業(yè)務流程設計及繪制方法

致力于卓越管理，持續(xù)提升企業(yè)競爭力！培訓內(nèi)容過程及過程方法流程分析的基本方法流程重組簡介流程圖的繪制現(xiàn)場練習過程及過程方法1、過程一組利用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動.對內(nèi)部或外部顧客交付產(chǎn)品或服務的增值活動鏈

輸入輸出管理資源

過程活動

2、一個過程的輸出構成其它過程的輸入過程“X”例如：產(chǎn)品設計過程“Y”例如：生產(chǎn)過程“Z”例如：采購輸出x輸入y輸出Y輸出輸入3、IATF

建議的“烏龜圖”

使用什么方式？（設備、裝置）由誰進行？（經(jīng)驗、技能、資格）衡量準則是什么？（測量評估、績效指標）如何做？（方法、指導書、程序）我們將收到什么？（輸入）過程我們將交付什么？（輸出）4、顧客導向過程形成了組織的“章魚圖”模式“章魚圖”(Octopus)圖示了由顧客到組織的直接輸入和導致的由組織到顧客的直接輸出。其數(shù)目是用來示范組織/顧客接口的多重性。組織5、過程類別分析核

心

業(yè)

務

流

程產(chǎn)品形成生產(chǎn)交付和服務支持性過程管理過程(戰(zhàn)略導向)6、過程的分類三大過程：顧客導向過程（COP）－－是與顧客有關的，會直接對顧客產(chǎn)生影響，因而會為公司帶來經(jīng)濟效益。支持過程（SP）－－支持過程為支持COP的過程管理過程（MP）－－也可視為支持性過程（SP），只不過實施是由管理者來完成

