第一期學習小組-開訓及戰(zhàn)略管理

“知識解決”學習小組

開訓篇學習型組織自我覺察、反思的能力從組織本身的經(jīng)驗中學習基于個人超越的系統(tǒng)思考共同愿景和團隊學習不斷洞悉和反思個體及群體的心智模式，進行轉(zhuǎn)換心智的練習—開路的過程。

突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負以及一起學習如何共同學習。分組的方式相似的背景共同的目標不同的特長平等的交流在小組里頭，尊重與思考每一個不同的意見表達，沒有一個是專家、老大。學習的不是共識本身，而是形成共識的過程成員的角色導師：賦予各個學習模塊的小組任務，扮演積極參與的領導角色。小組長：負責主要的執(zhí)行任務與流程掌控，與其他學習小組或外部專家進行整合知識、溝通交流的協(xié)同作業(yè)。副組長：隨時補充最新的知識學習能量。小組成員：學習的主體，參與研討，提供不同的換位思考角度意見規(guī)范尊重、包容、鼓勵、肯定的組織氛圍，對于創(chuàng)意思維給與贊美。成員素質(zhì)的要求：虛心謙遜、對自己負責、信守承諾，堅持到底，不走捷徑。學習任務：自行主動收集相關材料，成員相互研討交流，每一模塊的學習目標，必須完成小組演示、個人短文發(fā)表。知識解決基本流程知識解決基本流程創(chuàng)設知識平臺創(chuàng)造新知識轉(zhuǎn)移新知識共享新知識創(chuàng)造新價值組織學習的解決步驟目的性競爭性戰(zhàn)略性價值競爭強勢核心能力組織知識與知識地圖組織學習與組織智商專有知識和最佳實踐客戶知識與市場商機管理模式與知識創(chuàng)新組織學習前的友情提示三放放松放下架子手機負擔行業(yè)國情放開思路言論經(jīng)驗學習前的友情提示學習漸修：知識的積累頓悟：智慧的亮點瞬間突兀—當頭棒喝應用現(xiàn)學現(xiàn)用現(xiàn)買現(xiàn)賣舉一反三學習前的友情提示關系有虛有實有來有往有聲有色組織學習的第一堂課走出隱藏區(qū)----另一種模式的自我介紹…十五分鐘后開始…學習小組分組名單果殼男chpp女爵色咖啡女學無境男火狐貍女icer女笑之男戲夢女裸雀！男百變蟲女雕承男伊逸女網(wǎng)獨雁男8000男Kathy327女t_botao男qianyuzhi男fxmfyh男后起之秀男X.D.Hua男卡玉女伊夏女Micho男Fengli女ABCDgonna男明知男三皮男媚兒女依果木子女MYROY男E組織學習的第二堂課團隊的形成----環(huán)境中的角色自然定位…成果于下次小組發(fā)表時揭曉…先修課程案例分析技巧相關資料的收集寫作技巧案例分析優(yōu)點1.尋找問題的根源—找解決方法簡單，尋找問題的癥結難。2.鍛煉分析能力--案例討論的目的不是發(fā)現(xiàn)事實或解釋現(xiàn)象，而是要提出建議、制定決策。以個人的分析來作為引證，從案例中的數(shù)量、質(zhì)量的證據(jù)來支持論點，訓練敏銳的思路與嚴厲的推理能力。3.經(jīng)驗的交流--把過去所得的經(jīng)驗互相交流，溫故知新，采納其他人的精湛見解與方法，增進自己的知識與技巧。4.未來的啟示--為未來可能的挑戰(zhàn)做好伏筆，可以避免重蹈覆轍

案例分析技巧1.將案例快速瀏覽一遍，從每一個段落的主題粗略歸納是什么樣的管理課題。2.詳細閱讀段落，心中要問，這位當事人必須解決的基本問題是什么？并且要設身處地去進一步思考這個問題。3.記錄關鍵的問題，重讀一遍案例，找出與問題有關的事實與論據(jù)。4.擬定一套建議，并利用案例分析后的資料來支持所提的建議。原則是“遠處著眼、近處著手”

案例分析注意要點1.劃分問題的大小，必須適可而止，不能大得與現(xiàn)實脫節(jié)或處理不了，也要考慮當事人的權限問題，不能超過控制范圍。2.分析重點與尋找問題不同，如果問題是“推出何種產(chǎn)品？或賣給何種顧客？”，你的分析重點應該在“市場趨勢”、“消費者行為”、“競爭情況”、“損益分析”...3.不要用你的直覺，要運用知識！當你發(fā)現(xiàn)無法用已有的知識來分析時，趕快去吸收新知識，利用“智網(wǎng)”的資源，收集、分類、篩選、儲存、轉(zhuǎn)化、運用、創(chuàng)造你的知識、積累你的經(jīng)驗。問題診斷的框架劃分結構尋找因果關系將可能原因分類

問題診斷的框架-劃分結構設想當事人產(chǎn)生問題的領域的狀況任何一個企業(yè)或行業(yè)的具體領域都應該有清楚的結構，即包括由不同的單位組成的系統(tǒng)，各自完成某項特定的功能。畫一幅系統(tǒng)的現(xiàn)況或理想狀況的圖，能幫助你通過分析確定問題產(chǎn)生的原因。

問題診斷的框架-尋找因果關系尋找具有因果關系的要素、行為或任務

問題診斷的框架-將可能原因分類把所有可能的原因按相似性進行分類預先的分類有助于綜合分析各種事實

進行問題診斷它的現(xiàn)狀如何？（即公司的現(xiàn)狀）從邏輯上分析，它在過去是什么樣？（即過去一直做的）它應該是什么樣？（即為了實現(xiàn)目標必需要做的）通過與理想狀態(tài)的比較，論證變革的必要性或揭示現(xiàn)實的不足之處。

問題診斷的前提好的解決方案不是抽象得來的對所在領域——制造、營銷、信息系統(tǒng)等有全面的了解。大量深入的關于目標領域的知識是必不可少的。問題解決方案的步驟1．有沒有問題？2．問題在哪里？3．為什么存在？4．我們能做什么？5．我們應該做什么？

幻燈片制作的指導性原則1．每次只演示和說明一個論點2．論點應使用陳述性語言，而不是標題性語言3．文本應盡量簡短每一張幻燈片最好不要超過6行。如果一張幻燈片無法說明一個思想觀點，可以使用更多的幻燈片4．使用簡單的單詞和數(shù)字比如490萬元就比4,876,987元更容易讓人記住5．字號應足夠大，注意重點的標色6．注意幻燈片的趣味性

幻燈片的演示竅門制作圖表幻燈片：把答案作為圖表的標題然后選擇最適合表現(xiàn)論點的圖表形式確保整個演示像講故事一樣流暢完成幻燈片的設計和繪圖排練，排練，再排練！案例分析發(fā)表每周討論的方式大體如下：同一學習模塊大致分為2~3組，每組6人，含一名組長及副組長進行每周基本觀念的講解，結束后導師將案例發(fā)給各組，由各組長組織本組的課下討論將研討結果匯總為文字稿。文字稿要求有：本組討論成員及分工，成員排序由組長根據(jù)案例討論的貢獻排定明確的案例解答：答案的概要說明和理論依據(jù)。導師組織下周課堂辯論：首先要求各組派代表將案例解答預先發(fā)在共享白板上；然后各組對自己的案例解答進行辯解，并對其它組的解答進行“攻擊”。（也可能實施角色扮演）導師總結各組一致的觀點，對有爭執(zhí)的關鍵點進行引導(中間過程可以向不正確的方向誘導)，對忽略的要點加以提示；最終將討論引導到正確的答案上。案例分析每一個案例都不可能是全面的、覆蓋了所有理論內(nèi)容，一般都有重點。每個案例可以幫助學員重點掌握兩、三個理論和方法就是相當好的。相關資料的收集理論學說政府資料行業(yè)信息經(jīng)濟動態(tài)報刊報道相關資料的收集學術理論一般符合常態(tài)分布的科學性他人經(jīng)驗可以借鏡，但不能作為結論融會貫通相關理論，在不同的情景下靈活運用，自我實踐寫作技巧寫作是表達思想、促進溝通的形式寫作的過程就是思維的過程控制表達思想的順序是清晰寫作的重要行為最清楚的順序就是先提出總結性思想，然后再提出被總結的具體思想如果有人希望通過閱讀你的文章了解你對某一問題的看法，就別讓他面臨如此復雜的任務。

寫作技巧標題序言（背景、動機）主要概念（總結性思想、意見，引導到具體思想主題）主題句1（具體思想1）支持句1（詳細說明，發(fā)展觀點---主觀性）支持句2（理論、數(shù)據(jù)---客觀性）舉例主題句2（具體思想2）支持句1支持句2舉例結論總結主題句1+主題句2+…（強調(diào)主要概念、總結觀點）建議智網(wǎng)學習小組

