XXX熱動(dòng)力中國(guó)的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分

內(nèi)部資料XXX熱動(dòng)力(中國(guó))的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目錄第一部分:公司簡(jiǎn)介第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介第四部分:基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析第五部分:企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案第六部分:項(xiàng)目總結(jié)XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展

(略)

工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機(jī)、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機(jī)、推土機(jī)、反鏟挖土機(jī)、各種車輛和鐵路機(jī)車發(fā)動(dòng)機(jī)等。我們還加工制造用來(lái)保護(hù)散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務(wù)、定制設(shè)計(jì)、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。3第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展公司在美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)、加拿大、印度、日本等國(guó)都設(shè)有全資子公司或合資公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司簡(jiǎn)介1.2公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部物控部工程部銷售部技術(shù)部設(shè)備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司簡(jiǎn)介1.3公司產(chǎn)品圖片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強(qiáng)。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設(shè)計(jì)并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動(dòng)機(jī)散熱設(shè)備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒(méi)有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團(tuán)。在南方，有4家較有實(shí)力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國(guó)內(nèi)都有企業(yè)涉足,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細(xì)分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機(jī)械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機(jī)車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機(jī)車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實(shí)力。但市場(chǎng)在逐漸萎縮。產(chǎn)品生命周期特征中，成長(zhǎng)期很短。而其它各期都比較長(zhǎng)。如果能拿下訂單，基本就能快速進(jìn)入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述和XXX競(jìng)爭(zhēng)的主要有德國(guó)貝洱，主要競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是XX的機(jī)車散熱設(shè)備，但其在中國(guó)暫時(shí)沒(méi)有大的生產(chǎn)工廠。對(duì)于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應(yīng)商。和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機(jī)械的散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上的散熱設(shè)備主要采自別處。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介3.1項(xiàng)目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三三部部分分:項(xiàng)項(xiàng)目目簡(jiǎn)簡(jiǎn)介介3.1項(xiàng)項(xiàng)目目背背景景概概述述面對(duì)對(duì)日日趨趨激激烈烈的的市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，以以前前那那種種以以單單個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)資資源源利利用用為為中中心心，，結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)大大而而全全的的““縱縱向向一一體體化化””企企業(yè)業(yè)管管理理模模式式已已不不能能適適應(yīng)應(yīng)響響應(yīng)應(yīng)快快速速、、服服務(wù)務(wù)客客戶戶化化、、產(chǎn)產(chǎn)品品多多樣樣化化、、成成本本最最小小化化的的市市場(chǎng)場(chǎng)要要求求，，由由于于““縱縱向向一一體體化化””企企業(yè)業(yè)管管理理模模式式的的種種種種弊弊端端，，企企業(yè)業(yè)管管理理逐逐漸漸向向能能有有效效利利用用外外部部資資源源快快速速響響應(yīng)應(yīng)市市場(chǎng)場(chǎng)需需求求、、有有利利于于提提高高企企業(yè)業(yè)核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的““橫橫向向一一體體化化””模模式式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化，，并并在在此此過(guò)過(guò)程程中中逐逐漸漸形形成成一一條條從從供供應(yīng)應(yīng)商商到到制制造造商商再再到到分分銷銷商商的的““鏈鏈””。。由由于于相相鄰鄰節(jié)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企企業(yè)業(yè)表表現(xiàn)現(xiàn)出出一一種種需需求求與與供供應(yīng)應(yīng)關(guān)關(guān)系系，，將將其其連連接接起起來(lái)來(lái)就就形形成成了了供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈，，再再向向復(fù)復(fù)雜雜方方向向發(fā)發(fā)展展就就形形成成了了供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。。以以最最好好的的方方式式協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)上上的的各各個(gè)個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企企業(yè)業(yè)并并使使之之受受益益是是在在供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下企企業(yè)業(yè)管管理理的的最最重重要要任任務(wù)務(wù)之之一一，，供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈?zhǔn)鞘俏镂锪髁鳌?、資資金金流流、、信信息息流流三三流流的的統(tǒng)統(tǒng)一一，，由由于于物物流流運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不不暢暢而而導(dǎo)導(dǎo)致致的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈高高成成本本運(yùn)運(yùn)作作則則是是影影響響價(jià)價(jià)值值鏈鏈增增值值的的主主要要原原因因，，因因此此要要保保證證企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理能能夠夠適適應(yīng)應(yīng)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境并并高高效效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，物物流流體體系系就就顯顯的的格格外外重重要要，，據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)76%以以上上成成功功的的企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理案案例例在在很很大大程程度度上上得得益益于于其其優(yōu)優(yōu)秀秀的的物物流流體體系系。。