7、顧客客導導向向過過程程(C.0.P)——范例例顧客客導導向向過過程程市場場調(diào)調(diào)查查過過程程（（接接受受顧顧客客競競價價，，報報價價過過程程））新項項目目合合同同評評審審過過程程新項項目目先先期期策策劃劃過過程程（（APQP））更改改過過程程競標標產(chǎn)產(chǎn)品品的的設設計計與與開開發(fā)發(fā)（（包包括括評評審審，，驗驗證證與與確確認認，，包包括括與與顧顧客客的的溝溝通通））制造造過過程程設設計計與與開開發(fā)發(fā)設計計和和過過程程的的確確認認））（（包包括括與與顧顧客客的的溝溝通通））（樣樣品品/試試生生產(chǎn)產(chǎn)/批批量量））現(xiàn)現(xiàn)生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程（（包包括括監(jiān)監(jiān)測測與與測測量量））包裝裝，，貯貯存存，，交交付付過過程程服務務過過程程（（顧顧客客信信息息反反饋饋））顧客要求特殊殊要求法律法法規(guī)顧客滿意過程子過程8、支持過過程(S)為確保顧客所所有要求的滿滿足,在產(chǎn)品品實現(xiàn)的過程程中,需有支支持過程產(chǎn)品實現(xiàn)過程程顧客要求的輸輸入滿足顧客要求求產(chǎn)品的輸出出人力資源及管管理設備資源及管管理監(jiān)測設施及管管理工裝設施及管管理實驗室設施管管理材料采購資源源管理環(huán)境與安全管管理顧客物資及管管理9、管理理過程(M)對于一個公司司來說,管理理的過程是對對產(chǎn)品實現(xiàn)并并滿足顧客的的所有要求,是至關重要要的顧客要求的輸輸入滿足顧客要求求產(chǎn)品的輸出出產(chǎn)品實現(xiàn)過程程質(zhì)量體系策劃劃與管理顧客滿意度管管理質(zhì)量記錄的管管理糾正和預防措措施信息管理與溝溝通內(nèi)部審核與管管理組織結(jié)構與崗崗位管理數(shù)據(jù)分析與持持續(xù)改進10、針對對一個過程要要提的4個問問題過程設備/設施（（用什么）要求輸入（應該向我提提供什么？））要求輸出（我應該提供供什么？）根據(jù)我的輸入入而得到符合合定義的輸出出，我應該使使用什么工具？什什么軟件？什什么機器？什什么設備設施施？等等過程設備/設施（（用什么）要求輸入（應該向我提提供什么？））要求輸出（我應該提供供什么？）人員應經(jīng)過何何種培訓，具具備何種知識識和技術訣竅竅，才能夠在在確定的設備備上使用輸入入，使過程““運轉(zhuǎn)”起來來而獲得輸出出？培訓、知識和和技術訣竅（（用誰？）過程設備/設施（（用什么）要求輸入（應該向我提提供什么？））要求輸出（我應該提供供什么？）最好的做法是是什么？人員應遵循哪哪種操作模式式，哪種程序序，哪種方法法…來使用設設備、采用原原料以向顧客客提供什么？？培訓，知識和和能力（用誰？）規(guī)程、作業(yè)指指導書和程序序（如何？））過程設備/設施（（用什么）要求輸入（應該向我提提供什么？））要求輸出（我應該提供供什么？）我如何在內(nèi)部部確信為了使使過程運轉(zhuǎn)而而實施的所有有措施：與輸出要求相相符？沒有正在發(fā)生生漂移？我如何測量符符合性？培訓，知識和和能力（用誰？）指令、作業(yè)指指導書和程序序（如何？））過程的績效（（指標？）