期中、期末任務Timetable10月30日戰(zhàn)略管理導論案例小組發(fā)表11月6日戰(zhàn)略分析-1案例小組辯論11月13日戰(zhàn)略分析-2案例小組發(fā)表11月20日戰(zhàn)略選擇案例小組辯論11月27日戰(zhàn)略形成、評估角色扮演12月4日戰(zhàn)略執(zhí)行、控制案例小組發(fā)表12月11日小組團體任務發(fā)表期中個人任務在論壇里發(fā)表原創(chuàng)帖至少一篇主題不限，但是文章內(nèi)必須引用戰(zhàn)略管理內(nèi)的任一部分加以理解運用例如：評論、分析、總結…等均可，如有具體建議尤佳小組成員必須互相予以跟帖（補充、或不同觀點）期末團體任務《智網(wǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃》戰(zhàn)略遠景、任務、目標（A組）過去的戰(zhàn)略（A、B組）環(huán)境分析（B組）產(chǎn)業(yè)結構分析（B、C組）競爭定位分析（C組）內(nèi)部自我分析（C、D組）戰(zhàn)略選擇（D組）戰(zhàn)略形成（D、E組）戰(zhàn)略評估（A、B、C組）讓我們一起進入戰(zhàn)略管理的世界……第一講戰(zhàn)略管理導論導論戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略管理的演進戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理的基本概念戰(zhàn)略管理的架構戰(zhàn)略的定義企業(yè)的戰(zhàn)略是一個計劃，這個計劃能整合企業(yè)的目標、政策，并且使企業(yè)上下一致地付諸行動?！窭?約翰遜（Johnson）戰(zhàn)略管理（第6版歐洲排名第一的戰(zhàn)略教材）人民郵電出版社出版日期：2004-01-01戰(zhàn)略的重要性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點設法預測轉(zhuǎn)折點的到來加強準備度掌握發(fā)展方向強調(diào)變革戰(zhàn)略管理的演進20世紀50年代，根據(jù)年度預算，為短視的職能重點；20世紀60年代，高層管理者的商業(yè)政策模型；20世紀70年代，建造一個帝國規(guī)模（大）大=強20世紀80年代，波特的競爭戰(zhàn)略好行業(yè)才有好收益，環(huán)境穩(wěn)定20世紀90年代，普拉德、漢默的核心競爭力環(huán)境變化，萬變不離其宗沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽產(chǎn)品21世紀，知識管理階段——學習型組織戰(zhàn)略管理的定義圖解依照順序發(fā)揮思考：做什么→為什么→哪里→幾時→誰→如何做目標1目標2以目標2為依歸，從目標1到目標2的進程戰(zhàn)略管理的定義決定企業(yè)能否生存，進而獲得卓越績效的戰(zhàn)略行動，這個過程就是“戰(zhàn)略管理”也有人稱：戰(zhàn)略管理=戰(zhàn)略+戰(zhàn)術戰(zhàn)略與戰(zhàn)術戰(zhàn)略是浪漫的（舉重若輕）戰(zhàn)術是現(xiàn)實的（舉輕若重）“董事長負責集團未確定的事情；總經(jīng)理負責已經(jīng)確定的事情”“我決定做什么；我決定誰去做；我對此負責”……王石戰(zhàn)術=戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略與戰(zhàn)術運籌帷幄決勝千里險象環(huán)生死（快）死（慢）有效無效無效有效戰(zhàn)略戰(zhàn)術戰(zhàn)略管理的基本概念戰(zhàn)略代表重點之選擇戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間戰(zhàn)略應該建立在相對的競爭優(yōu)勢上，其目的亦在于建立長期之競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略指定功能性戰(zhàn)略之取向戰(zhàn)略運作的重要目的之一，是在維持與外界資源的平衡與不平衡關系戰(zhàn)略是對資源與行動的長期承諾戰(zhàn)略雄心與落實執(zhí)行是必要條件戰(zhàn)略制定是企業(yè)主持人責無旁貸的工作戰(zhàn)略管理的架構遠景任務（使命）目標政策戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理條件（人員、資料、流程）往往是以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。企業(yè)領導人沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。主觀判斷多，理性分析少。戰(zhàn)略目標制定隨意而為，缺乏科學性。戰(zhàn)略系統(tǒng)性欠缺?！翱谔枠苏Z”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。缺乏有效的戰(zhàn)略實施方案。遠景使命目標制度戰(zhàn)略管理遠景Vision說明公司的性質(zhì)、長遠目標、理念說明公司的雄心公司存在的價值成功判斷的標準美國某航空公司：要在空運與相關信息服務上，成為全球領導者日本玩具公司：實現(xiàn)全世界小孩的夢想公司遠景的確定原則基于未來的客戶需求、目標市場、市場地位。在相當長的時間跨度內(nèi)。用一種清晰的、激動人心的文字來表達遠景會成為一種激勵的手段。它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無限的創(chuàng)造力。遠景的四個內(nèi)容社會人類受惠受益公司繁榮興盛員工敬業(yè)樂業(yè)客戶心滿意足（最基本的）GE（Welch）Createthevision（創(chuàng)造）Sellthevision（推銷給股東、員工、利益相關人）Realisethevision（激勵各方實現(xiàn)遠景）我們要占領全球的食品服務業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們的“服務便利、增加價值、履行承諾”業(yè)務使命，提高我們的市場占有率和贏利率。麥當勞公司（例）XX公司的遠景陳述我們是一家立足于在紡織品和服裝領域快速發(fā)展的，逐步在相關領域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團。我們將在全球范圍內(nèi)展開運作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關鍵價值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力?？蛻魧蚴俏覀儼l(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應商和服務商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務。我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運作的卓越能力，還要保持整體組織結構的優(yōu)化和精簡。我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。企業(yè)員工是我們最大的財富，他們將與企業(yè)一起共同成長。任務（使命）Mission某個時期的任務某個發(fā)展階段的任務作用：勾畫出較具體的方向綱領、目的、宗旨、信念、經(jīng)營原則GE：在全球市場的業(yè)務中，比居數(shù)一數(shù)二的地位日本萬代：在X年內(nèi)要居世界第二任務陳述（使命）德魯克：一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義，企業(yè)只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標。老企業(yè)：我們的業(yè)務（任務）是什么？企業(yè)存在的理由。新企業(yè)信念：以某種技術，在某些地區(qū)，以某種可獲利的價格，向某些用戶提供某產(chǎn)品或服務。當它發(fā)展壯大后，必須修改使命，但仍舊有舊使命的“影子”。例：SONY索尼“做行業(yè)一流”（改變過去低品質(zhì)印象）-過去的任務“生產(chǎn)用戶有用的而不僅僅是需要的”-現(xiàn)在的任務任務陳述（使命）的原則對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)追求內(nèi)容既考慮風險又考慮增長空間與眾不同清楚易于理解討論——遠景與任務（使命）遠景成為一個地地道道的中國公司——摩托羅拉（中國）公司。人人都有可以無線上網(wǎng)的手機——諾基亞。振祖國醫(yī)藥雄風，作中華藥業(yè)脊梁——迪康藥業(yè)成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)——北大縱橫任務（使命）每個家庭，每臺桌上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具——Microsoft。一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的美味快餐食品，快速到位的服務，超值定價，卓越的顧客關懷，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋——麥當勞我們所致力的事業(yè)是將人們連接在一起，使他們更容易得到交流的信息——AT&T目標財務上的市場上的生產(chǎn)上的科研上的人力上的產(chǎn)品上的戰(zhàn)略目標收入增長利潤增長提高股東的紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA）方面的業(yè)績強大的證券和信用評價提高現(xiàn)金流提高股票價值獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益財務目標：實現(xiàn)利益相關者剩余價值的最大化！戰(zhàn)略目標回避風險建立核心競爭力建立競爭優(yōu)勢提高公司形象市場份額提高服務質(zhì)量追求消費者滿意度技術或產(chǎn)品革新拓展產(chǎn)品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量創(chuàng)造就業(yè)除了財富創(chuàng)造的其它目標平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。平衡記分卡的四個層面財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學習與成長角度