XXX(中中國(guó)國(guó))有有限限公公司司在在剛剛進(jìn)進(jìn)入入中中國(guó)國(guó)市市場(chǎng)場(chǎng)時(shí)時(shí)不不可可避避免免的的帶帶上上了了濃濃厚厚的的中中國(guó)國(guó)典典型型中中小小企企業(yè)業(yè)的的特特征征，，但但是是其其后后，，在在ERP系統(tǒng)統(tǒng)的的輔輔助助下下，，XXX(中中國(guó)國(guó))有有限限公公司司開(kāi)開(kāi)始始認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)到到需需要要認(rèn)認(rèn)真真規(guī)規(guī)劃劃其其供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡(jiǎn)簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理差差距距分分析析4.2企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析企企業(yè)業(yè)原原有有供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理模模式式簡(jiǎn)簡(jiǎn)介介(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)問(wèn)問(wèn)題題舉舉例例(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡(jiǎn)簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理差差距距分分析析生產(chǎn)產(chǎn)能能力力差差距距分分析析產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量差差距距分分析析生產(chǎn)產(chǎn)成成本本差差距距分分析析生產(chǎn)產(chǎn)周周期期差差距距分分析析服務(wù)務(wù)水水平平差差距距分分析析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡(jiǎn)簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理差差距距分分析析生產(chǎn)產(chǎn)能能力力問(wèn)問(wèn)題題設(shè)備備利利用用率率低低人工工利利用用率率低低設(shè)備備閑閑置置建設(shè)設(shè)初初期期對(duì)對(duì)需需求求估估計(jì)計(jì)過(guò)過(guò)于于樂(lè)樂(lè)觀觀經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)不不足足技術(shù)術(shù)工工藝藝要要求求高高物料料問(wèn)問(wèn)題題計(jì)劃劃不不準(zhǔn)準(zhǔn)確確物料料供供應(yīng)應(yīng)不不及及時(shí)時(shí)資金金流流不不能能及及時(shí)時(shí)跟跟進(jìn)進(jìn)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)不不足足物料料交交貨貨期期長(zhǎng)長(zhǎng)供應(yīng)應(yīng)件件質(zhì)質(zhì)量量不不高高缺乏乏和和供供應(yīng)應(yīng)商商的的溝溝通通供應(yīng)應(yīng)商商重重視視不不足足沒(méi)有有有有效效的的供供應(yīng)應(yīng)商商評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)方方法法前工工段段操操作作量量過(guò)過(guò)大大自制制件件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡(jiǎn)簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理差差距距分分析析產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量問(wèn)問(wèn)題題部分分產(chǎn)產(chǎn)品品不不成成熟熟產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)不不足足供應(yīng)應(yīng)件件質(zhì)質(zhì)量量不不高高供應(yīng)應(yīng)商商重重視視不不足足沒(méi)能能和和供供應(yīng)應(yīng)商商進(jìn)進(jìn)行行有有效效的的技技術(shù)術(shù)溝溝通通人工利用用率低經(jīng)驗(yàn)不足足技術(shù)工藝藝要求高高前工段操操作量過(guò)過(guò)大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析生產(chǎn)成本本問(wèn)題管理成本本過(guò)高手工操作作過(guò)多供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏有效效的物流流預(yù)測(cè)計(jì)劃不周周管理流程程存在問(wèn)問(wèn)題缺乏有效效的管理理信息系系統(tǒng)缺乏技術(shù)術(shù)手段市場(chǎng)不確確定因素素多缺乏技術(shù)術(shù)手段認(rèn)識(shí)不足足非消耗品品增長(zhǎng)管理不嚴(yán)嚴(yán)XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析生產(chǎn)周期期問(wèn)題生產(chǎn)計(jì)劃劃粗產(chǎn)品工藝藝問(wèn)題處處理緩慢慢生產(chǎn)準(zhǔn)備備計(jì)劃粗粗物料供應(yīng)應(yīng)周期長(zhǎng)長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)不足足技術(shù)工藝藝要求高高物料問(wèn)題題計(jì)劃不準(zhǔn)準(zhǔn)確物料供應(yīng)應(yīng)不及時(shí)時(shí)資金流不不能及時(shí)時(shí)跟進(jìn)計(jì)劃和預(yù)預(yù)測(cè)不足足物料交貨貨期長(zhǎng)供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏和供供應(yīng)商的的溝通供應(yīng)商重重視不足足沒(méi)有有效效的供應(yīng)應(yīng)商評(píng)價(jià)價(jià)方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析服務(wù)水平平問(wèn)題服務(wù)水平平定義不不清楚缺乏和用用戶的溝溝通缺乏相關(guān)關(guān)意識(shí)和和知識(shí)缺少相關(guān)關(guān)的信息息系統(tǒng)支支持準(zhǔn)時(shí)交貨貨率低生產(chǎn)周期期過(guò)長(zhǎng)部分產(chǎn)品品需求不不確定供應(yīng)鏈追追蹤反饋饋機(jī)制不不完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)原有有供應(yīng)鏈鏈管理模模式簡(jiǎn)介介(以企企業(yè)物流流管理為為核心)公司原企企業(yè)物流流管理的的核心職職能由物物控部負(fù)負(fù)責(zé)（庫(kù)庫(kù)存、倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)和采采購(gòu)），，所以物物流管理理以物控控部為主主，而市市場(chǎng)部（（包括合合并過(guò)的的客服部部門(mén)）、、財(cái)務(wù)部部、工程程部也都都涉及物物流管理理的其它它職能，，如計(jì)劃劃、預(yù)測(cè)測(cè)、盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)等工作作由工程程、財(cái)務(wù)務(wù)、市場(chǎng)場(chǎng)和物控控部共同同完成。。運(yùn)輸、、采購(gòu)、、倉(cāng)管基基本由物物控部管管理，同同時(shí)物控控部接受受總經(jīng)理理的直接接領(lǐng)導(dǎo)，，許多單單據(jù)和申申請(qǐng)需要要財(cái)務(wù)總總監(jiān)甚至至總經(jīng)理理直接審審查和批批示。