理學(xué)”概念，從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科（discipline）。管理學(xué)是什么？

管理是一門學(xué)科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟學(xué)、計量方法，也不是行為科學(xué)。無論是經(jīng)濟學(xué)、計量方法還是行為科學(xué)都只是管理人員的工具。一個管理人員付諸實踐的不是經(jīng)濟學(xué)，正好像一個醫(yī)生付諸實踐的并不是驗血那樣。一個管理人員付諸實踐的不是行為科學(xué)，正好像一位生物學(xué)家付諸實踐的并不是顯微鏡那樣。一個管理人員付諸實踐的不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學(xué)?！保ㄋ模┛状模鹤叱龉芾砝碚搮擦止_德.孔茨以管理職能為框架編寫的教材得到廣泛認(rèn)同，成為范本。今天管理學(xué)的基本框架：不同管理者履行管理職能的程度和重點不同。計劃確定目標(biāo)、戰(zhàn)略及行動方案控制監(jiān)控、比較、糾正等。領(lǐng)導(dǎo)激勵、指導(dǎo)溝通、解決沖突組織任務(wù)是什么，誰做，向誰負(fù)責(zé)等。實現(xiàn)目標(biāo)高層管理者中層管理者基層管理者計劃28%18%15%組織36%33%24%領(lǐng)導(dǎo)22%36%51%控制13%13%10%第二講計劃一、決策：管理者工作的實質(zhì)二、計劃的定義與種類三、計劃與目標(biāo)四、預(yù)算五、網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)六、戰(zhàn)略管理七、時間管理——個人作業(yè)計劃指南一、決策：管理者工作的實質(zhì)（一）決策的定義

是指組織或個人為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式進行的選擇或調(diào)整過程。決策的制定者可以是組織也可以是組織中的個人。決策要解決的問題，既可以是對組織活動方向、內(nèi)容及方式的選擇，也可以是對其進行的調(diào)整。決策的對象是組織活動的方向、內(nèi)容、方式及其調(diào)整。決策是一種考慮對策來解決目前或未來問題的智力活動。決策涉及的時間既可以長期的，也可以是短期的（二）管理即決策1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者赫伯特·西蒙提出：管理即決策。決策普遍存在于管理者的工作中，滲透于管理的4項職能中，貫穿于管理過程的始終。在現(xiàn)實狀態(tài)下，管理者經(jīng)常是因為一項決策而展開計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。美國學(xué)者馬文曾做過調(diào)查，他向一些單位的高層管理者提出如下三個問題：你每天花多少時間，最多用在哪些方向？你認(rèn)為你每天中最重要的事情是什么？你在履行你的職責(zé)時感到最困難的是什么事？結(jié)果90%以上的回答是：決策。決策在管理活動中，具有重要的作用，對于個人來講，關(guān)系到利害得失，對于組織來講，則關(guān)系到事業(yè)的成敗興衰。歷史的經(jīng)驗證明，科學(xué)、合理、正確的決策能指引各項工作不斷取得成就，使事業(yè)蓬勃發(fā)屜；錯誤的決策，會導(dǎo)致重大的損失和挫折，以至釀成整個事業(yè)的失敗。識別問題確定決策因素給因素分配權(quán)重擬定方案分析方案選擇方案實施方案評價決策效果（三）決策制定過程思考決策的理由，分析形勢，調(diào)查情況，搜集信息制定可能的方案，以應(yīng)對面臨的形勢在可能解決問題的方案中進行選擇，然后確定，再付諸實施從初始決策到追蹤決策，制定新的決策或調(diào)整1、識別問題——識別問題的根源（1）找對解決問題的正確方向

從前，在草原上有一位牧人，他喂養(yǎng)著許多山羊。有一天，他發(fā)現(xiàn)山羊從羊圈里跑了出來，牧人想，一定是因為周圍的柵欄太低了。為了杜絕此類事情再發(fā)生，牧人把柵欄加高了10公分，可第二天早晨，他發(fā)現(xiàn)山羊又跑到外面了。可能還不夠高吧，牧人于是把柵欄又加高了10公分?？捎诌^了一天，山羊竟然全跑到外面了。牧人大為惱火，決定一不做二不休，將柵欄又加高了一米。他想這樣就可以高枕無憂了，量這些山羊有再大的本事也不可能跳出來了。當(dāng)他酣然入睡后，山羊們開始竊竊私語起來。一只山羊問另一只：“你說，主人會不會再加高柵欄呢？”另一只山羊確定地說：“如果他再忘記關(guān)門的話，我敢打賭他會”。