我們的員工感覺如何？

遠景與戰(zhàn)略

平衡記分卡的平衡觀點定量評價和定性評價之間客觀評價和主觀評價之間指標的前饋指導和后饋控制之間組織的短期增長與長期增長之間組織的各個利益相關者之間在尋求“平衡”的基礎上，所完成的戰(zhàn)略實施過程與企業(yè)績效進行監(jiān)控與管理。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關的指標(15-25)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司的上下、左右尋求平衡KPI指標體系的構建企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPIKPI指標體系的說明成功關鍵因素（CSF,CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI,KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。以某集團公司為例-1使命3年戰(zhàn)略目標CSF成功關鍵因素財務性KPI非財務性KPI1．致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)2．以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；利潤總額；利潤增長率2007年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一總部規(guī)劃：2007年覆蓋城市：50個以上覆蓋人口：2400萬人燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)銷售收入銷售收入增長率經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量三年銷售平均增長率主營業(yè)務利潤率覆蓋城市數(shù)覆蓋人口數(shù)管道氣化率企業(yè)形象和文化建設企業(yè)形象（VI）建設投入額（率）企業(yè)文化建設投入額（率）企業(yè)品牌認知度企業(yè)品牌美譽度企業(yè)文化認同度有效的資本運營三年資本平均增長率投資回收實現(xiàn)率新項目投資率融資額融資成本投資評價體系完善度；財務監(jiān)控體系完善度；金融平臺完善度優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設人才開發(fā)投資額（率）管理類任職資格達標率經(jīng)理人員儲備率；以某集團公司為例-2使命3年戰(zhàn)略目標CSF成功關鍵因素財務性KPI非財務性KPI1．致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)2．以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標：公司市值提高，股東回報增加凈資產(chǎn)收益率、EVA、資本保值增值率相對平均市盈率股東滿意度構建強大的燃氣接入網(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張有效的項目開發(fā)（城市專營權開發(fā)）覆蓋城市數(shù)新增城市數(shù)覆蓋人口數(shù)城市質(zhì)量綜合指數(shù)城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度有效的氣源保障供氣可靠性市場開發(fā)管理主營業(yè)務收入增長率銷售利潤率、利潤增長率綜合安裝率城市管道氣化率項目投資管理投資收益率投資回收實現(xiàn)率管線用戶密集度以某集團公司為例-2續(xù)創(chuàng)建服務品牌客戶滿意的服務呼叫中心功能完善度客戶滿意度綜合指數(shù)管理模式完善與推廣管理模式完善度推廣實施到位率新技術開發(fā)與應用技術投入比率新技術投入的成本降低率開發(fā)項目數(shù)；應用項目數(shù)安全管理安全投入率事故損失額事故發(fā)生次數(shù)管網(wǎng)完好率安全管理體系綜合指數(shù)開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍員工激勵勞動生產(chǎn)率增長率員工滿意度關鍵員工的開發(fā)與培訓（專業(yè)/技術隊伍建設）關鍵員工任職資格達標率關鍵員工任職資格晉升率政策配合以上的目標基本上會符合以下原則：以市場作為企業(yè)運作的導向以品質(zhì)作為企業(yè)競爭的前提以人才作為企業(yè)管理的核心以效益作為衡量資源的分配原則以賞罰作為衡量表現(xiàn)的依歸（賞罰分明）市場政策（例）關系營銷→終生客戶客戶滿意口碑長期客戶（重購）推薦建議共同發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制度人員有無專門部門？幾個負責人員？來自層次？受過什么訓練？有無聘請外腦？資料（小心失效、失真、失全）內(nèi)部：統(tǒng)計數(shù)字、個別意見、綜合討論外部：統(tǒng)計數(shù)字、專家意見、行業(yè)趨勢、報刊、展覽整理：有無定期整理、分析流程多久一次？多少人參與？分成幾個層次？戰(zhàn)略報告的設計、發(fā)表、研討、總結如何溝通？如何形成共識？如何協(xié)調(diào)各個事業(yè)單位？戰(zhàn)略規(guī)劃制度（某集團為例）戰(zhàn)略管理培訓（戰(zhàn)略架構形成）5個事業(yè)單位做戰(zhàn)略分析總公司綜合大方向、大指標事業(yè)單位作分析、戰(zhàn)略形成與經(jīng)營企劃+財務部門單獨探討修改報告經(jīng)營企劃+財務部門批準總裁批準開戰(zhàn)略大會宣布未來戰(zhàn)略指導、共識、激勵控制、評估：三個月開一次會戰(zhàn)略規(guī)劃制度戰(zhàn)略成果總公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略預算案目標管理進程追蹤戰(zhàn)略制定金字塔多元化公司公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門）公司層次的管理者業(yè)務層次的總經(jīng)理業(yè)務單元或分公司內(nèi)部職能活動的領導生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務范圍內(nèi)主要職能活動的領導生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務公司戰(zhàn)略管理小組案例案例：耐克公司的崛起分組討論：1、耐克公司的企業(yè)遠景、任務使命是什么？2、面對激烈的市場競爭，耐克公司設定了哪些戰(zhàn)略目標？第二講戰(zhàn)略分析-1戰(zhàn)略分析的架構過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略大環(huán)境、大趨勢分析產(chǎn)業(yè)結構分析競爭定位分析企業(yè)內(nèi)部自我分析分析就是所謂診斷的過程過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略擬定戰(zhàn)略之前，要先知道身在何處？……顧林納(LarryGreiner)的組織成長模型“在某一階段有效的管理慣例，也許會導致下一階段危機的出現(xiàn)?！苯M織成長五階段模型階段5年輕組織年齡成熟階段1階段2階段3階段4缺乏領導的危機衰退繼續(xù)成熟提高效率,小公司思維組織規(guī)模大小因創(chuàng)意而成長缺乏自治的危機缺乏控制的危機官僚作風的危機因指導而成長因授權而成長因協(xié)調(diào)而成長因合作而成長成長五階段的管理方式項目階段1階段2階段3階段4階段5管理重點生產(chǎn)與銷售作業(yè)效率市場擴展組織的鞏固解決問題與創(chuàng)新組織結構非正式集權與功能單位分權與地區(qū)單位直線-幕僚與產(chǎn)品單位團隊與矩陣結構高階經(jīng)理管理風格個人主義與創(chuàng)業(yè)導向指導授權監(jiān)督考核合作參與控制制度市場結果標準與成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同設定的目標管理者的主要報酬股權擁有薪資和獎賞的增加個人紅利利潤分享和股票購買權團隊紅利戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略可視為一種變革過去的戰(zhàn)略能不能解決將來的課題？（環(huán)境、資源、機會、威脅）變革源于：戰(zhàn)略不匹配感（驅(qū)動力）企業(yè)現(xiàn)狀———→戰(zhàn)略意圖資源不平衡感（擴張力）現(xiàn)有資源/專長———→未來資源/專長（核心能力）……哈默和普拉哈拉德，GaryHamel&C.K.Prahalad,《競爭大未來》，1989創(chuàng)造/消除核心能力哈默和普拉哈拉德，哈佛商業(yè)評論，1990核心能力≠產(chǎn)品核心能力≠優(yōu)勢核心能力＝（人+科技/技術+知識/觀念+經(jīng)驗/關系+組織架構+系統(tǒng)/制度/流程+企業(yè)文化）過去的經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品與市場成長理論（Ansoff，1968）市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化（相關或非相關）產(chǎn)品市場現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的新的產(chǎn)品與市場成長理論市場滲透：把量增加市場開發(fā)：先占先贏產(chǎn)品開發(fā)：投入大/周期長（變數(shù)、收入？）