原原物控部部門(mén)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖如下下：總經(jīng)理物控部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)原有有供應(yīng)鏈鏈管理模模式簡(jiǎn)介介(以企企業(yè)物流流管理為為核心)原物流管管理模式式下的XX庫(kù)和和XX庫(kù)庫(kù)都儲(chǔ)存存有物料料和產(chǎn)品品，XX庫(kù)不僅僅擔(dān)負(fù)向向俄羅斯斯、韓國(guó)國(guó)、日本本、美國(guó)國(guó)的出口口任務(wù)，，還負(fù)責(zé)責(zé)向國(guó)內(nèi)內(nèi)的襄樊樊、長(zhǎng)沙沙、廣州州等地的的產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)輸，以以及提供供運(yùn)往XX庫(kù)產(chǎn)產(chǎn)品的貨貨物暫存存，運(yùn)輸輸方式以以公路運(yùn)運(yùn)輸為主主。而XX庫(kù)則則儲(chǔ)存有有少量物物料和部部分銷往往上海、、新德里里（印度度）、廣廣州的產(chǎn)產(chǎn)品，當(dāng)當(dāng)XX庫(kù)庫(kù)庫(kù)存不不能滿足足訂單時(shí)時(shí)，會(huì)由由XX庫(kù)庫(kù)負(fù)責(zé)補(bǔ)補(bǔ)充余額額。由于于產(chǎn)品采采用了大大量通用用件設(shè)計(jì)計(jì)，僅在在散熱量量和部分分零件規(guī)規(guī)格上有有差異，，所以當(dāng)當(dāng)發(fā)生不不能滿足足某個(gè)訂訂單的情情況下，，可以在在短時(shí)間間內(nèi)對(duì)其其同系列列產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行零件件更換，，并同同同一訂單單的貨物物一起運(yùn)運(yùn)輸。物物料采購(gòu)購(gòu)和運(yùn)輸輸都外包包給第三三方物流流完成，，但第三三方物流流并不承承擔(dān)相關(guān)關(guān)訂單單單據(jù)的填填寫(xiě)和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移工作作，需要要由公司司的代理理商或辦辦事處自自行完成成。雖然公司司的業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀，但但是其原原有物流流管理模模式存在在有許多多問(wèn)題，，這些問(wèn)問(wèn)題已經(jīng)經(jīng)嚴(yán)重影影響了企企業(yè)的正正常運(yùn)營(yíng)營(yíng)，甚至至阻礙了了企業(yè)的的進(jìn)一步步成長(zhǎng)，，導(dǎo)致企企業(yè)產(chǎn)品品贏利能能力下降降，市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)搖。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題問(wèn)問(wèn)題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存資金過(guò)過(guò)高,并并表現(xiàn)出出時(shí)段上上的不均均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度庫(kù)存量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存利用率平均季度庫(kù)存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的的計(jì)算中中，以每每季度月月初的盤(pán)盤(pán)存為基基數(shù)，季季度劃分分向前推推移一個(gè)個(gè)月季度庫(kù)存存利用率率中，0表示本本季度沒(méi)沒(méi)有出庫(kù)庫(kù)量，1表示曾曾經(jīng)發(fā)生生缺貨（（因?yàn)榧醇词乖摦a(chǎn)產(chǎn)品所有有庫(kù)存都都被利用用也未能能完全滿滿足訂單單）季度庫(kù)存存利用率率=本季季銷售出出庫(kù)量/本季庫(kù)庫(kù)存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題問(wèn)問(wèn)題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存資金過(guò)過(guò)高,并并表現(xiàn)出出時(shí)段上上的不均均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度銷售出庫(kù)量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均季度庫(kù)存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周轉(zhuǎn)率的的計(jì)算中中，以每每季度月月初的盤(pán)盤(pán)存為基基數(shù)，季季度劃分分向前推推移一個(gè)個(gè)月季度庫(kù)存存周轉(zhuǎn)率率=本季季銷售出出庫(kù)量/平均季季庫(kù)存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題問(wèn)問(wèn)題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存資金過(guò)過(guò)高,并并表現(xiàn)出出時(shí)段上上的不均均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題問(wèn)問(wèn)題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存資金過(guò)過(guò)高,并并表現(xiàn)出出時(shí)段上上的不均均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題問(wèn)問(wèn)題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存資金過(guò)過(guò)高,并并表現(xiàn)出出時(shí)段上上的不均均勻公司的產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存自2000年年起就持持續(xù)偏高高，占用用了大量量的流動(dòng)動(dòng)資金，，但是其其產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存在某某些時(shí)段段上又表表現(xiàn)出不不均勻狀狀態(tài)，即即在某些些時(shí)段偏偏高而某某些時(shí)段段上則缺缺貨，制制造成本本持續(xù)上上升。可以明顯顯看出即即使是編編號(hào)為2002和1502的的兩種主主打產(chǎn)品品的平均均庫(kù)存利利用率也也未能達(dá)達(dá)到95%，而而余下的的六種市市場(chǎng)導(dǎo)入入型產(chǎn)品品卻表現(xiàn)現(xiàn)出更低低的庫(kù)存存利用率率，甚至至發(fā)生缺缺貨現(xiàn)象象，缺貨貨對(duì)于處處于市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)入期期的產(chǎn)品品而言是是非常危危險(xiǎn)的，，A類產(chǎn)產(chǎn)品存貨貨可得率率只有0.75（該公公司將存存貨可得得率定為為客戶服服務(wù)水平平），B類為0.63，C類類為0.93，，而ABC三類類產(chǎn)品的的客戶服服務(wù)水平平只有0.44（0.44=0.75×0.63×0.93）），遠(yuǎn)低低于0.95的的自定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。8種統(tǒng)計(jì)計(jì)樣本的的庫(kù)存利利用率普普遍偏低低，XX庫(kù)的庫(kù)庫(kù)存負(fù)荷荷增大，，加上企企業(yè)多層層負(fù)債關(guān)關(guān)系，導(dǎo)導(dǎo)致整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈內(nèi)的資資金流動(dòng)動(dòng)緩慢，，變現(xiàn)率率極低。。通過(guò)研究究發(fā)現(xiàn)造造成上述述問(wèn)題的的主要原原因是由由于沒(méi)有有很好的的對(duì)需求求穩(wěn)定型型（成熟熟型）產(chǎn)產(chǎn)品和市市場(chǎng)導(dǎo)入入型產(chǎn)品品在庫(kù)存存計(jì)劃上上進(jìn)行區(qū)區(qū)別對(duì)待待，兩個(gè)個(gè)倉(cāng)庫(kù)之之間沒(méi)有有有效規(guī)規(guī)劃、協(xié)協(xié)調(diào)和互互補(bǔ)，缺缺少有效效的計(jì)劃劃和預(yù)測(cè)測(cè)手段，，信息相相對(duì)閉塞塞等原因因引起的的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題問(wèn)問(wèn)題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)2.