（2）找出問題背后的問題——發(fā)現(xiàn)小事件背后的大漏洞

一個員工偷懶是員工個人的問題，兩個員工偷懶是直接主管的問題，三個員工偷懶就是整個組織的大問題?！笆虏贿^三”原則1、識別問題——識別問題的根源（3）識別問題的5W3H1S九因素分析法——全面識別問題的工具WHAT:何項工作發(fā)生了何問題？WHERE:問題發(fā)生在何處？（何部門、何崗位、何環(huán)節(jié)？）WHEN:問題發(fā)生在何時？（首次還是多次？）WHO:問題的責(zé)任者是誰？WHY:問題發(fā)生的原因是什么？HOWMANY:同類問題有多少？HOWMUCHCOST:問題已經(jīng)造成以及將可能造成多大損失？HOWTODO:問題如何解決？SAFETY:有無安全隱患，以及解決該問題有無安全注意事項？海爾的經(jīng)驗：海爾要求生產(chǎn)現(xiàn)場的管理者每天針對上述9個方面進行控制性清理，有問題當(dāng)天識別，當(dāng)天解決。做到“日清”。如果每天遇到的問題都能夠及時發(fā)現(xiàn)，正確識別，全面解決，那么大部分管理隱患都能夠消除。否則，積勞成疾，所有的小問題都可能會發(fā)展、匯集為無法解決的大問題。找出問題根源1、識別問題——識別問題的根源（4）對問題的識別是主觀的問題的識別是主觀的，正確識別問題是管理者應(yīng)具備的一種技能。讓管理者意識到差異有助于管理者識別問題。將現(xiàn)狀與某些標(biāo)準(zhǔn)對比，就產(chǎn)生了差異，標(biāo)準(zhǔn)可以是：成功經(jīng)驗、過去或同行的績效、目標(biāo)、預(yù)期、組織規(guī)章等。群體的意見分享：有助于對問題的全面認(rèn)識。你看到了什么？趣味思考題：上帝為什么給人兩只眼睛？答案：其實，一只眼睛就夠用了，第二眼睛是讓你確信所有的事物都是有深度的。（5）從識別問題到?jīng)Q策識別問題是決策的起點，不是所有識別清楚的問題都能夠得到解決。從識別問題到?jīng)Q策，管理者必須承受采取行動所面臨的壓力優(yōu)柔寡斷是決策的大忌；拖延往往把小問題變成大問題。壓力是管理者工作的常態(tài)。應(yīng)該看到，拖延會給管理者帶來更大的壓力和煩惱。樵者勞而智者憂，無能者無所求。從識別問題到?jīng)Q策，管理者必須擁有采取行動所需的時機和資源。不可坐失良機，也不可過于莽撞草率。管理者既要學(xué)會整合、配置解決問題的各項資源，也要學(xué)會等待。在現(xiàn)實中，管理者必須根據(jù)自己所擁有的資源來制定解決問題的決策，不要抱怨，也不要過多思考不屬于自己思考的決策。２．分析決策方案（1）確定性方案的分析：各方案的結(jié)果是已知的，是理想狀態(tài)。（2）風(fēng)險性方案的分析：某些方案的結(jié)果受到概率因素的影響。事件預(yù)期收入概率方案期望值大雪85000030%225000中雪72500050%362000小雪35000020%70000期望收入687500案例：某公司準(zhǔn)備在郊區(qū)旅游勝地投資，方案之一是經(jīng)營滑雪場，對該方案的分析如下：２．分析決策方案（3）不確定性方案的分析案例：對既不屬于確定性又無法估計概率的方案的分析A公司營銷戰(zhàn)略B公司的反應(yīng)增加廣告預(yù)算加強賣場促銷降低售價方案一131411方案二91518方案三242115方案四181428收益矩陣百萬元A公司營銷戰(zhàn)略B公司的反應(yīng)增加廣告預(yù)算加強賣場促銷降低售價方案一11717方案二15610方案三0013方案四670遺憾矩陣百萬元特征選擇樂觀大中取大方案四悲觀小中取大方案三機會機會成本大中取小方案四選擇矩陣3.實施決策(1)實施是將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動的承諾。(2)實施決策所需要的資源充分是決策成功執(zhí)行的先決條件。(3)決策通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制來得到實現(xiàn)。(4)讓執(zhí)行決策的人參與決策制定過程，有助于決策的實施。(四)有限理性的決策者理性精神。管理者應(yīng)該做出符合理性的決策。這種決策應(yīng)當(dāng)是完全客觀的和完全合乎邏輯的，對問題的識別和決策的整個過程也同樣是正確的、明白的?！皾M意”勝過“最優(yōu)”——有限理性原則。追求足夠好的、令人滿意的決策勝過追求最大化的決策。決策者和普通人一樣，都生活在一個具有諸多不確定性因素的現(xiàn)實世界，而且決策者的理性是有限的，人們不可能找到解決問題的“最優(yōu)”方法，而只能找到“更優(yōu)”的方法。一個決策者應(yīng)該安于有限的合理性，也就是有限理性。理性與感性。沒有理性不能成就大業(yè)，拘泥于理性同樣很難成功。