沒有反饋（接受、承受、競爭者、快慢？）成功了，還需要市場戰(zhàn)略考驗成功了，不一定是老大多元化：四個要素（缺一不可）行業(yè)吸引力成長性利潤競爭優(yōu)勢過去的經(jīng)營戰(zhàn)略波特的一般化戰(zhàn)術（M.E.Porter，1985）全面成本領導全面差異化低成本專門化差異性專門化競爭優(yōu)勢競爭范圍低成本差異化寬廣狹窄波特的一般化戰(zhàn)術戰(zhàn)略是一種理性的過程，分析的過程。競爭優(yōu)勢：比同行有更多的利潤低成本差異化：價值＞價格專門化：價值＞價格速度附加價值：期望值過去戰(zhàn)略的選擇依據(jù)英國戰(zhàn)略學家理查德·努梅特（RichardRumelt）認為一個好的戰(zhàn)略，要符合以下四個標準：一致性：…協(xié)調(diào)性：…優(yōu)越性：…可行性：…過去的戰(zhàn)略是否有對癥下藥？過去的戰(zhàn)略是否有貫徹到底？企業(yè)經(jīng)營的五個階段創(chuàng)業(yè)期→切入點？維持期→支撐點？發(fā)展期→成長點？轉(zhuǎn)型期→突破點？永續(xù)經(jīng)營→長青點？戰(zhàn)略分析的架構過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略大環(huán)境、大趨勢分析產(chǎn)業(yè)結構分析競爭定位分析企業(yè)內(nèi)部自我分析大環(huán)境分析G-PEST外部宏觀環(huán)境分析G：地理上P：政治法律上E：經(jīng)濟上S：社會文化上T：科技、技術上G-PEST外部宏觀環(huán)境分析G：地理上地理位置、自然、地形、氣候、基礎設施、交通營業(yè)地點、原料、周遭環(huán)境、停車位歷史淵源、區(qū)域經(jīng)濟、集群現(xiàn)象P：政治法律上國內(nèi)政治、政局、政治制度、穩(wěn)定性、法律法規(guī)、政策國際政治、國際關系、國民意識、國際沖突（恐怖主義？）G-PEST外部宏觀環(huán)境分析E：經(jīng)濟上GNP、GDP、人均收入、匯率、利率、成長率、失業(yè)率、通膨率、儲蓄率可支配所得、貧窮率、財富分配S：社會文化上宗教、歷史、價值觀、種族人口結構、分布、年齡、收入、家庭教育、生活形態(tài)、格調(diào)、時尚與輿論T：科技、技術上產(chǎn)品技術、流程技術、新科技、自動化、電腦化、替代品多外部宏觀環(huán)境分析性質(zhì)有利vs不利重要vs不重要長期vs短期高發(fā)生概率vs低發(fā)生概率可控vs不可控相關的問題和思考大環(huán)境有何變化為什么變化變化的根本性/暫時性對產(chǎn)品與市場有何新要求書報、雜志、人、交易會現(xiàn)有產(chǎn)品市場會受影響嗎如何應變有何機會和威脅如何掌握機會，應付威脅大趨勢社會趨勢消費趨勢經(jīng)營趨勢信息方便：由賣方市場→買方市場經(jīng)營趨勢速度革命加快創(chuàng)造便利措施客層區(qū)分顯明選擇豐富多樣生活形態(tài)改變折扣競爭趨烈提高附加價值顧客服務至上技術不斷創(chuàng)新品質(zhì)需求提升RobertB.TuckerJanuary1,1991戰(zhàn)略分析的架構過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略大環(huán)境、大趨勢分析產(chǎn)業(yè)結構分析競爭定位分析企業(yè)內(nèi)部自我分析波特五力模型供應商議價力量潛在替代品的開發(fā)購買者議價力量來自現(xiàn)有競爭者的競爭潛在新競爭者的進入把企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度集中于企業(yè)的內(nèi)部來自現(xiàn)有競爭者的競爭分析條件：競爭者多，規(guī)模與競爭力均相等產(chǎn)業(yè)成長緩慢，部分競爭者企圖擴大不惜一戰(zhàn)產(chǎn)品和服務差異很小客戶的轉(zhuǎn)換成本很低固定成本很高產(chǎn)品壽命短，容易過時產(chǎn)量若要增加必須一次增加很多退出產(chǎn)業(yè)的障礙很大競爭者的戰(zhàn)略、來歷和個性大不相同現(xiàn)有產(chǎn)品具重要戰(zhàn)略價值競爭對手的分析競爭對手產(chǎn)品質(zhì)量品牌忠誠市場份額財務勢力戰(zhàn)略目標價格因素技術因素產(chǎn)品功能潛在進入者的威脅分析條件：經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)品差異化資金需求轉(zhuǎn)換成本很低取得銷售渠道現(xiàn)有競爭者的報復程度政府的政策規(guī)模以外的成本因素。例如：專利技術、原料來源、政府補助、較佳地點、低成本資產(chǎn)學習、經(jīng)驗曲線進入的阻擋價格產(chǎn)業(yè)吸引力、報酬力、競爭力替代品的威脅分析條件：產(chǎn)品本身容易被替代（或是品牌替代）產(chǎn)品“服務”的價值產(chǎn)品的環(huán)境友善性替代品的價格與品質(zhì)有不斷改進的趨勢，而可能淘汰原有產(chǎn)品替代品乃賺取高利潤的產(chǎn)業(yè)所供應替代品提供購買者或使用者較高的利益或價值購買者的轉(zhuǎn)換成本低消費替代品的技術性突破和相關產(chǎn)品的改良供應商的談判力分析條件：少數(shù)幾家大型供應商主宰供應市場供應商的產(chǎn)品是獨特的購買者的轉(zhuǎn)換成本很高供應商擁有全部情報供應商很容易向前整合而進入購買者的產(chǎn)業(yè)購買者不是供應商產(chǎn)業(yè)的重要顧客供應商的產(chǎn)品是購買方的重要投入品購買者的談判力分析條件：購買者的數(shù)目比銷售者少購買量很大所購的產(chǎn)品沒有多大差異，規(guī)格不多購買產(chǎn)品的價值占購買者成本相當重要的比例所購產(chǎn)品的品質(zhì)不太重要，價格較重要重要替代品或供應商容易找到購買者容易向后整合而進入供應者產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成本低購買者擁有全部情報波特產(chǎn)業(yè)分析的重點同時考慮現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者的因素，促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，保持活力引進替代品觀念，讓企業(yè)更注重產(chǎn)品開發(fā)，延長企業(yè)生命有助于企業(yè)認清面對的競爭實質(zhì)、相對優(yōu)勢與弱勢波特產(chǎn)業(yè)分析的局限不適用于壟斷型行業(yè)忽略產(chǎn)品的生命周期未考慮到更大的宏觀因素忽略短期因素的影響缺乏動態(tài)分析沒有考慮互補企業(yè)的影響競爭從靜態(tài)向動態(tài)的轉(zhuǎn)變動態(tài)競爭是指競爭優(yōu)勢存在，但難于保持的狀態(tài)動態(tài)競爭的推動力經(jīng)濟國際化可以導致資源更加容易地跨國流動市場全球化正在消除各種市場進入的障礙技術創(chuàng)新速度的加快大大地提高老企業(yè)技術進步的難度和新企業(yè)實現(xiàn)超越的容易程度信息、通信和運輸技術的現(xiàn)代化提高了企業(yè)學習、模仿和互動的速度動態(tài)競爭的影響使競爭對手之間越來越難于形成默契動態(tài)競爭也是受市場，特別是消費者的取向所推動的動態(tài)競爭受到那些深信達爾文進化論思想的影響（弱肉強食、適者生存）動態(tài)競爭的改變動態(tài)競爭條件競爭優(yōu)勢的可保持性降低制定競爭戰(zhàn)略所關注的重點是：競爭互動（例如對手的快速反擊）靜態(tài)競爭條件競爭優(yōu)勢的可保持性比較高制定競爭戰(zhàn)略所關注的重點是：行業(yè)選擇和定位動態(tài)競爭的應變通過獲取連續(xù)的短暫優(yōu)勢而建立持久優(yōu)勢：自動過時模仿和學習改變游戲規(guī)則“互動”代替“行動”：在互動中尋求暫時優(yōu)勢企業(yè)的規(guī)模反應的速度制造障礙適度反擊→掠奪性定價的撇脂策略（價格歧視）反應的質(zhì)量反應的創(chuàng)新性先入為主為難后人建立規(guī)則破壞規(guī)則→建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以維持規(guī)則動態(tài)競爭的基本規(guī)律形成完全競爭，無人擁有優(yōu)勢而且超常的利潤是不存在的產(chǎn)生強大的成員或全球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競爭企業(yè)建立資本實力以擠跨小企業(yè)導致的情況競爭第四領域（資本實力）創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng)新的風險太大、代價昂貴企業(yè)通過創(chuàng)新而躍入新行業(yè)/市場導致的情況競爭第二領域（時機/秘訣）企業(yè)在價格和質(zhì)量上進行競爭高質(zhì)量、低價格的商品導致的情況競爭第一領域（成本/質(zhì)量）企業(yè)試圖抬高進入/模仿障礙以限制競爭者企業(yè)建立力量摧毀其它競爭者的要害導致的情況競爭第三領域（建立進入或?qū)W習障礙）戰(zhàn)略管理小組案例案例：格蘭仕招惹是非分組討論：1．格蘭仕進入空調(diào)行業(yè)的理由是什么？