物物料供應(yīng)應(yīng)不及時(shí)時(shí)，供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)量量不高物料跟進(jìn)進(jìn)不及時(shí)時(shí)、供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)量量沒(méi)保證證、信息息反饋遲遲鈍等問(wèn)問(wèn)題極大大的影響響著企業(yè)業(yè)的正常常運(yùn)作。。由于供供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題題導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量的西格格瑪評(píng)價(jià)價(jià)很低，，同時(shí)，，ABC三類物物料的的可得得率分分別為為0.41、0.63和和0.98，關(guān)關(guān)鍵的的A類類物料料的可可得率率非常常低，，而且且一旦旦物料料檢驗(yàn)驗(yàn)不合合格就就需要要重新新下訂訂單并并退貨貨，這這些原原因都都導(dǎo)致致物料料的供供應(yīng)不不及時(shí)時(shí)并影影響到到周生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的的完成成。據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)，周周生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃的平平均完完成率率只有有88%，，遠(yuǎn)低低于98%的集集團(tuán)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。導(dǎo)致上上述問(wèn)問(wèn)題的的主要要原因因是和和供應(yīng)應(yīng)商缺缺乏有有效的的信息息溝通通，導(dǎo)導(dǎo)致相相互不不了解解庫(kù)存存情況況，進(jìn)進(jìn)而無(wú)無(wú)法及及時(shí)制制訂生生產(chǎn)和和配送送計(jì)劃劃，同同時(shí)，，和供供應(yīng)商商缺乏乏溝通通也導(dǎo)導(dǎo)致在在供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)上上存在在分歧歧，影影響了了供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量。。而由由于物物料和和相關(guān)關(guān)單據(jù)據(jù)并非非同時(shí)時(shí)到達(dá)達(dá)，所所以采采購(gòu)員員需要要在物物料和和單椐椐同時(shí)時(shí)到達(dá)達(dá)后才才能從從車站站或碼碼頭領(lǐng)領(lǐng)回物物料。。因?yàn)闉榈谌轿镂锪鞣?wù)商商并不不將物物料直直接送送到倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，，所以以還需需要采采購(gòu)人人員在在相關(guān)關(guān)地點(diǎn)點(diǎn)辦理理交接接手續(xù)續(xù)后再再領(lǐng)回回倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，程程序繁繁瑣，，流程程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間間長(zhǎng)。。此外外，由由于在在確定定采購(gòu)購(gòu)時(shí)機(jī)機(jī)時(shí)過(guò)過(guò)于主主觀，，沒(méi)有有和供供應(yīng)商商生產(chǎn)產(chǎn)和配配送活活動(dòng)保保持一一致也也是引引起物物料供供應(yīng)不不及時(shí)時(shí)的一一大原原因。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物物流管管理為為核心心)3.物流活活動(dòng)成成本過(guò)過(guò)高，，流程程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間間長(zhǎng)企業(yè)整整體物物流活活動(dòng)成成本過(guò)過(guò)高，，相關(guān)關(guān)補(bǔ)貼貼抵減減了很很多利利潤(rùn)，，而且且流程程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間間過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)，導(dǎo)導(dǎo)致工工作積積壓和和訂單單配送送時(shí)間間過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)。引引起上上述問(wèn)問(wèn)題的的主要要原因因是物物流職職能部部門(mén)沒(méi)沒(méi)有有有效的的進(jìn)行行統(tǒng)一一管理理，物物流活活動(dòng)涉涉及部部門(mén)過(guò)過(guò)多，，間接接增加加了物物流活活動(dòng)成成本。。而且且運(yùn)輸輸路線線重復(fù)復(fù)，跨跨多省省運(yùn)輸輸仍然然采用用公路路運(yùn)輸輸方式式，高高運(yùn)輸輸成本本也直直接增增加了了物流流活動(dòng)動(dòng)成本本。而而由于于流程程復(fù)雜雜和流流程分分支過(guò)過(guò)多，，再加加上沒(méi)沒(méi)有信信息系系統(tǒng)的的幫助助，導(dǎo)導(dǎo)致縱縱橫兩兩向都都無(wú)法法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)信息息的有有效流流動(dòng)，，主管管掌握握著大大量信信息，，而下下級(jí)人人員由由于信信息缺缺乏而而無(wú)法法做出出決策策，致致使主主管不不得不不承擔(dān)擔(dān)大量量工作作，流流程活活動(dòng)過(guò)過(guò)多，，效率率很低低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物物流管管理為為核心心)4.市市場(chǎng)價(jià)價(jià)格混混亂，，供應(yīng)應(yīng)鏈““長(zhǎng)鞭鞭”效效應(yīng)明明顯由于產(chǎn)產(chǎn)品銷銷路很很好并并有高高利潤(rùn)潤(rùn)回報(bào)報(bào)，所所以眾眾多代代理公公司紛紛紛經(jīng)經(jīng)營(yíng)其其產(chǎn)品品代理理權(quán)，，導(dǎo)致致多級(jí)級(jí)代理理現(xiàn)象象的發(fā)發(fā)生，，甚至至在某某一市市場(chǎng)出出現(xiàn)公公司辦辦事處處、代代理商商還有有總公公司銷銷售人人員相相互競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的場(chǎng)面面，以以至于于到達(dá)達(dá)一級(jí)級(jí)客戶戶手中中的產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)價(jià)格參參差不不齊，，作為為全美美著名名的跨跨國(guó)公公司，，卻表表現(xiàn)出出了典典型中中國(guó)民民營(yíng)中中小企企業(yè)的的缺點(diǎn)點(diǎn)。而而且其其所在在供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)的““長(zhǎng)鞭鞭”效效應(yīng)明明顯，，導(dǎo)致致企業(yè)業(yè)物流流預(yù)測(cè)測(cè)平均均高于于實(shí)際際市場(chǎng)場(chǎng)需求求18個(gè)百百分點(diǎn)點(diǎn)，供供應(yīng)鏈鏈內(nèi)的的物流流、資資金流流和信信息流流不能能協(xié)同同運(yùn)作作，物物流和和資金金流運(yùn)運(yùn)作脫脫節(jié)問(wèn)問(wèn)題嚴(yán)嚴(yán)重，，導(dǎo)致致公司司在財(cái)財(cái)務(wù)信信用的的評(píng)估估中處處于不不利地地位，，直接接影響響到銀銀行貸貸款的的發(fā)放放。引起上述問(wèn)問(wèn)題的主要要原因是企企業(yè)原供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)太太復(fù)雜，嚴(yán)嚴(yán)重制約了了物流活動(dòng)動(dòng)，其問(wèn)題題主要集中中在分銷端端，分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)混混亂，產(chǎn)品品代理過(guò)多多，市場(chǎng)運(yùn)運(yùn)作規(guī)則未未能有效執(zhí)執(zhí)行，同時(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)層次次的復(fù)雜也也導(dǎo)致需求求被歪曲放放大，導(dǎo)致致明顯的““長(zhǎng)鞭”效效應(yīng)。