因為有機遇就有風(fēng)險。風(fēng)險不大，機遇也可能不大；風(fēng)險沒有了，機遇就可能沒有了。商業(yè)界有種說法：“當(dāng)做一件事情有60%的把握時，可做可不做；當(dāng)有把握達到100%時，就堅決不去做。”決策過程中要警惕不良情緒的影響。不良情緒會干擾管理者決策的方向。如憤怒使人把情緒轉(zhuǎn)嫁給引起憤怒的對象，并引起對其產(chǎn)生攻擊性行為；急躁情緒使人盲目地不切實際地進行決策等。不良情緒會干擾管理者決策的程序。如：當(dāng)管理者處于某種不良情緒時，其心理上已有了某些傾向，往往是自以為是、一意孤行，不能明辨正確的意見與錯誤的意見，往往導(dǎo)致決策失敗。不良情緒會降低決策的質(zhì)量。一個人一旦處于某種不良情的狀態(tài)之下，就會出現(xiàn)一些“意識狹窄”現(xiàn)象，使自己的認(rèn)識活動局限在一定的范圍內(nèi)，理智分析能力受到抑制，自我控制能力減弱，甚至做出一些魯莽草率的行為，此時很難做出正確的決策。要克服決策中的不良情緒，就必須加強自身的修養(yǎng)，養(yǎng)成良好的思想作風(fēng)、工作作風(fēng)和生活作風(fēng)，學(xué)會克制、自律與調(diào)節(jié)。(五)問題與決策的類型結(jié)構(gòu)良好問題（well-structuredproblems）：是那些直觀地、信息明確充分的、重復(fù)發(fā)生比較熟悉的問題。解決該類問題可以按照某種程序化的方法來決策，稱為程序化決策。結(jié)構(gòu)不良問題（poorlystructuredproblems）：是指那些新的、不尋常的、信息含糊不完整、不常發(fā)生的問題。對待結(jié)構(gòu)不良問題要采用非程序化決策尋求獨特的解決辦法。程序化決策非程序化決策問題類型不良結(jié)構(gòu)的問題結(jié)構(gòu)良好的問題組織層次高層底層(五)問題與決策的類型3．程序化決策的具體方法（1）當(dāng)問題被確定為是結(jié)構(gòu)良好問題時，解決方案通常是不證自明的。也就是說，決策可以程序化到具有重復(fù)性和例行性的程度，以及程序化到可以采用確定性的方法來處理的程度，決策的過程可以被省去或者簡化，管理者和操作者不再需要在搜集信息、權(quán)衡決策標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)方案等方面耗費時間。（2）由于決策是一種主觀性較強的智力活動，組織成員的經(jīng)驗也不盡相同，因此為保證程序化決策的整體質(zhì)量和一致性，組織應(yīng)建立程序、規(guī)則、政策等系統(tǒng)化的管理規(guī)范來作為程序化決策依據(jù)。程序：一系列相關(guān)聯(lián)的順序步驟，沒有靈活性。（SOPS:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）規(guī)則：告訴管理者應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，很低的靈活性。政策：指明管理者思考問題的特定方向，較高的靈活性。（3）程序化決策有利于提高組織效率。減少了不必要的報告和指揮，降低了問題拖延現(xiàn)象發(fā)生的概率。程序化決策降低了管理者思考斟酌的范圍，組織不需要為“思考斟酌”的特殊才能支付成本，因而降低了組織的開支。（4）程序化決策與授權(quán)：管理者應(yīng)將結(jié)構(gòu)良好問題的決策權(quán)授予下級，以便自己將時間用于解決棘手的結(jié)構(gòu)不良問題。（5）只要可能，管理決策都應(yīng)當(dāng)程序化。（5）程序化決策與授權(quán)組織中的管理者請示解決問題，將決策程序化結(jié)構(gòu)不良問題向上匯報向上請示向下授權(quán)二、計劃的定義與種類（一）計劃的定義作為動詞的計劃：是一個確認(rèn)目標(biāo)以及制定達成目標(biāo)的行動方案的過程。作為名詞的計劃：通常是一種書面性的文件，涉及目標(biāo)（做什么）和達到目標(biāo)的方法（怎么做）兩個基本要素；規(guī)定了怎樣實現(xiàn)目標(biāo)、資源的分配、時間進度以及實現(xiàn)目標(biāo)的其他必要行動。管理者要學(xué)習(xí)用正式計劃取代非正式計進行管理。（二）計劃的意義和重要性計劃與團隊：計劃給管理者和非管理者指明方向，當(dāng)所有有關(guān)人員明確了組織的目標(biāo)以及各自需做出的貢獻時，他們就能開始協(xié)調(diào)行為，結(jié)成團隊。計劃與變化：計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，制定對策，減小不確定性；計劃還有助于管理者預(yù)見到行動的結(jié)果。