2．請你評價格蘭仕進入空調(diào)行業(yè)的選擇是否正確？

3．格蘭仕以空調(diào)的進入時機是否恰當？進入方式是否合適？分析角度：格蘭士進入空調(diào)行業(yè)的外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境）--列出關鍵外部機會和威脅小組辯論：（A、C、E組正方，B、D組反方）你認為格蘭仕進入空調(diào)行業(yè)成功或失敗?第三講戰(zhàn)略分析-2戰(zhàn)略分析的架構過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略大環(huán)境、大趨勢分析產(chǎn)業(yè)結構分析競爭定位分析企業(yè)內(nèi)部自我分析領導人的分析辨識核心競爭能力競爭定位分析定位：市場定位市場分析市場細分細分表現(xiàn)客戶分析購買過程產(chǎn)品定位產(chǎn)品分析產(chǎn)品生命周期BCG矩陣競爭者分析市場定位--市場分析市場分析的范圍：市場規(guī)模：市場成長：市場性質(zhì)：市場規(guī)律：成敗標準：市場需求/欲望：市場分析--市場細分如何細分：主細分→次細分→…細分的原則：可分辨可衡量夠大共同屬性細分后必須有別配合企業(yè)目標穩(wěn)定市場分析--細分表現(xiàn)市場份額銷售利潤成本貢獻市場定位—客戶分析在那個細分市場里的？在先前的市場細分里的客戶分析購買行為的分析：質(zhì)量敏感價格敏感5W1H？購買的角色發(fā)動者影響者決定者執(zhí)行購買者使用者守門者客戶分析產(chǎn)品百分比大細分面小細分面客戶群渠道購買動機不滿足因素1234客戶分析—購買過程“AIDA-R”法引起注意激發(fā)興趣刺激欲望購買行為重復購買AttentionInterestDesireActionRepeatPurchase與顧客溝通的全過程：找出客戶未滿足的因素！4P互動產(chǎn)品定位—產(chǎn)品分析產(chǎn)品的三個層次基本功能實物功能擴大功能賣點、價值電視機的三個層次（例）音/像品牌顏色質(zhì)量價格設計外觀大小售前服務贈品賒賬分期付款維修保證回收送貨、安裝、調(diào)試基本功能實物功能擴大功能產(chǎn)品分析--產(chǎn)品生命周期導入期最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額試探進攻鞏固撤退行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點（一）導入期成長期成熟期衰退期買主和買主行為產(chǎn)品及產(chǎn)品變化高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場飽和重復購買在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主質(zhì)量低劣重點在產(chǎn)品設計及開發(fā)許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標準頻繁設計變化基本產(chǎn)品設計產(chǎn)品具有技術和性能方面的歧異性復雜產(chǎn)品的關鍵在于可靠性競爭性產(chǎn)品的改進優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)品歧異性不明顯標準化產(chǎn)品變化不迅速折價具有重要意義產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市場營銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰(zhàn)略高營銷成本廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術性差品很關鍵市場細分努力延長生命周期擴寬產(chǎn)品線，服務和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營銷制造和分銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強較低的勞動力技能生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產(chǎn)品系列導致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點（二）導入期成長期成熟期衰退期競爭風險少量公司進入許多競爭者許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競爭者高風險因為增長可以風險，所以可以冒險周期性品牌出現(xiàn)毛利和凈利高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當?shù)母邇r格，比導入期低抗蕭條能力高較好的收購時機價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結構的穩(wěn)定性增強收購環(huán)境較差——出售公司困難，價格和毛利最低低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚總體戰(zhàn)略擴大市場份額的最好時機研究開發(fā)、工程技術是重要職能改變價格和質(zhì)量形象非常重要市場營銷是關鍵職能不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭成本是關鍵因素不利于改變價格和質(zhì)量形象市場營銷有效性是關鍵成本控制是關鍵產(chǎn)品生命周期的注意事項在不同產(chǎn)品生命周期的產(chǎn)品組合目前的產(chǎn)品處在哪一個階段不同形態(tài)的產(chǎn)品，圖形不一定會一樣在不同時期運用不同戰(zhàn)略存貨的控制現(xiàn)金流的運用：產(chǎn)品分析—BCG矩陣BCG矩陣屬于產(chǎn)品組合的分析從產(chǎn)品表現(xiàn)來看：市場份額、銷售、成本、利潤、貢獻STAR明星？問題CASHCOW金牛DOG狗高低高低市場份額市場成長率其中的問題？產(chǎn)品定位—競爭者分析分析范圍：競爭者的數(shù)目產(chǎn)品的異同性細分市場市場份額強點和弱點將競爭表現(xiàn)加以排列----競爭的關鍵因素和沖擊力分析（例）競爭的關鍵因素自己的分數(shù)競爭者A競爭者B競爭者C競爭者D產(chǎn)品的多樣化8080695085品牌的威力8582706581公司產(chǎn)品形象8583505280價格8280908884促銷活動/時機8580606588渠道面和深度8082798084交貨速度8080605878管理:人才/庫存8280504884財力大小9090607092*以消費品公司為例要把領先的差距拉大可由顧問公司、上下游予以打分定位的總結把自己和別人分開來建立產(chǎn)品/服務在目標市場心目中的獨特位置，包括品牌和企業(yè)形象廣告定位與功能定位

（補充）企業(yè)營銷戰(zhàn)略的基本內(nèi)容不是對產(chǎn)品要做的事，是對預期客戶要做的事確保產(chǎn)品在預期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位基本方法不是創(chuàng)造出新的、不同的東西，而是改變?nèi)藗冾^腦中已存在的東西目的是為了在“媒體爆炸”、“產(chǎn)品爆炸”和“廣告爆炸”的時代順利地把現(xiàn)有產(chǎn)品賣出去功能定位廣告定位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)容企業(yè)對產(chǎn)品要做的事確定企業(yè)經(jīng)營方向及目標，或者說是確定企業(yè)產(chǎn)品在未來市場中的位置，是對決策者和全體員工要做的事是要創(chuàng)造出新的產(chǎn)品或新的產(chǎn)品結構目的是為了明確經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，是為了改變現(xiàn)狀，是為了堅定信心，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展廣告定位定位的出發(fā)點是占領消費者的“心智資源”。（美）特勞特、瑞維金，《新定位》競爭與變化的需要，你不可一勞永逸地為自己定位，在適當?shù)臅r機“再定位”是成功的保證。