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析客戶服務(wù)中的重要性不能接受較差尚可好優(yōu)秀合計(jì)訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產(chǎn)品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫(kù)存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準(zhǔn)確性024.2637.6620.4217.66100計(jì)劃送貨日期0019.1540.4340.42100計(jì)劃送貨時(shí)間2.1310.6446.8117.0223.4010024小時(shí)產(chǎn)品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運(yùn)商服務(wù)水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客客戶評(píng)價(jià)（（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析由于企業(yè)物流管管理是供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的核心,而原有物物流管理模模式下并沒(méi)沒(méi)有產(chǎn)生一一個(gè)完整和和科學(xué)的物物流體系，，所以需要要根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈管理思思想的要求求和實(shí)際情情況再造一一套新的企企業(yè)物流體體系，其再再造的企業(yè)業(yè)物流體系系將需要實(shí)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步效應(yīng)應(yīng)，讓其同同上下游企企業(yè)共同受受益。結(jié)合客戶評(píng)評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)客戶對(duì)庫(kù)庫(kù)存最小化化能力、產(chǎn)產(chǎn)品缺貨通通知和24小時(shí)產(chǎn)品品可得率的的評(píng)價(jià)最低低，尤其是是庫(kù)存最小小化能力，，而針對(duì)前前文所述的的原企業(yè)物物流管理模模式下出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)來(lái)看，客戶戶評(píng)價(jià)是符符合企業(yè)原原有物流管管理模式狀狀況的。因因此，將所所有問(wèn)題綜綜合考慮，，為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈上上下游企業(yè)業(yè)共同受益益，新的企企業(yè)物流體體系應(yīng)該把把重點(diǎn)放在在庫(kù)存的降降低和物料料供應(yīng)上，，并以供應(yīng)應(yīng)鏈同步為為實(shí)現(xiàn)前提提。而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈同同步就需要要對(duì)供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行行清理，在在相關(guān)流程程上進(jìn)行整整合和提升升，對(duì)相關(guān)關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行行調(diào)整和崗崗位設(shè)置，，實(shí)現(xiàn)信息息共享。企企業(yè)物流體體系的關(guān)鍵鍵是物流流流程，因?yàn)闉楣?yīng)鏈管管理要求流流程創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，流程程的設(shè)置也也會(huì)影響崗崗位和機(jī)構(gòu)構(gòu)的設(shè)置，，而流程同步又又是實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈同步步的關(guān)鍵，所以企業(yè)業(yè)物流體系系再造的重重點(diǎn)將放在在流程優(yōu)化化方面。流流程優(yōu)化需需要將預(yù)測(cè)測(cè)、計(jì)劃和和采購(gòu)流程程更緊密的的聯(lián)系在一一起，將倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)和配送送聯(lián)系在一一起，添加加信息反饋饋和逆向物物流流程，，并有通道道連接它們們進(jìn)行控制制，實(shí)現(xiàn)流流程一體化化效果。同同時(shí)，也需需要在流程程的指導(dǎo)下下對(duì)物流管管理的職能能機(jī)構(gòu)進(jìn)行行重新規(guī)劃劃，并和流流程相輔相相成。將物物流管理設(shè)設(shè)計(jì)成不同同小組分配配不同職能能，建設(shè)一一體化機(jī)構(gòu)構(gòu)，并在相相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃下下對(duì)物流活活動(dòng)進(jìn)行管管理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析根據(jù)目前情情況判斷,企業(yè)的供供應(yīng)鏈管理理首要進(jìn)行行的工作是是對(duì)企業(yè)物物流體系進(jìn)進(jìn)行再造,提升企業(yè)業(yè)物流管理理水平.因因此，新物物流體系建建設(shè)的基本本思路中將將以流程為為根本、庫(kù)庫(kù)存為核心心、基礎(chǔ)架架構(gòu)為支撐撐的基本方方針為指導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行工作作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案XXX公司司有必要對(duì)對(duì)自己在整整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈鏈上所處地地位和供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)內(nèi)所處位置置進(jìn)行分析析.類似的的分析有利利于從戰(zhàn)略略上進(jìn)行調(diào)調(diào)整,并且且對(duì)市場(chǎng)需需求做出判判斷.按照XXX公司已有有戰(zhàn)略,即即轉(zhuǎn)向和跨跨國(guó)公司巨巨頭合作,并通過(guò)開(kāi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品品滿足客戶戶對(duì)產(chǎn)品更更新的要求求.將產(chǎn)品品線劃分為為機(jī)車類、工程類、代理類三大塊。在機(jī)車類設(shè)設(shè)備用產(chǎn)品品這塊，主主要還是和和XXXX系統(tǒng)合作作，并提供供部分產(chǎn)品品給XX。在工程類設(shè)設(shè)備用產(chǎn)品品這塊，主主要是和XX、XXX、英國(guó)國(guó)某公司等等合作。將將成為今后后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。在代理類這這塊，主要要是代理德德國(guó)分公司司產(chǎn)品（主主要是些換換熱元件而而非整體散散熱設(shè)備）），并主動(dòng)動(dòng)融入集團(tuán)團(tuán)全球分銷銷網(wǎng)絡(luò)中。。5.1.1供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案在工程類設(shè)設(shè)備用產(chǎn)品品這塊，主主要是和xx、xxx、英國(guó)國(guó)某公司等等合作。將將成為今后后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。最終客戶xx卡車制制造xxxxxxxxxxxXX車橋公公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...5.1.1供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33協(xié)調(diào)調(diào)第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案企業(yè)物流管管理體系基礎(chǔ)架構(gòu)流程程供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)物流中心虛擬職能部部門(mén)物流預(yù)測(cè)/計(jì)劃/采采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)/物流流配送反饋/逆向向物流其他相關(guān)流流程控制回路5.1.2企業(yè)業(yè)物流管理理體系設(shè)計(jì)計(jì)支撐撐XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細(xì)解決決方案供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的優(yōu)化是是基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分的重重點(diǎn)。