計劃與效率：當(dāng)追求的結(jié)果和手段明確時，組織中的低效率行為往往可以暴露出來，減少重復(fù)性和重疊性的活動。計劃與控制：計劃中包含的目標(biāo)和表示進行管理控制的基礎(chǔ)。無計劃的活動常常是很難控制的。（三）計劃與績效正式計劃通常與高績效相聯(lián)系，可以帶來更多的人均利潤、更少的浪費等。高質(zhì)量的計劃過程和實施過程比泛泛的計劃可導(dǎo)致更高的績效。也就是說，計劃過程中的高質(zhì)量工作以及采用適當(dāng)?shù)挠媱澒ぞ吆图夹g(shù)，往往比計劃工作本身對績效的貢獻更大。凡是正式計劃未能導(dǎo)致高績效的，一般皆因環(huán)境原因。政府、行業(yè)法規(guī)、上下游市場的變化、天氣等因素通常都會削弱計劃對組織績效的積極影響。計劃與績效的關(guān)系還受到時間長短、時機選擇等因素的影響。羅賓斯教授等人對美國企業(yè)的研究表明：一般組織要改進其績效，至少需要4年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。（三）計劃與靈活性靈活性意味著創(chuàng)造性。（1）計劃和靈活性之間存在著矛盾。正式計劃意味著將組織鎖定在特定的目標(biāo)和特定的行動方案與時間表上。因此，如果內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生改變時，管理者和他的下屬依然遵循原來的計劃方案，這可能會帶來災(zāi)難。（2）在采用正式計劃的同時，授予計劃的制定者和執(zhí)行者必要的調(diào)整權(quán)限以及設(shè)定正式的報告溝通程序，可以在一定程度上增強正式計劃的靈活性。（3）正式計劃的好處在于使管理正式化，而更多靈活性的好處在于可以激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。因此，組織的管理者需要審慎地平衡二者的關(guān)系。計劃為什么會降低靈活性？（1）癥結(jié)之一在于很多管理者在制定計劃后就不做任何修正，從而使計劃變成一種僵硬的約束。成功的計劃是一個持續(xù)進行的活動，在實施的過程中進行有效的控制，并根據(jù)控制的結(jié)果決定計劃的修正要素。（2）癥結(jié)之二在于很多管理者不能夠隨著現(xiàn)狀的變化使用用適當(dāng)類型的計劃。不僅如此，如果方法得當(dāng)，有些計劃是可以制定得更靈活的。（四）計劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)計劃類型廣度戰(zhàn)略計劃：為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位和優(yōu)勢的計劃。運營計劃：規(guī)定總體如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃。（作業(yè)計劃）時間框架長期計劃：5年以上。中期計劃：1-5年。短期計劃：1年以內(nèi)。明確性指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定一些一般的方針和指導(dǎo)原則，指出目標(biāo)和行動的重點，但不限定具體的目標(biāo)和特定的行動方案。具體計劃：明確的明標(biāo)和特定的行動方案。持續(xù)性一次性計劃：是指為滿足特定情況需要而設(shè)計的一次性計劃。持續(xù)性計劃：包括政策、規(guī)則、程序等，對重復(fù)進行的活動進行持續(xù)性的指導(dǎo)。（五）計劃的四大層次高級層次：高層管理人員的戰(zhàn)略計劃——公司的方向——長期目標(biāo)和政策——組織向何方向發(fā)展？為什么？——什么樣的預(yù)算需要批準(zhǔn)？需要些什么資源？——由什么人控制什么事：什么人應(yīng)該對什么事負(fù)責(zé)？——所期望的成果是什么？何時、何地要達到這些成果？第二階層：高、中級管理人員的經(jīng)營計劃——全面指揮——如何實現(xiàn)已確定的目標(biāo)；——需要些什么樣的一般的資源和設(shè)備；——什么時候?qū)嵭薪?jīng)過批準(zhǔn)的方案；——應(yīng)該在什么地方對一些重要活動加以協(xié)調(diào)；——什么人對哪些業(yè)務(wù)進行監(jiān)督。第三階層：中、基層管理人員的工作計劃——部門業(yè)務(wù)——個人工作安排：工作布置；——要求有一些什么樣的具體日程——什么時候，什么地方，為什么；——要求有一些什么樣的部門設(shè)備——什么時候，什么地方；——如何對員工工作指示和進行激勵；——進度報告和必要的改正措施；——為了完成所分配的任務(wù)而需要進行的協(xié)調(diào)。微觀層次：組織所有成員根據(jù)崗位職責(zé)和組織目標(biāo)所制定的工作日程計劃——個人工作