（美）里斯、特勞特，《定位》，1981里斯、特勞特，《定位》現(xiàn)在的公司太多，產(chǎn)品太多，市場上的噪音也太多。為了應付我們這個傳播過度的社會，人們學會在頭腦中的小階梯上給產(chǎn)品打分排級。領導者的定位：要想成為領導者，就必須第一個進入預期客戶的頭腦。跟隨者的定位：跟隨者必須在人們頭腦里找到一個沒有被別人占領的“空檔”或空子。競爭對手的定位：如果沒有空子可鉆，你就得重新定位來創(chuàng)造一個空子。里斯、特勞特，《二十二條商規(guī)》二十二條市場法則：（在補充材料內(nèi)，自行閱讀）戰(zhàn)略分析的架構過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略大環(huán)境、大趨勢分析產(chǎn)業(yè)結構分析競爭定位分析企業(yè)內(nèi)部自我分析領導人的分析企業(yè)內(nèi)部自我分析組織自我分析的步驟：價值鏈分析（波特的價值鏈）資源的利用控制分析成本效率分析有效性分析資源與活動的平衡評估結合環(huán)境分析之后，形成SWOT（使用上最普遍）麥肯錫7S、GE九方格矩陣（較不常用）組織自我分析的步驟（1）價值鏈分析繪制價值系統(tǒng)圖行業(yè)價值鏈企業(yè)內(nèi)部價值鏈確認主要價值活動（2）資源的利用控制分析（3）確認組織的強處與弱點（4）確認核心競爭能力行業(yè)價值鏈企業(yè)的價值鏈供應商的價值鏈供應商的供應商的價值鏈客戶的價值鏈（渠道的價值鏈）消費者的價值鏈行業(yè)價值鏈分析的要點我們?yōu)檎麄€行業(yè)創(chuàng)造什么價值？我們要觀察行業(yè)價值鏈有什么變化？我們要決定需不需要移位？要移到哪里？例：原料→廠商→批發(fā)商→零售商→消費者自己為下游創(chuàng)造？為上游創(chuàng)造？行業(yè)價值鏈的移位附加價值深加工原料飼料廠添加劑中間商養(yǎng)殖戶屠宰場出口企業(yè)內(nèi)部價值鏈企業(yè)基礎結構人力資源管理技術發(fā)展采購作業(yè)支持活動基本活動利潤利潤企業(yè)文化？內(nèi)部進貨后勤作業(yè)生產(chǎn)與服務作業(yè)出貨后勤作業(yè)營銷與銷售售后服務IBM的價值鏈（例）蘭色巨人IBM在計算機市場的優(yōu)勢來自于其覆蓋全球的強大組織體系，就PC而言，它是相當落后的，PC的關鍵技術都不在IBM手里。但它遍及全球的組織結構和服務維修網(wǎng)絡，以及多年來建立的“高質(zhì)量服務”的信譽卻是其它公司所不及。IBM不生產(chǎn)任何個人電腦的關鍵部件，其產(chǎn)品的所有部件都是采購。但它們?nèi)匀灰愿邇r售出還受歡迎。原因就在于IBM的聲譽和覆蓋全球的銷售、維修、服務組織體系，為顧客提供了購買復雜技術產(chǎn)品時所需的質(zhì)量保證，這種質(zhì)量保證是個人電腦產(chǎn)銷價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，IBM在此環(huán)節(jié)占有壟斷優(yōu)勢。IBM的企業(yè)內(nèi)部價值鏈基礎人力研發(fā)采購進貨生產(chǎn)產(chǎn)品儲運市場營銷服務全球跨國公司體系與世界公司財團終身雇傭強大科研強大的軟件能力雇員以營銷為中心控股CPU生產(chǎn)商優(yōu)質(zhì)服務信譽豐富的推銷經(jīng)驗與多數(shù)公司好的銷售關系詳盡服務訓練利潤利潤企業(yè)內(nèi)部價值鏈的要點找到一兩項最重要的價值活動要為所有的價值活動作出改革或改良改革和改良的方向：為企業(yè)創(chuàng)造價值為企業(yè)降低成本為企業(yè)提高滿意度改造價值鏈的工具工業(yè)工程（I.E.）企業(yè)再造（BPR）價值工程（V.E.）六西格瑪（6-Sigma）成本效率分析成本效率經(jīng)驗成本資金成本成本/費用控制質(zhì)量成本供應成本規(guī)則成本產(chǎn)品/流程設計資產(chǎn)成本經(jīng)濟規(guī)模決策成本有效性分析顧客要求質(zhì)量水平商品特征品牌喜好價格敏感程度服務期望交貨要求關系、信用顧客要求設計、品管能力及產(chǎn)品定位研發(fā)、情報收集能力及產(chǎn)品特征溝通、廣告、促銷活動及品牌定位與顧客間溝通能力及價格定位服務表現(xiàn)、員工素質(zhì)、管理及制度供應商關系、庫存水平及管理制度溝通能力、財務狀況及地點企業(yè)能力符合程度資源與活動的平衡評估BCG矩陣（產(chǎn)品/事業(yè)單位）GE九方格矩陣（事業(yè)單位）企業(yè)/產(chǎn)品生命周期資源如何分配？（人、物、財、時間、空間、科技）取舍？（提供、使用、放棄、維持現(xiàn)狀）麥肯錫的7S理論Sharedvalues價值觀Strategies戰(zhàn)略Systems系統(tǒng)、制度Structures結構Staffs人才技術Skills技術Styles作風缺乏資源的分析缺乏價值鏈的分析行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中SWOT分析列出組織的強點(S)和弱點(W)配合外部環(huán)境分析所提及的機會(O)和威脅(T)，形成SWOT分析確認核心競爭能力企業(yè)內(nèi)部必須擁有的無形資產(chǎn)或能力，這種資產(chǎn)或能力可以加強組織的強處以取得優(yōu)勢，也可以彌補組織的弱點或減少強大對手的威脅例如：創(chuàng)新、品牌建立、市場開拓、留才能力…關于核心競爭力討論通過核心競爭能力確定的業(yè)務稱核心業(yè)務，是不能外包的不能正確界定核心業(yè)務新的核心能力還未成熟前就誤認為“已經(jīng)有了新的核心能力過分延長核心能力危險核心能力也會發(fā)生變化過去：土地、資產(chǎn)、資本、勞動力現(xiàn)在：信息、技術、知識、全球化核心競爭力→持續(xù)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的目的：真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢比較競爭優(yōu)勢是對資源、對機會與變化的把握，而持續(xù)競爭優(yōu)勢是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作比較競爭優(yōu)勢指的是與其他競爭對手相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。-----核心競爭力“當戰(zhàn)略成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義”----姜汝祥，2002持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)資源的四個經(jīng)驗特征：價值性、稀缺性、難以模仿、不可替代沃爾瑪?shù)摹暗蛢r”競爭戰(zhàn)略（例）低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何。沃爾瑪并非憑上個世紀初的“規(guī)?！盀槠浜诵母偁幜??！暗统杀尽爸皇且环N結果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大，根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的500強獲得競爭優(yōu)勢的演化過程1910～1920年間，強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間，強調(diào)科學管理；1930～1940年間，是所謂的人際關系管理；1940～1950年間，強調(diào)組織功能結構；1950～1960年間，強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間，強調(diào)經(jīng)濟預測；1970～1980年間，強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設計。進入90年代，強調(diào)的是全球化、信息技術、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理---哈佛大學

當前的企業(yè)戰(zhàn)略的最新階段全球化和知識化

許多著名的大公司都已經(jīng)設立了CKO的職位不管這些公司身處何種行業(yè)，有著何種歷史。無論是在軟件、網(wǎng)絡這樣的智力密集型行業(yè)，還是在鋼鐵、石油這樣的資本密集型行業(yè)，知識的創(chuàng)造、傳播、共享和利用，都是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵基于知識的企業(yè)戰(zhàn)略

知識：一種行動的能力，行動的能力只能在行動中體現(xiàn)出來。每個個體都必須通過經(jīng)驗再次創(chuàng)造他的行動能力和事實---Sveiby（1994，1997）組織中的個人通過他們的能力創(chuàng)造價值的途徑：外在的：外部結構（包括與客戶和供應商的關系，企業(yè)的聲譽和形象）內(nèi)在的：內(nèi)部結構（包括專利權、觀念、模式、計算機系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，非正式組織，內(nèi)部網(wǎng)絡，文化或者精神）個人能力（包括專業(yè)人員和技術人員的能力，專家，研發(fā)人員，工廠的工人，銷售和市場人員，總之就是一切與顧客有直接聯(lián)系的人以及在商業(yè)領域工作的人）知識資本的運用對于一個非常依賴個人的組織來說，最有價值的員工離開了，至少部分內(nèi)部和外部結構還可能原封不動地留在公司，它們對于新的開始來說可以起到一個平臺的作用舉例來說，如果汽車公司管理者引導他們的員工向內(nèi)部努力，他們就會創(chuàng)造出有形的結構，比如機器和工具，以及無形的結構，比如更好的流程，產(chǎn)品的新設計。如果向外部努力，他們在創(chuàng)造有形的東西如汽車之外，還會創(chuàng)造出無形的結構，如客戶關系和新的經(jīng)驗。小結通過價值鏈分析、資源的利用控制分析（成本效率分析、有效性分析）、資源與活動的平衡評估，從而發(fā)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢（結合環(huán)境分析之后形成SWOT分析）列出關鍵內(nèi)部優(yōu)勢，不超過5條列出關鍵內(nèi)部劣勢，不超過5條SWOT方法（尋求戰(zhàn)略類型）機會(O)威脅(T)優(yōu)勢(S)劣勢(W)發(fā)揮優(yōu)勢利用機會利用機會彌補劣勢利用優(yōu)勢減輕威脅減少劣勢減輕威脅---Ansoff安索夫，1956SWOT分析步驟列出公司關鍵外部機會列出公司關鍵外部威脅列出公司關鍵內(nèi)部優(yōu)勢列出公司關鍵內(nèi)部劣勢填寫SO戰(zhàn)略（寫出類似S1O2等作為依據(jù)）填寫ST戰(zhàn)略（寫出依據(jù)）填寫WO戰(zhàn)略（寫出依據(jù)）填寫WT戰(zhàn)略（寫出依據(jù)）SWOT要點產(chǎn)生備選戰(zhàn)略，而不是選擇最佳戰(zhàn)略優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅盡量簡潔主要采取SO或ST或WO或WT但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威脅，可以彌補或忽視劣勢局限：未考慮將來環(huán)境變化與內(nèi)部培育SWOT模型機會威脅優(yōu)勢劣勢增長戰(zhàn)略加強型忽略劣勢產(chǎn)品開發(fā)彌補劣勢內(nèi)部管理防御戰(zhàn)略改變產(chǎn)品/市場榨取撤退回避威脅新細分市場進入新地區(qū)克服威脅一體化多元化6

9247538增長建立堅持保持收獲剝離高中低機會強中弱優(yōu)勢SWOT分析（例：某ISP公司）品牌行業(yè)熟悉研發(fā)水平有限財務狀況不良缺乏服務意識人力資源管理落后政策開放產(chǎn)業(yè)高速增長網(wǎng)絡成為時尚無替代風險1、利用品牌繼續(xù)提供ISP相關服務；2、開發(fā)增殖服務1、跟蹤技術發(fā)展，提高研發(fā)水平；2、適度控制投資力度3、重視制度建設，重塑企業(yè)文化。國家壟斷技術飛速發(fā)展政府監(jiān)督市場空間有限1、把握政策、技術與市場需求的變化趨勢，2、重新進行市場定位提供相關的網(wǎng)絡服務；1、重新定位目標市場；2、關注政府政策；3、削減投資或剝離或退出。機會/威脅優(yōu)勢/劣勢領導人的角色分析企業(yè)戰(zhàn)略工作者的9大角色：第一，胸懷全局，環(huán)境大趨勢的掌握者第二，高瞻遠矚，企業(yè)方向的指引者第三，統(tǒng)籌全局，內(nèi)部分工的設計者第四，調(diào)兵遣將，權責體系的制定者第五，建立共識，各方利益平衡者第六，居安思危，企業(yè)革新之發(fā)動者第七，樹立形象，外界資源爭取者第八，上下齊心，團隊精神建立者第九，大公無私，組織良心的締結者