根據(jù)據(jù)減少供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)層層次、減少少分銷端代代理、重新新篩選供應(yīng)應(yīng)商等要求求，需要對(duì)對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改改造，改造造的主要目目的是保證證其和整個(gè)個(gè)企業(yè)體系系的適應(yīng)性性，保證市市場(chǎng)穩(wěn)定，，并減少網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)庫(kù)存存和“長(zhǎng)鞭鞭”效應(yīng)的的影響。（1）供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采購(gòu)/運(yùn)輸生產(chǎn)/加工分銷/運(yùn)輸xxxxxxx地區(qū)倉(cāng)庫(kù)(1)分公司(3)地區(qū)代理商商(3)一級(jí)客戶(6)一級(jí)供應(yīng)商商(10)………二級(jí)供應(yīng)商商二級(jí)供應(yīng)商商一級(jí)客戶(X)最終客戶……一級(jí)客戶(X)最終客戶……物流資金流信息流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細(xì)解決決方案由于庫(kù)存控控制和運(yùn)輸輸控制在整整個(gè)供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)中的的重要地位位，根據(jù)供供應(yīng)鏈整體體控制與協(xié)協(xié)作的要求求，在優(yōu)化化供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)需要要對(duì)倉(cāng)庫(kù)級(jí)級(jí)別和容量量，以及運(yùn)運(yùn)輸路線和和方式進(jìn)行行重新規(guī)劃劃：首先，，考慮到南南方市場(chǎng)占占有國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)70%的份額，，因此需要要將倉(cāng)庫(kù)級(jí)級(jí)別有所調(diào)調(diào)整，將xx生產(chǎn)基基地倉(cāng)庫(kù)設(shè)設(shè)計(jì)成為物物料存放和和市場(chǎng)導(dǎo)入入型產(chǎn)品倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，以及及對(duì)沈陽(yáng)、、基輔（俄俄羅斯）、、福岡（日日本）、哈哈爾濱、釜釜山（韓國(guó)國(guó)）的產(chǎn)品品周轉(zhuǎn)庫(kù)和和給xx庫(kù)庫(kù)補(bǔ)貨的需需求穩(wěn)定型型產(chǎn)品暫存存庫(kù)。同時(shí)時(shí)，將xx庫(kù)改為專專為襄樊、、長(zhǎng)沙、廣廣州、新德德里（印度度）、上海海客戶提供供貨物的產(chǎn)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫(kù)庫(kù)，這樣有有利于將物物料放在xx庫(kù)統(tǒng)一一管理和國(guó)國(guó)內(nèi)訂單的的庫(kù)存調(diào)配配。然后，，考慮到配配合庫(kù)存調(diào)調(diào)整和降低低運(yùn)費(fèi)的要要求，取消消了從xx到襄樊、、長(zhǎng)沙、廣廣州的運(yùn)輸輸路線，改改為由xx庫(kù)先通過(guò)過(guò)鐵路運(yùn)輸輸向xx庫(kù)庫(kù)補(bǔ)貨（跨跨省運(yùn)輸中中，鐵路運(yùn)運(yùn)輸比公路路運(yùn)輸更經(jīng)經(jīng)濟(jì),即使其運(yùn)輸輸時(shí)間波動(dòng)動(dòng)很大,仍仍然是一種種很好的選選擇），然后再再由xx庫(kù)庫(kù)通過(guò)公路路向南方客客戶運(yùn)輸，，而且由于于企業(yè)產(chǎn)品品零件通用用性極強(qiáng)，，可以迅速速更換產(chǎn)品品部件，而而且臨時(shí)調(diào)調(diào)整庫(kù)存并并不會(huì)影響響客戶訂單單配送。再再次，取消消了從xx向xxxx（美國(guó)國(guó)）的海運(yùn)運(yùn)路線，改改向日本增增加供貨物物的批量（（為xx公公司生產(chǎn)）），然后由由日本分公公司進(jìn)行進(jìn)進(jìn)一步加工工，并和日日本分公司司的產(chǎn)品一一起通過(guò)海海運(yùn)到美國(guó)國(guó)市場(chǎng)。（1）供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細(xì)解決決方案重新設(shè)計(jì)后后的效果非非常明顯，，以在途庫(kù)庫(kù)存的時(shí)間間變化統(tǒng)計(jì)計(jì)為例，如如果按照新新確定的模模式,產(chǎn)品品在途庫(kù)存存總時(shí)間將將從重新設(shè)設(shè)計(jì)前的554~755天/年減少到到目前設(shè)計(jì)計(jì)完成后的的340~610天天/年(保保守估計(jì))，在途庫(kù)庫(kù)存時(shí)間上上的縮短不不僅提高了了服務(wù)質(zhì)量量、降低了了運(yùn)費(fèi)，也也方便了庫(kù)庫(kù)存控制，，是新物流流體系績(jī)效效表現(xiàn)的重重要方面。。而后面將將提到的相相關(guān)流程優(yōu)優(yōu)化也配合合了運(yùn)輸模模式、頻率率、批量的的變化。根據(jù)后來(lái)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的資料料,xxx的確采納納了規(guī)劃中中關(guān)于分銷銷網(wǎng)絡(luò)的清清理建議,并付之實(shí)實(shí)施.由于于網(wǎng)絡(luò)層次次的減少,尤其是分分銷網(wǎng)絡(luò)的的清理,使使得企業(yè)對(duì)對(duì)某系列四四種主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品的組合合季度預(yù)測(cè)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)差由由220降降低到33，效果非非常明顯，，在渠道庫(kù)庫(kù)存的降低低上也同樣樣取得了出出色的成績(jī)績(jī)。而且壓壓縮供應(yīng)鏈鏈也有利于于供應(yīng)鏈同同步，使上上下游企業(yè)業(yè)共同受益益（以渠道道庫(kù)存的減減少最為突突出）。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案建設(shè)設(shè)物物流流中中心心的的主主要要思思路路是是根根據(jù)據(jù)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的要要求求，，按按照照一一體體化化物物流流組組織織模模式式要要求求通通過(guò)過(guò)統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理物物流流活活動(dòng)動(dòng)，，克克服服過(guò)過(guò)去去各各地地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)和和辦辦事事處處分分散散物物流流管管理理力力量量的的現(xiàn)現(xiàn)象象。。物物流流中中心心的的設(shè)設(shè)置置數(shù)數(shù)量量為為一一個(gè)個(gè)，，定定期期派派出出代代表表對(duì)對(duì)各各地地客客戶戶、、供供應(yīng)應(yīng)商商和和分分公公司司進(jìn)進(jìn)行行走走訪訪，，保保持持和和各各地地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)以以及及分分公公司司的的充充分分溝溝通通。。物物流流中中心心的的主主要要工工作作是是進(jìn)進(jìn)行行供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈內(nèi)內(nèi)的的物物流流活活動(dòng)動(dòng)管管理理，，物物流流中中心心的的管管理理受受總總經(jīng)經(jīng)理理直直接接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，其其組組織織級(jí)級(jí)別別和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部平平齊齊，，中中心心經(jīng)經(jīng)理理是是中中國(guó)國(guó)區(qū)區(qū)副副總總經(jīng)經(jīng)理理級(jí)級(jí)別別，，這這樣樣才才能能保保證證授授權(quán)權(quán)的的充充分分和和溝溝通通的的及及時(shí)時(shí)性性，，但但物物流流中中心心還還是是以以公公司司的的一一個(gè)個(gè)下下屬屬部部門(mén)門(mén)存存在在的的。。其其職職能能被被分分為為核核心心職職能能和和邊邊緣緣職職能能，，劃劃分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是根根據(jù)據(jù)職職能能為為是是否否需需要要物物流流中中心心和和兩兩個(gè)個(gè)以以上上部部門(mén)門(mén)協(xié)協(xié)作作，，如如不不是是則則為為核核心心職職能能，，否否則則為為邊邊緣緣職職能能。。