基層管理者（六）計劃過程中應(yīng)考慮的3個因素組織的層次（1）管理者在制定計劃時，應(yīng)考慮到自己所處的組織層次，“在其位謀其政”，思考的重點應(yīng)是在自己的權(quán)限、資源范圍內(nèi)如何通過計劃改善績效。（2）組織層次越高，越要以開發(fā)戰(zhàn)略計劃為重點，組織層次越低，越要以開發(fā)運營計劃為主。環(huán)境的不確定性程度

（1）在環(huán)境的不確定性程度高時，通常短期的計劃比長期的計劃更具備靈活性。但同時也有大量的證據(jù)表明：在不確定的環(huán)境中，思考長期的戰(zhàn)略性計劃同樣對企業(yè)的績效具有重要意義，原因在于不會迷失了長期的發(fā)展方向。（2）在環(huán)境的不確定性程度高時，指導(dǎo)性計劃可以保持很好的靈活性，但是對執(zhí)行計劃者確定具體目標(biāo)和行動方案的能力提出較高的要求。（3）在環(huán)境的不確定性程度高時，計劃應(yīng)當(dāng)是具體的，但又是靈活的，靈活性來自于管理者能夠積極地在實施計劃的過程中修訂計劃。期限（1）計劃中至少包含一項決策，今天的決策是對未來行動和支出的許諾，在計劃的期限內(nèi)應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾。（2）期限過長或過短都是一種缺乏效率和效果的現(xiàn)象。戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃中層管理者總經(jīng)理（一）目標(biāo)的定義1.目標(biāo)的一般性定義：指對個人、團隊、組織努力結(jié)果的期望。是計劃的基礎(chǔ)。2.一般而言，目標(biāo)有四種含義：（1）理想。目標(biāo)是推動組織發(fā)展和前進的理想和推動力。（2）標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)是指導(dǎo)組織各項業(yè)務(wù)活動的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（3）任務(wù)。目標(biāo)指明了組織、組織內(nèi)的部門和個人所要完成的任務(wù)、使命和最高成就。（4）價值觀。目標(biāo)包含了組織所需要建立的共同的價值觀。3.目標(biāo)的綜合性定義：指組織成員在共同的價值觀指導(dǎo)下，受同一思想、信仰的推動，共同承擔(dān)一定的事業(yè)和任務(wù)，并向同一方向協(xié)調(diào)彼此的行為，通過努力與奮斗以達成的階段性的成就。三.計劃與目標(biāo)（二）目標(biāo)設(shè)定方法1.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法

（1）目標(biāo)的產(chǎn)生：由組織的最高層設(shè)立組織的各項主要目標(biāo)，然后逐級下達到組織的各個層次，以指導(dǎo)和約束美味組織成員的行為?！陨隙路纸狻?/p>

（2）適用性：傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法有一個隱含的前提假定，就是組織的最高層管理者明確地知道組織各個層次上的主要目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的最佳行為方式。這對于中小規(guī)模的組織或者業(yè)務(wù)種類非常單一的大中型組織，也許是可以做到的，但是對于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)種類較復(fù)雜、不確定性因素較多的組織，顯然是很難到的。