業(yè)務流程是指指在組織內(nèi)部部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關關的活動業(yè)務流程不僅僅僅限于一個個單一的功能能或者單一的的部門業(yè)務流程能夠夠貫穿始終地地反映經(jīng)營情情況什么是業(yè)務流流程流程分析方法法論了解現(xiàn)有流程程評估現(xiàn)有流程程搭建流程框架架設計未來流程程通過對各功能能部門人員的的訪談和其他他調(diào)研手段，，了解各部門門的職能，了了解流程現(xiàn)狀狀，并詳細繪繪制各部門流流程圖結(jié)合現(xiàn)有組織織架構和業(yè)務務能力需求，，明確現(xiàn)有流流程同企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景以及及各部門需求求之間的差距距，確定改進進機會了解企業(yè)愿景景和戰(zhàn)略目標標；通過同部部門人員的訪訪談，了解各各部門對流程程及其功能的的期望，根據(jù)據(jù)業(yè)務功能的的需求，搭建建流程整體框框架結(jié)合業(yè)務單位位愿景以及各各功能部門的的需求，結(jié)合合他們對流程程功能的期望望和相關最佳佳實踐，進行行未來流程的的設計流程分析工作作方法流程框架的設設計原理非結(jié)構化結(jié)構化分析篩選高附加值數(shù)據(jù)信息觀點知識知識管理回報報低高企業(yè)優(yōu)化流程程流程框架流程流程編制的基基礎流程設計工作作是知識管理理的過程，將將企業(yè)最基礎礎的管理信息息提升成為企企業(yè)知識，作作為企業(yè)財富富的重要組成成部分以確立立具有持久商商業(yè)優(yōu)勢的運運作模型流程框架的設設計是重要的的一環(huán)，提煉煉出流程內(nèi)在在的關系，歸歸并到合理的的框架中，使使目前的流程程從基礎信息息的層面提升升到企業(yè)知識識的層次，最最終形成企業(yè)業(yè)具有高附加加值的企業(yè)優(yōu)優(yōu)化流程流程框架與分分類在流程設設計中的作用用流程框架為企企業(yè)提供了藍藍圖式的流程程全景，使得得單個流程被被納入更具宏宏觀性、全局局性的層次中中考慮單個的、孤立的、流程未來流程框架架流程分類聯(lián)系的、集成的、流程流程A流程B流程C流程A流程B流程C類別1流程框架的設設計原理可以通過運用用不同的流程程分類方法，，對構成企業(yè)業(yè)未來各項決決策和業(yè)務活活動的流程進進行分類，搭搭建起企業(yè)未未來的流程框框架現(xiàn)有流程未來流程未來流程框架新增流程刪除流程整合流程按部門劃分按職能劃分按性質(zhì)劃分按重要程度劃劃分按內(nèi)外部劃分分按增值與非增增值劃分按合作程度和和中介程度劃劃分按信息流、物物流、資金流流劃分分類流程框架的設設計原理幾種常見流程分類方法的比較方法類別優(yōu)點缺點按部門劃分易于為部門理理解和實施忽視了流程之之間的協(xié)作性性與關聯(lián)性，難以避免流程程的重復按職能劃分符合傳統(tǒng)的職職能管理方式式缺乏創(chuàng)新與整整合按性質(zhì)劃分明確區(qū)分業(yè)務務模塊，易于于針對不同性性質(zhì)的業(yè)務實實行不同的管管理模式進一步細化框框架的難度較較大按重要程度劃劃分目標明確，識別流程之間間的優(yōu)先級對重要程度的的判斷難以達達成統(tǒng)一按內(nèi)外部劃分分強調(diào)內(nèi)外部的的整體有效性性，實現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)化化和外部滿意意的雙重目標標進一步細化框框架的難度較較大按增值與非增增值劃分展現(xiàn)企業(yè)動態(tài)態(tài)價值模型，有助于提高企企業(yè)競爭力與與績效不易理解，推推行起來有難難度按合作程度與與中介程度劃分分注重流程間各各環(huán)節(jié)的有序序性和流程參與者之之間的協(xié)作劃分標準難以以把握，對直直接提高流程程績效幫助不不大按信息流、物物流、資金流劃分符合最新的管管理理念，完全打破部門門概念不易理解，難難以避免流程程的遺漏，推推行起來有難難度流程的分類方方法決定了流流程框架的表表現(xiàn)形式。