但但職職能能劃劃分分并并不不絕絕對(duì)對(duì)，，只只是是項(xiàng)項(xiàng)目目設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)時(shí)的的參參考考。。核核心心職職能能舉舉例例：：運(yùn)運(yùn)輸輸、、庫(kù)庫(kù)存存、、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)選選址址、、訂訂單單配配送送等等，，邊邊緣緣職職能能舉舉例例：：銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)、、制制訂訂物物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃、、采采購(gòu)購(gòu)定定價(jià)價(jià)等等。。（2））物物流流中中心心建建設(shè)設(shè)規(guī)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案總經(jīng)經(jīng)理理物流流中中心心采購(gòu)管理小組組倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存管管理小組訂單配送管理理小組控制與協(xié)調(diào)小小組決策小組（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細(xì)解解決方案物流中心的組組織結(jié)構(gòu)和流流程相對(duì)應(yīng)，，由不同小組組負(fù)責(zé)不同職職能，結(jié)構(gòu)緊緊湊便于控制制。同時(shí)，在在建設(shè)物流中中心時(shí)還對(duì)其其人力資源、、業(yè)務(wù)外包、、管理模式都都進(jìn)行了詳細(xì)細(xì)的設(shè)計(jì)和規(guī)規(guī)劃，保證了了在對(duì)未來(lái)戰(zhàn)戰(zhàn)略的適應(yīng)性性。其中，采采購(gòu)管理小組組需要管理全全公司上下的的國(guó)內(nèi)采購(gòu)任任務(wù)，配合全全球采購(gòu)組進(jìn)進(jìn)行海外采購(gòu)購(gòu)，并根據(jù)整整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)庫(kù)存和生產(chǎn)產(chǎn)需要等信息息安排采購(gòu)工工作。倉(cāng)儲(chǔ)與與庫(kù)存管理小小組需要對(duì)整整個(gè)公司各地地和生產(chǎn)基地地的收發(fā)貨、、盤(pán)點(diǎn)、安排排、計(jì)劃等做做出統(tǒng)一決策策。訂單配送送管理小組主主要對(duì)各種訂訂單完成結(jié)果果進(jìn)行配送和和運(yùn)輸安排等等，同時(shí)要對(duì)對(duì)物流在整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈渠道道中的情況進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控，包包括采購(gòu)訂單單在供應(yīng)商處處的履行情況況，并且要和和第三方物流流服務(wù)商進(jìn)行行聯(lián)系和溝通通。而控制協(xié)協(xié)調(diào)小組則需需要對(duì)各個(gè)小小組之間、物物流中心和其其它部門(mén)協(xié)作作的情況進(jìn)行行協(xié)調(diào)和控制制。決策小組組則是由部分分高層組成，，主要負(fù)責(zé)整整個(gè)企業(yè)的供供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分分析，對(duì)供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系和協(xié)協(xié)作工作進(jìn)行行管理，并為為總經(jīng)理提供供決策服務(wù)。。（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細(xì)解解決方案對(duì)于崗位設(shè)置置，采購(gòu)管理理小組由采購(gòu)購(gòu)經(jīng)理、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃員、采采購(gòu)員和采購(gòu)購(gòu)技術(shù)專員組組成。采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理的主要職職責(zé)是負(fù)責(zé)審審核采購(gòu)申請(qǐng)請(qǐng)、領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)購(gòu)管理小組、、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)采采購(gòu)業(yè)務(wù)和其其它業(yè)務(wù)的協(xié)協(xié)作等，采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃員的職職責(zé)是需要根根據(jù)各種信息息安排采購(gòu)計(jì)計(jì)劃并及時(shí)通通知各個(gè)部門(mén)門(mén)，采購(gòu)員的的職責(zé)是負(fù)責(zé)責(zé)采購(gòu)材料、、負(fù)責(zé)和供應(yīng)應(yīng)商的溝通、、搜集市場(chǎng)信信息、為上游游供應(yīng)商提供供咨詢等，采采購(gòu)技術(shù)專員員是從研發(fā)人人員中調(diào)用的的，其主要職職責(zé)是與供應(yīng)應(yīng)商就技術(shù)問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行溝通通，并合力開(kāi)開(kāi)發(fā)新標(biāo)準(zhǔn)，，共同提出新新規(guī)格。倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)與庫(kù)存管理理小組由倉(cāng)管管員、庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員組成，，倉(cāng)管員的職職責(zé)是進(jìn)行庫(kù)庫(kù)存物資清理理、盤(pán)點(diǎn)、入入庫(kù)、出庫(kù)、、報(bào)表等職責(zé)責(zé)，而庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員要對(duì)ABC三類的的產(chǎn)品和物料料庫(kù)存量進(jìn)行行安排，并協(xié)協(xié)調(diào)大連庫(kù)和和蘇州庫(kù)的庫(kù)庫(kù)存。訂單配配送管理小組組由協(xié)作員組組成，其主要要職責(zé)是負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)品配送工工作和與第三三方物流服務(wù)務(wù)商的溝通。?？刂婆c協(xié)調(diào)調(diào)小組負(fù)責(zé)物物料和產(chǎn)品在在途庫(kù)存的監(jiān)監(jiān)視情況、負(fù)負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)調(diào)。（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案(略)（1）流程存存在的問(wèn)題舉舉例簡(jiǎn)析（采采購(gòu)流程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案(略)（1）流程存存在的問(wèn)題舉舉例簡(jiǎn)析（收收貨與出入庫(kù)庫(kù)流程為例））XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案a.配合ERP項(xiàng)目進(jìn)行BPI,而非BPR.充分利用管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建流流程企業(yè).充充分共享信息息資源,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)決策權(quán)利位位于決策點(diǎn),實(shí)現(xiàn)分散決決策,并保持持集中效應(yīng).b.以流程程定崗位,而而非以崗位定定流程.c.設(shè)立特特別流程,處處理特別訂單單、采購(gòu)或退貨.d.流程單單點(diǎn)接觸顧客客和供應(yīng)商,指明崗位責(zé)責(zé)任.e.提高流流程利用效率率,盡可能一一次性獲取相相關(guān)信息.在在處理過(guò)程中中處理信息.f.聯(lián)系流流程產(chǎn)出,而而非任務(wù).依依照扁平化組組織模式構(gòu)建建.g.讓需要要得到流程產(chǎn)產(chǎn)出的人執(zhí)行行流程.……（2）本項(xiàng)目目流程管理的的幾個(gè)原則XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案a.