（3）存在的危險：如果組織的最高層管理者規(guī)定的組織目標(biāo)比較寬泛，例如：“我們要提高利潤率”、“我們要降低成本”、“必須要淘汰低素質(zhì)員工”等，這種模糊的目標(biāo)在向下分解時，為了轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可操作的目標(biāo)，各級管理者必然要加入自己的理解甚至是偏見，結(jié)果會導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。這就是很多高層管理者感嘆“組織執(zhí)行力太差”、“好經(jīng)被念歪了”的一個重要原因。

只管快干，其它不必考慮加快進度，采用一切可能的方法加快進度，否則影響到其他部門的工作提前完工總裁事業(yè)部或項目經(jīng)理部門經(jīng)理操作者傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法弊端舉例自上而下分配目標(biāo)，在分解中增加了每一級管理者和操作者的個人理解，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性填表太容易了！你給我填良，我給你填優(yōu)趕快填表吧，否則就沒辦法發(fā)獎金了。大家務(wù)必推行績效管理。獎金就按績效考核結(jié)果來定了！推行績效管理提升經(jīng)營效益總經(jīng)理項目經(jīng)理部門經(jīng)理操作者模糊模糊模糊模糊不適合規(guī)模較大、業(yè)務(wù)種類較復(fù)雜的組織不一致不一致不一致2.參與性目標(biāo)設(shè)定方法——目標(biāo)管理

ManagementByObjectives（1）1954年德魯克在《管理實踐》中提出目標(biāo)管理的概念。美國總統(tǒng)布什將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻，目標(biāo)管理就是其一。

（2）德魯克對目標(biāo)的新解釋：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定工作。在目標(biāo)明確的情況下，人能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，該領(lǐng)域的工作就會被忽視，管理者必須通過目標(biāo)對下屬進行管理。組織高層在確定組織最高目標(biāo)后，必須對其進行有效分解轉(zhuǎn)化成部門和個人目標(biāo)，管理者根據(jù)目標(biāo)完成情況對下屬進行考核、評估和獎懲。也就是說由管理者與下屬一起討論，制定共同目標(biāo)。目標(biāo)中確定彼此的責(zé)、權(quán)、利，并進行自我控制、自我評定，借以激勵參加人員的責(zé)任心與積極性?！獏⑴c性目標(biāo)設(shè)定方法。組織整體目標(biāo)項目目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)上下級共同制定目標(biāo)參與性目標(biāo)設(shè)定方法：把自下而上與自上而下相結(jié)合制定目標(biāo)調(diào)動了下級的積極性，是一種激勵保證了目標(biāo)的清晰性和一致性（3）實施目標(biāo)管理的4個共同要素制定明確的目標(biāo)。反對目標(biāo)模糊、籠統(tǒng)。要求下屬參與目標(biāo)的制定和決策。對每一個目標(biāo)的完成都有明確的時間期限。重視反饋的作用。不斷將實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況反饋給個人，以便他們調(diào)整自己的行動。（4）目標(biāo)管理重視以下三點：重視心理因素。目標(biāo)管理中在謀求共識與相互了解，由共信而產(chǎn)生互信，由互信促成團結(jié)。注重整體觀念。目標(biāo)管理以團結(jié)意識、整合觀念為基礎(chǔ)，鼓勵全員參與，調(diào)動全體成員的積極性與主動性，同舟共濟，行為整齊劃一。實行民主參與。無論目標(biāo)的建立還是目標(biāo)的完成，均以民主參與的方式進行。這是目標(biāo)管理的前提與基礎(chǔ)。2.參與性目標(biāo)設(shè)定方法——目標(biāo)管理

ManagementByObjectives（5）目標(biāo)管理的實施步驟制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。在經(jīng)營單位和部門間轉(zhuǎn)化主要的目標(biāo)。各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)。部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)。管理者和下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃。實施行動計劃。定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋。基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn)。2.參與性目標(biāo)設(shè)定方法——目標(biāo)管理

ManagementByObjectives3.目標(biāo)設(shè)定的基本原理

（1）手段-目的鏈：一旦清晰地定義了組織各個層次的目標(biāo)，這些目標(biāo)就構(gòu)成了一體化的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成多條“手段-目的鏈”。“手段-目的鏈”意味著上一層的目標(biāo)或目的，與下一層的目標(biāo)相聯(lián)系，后者成為實現(xiàn)上一層目標(biāo)的手段。

（2）目標(biāo)設(shè)定的基本原理：

“手段-目的鏈”在上層目標(biāo)和下層目標(biāo)之間建立了強有力的聯(lián)系：低層目標(biāo)是實現(xiàn)它上一層目標(biāo)的手段，而上一層目標(biāo)又是實現(xiàn)更上一層目標(biāo)的手段，以此類推，直道組織的頂層，如此一來，就形成了組織的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)或者稱為戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)。