創(chuàng)業(yè)期可持續(xù)經(jīng)營時期基本要求

更上一層樓戰(zhàn)略領導人的管理藝術觀念上的能力在復雜的情境中找到關鍵點有“由樹見林”和“由林見樹”的能力有接受新觀念和打破舊觀念的魄力有整合不同觀念的能力采取戰(zhàn)略行動的技巧依據(jù)構想、見機而作游說、宣傳與聯(lián)合采取改革行動時，體認組織承受的能力戰(zhàn)略領導人的管理藝術組織的運用信息管道的建立，保持內(nèi)外信息的靈通組織文化的塑造組織內(nèi)權力之分配組織內(nèi)問題的輕重、急緩的區(qū)別領導行為三識：知識、見識、膽識三魅力：日本伊藤肇“魅力的研究”-深沈厚重、磊落豪雄、聡明才弁（冷靜沉著、剛強勇猛、能言善辯）對決策的擔當賞罰分明對異議的包容溝通協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略有關的領導行為特質(zhì)：內(nèi)在：智慧、反應快、膽識、堅持、果斷外在：身高、聲音、樣貌、健康權力：法定權：職位權賞罰權專家權個人權：親和、魅力、關系、道德與戰(zhàn)略有關的領導行為類型：老虎：注重目標達成不重視個人感受孔雀：描繪遠景溝通、EQ好感染力強喜歡表現(xiàn)把行動和結構串起來貓頭鷹：記憶力好戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢有條理、細心樹袋熊：把自己當作娛樂大眾的人深入群眾、有創(chuàng)意親和力強、面面具緣、最后才表態(tài)變色龍：八面玲瓏、立場堅定整合不同意見創(chuàng)業(yè)型顧問型、傳教型法官型外交官型明星型戰(zhàn)略領導人的取舍原則位：要知道自己所處的位置尋位、定位、就位、越位時：進退得時時代、時機、時限、時效中：中心目標保持不變核心、重心應：行動上呼應前三者反應、回應、呼應、相應戰(zhàn)略管理小組案例案例：從紙張到手機的故事

分組討論：通過競爭定位分析與企業(yè)內(nèi)部自我分析的過程，諾基亞公司的核心競爭能力為何？（A組)自行收集資料，通過同樣的方式，摩托羅拉公司的核心競爭能力為何？（B、C組合作)自行收集資料，通過同樣的方式，（新）索尼愛立信公司的核心競爭能力為何？（D、E組合作)（資料來源除了案例本身之外，多收集相關外部資料予以補充）第四講戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容四大方案十二個選擇五個重點（波特，戰(zhàn)術）六種開發(fā)方式共23種戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇四大方案（十二個選擇）按兵不動退縮鞏固成長經(jīng)濟規(guī)模市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開拓水平整合前向整合后向整合無關聯(lián)整合國際化多元化產(chǎn)品市場成長方向安索夫的成長矩陣五個一般化戰(zhàn)略選擇重點波特的競爭優(yōu)勢基礎（即戰(zhàn)術）低成本差異化專門化高附加價值速度六種開發(fā)方式選擇開發(fā)新市場、新產(chǎn)品/服務內(nèi)部自行開發(fā)承包、委托技術合作特許經(jīng)營并吞、合并聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟四大方案（一）按兵不動通常發(fā)生在企業(yè)不知要往何處走時也會發(fā)生在企業(yè)剛剛達到某一目標時以不變應萬變在劇變的情況中會顯得很被動有時情有可原，若是正常時期采取此戰(zhàn)略，會顯得很消極四大方案（二）退縮（撤退）精簡人員、精簡產(chǎn)品、縮小規(guī)模減少工序、減少自制品、向外購買減少項目、變賣資產(chǎn)結束某一事業(yè)單位的業(yè)務放棄某一個市場采用退縮戰(zhàn)略的考慮因素產(chǎn)業(yè)飽和或衰退企業(yè)虧損或資源不足檢討撤退的合理時機新市場、新產(chǎn)品、新用途、新營銷戰(zhàn)略、政府引起的成長、成長的細分市場確定市場能否復生確定是否暫時現(xiàn)象確定未來能否成為合理利潤的幸存者能否一面維持市場地位，一面尋找其他成長機會確定成本計算正確否整體績效影響專家顧問診斷能否以授權或出租方式維持是否互補產(chǎn)品對分散風險的影響競爭者行動之威脅對顧客、供應商、銀行投資者信心影響對其它產(chǎn)品作業(yè)的影響景氣循環(huán)、季節(jié)波動、天氣因素、媒體影響、其他天災人禍競爭者退出意愿高、成為領導者機會大、再投資金額少、未來獲利空間大、競爭者退出障礙低研究同業(yè)做法新資金技術來源對原來戰(zhàn)略的沖擊員工士氣的沖擊商譽形象之打擊四大方案（三）鞏固不改變產(chǎn)品及市場范圍，改變經(jīng)營作業(yè)重新調(diào)派資源，進行內(nèi)部整頓注重提升企業(yè)體制的措施質(zhì)量管理制度人力作業(yè)流程節(jié)省成本機器保養(yǎng)物料管理公關點點滴滴、自強不息的過程成長方案（1）經(jīng)濟規(guī)模規(guī)模經(jīng)濟→范疇經(jīng)濟→經(jīng)驗曲線考慮點：規(guī)模經(jīng)濟會否帶來效益？是否按比例提高產(chǎn)能？是否使產(chǎn)品線更加完整？科技投入、時間投入、人員投入和規(guī)模的關系增加產(chǎn)能和市場份額的關系？成長方案（2）市場滲透提高市場份額增加產(chǎn)品的使用增加使用頻率增加使用數(shù)量提高現(xiàn)在使用者新的用途4Ps的應用成長方案（3）產(chǎn)品開發(fā)增減原產(chǎn)品的產(chǎn)品特性、功能與構造擴增產(chǎn)品線長度開發(fā)新一代的產(chǎn)品增加同一產(chǎn)業(yè)的不同種類新產(chǎn)品成長方案（4）市場開發(fā)擴展到不同地區(qū)的市場跨入不同的細分市場因產(chǎn)品的新用途而進入新市場目前市場新市場例如：家具進入辦公家私成長方案（5~8）前向、后向、橫向一體化前向整合：獲得分銷商或零售商的所有權或?qū)ζ浼訌娍刂坪笙蛘希韩@得供貨方公司的所有權或?qū)ζ浼訌娍刂茩M向整合：獲得競爭公司的所有權或加強對其控制（控股或參股）相關多元化：增加新的但與原業(yè)務相關的產(chǎn)品/服務非相關多元化：增加新的、與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品/服務前向、后向、橫向一體化印刷后向整合前向整合橫向整合無關聯(lián)多元化瓦楞紙箱泡沫包裝服務送貨服務造紙分色設計廣告印刷原料貿(mào)易機密文件印刷財務印刷出版直接郵遞廣告裝訂服務彩盒印刷電腦紙印刷快速印刷軟性包裝印刷塑料印刷金屬印刷咨詢服務房地產(chǎn)食品貨倉服務一體化的優(yōu)缺點前后向整合的優(yōu)點肥水不落外人田（把別人的價值鏈拉過來）一條龍的服務節(jié)省客戶采購的時間總成本下降總質(zhì)量上升總速度加快前后向整合的缺點戰(zhàn)線太長、專長分散同行之間會有顧忌太集中一個行業(yè)會有風險橫向整合的缺點沒辦法消化自己的產(chǎn)能新工藝、風險大選擇重點（1）低成本無品牌簡單型產(chǎn)品產(chǎn)品設計供應來源庫存管理生產(chǎn)力銷售量地點購買競爭者低固定費用低成本的企業(yè)文化批量生產(chǎn)減少浪費工業(yè)工程原料替代生產(chǎn)工藝選擇重點（2）差異化產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品特性產(chǎn)品形狀產(chǎn)品顏色產(chǎn)品包裝產(chǎn)品美感產(chǎn)品品牌產(chǎn)品專利銷售服務售后服務顧客導向獨家代理卓越技術產(chǎn)品保證銷售渠道產(chǎn)品陳列產(chǎn)品服務選擇重點（3）專門化產(chǎn)品專門化細分市場專門化地區(qū)專門化品牌專門化服務一條龍低成本專門化差異性專門化選擇重點（4）速度產(chǎn)品研發(fā)的速度產(chǎn)品推出的速度后繼產(chǎn)品的速度服務的速度反饋的速度糾正的速度產(chǎn)品改良的速度占領市場的速度領導市場的速度對付競爭者的速度順應潮流的速度低成本化的速度差異化的速度專門化的速度選擇重點（5）高附加價值高附加價值是指客戶所認可的產(chǎn)品和服務的價值確定客戶所需要的價值確定高附加價值的工序提供高附加價值的服務制造或引導客戶對產(chǎn)品的價值觀念提供增加產(chǎn)品附加價值的市場活動開發(fā)方式（1）內(nèi)部自行開發(fā)自行成立新部門、新子公司、關系企業(yè)優(yōu)點：現(xiàn)有人員有提升的機會，能駕輕就熟，組織文化相同，減少激烈改變?nèi)秉c：耗用太多資源，沒借用外力，成本比兼并其他公司高，進展慢適合多元化中的垂直整合，較不適合橫向整合和無關聯(lián)整合開發(fā)方式（2）承包、委托可以是承包生產(chǎn)或委托銷售也可以是企業(yè)不想直接參與的其他活動優(yōu)點：風險小、投資小、管理層面少，節(jié)省成本，撤退容易缺點：服務不夠全面，質(zhì)量、交貨期或渠道掌握在別人手中，擴展有難度，專長難以培養(yǎng)適合資本小、管理弱的公司開發(fā)方式（3）技術合作某一方利用另一方的技術權利和經(jīng)驗，而另一方利用某一方的生產(chǎn)設備和市場渠道也可以是甲乙雙方共同開發(fā)某一項產(chǎn)品或技術技術合作通常不包括管理的范疇優(yōu)點：借重彼此的優(yōu)勢缺點：短期的合作開發(fā)方式（4）特許經(jīng)營利用同一品牌、同一管理制度、同一企業(yè)形象來經(jīng)營特許經(jīng)營業(yè)主可以用它來擴展市場，制造其實，規(guī)模經(jīng)濟的方式來經(jīng)營特許經(jīng)營的加盟成員可以利用已經(jīng)成名的品牌及知名度，快速的在不同的細分市場開花散葉特許經(jīng)營是成熟市場的經(jīng)營趨勢開發(fā)方式（5）合并和并吞能使企業(yè)非?？焖俚倪M入新市場新產(chǎn)品優(yōu)點：速度快，成本低，經(jīng)驗曲線短規(guī)模經(jīng)濟快，資源共享，綜合效益快缺點：對象難找，時間長，談判繁瑣，自主性不定控制難，文化異，相容難適合一些企業(yè)本身缺乏執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略的知識、能力、資源、經(jīng)驗、產(chǎn)品、市場合并和并吞兼并=合并（Merger）和并吞（Acquisition）合并（Merger）：A+B=A,B,AB,BA,C并吞（Acquisition）：A>B，A+B=A,AB行業(yè)石油電信銀行傳媒汽車航空IT特色規(guī)模越來越大跨國同行收購（早期為異業(yè)）水平多過垂直大多為強強聯(lián)合大多為優(yōu)勢互補市場驅(qū)動合并目標規(guī)模：成本降低抗風險大平臺運作掌握資源國際化技術/核心專長渠道加大服務開發(fā)方式（6）聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟取長補短、互相依賴、互惠互利可以合資經(jīng)營，也可以合作開發(fā)、配合優(yōu)點：為了掌握資源、技能、知識、秘訣、產(chǎn)品、資金、市場、經(jīng)驗突破政府條例和關稅的束縛缺點：環(huán)境條件的改變會造成合作雙方產(chǎn)生不平衡，導致不愿意分享信息、技術，或不愿意完成承諾而分手適合一些企業(yè)本身缺乏執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略的知識、能力、資源、經(jīng)驗、產(chǎn)品、市場必須保留自己的自主權財務必須獨立戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的競爭：企業(yè)對企業(yè)間的競爭是知識資本的競爭更甚者：不僅是企業(yè)對企業(yè)間的競爭而是集群間的競爭→價值鏈間的競爭→聯(lián)盟間的競爭大戰(zhàn)略矩陣市場增長速度快市場增長速度慢弱競爭地位強競爭地位經(jīng)濟規(guī)模市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)前后向一體化內(nèi)部自行開發(fā)按兵不動市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)專門化速度技術合作聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟退縮低成本差異化高附加價值承包、委托特許經(jīng)營鞏固市場滲透橫向一體化無關聯(lián)整合國際化合并和并吞戰(zhàn)略管理小組案例案例1：伊萊克斯中國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