根根據(jù)不同的分分類方法，可可以得到不同同的流程框架架每一種流程分分類方法都存存在著自身的的利與弊。在進行流程分分類的時候，，可綜合采用用幾種分類方方法，加以組組合運用。流程分類方法法的比較流程重組簡介介十九到到二十十世紀紀：：企業(yè)業(yè)內(nèi)需需要層層層請請示并并層層層監(jiān)督督，形形成金金字塔塔狀的的集權權控制制模式式，成成為管管理日日益龐龐大的的企業(yè)業(yè)組織織進入八八十年年代以以后：：原封封不動動地套套用以以往的的管理理模式式，會會給企企業(yè)帶帶來種種種弊弊端；；3股股不容容忽視視的“3C”力量，，即顧顧客（（Customers）；競爭爭（Competition）和改變變（Change））驅(qū)使企企業(yè)進進入了了一個個嶄新新的領領域。。過去20年年來：：從目目標管管理、、分散散投資資、Z理論、、追求求“卓越”、一分分鐘經(jīng)經(jīng)理、、走動動管理理、價價值鏈鏈分析析、質(zhì)質(zhì)量環(huán)環(huán)到矩矩陣管管理，，各類類學說說百家家爭鳴鳴眾多企企業(yè)應應用了了信息息技術術（IT）），但只是是作為為提高高工作作效率率和自自動化化程度度的手手段，，而對對作業(yè)業(yè)過程程則不不作任任何適適應性性改變變，限限制了了提高高企業(yè)業(yè)整體體績效效的空空間。。企業(yè)流流程重重組（（BPR）應運而而生流程重重組的的產(chǎn)生生背景景業(yè)務流流程重重組的的產(chǎn)生生與基基本定定義1990年年，著著名管管理學學家MichaelHammer在《ReengineeringWork：：Don‘tAutomate，，ButObliterate》》一文中中首次次提出出了業(yè)業(yè)務流流程重重組（（BPR）的概念念。1993年年，MichaelHammer和JamesChampy在《ReengineeringTheCorporation》一書中中正式式對BPR做了如如下定定義：：企業(yè)業(yè)流程程再造造工程程是對對企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務流流程作作根本本性的的思考考和徹徹底重重建，，其目目的是是在成成本、、質(zhì)量量、服服務和和速度度等方方面取取得顯顯著的的改善善，使使得企企業(yè)能能最大大限度度地適適應以以顧客(Customer)、競爭(Competition)、、變化(Change)為特征征的現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境。。MichaelHammer企業(yè)對對業(yè)務務流程程重組組的需需求在全球球化市市場中中，顧顧客客、變變革和和競爭爭等要要素，，使企企業(yè)面面臨的的形勢勢十分分嚴峻峻。顧客(Customer)—多樣性性：市市場的的主導導權已已轉(zhuǎn)入入顧客客手中中，使使市場場由賣賣方市市場變變?yōu)橘I買方市市場，，顧客客選擇擇商品品的余余地大大為擴擴展。。因此此，怎怎樣使使顧客客滿意意，就就成為為企業(yè)業(yè)的奮奮斗目目標和和一切切工作作的歸歸宿變革(Change)—市場需需求多多變：：科技技進步步日新新月異異，產(chǎn)產(chǎn)品生生命周周期不不斷縮縮短，，這些些變化化已成成為不不可阻阻擋的的潮流流，促促使企企業(yè)加加快變變革步步伐。。競爭(Competition)：多層面面競爭爭——從實踐踐、質(zhì)質(zhì)量與與成本本三方方面比比較，，誰能能提供供獨占占性的的產(chǎn)品品和一一流的的服務務，誰誰就能能夠贏贏得競競爭。。市場場占有有率已已成為為評判判企業(yè)業(yè)是否否具有有競爭爭力的的最集集中的的體現(xiàn)現(xiàn)。顧客