例：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)與“手段-目的鏈”銷售增長提升競爭力銷售額增長公司成本控制人均創(chuàng)利貸款回收新產(chǎn)品銷售額放棄的工程服務(wù)費用

合同錯誤率降低直接銷售費用降低市場系統(tǒng)人均毛利器件復(fù)用率因產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生費用人均產(chǎn)品毛利老產(chǎn)品毛利額市場部研發(fā)部多條“手段-目的鏈”4.設(shè)定目標(biāo)與承諾（1）激發(fā)員工積極參與制定目標(biāo)和獲得團隊對實現(xiàn)目標(biāo)的正式承諾，就成功了一半！承諾是一個高質(zhì)量計劃的組成要素之一。（2）研究表明：人們堅持或改變某種態(tài)度的可能性取決于：一是他在形成這種態(tài)度時的卷入程度，即參與的程度；二是他是否公開表明過這種態(tài)度，即是否正式承諾。社會心理學(xué)家關(guān)于承諾的實驗（3）對目標(biāo)的承諾意味著執(zhí)行者要通過正式的口頭語言或者書面語言向上級表明自己實現(xiàn)目標(biāo)的意愿、克服困難的決心以及對目標(biāo)責(zé)任的認(rèn)可。（4）古代人打硬仗前要立“軍令狀”，現(xiàn)代員工須在績效計劃書上簽字，道理都在于此。公開承諾思考題：如何制定通盛路橋公司的戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)成本控制目標(biāo)路橋通盛公司機料科工程科工程管理目標(biāo)機務(wù)安全目標(biāo)合同財務(wù)目標(biāo)精神文明目標(biāo)項目部討論規(guī)則：1.邀請一位項目經(jīng)理、一位工程科長、一位機料科長現(xiàn)場模擬。2.以控制成本目標(biāo)為例，項目經(jīng)理如何把自己的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為下屬的目標(biāo)？（1）下屬參與討論（2）共同制定（3）是否形成“手段-目的鏈”？（4）是否得到了執(zhí)行者的承諾？（三）衡量一個目標(biāo)是否“有效”的標(biāo)準(zhǔn)對目標(biāo)的要求：SMART原則