分組討論：您認為伊萊克斯在中國的發(fā)展戰(zhàn)略應該如何轉(zhuǎn)型？案例2：宜家在中國

小組辯論：（A、B組正方，C、D、E組反方）宜家在西方國家發(fā)展起來的戰(zhàn)略，搬到中國來行得通嗎？

第五講戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略形成企業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略功能（職能）戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略其他戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略形態(tài)產(chǎn)品線廣度與特色目標市場之細分方式與選擇垂直整合程度之取決相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟地理涵蓋范圍競爭武器產(chǎn)品線廣度與特色在產(chǎn)業(yè)所有可能提供的產(chǎn)品或服務中，我們提供了什么？產(chǎn)業(yè)有的，我們是否應該全有？選擇的理由？產(chǎn)品/服務之間如何搭配別人的特色有哪些？我們的特色？這些特色如何形成？目標市場之細分方式與選擇市場的細分方式，代表了一種戰(zhàn)略上的選擇如何界定？為何選擇？目標市場中的顧客，在購買行為和需求特性上，是否與產(chǎn)品線廣度與特色匹配？所選定的目標市場將來的成長潛力及需求特性的穩(wěn)定程度如何？在實務上，許多戰(zhàn)略制定者對目標市場的概念并不清楚，造成行動上缺乏重點，同時想服務不同的目標市場，形成行動上的相互矛盾經(jīng)銷商和顧客？垂直整合程度之取決從原料到最終顧客的滿足，一連串的價值活動中，階段的選擇流程重整？部分外包？必須先經(jīng)過產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大而帶來的利益，可用在：產(chǎn)能的充分利用、采購上的談判力、廣告的運用、人員訓練及研發(fā)相對同業(yè)而言，現(xiàn)在是何種規(guī)模競爭？以目前的規(guī)模，哪些是已經(jīng)發(fā)揮規(guī)模效益？哪些還沒有？范疇經(jīng)濟、經(jīng)驗（學習）曲線地理涵蓋范圍地方性？全國性？全球性？價值活動地區(qū)分工？與產(chǎn)品定位、目標市場的選擇、規(guī)模經(jīng)濟之發(fā)揮有密切關系競爭武器競爭武器的來源（獨特擁有的競爭優(yōu)勢）品牌知名度渠道關系生產(chǎn)效率低資金成本技術領先以上各項互相支援、呼應、配合的綜效功能（職能）戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略-產(chǎn)品方面產(chǎn)品特性的選擇：低成本？功能強？差異化的層面：功能？耐用度？新穎？設計的特色：流行？功能？設計改變的速度：刻意加速？提高購買率？上市速度與批量大?。阂淮未罅可鲜?？小批量波狀上市？產(chǎn)品的定制程度：標準品？依需定制調(diào)整規(guī)格？包裝政策：美觀？簡易實用？品牌政策：是否投資品牌形象？單一品牌還是多品牌？多品牌間是否要有關聯(lián)？服務政策：是否強調(diào)服務？售前還是售后？營銷戰(zhàn)略-顧客方面顧客細分方法的選擇：地理？消費市場？所得？生活形態(tài)？顧客類型的選擇：目標客戶？購買決策中最重要的考慮？該如何滿足？營銷戰(zhàn)略-渠道方面渠道的長度：通過經(jīng)銷商或是直銷？若利用經(jīng)銷商，則需要幾層？渠道的廣度：單種經(jīng)銷商類型還是多種？渠道的密度：在一特定市場是采用普遍的渠道？選擇性的渠道？或是獨家經(jīng)營？渠道的類型：哪一類的渠道配銷？百貨商場還是零售店？渠道的激勵政策：各經(jīng)銷商的利潤高低？激勵方式是金錢或是其他？強調(diào)短期績效或長期績效？與渠道關系的密切程度：在管理上、財務上是否需要密切配合？是否應積極輔導他們？彼此形象是否要聯(lián)結在一起？營銷戰(zhàn)略-價格方面定價方法的選擇：以成本加成法還是競爭定價法？是否希望利用低價以獲得規(guī)模經(jīng)濟的效果？折扣政策：是否經(jīng)常打折？折扣基礎是？差別取價：是否針對不同的客戶而有不同的價格？營銷戰(zhàn)略-促銷方面促銷重點的選擇：強調(diào)企業(yè)形象？強調(diào)本質(zhì)？成產(chǎn)品設計？或是價格低廉？促銷工具的選擇：重視廣告或人員推銷？還是直接郵寄？若是廣告，則媒體選擇以何為重點？生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)特色：重視成本？交貨速度？產(chǎn)品質(zhì)量？生產(chǎn)彈性？產(chǎn)能政策：擴充產(chǎn)能以提高效率？節(jié)制產(chǎn)能利用率以維持消耗？自制或外包：各項生產(chǎn)活動以自制為主