采用合合適的計(jì)算方方法配合預(yù)測(cè)測(cè)和計(jì)劃流程程.b.對(duì)產(chǎn)品品和物料均進(jìn)進(jìn)行多類別的的ABC分類.c.對(duì)產(chǎn)品品和物料均進(jìn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼碼,并重新設(shè)設(shè)計(jì)BOM.e.進(jìn)行培培訓(xùn),明確流流程同步的概概念和重要性性.f.發(fā)放調(diào)調(diào)查問(wèn)卷.......d.做好基基礎(chǔ)資料的保保存工作,并并養(yǎng)成良好的的分析習(xí)慣.（3）基礎(chǔ)工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案a.采用合適適的計(jì)算方法法配合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流程.(舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基礎(chǔ)工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47綜合生產(chǎn)計(jì)劃劃MPSMRPCRP實(shí)施能力計(jì)劃劃完成物料計(jì)劃劃可行否?YN不滿足能力計(jì)計(jì)劃未完成計(jì)劃調(diào)整能力調(diào)整需求調(diào)整綜合生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合計(jì)：91104305723421819預(yù)測(cè)：14//////7764.51.199240趨勢(shì)模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢(shì)線為下降態(tài)勢(shì)指數(shù)平滑法回歸分析法(考慮季節(jié)和和趨勢(shì))加權(quán)平均法…無(wú)論使用何種種方法,都需需要參考ABC分類,并并且結(jié)合主觀觀判斷和信息息進(jìn)行確認(rèn).建議,幾種方方法聯(lián)合使用用,并加權(quán)平平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案將每年3~5月定為第1季度，6~8月為第2季度，9~11月為第第3季度，12~2月為為第4季度，，因?yàn)榈?季季度基本是海海內(nèi)外市場(chǎng)的的淡季（因?yàn)闉楦鲊?guó)節(jié)日）），所以并非非按自然季節(jié)節(jié)劃分。2003年第2季度的季節(jié)節(jié)指數(shù)是通過(guò)過(guò)對(duì)2000年、2001年、2002年三年年同時(shí)期季節(jié)節(jié)指數(shù)進(jìn)行加加權(quán)平均以后后得到的（2000年到到2002年年的權(quán)重為分分別1/6、、2/6、3/6，加權(quán)權(quán)平均為：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而各年同同時(shí)期季節(jié)指指數(shù)均值為1.18，所所以2003年第2季度度人為取值為為1.19，，這樣做的目目的主要是在在未知季節(jié)指指數(shù)的情況下下以最合適的的季度數(shù)據(jù)為為參考）。通通過(guò)對(duì)趨勢(shì)值值的把握，得得出趨勢(shì)模型型Tt=8282.5-37t，呈現(xiàn)現(xiàn)出下下降趨趨勢(shì)，，這和和目前前國(guó)內(nèi)內(nèi)外市市場(chǎng)的的實(shí)際際狀況況比較較吻合合（今今年第第1、、2季季度銷銷量都都不如如去年年）。。通過(guò)過(guò)預(yù)測(cè)測(cè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)30系列列的三三個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品在在第2季度度的銷銷售預(yù)預(yù)測(cè)值值是9240件件，而而實(shí)際際觀測(cè)測(cè)值為為9267件，，相差差27件，，此模模型比比較可可靠，，但絕絕對(duì)不不能直直接作作為計(jì)計(jì)劃量量，需需要結(jié)結(jié)合市市場(chǎng)情情況再再定。。還可可以使使用的的模型型有考考慮趨趨勢(shì)和和季節(jié)節(jié)因素素的平平滑指指數(shù)模模型，，但經(jīng)經(jīng)典時(shí)時(shí)間序序列分分解模模型更更適合合樣本本空間間偏小小的情情況。。（3））基礎(chǔ)礎(chǔ)工作作部分分a.采采用合合適的的計(jì)算算方法法配合合預(yù)測(cè)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流流程.(舉舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案在獲得得的可可靠預(yù)預(yù)測(cè)數(shù)數(shù)據(jù)后后,XXX公司司可以以在其其供應(yīng)應(yīng)鏈管管理中中對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品同同時(shí)應(yīng)應(yīng)用兩兩種不不同的的庫(kù)存存控制制辦法法:拉動(dòng)式式和推動(dòng)式式.這是是在先先前的的管理理模式式下沒(méi)沒(méi)有的的.對(duì)于可可以獲獲得可可靠預(yù)預(yù)測(cè)數(shù)數(shù)據(jù),且產(chǎn)產(chǎn)品需需求穩(wěn)穩(wěn)定的的產(chǎn)品品,可可以采采用推推動(dòng)的的辦法法,合合理安安排生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃,并逐逐一分分配產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存到到XX和XX倉(cāng)倉(cāng)庫(kù).此方方法被被證明明比較較可靠靠,可可以積積極采采納.但要要注意意矯正正誤差差.對(duì)于需需求不不穩(wěn)定定的產(chǎn)產(chǎn)品,預(yù)測(cè)測(cè)比較較困難難,就就需要要生產(chǎn)產(chǎn)上能能夠更更好的的配合合能力力計(jì)劃劃和物物料需需求計(jì)計(jì)劃.能夠夠更柔柔性的的進(jìn)行行生產(chǎn)產(chǎn).需需要和和供應(yīng)應(yīng)商更更加密密切協(xié)協(xié)同,盡可可能地地壓縮縮供應(yīng)應(yīng)鏈時(shí)時(shí)間.在此此方面面的工工作會(huì)會(huì)更困困難.因此此協(xié)同同就變變的非非常重重要.（3））基礎(chǔ)礎(chǔ)工作作部分分a.采采用合合適的的計(jì)算算方法法配合合預(yù)測(cè)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流流程.(舉舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案再訂購(gòu)購(gòu)點(diǎn)(數(shù)量量)=安全全庫(kù)存存量+采購(gòu)購(gòu)提前前期*日均均消耗耗量一般是是不隨隨意改改變,因此此是決決定庫(kù)庫(kù)存量量和再再訂購(gòu)購(gòu)點(diǎn)數(shù)數(shù)量的的關(guān)鍵鍵（3））基礎(chǔ)礎(chǔ)工作作部分分a.采采用合合適的的計(jì)算算方法法配合合預(yù)測(cè)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流流程.(舉舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案再訂購(gòu)購(gòu)點(diǎn)(數(shù)量量)=安全全庫(kù)存存量+采購(gòu)購(gòu)提前前期*日均均消耗耗量（3））基礎(chǔ)礎(chǔ)工作作部分分a.采采用合合適的的計(jì)算算方法法配合合預(yù)測(cè)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流流程.(舉舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案（3））基礎(chǔ)礎(chǔ)工作作部分分a.采采用合合適的的計(jì)算算方法法配合合預(yù)測(cè)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流流程.(關(guān)關(guān)于計(jì)計(jì)劃的的方式式)在獲得得的可可靠預(yù)預(yù)測(cè)數(shù)數(shù)據(jù)后后,可可以做做周滾滾動(dòng)計(jì)計(jì)劃.比如如每次次做8周的的計(jì)劃劃,首首先要要對(duì)這這8周周中前前4周周做細(xì)細(xì)化到到產(chǎn)品品型號(hào)號(hào)的計(jì)計(jì)劃.后4周則則可以以做的的粗一一些,以備備調(diào)整整.而而后4周中中的前前2周周可以以做的的較后