（1）具體的（Specific）——是不是具體的？

（2）可衡量的（Measurable）——是不是可以衡量的？（可量化、可參照）

（3）可達到的（Attainable）——能否達到？（困難到足以發(fā)揮個人潛能，最有效）

（4）相關(guān)的（Relevant）——與工作是否緊密相關(guān)的？

（5）基于時間的（Time–based）——有無明確的時間要求？對目標(biāo)的要求——SMT-ABC原則

（1）具體（Specific）：是不是具體的、清晰的。

（2）可衡量（Measurable）：是不是可衡量的

（3）定時（Time）：有無時間要求

（4）可實現(xiàn)性（Achievable）：能否達到

（5）以競爭對手為標(biāo)桿（Benchmark）：有沒有與競爭對手相比較

（6）客戶導(dǎo)向（Customeroriented）：有無體現(xiàn)內(nèi)、外部客戶需求四.預(yù)算——對資源的計劃預(yù)算（budget）：是一種數(shù)字化的計劃，用以對特定的活動分配資源。既是一種計劃工具，又是一種控制工具。常見的預(yù)算類型：可變預(yù)算考慮到成本隨工程量/業(yè)務(wù)量的變化固定預(yù)算假定預(yù)算期內(nèi)的工程生產(chǎn)水平是固定的現(xiàn)金預(yù)算手頭和將要用的現(xiàn)金預(yù)測收入預(yù)算計劃未來的收入費用預(yù)算列出主要的活動，并為每種活動分配的資金數(shù)額利潤預(yù)算綜合各單位、各項目的收入和費用預(yù)算以確定每個單位的利潤貢獻工程費用預(yù)測1月（其他預(yù)算期間或分項）2月（其他預(yù)算期間或預(yù)算分項）3月（其他預(yù)算期間或分項）······預(yù)測實際差異預(yù)測實際差異預(yù)測實際差異原材料費用鋼筋數(shù)量單價總值水泥數(shù)量單價總值碎石數(shù)量單價總值原材料費合計對外勞務(wù)費用混凝土數(shù)量單價總值立模板數(shù)量單價總值對外勞務(wù)合計機械費用挖掘機數(shù)量單價總值拌和機數(shù)量單價總值機械費用合計其他費用······下級編制，上級審查，共同確認(rèn)下級執(zhí)行，上級監(jiān)控，上報調(diào)整分析原因，納入考評，總結(jié)改進舉例：某涵洞工程費用預(yù)算3.預(yù)算方法簡介(1)增量預(yù)算基金被分配給部門或項目，然后這些部門或項目的管理者再將基金分配給具體的活動；增量預(yù)算是從前期的預(yù)算推演出來的，每一個預(yù)算期間開始時，都采用上一期的預(yù)算作為參考點，只有那些要求增加預(yù)算的申請才得到審查.傳統(tǒng)的預(yù)算方法，有很多弊端，例如預(yù)算項目增加容易撤銷難、資金不能被應(yīng)用到最優(yōu)先的活動中。(2)零基預(yù)算零基預(yù)算主要是針對增量預(yù)算的缺點而設(shè)計出來的。零基預(yù)算的思想：對企業(yè)的所有活動進行重新評價，看看哪些款項應(yīng)當(dāng)取消；哪些款項應(yīng)當(dāng)減少；哪些應(yīng)當(dāng)維持目前的水平；或者還應(yīng)當(dāng)增加；預(yù)算的申請者負(fù)有證明部門或項目為什么要得到預(yù)算的責(zé)任，管理者（預(yù)算的批準(zhǔn)者）負(fù)有審核預(yù)算的必需性和真實性的責(zé)任。(3)正式預(yù)算有一個全面的預(yù)算編制、審查、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控體系，企業(yè)的所有活動都在一個整體的預(yù)算體系中展開。(4)非正式預(yù)算作為管理者計劃工作中的一項單一工具，對組織活動所需要的資源進行更趨合理的規(guī)劃。預(yù)算工作不納入某個整體的預(yù)算體系中。五.網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)——對時間進度的計劃

（theProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT分析）Pert網(wǎng)絡(luò)：是一種流程型的圖形，描述了項目活動中各事件的順序和時間，有時也包含相關(guān)的成本數(shù)據(jù)；有助于管理者識別各事件之間的相互依賴關(guān)系和潛在的問題點，有助于提高管理者對項目進度的監(jiān)控能力以便及時調(diào)動資源是項目按計劃進行。Pert網(wǎng)絡(luò)的四個術(shù)語：事件：代表了主要活動的完成，在網(wǎng)絡(luò)中是一個節(jié)點?；顒樱捍砹艘粋€事件到另一個事件的進展，它需要花費時間和耗費資源。松弛時間：指單個事件在不影響整個項目完工期的前提下被推遲完成的最大時間。關(guān)鍵路線：指網(wǎng)絡(luò)圖中占用時間最長的一系列相互銜接的事件。關(guān)鍵事件：指處于關(guān)鍵線路上的事件。其完成時間的任何推遲都將推遲整個項目的完成。也就是說，關(guān)鍵路線上活動的松弛時間為零。Pert網(wǎng)絡(luò)分析舉例事件時間描述期望時間先行事件A批準(zhǔn)設(shè)計和得到開工許可10—B挖地下車庫6AC搭腳手架和外墻板14BD砌墻6CE安裝窗戶3CF吊裝屋頂3CG內(nèi)部布線5D、E、FH安裝電梯5GI鋪地板4DJ上門和內(nèi)裝修3I、HK與大樓物業(yè)管理辦理移交1J建造辦公樓的pert網(wǎng)絡(luò)分析建造辦公樓的pert網(wǎng)絡(luò)分析圖開始ABCDFEKJIHG1061463333545155（1）計算每條活動路線的時間長度：

A-B-C-D-I-J-K:44周

A-B-C-D-G-H-J-K:50周

A-B-C-E-G-H-J-K:47周

A-B-C-F-G-H-J-K:47周（2）確定關(guān)鍵路線和工期：

A-B-C-D-G-H-J-K:50周3.網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)的操作步驟第一步，思考有哪些必須要做的事情，將之羅列出來；注意事件的相對獨立性。第二步，根據(jù)事件間的相互依賴關(guān)系，排列事件完成的先后順序。第三步，描繪活動從開始到結(jié)束的流程圖。用圓圈表示事件，用箭頭線表示活動和活動間的關(guān)系。第四步，評估每一單獨事件的期望完成時間。

原則：項目總負(fù)責(zé)人和各事件的負(fù)責(zé)人共同參與。