Customer變革

Change競爭

Competition企業(yè)方法流程是是定向向的以客戶戶為主主有效的的利用用信息息，技技術和和人人力資資源重新思思考和和重新新設計計流程程的基基本原原則是是在成成本、、服務務、質(zhì)質(zhì)量、、速度度等方方面改改善公公司業(yè)業(yè)績基本目目標有序地地安排排流程程來更更好的的服務務客戶戶和創(chuàng)創(chuàng)造增增值服服務產(chǎn)生效效益適當?shù)囊?guī)模創(chuàng)建連連續(xù)改改善質(zhì)質(zhì)量的的平臺臺/基基礎降低成成本消除官官僚作作風信息系系統(tǒng)化化“重新開開始”流程重重組的的作用用實施業(yè)業(yè)務流流程重重組的的要點點企業(yè)進進行業(yè)業(yè)務流流程重重組的的三方方面關關鍵要要素：：業(yè)務流程重組面向企業(yè)流程面向客戶運用信息技術實施業(yè)業(yè)務流流程重重組的的要點點面向企企業(yè)流流程--BPR的要點點之一一作業(yè)流流程是是指這這樣一一系列列活動動：即即進行行一項項或多多項投投入，，以創(chuàng)創(chuàng)造出出顧客客所認認同的的有價價值的的產(chǎn)出出。在在傳傳統(tǒng)勞勞動分分工的的影響響下，，作業(yè)業(yè)流程程被分分割成成各種種簡單單的任任務，，經(jīng)理理們將將精力力集中中于個個別任任務效效率的的提高高上，，而忽忽略了了最終終目標標，即即滿足足顧客客的需需求。。而實實施BPR，就是要要有全全局的的思想想，從從整體體上確確認企企業(yè)的的作業(yè)業(yè)流程程，追追求全全局最最優(yōu)，，而不不是個個別最最優(yōu)。。核心作業(yè)流流程管理活動：：包括計劃劃、組織、、用人、協(xié)協(xié)調(diào)、監(jiān)控控、預算和和匯報，以以確保作業(yè)業(yè)流程以最最小成本及及時準確地地運行。信息系統(tǒng)：：通過提供供必要的信信息技術以以確保作業(yè)業(yè)活動和管管理活動的的完成。支持作業(yè)流流程包括設施、、人員、培培訓、后勤勤、資金等等，以支持持和保證核核心流程。。實施業(yè)務流流程重組的的要點面向顧客--BPR的要點之二二正如前文所所說，顧客客的選擇范范圍擴大，，期望值提提高，如何何滿足客戶戶需求，解解決“個性化（Customization）提高”和“交貨期（Responsiveness）縮短”之間的矛盾盾，已成為為困擾企業(yè)業(yè)發(fā)展的主主要問題。。實施BPR如同“白紙上作畫畫”，這張白紙紙應是為顧顧客準備的的，首先應應當由顧客客根據(jù)自己己的意思填填滿，其中中包括產(chǎn)品品的品種、、質(zhì)量、款款式、交貨貨期、價格格、辦事程程序、售后后服務等，，然后企業(yè)業(yè)圍繞顧客客的意愿，，開展重建建工作。這這是成功的的關鍵，因因此必須投投入大量的的精力。例如有的企企業(yè)為了能能充分了解解顧客和市市場，甚至至在其BPR小組中吸納納幾名顧客客，作為一一個整體開開展工作。。通過這些些顧客反饋饋信息，企企業(yè)可以及及時調(diào)整重重建方向，，以避免BPR的結(jié)果與意意愿相違背背。實施業(yè)務流流程重組的的要點合理運用信信息技術--BPR的要點之三三業(yè)務流程重重組（BPR）與信息技術術的緊密關關系歸納如如下：BPR是一種思想想，而IT是一種技術術;BPR可以獨立于于IT而存在;這種獨立是是相對的，，在BPR由思想到現(xiàn)現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變變中，IT起了一種良良好的催化化劑的作用用。實施BPR不是單純的的技術問題題，更是一一種思維方方式的轉(zhuǎn)變變。而多數(shù)數(shù)企業(yè)卻將將信息技術術鑲嵌于現(xiàn)現(xiàn)有的經(jīng)營營過程中，，他們想的的是“如何運用IT來改善現(xiàn)有有流程”，卻沒有從從根本上考考慮“我們要不要要沿用現(xiàn)有有的流程?”而后者才是是BPR的觀點，它它不是單純純地搞自動動化，不是是單純地用用技術來解解決問題，，而是一種種管理創(chuàng)新新。若把BPR比作一種化化學反應，，那么IT就是催化劑劑，離開了了它，反應應雖可進行行，但卻難難以達到理理想的結(jié)果果。因此，，合理運用用信息技術術成為BPR的難點和要要點所在。。用適當?shù)臉I(yè)業(yè)務控制滿滿足并超越越客戶現(xiàn)在在和將來的的服務期望望(如增加項項目的一次次性成功率率，與客戶戶合作或參參與產(chǎn)品設設計)縮短業(yè)務處處理時間，，增加業(yè)務務機會，超超越客戶需需求，降低低成本，提提高質(zhì)量(如,縮短短付款單據(jù)據(jù)處理時間間及服務和和交付時間間)降低資源消消耗，爭取取競爭機遇遇(如,降低低每次付款款和發(fā)票處處理的成本本，進行采采購合并，，增加折扣扣)質(zhì)量成本時間成功重組原原則項目重組的的成功實施施必須注重重質(zhì)量、成成本和時間間并權衡選選擇各種解解決方案以以確保新設設計的流程程能符合這這些重要原原則。流程重組組可以帶帶來很多多收益，，其中分分析類型型是最有有價值的的，因為為它可以以從工作作中許多多方面確確定應當當改善的的地方，，例如：：了解工作作流程：：流程圖圖可以幫幫助每個個人了解解在組織織內(nèi)部正正在運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的流程程和每個個員工工工作的具具體內(nèi)容容。對特特定活動動以及這這些活動動和其它它活動之之間的關關系的較較好的理理解使經(jīng)經(jīng)理可以以制訂有有效的決決策并形形成部門門之間良良好的工工作關系系。資源的利利用：流流程圖可可以幫助助經(jīng)理有有效地使使用人力力和物力力。流程程圖使那那些較多多參與流流程的人人來決定定怎樣有有效的利利用資源源。例如如：流程程圖包含含的信息息可以顯顯示將某某一雇員員的才能能用來檢檢查工作作是一種種浪費，，而應主主動地用用來生產(chǎn)產(chǎn)。轉(zhuǎn)換換分配的的任務的的可以更更好地利利用他們們的才能能。培訓過程程：繪制制流程圖圖所形成成的文檔檔提供了了管理階階層和雇雇員培訓訓計劃的的基礎，，因為該該文檔描描述了每每一項工工作所包包含的任任務以及及執(zhí)行每每項任務務的順序序。流程程圖文檔檔描述了了組織的的功能并并顯示怎怎樣實現(xiàn)現(xiàn)這些功功能，因因此它對對于一位位新經(jīng)理理來說更更為有用用。工作流：：通過分分析流程程圖文檔檔，我們們可決定定改善工工作流的的方法。。在一些些情況下下，我們們或許會會發(fā)現(xiàn)一一些任務務被毫無無理由地地重復執(zhí)執(zhí)行，通通過減少少不必要要的重復復任務，，我們可可以改善善工作流流程。在在另一些些情況下下，我們們或許會會發(fā)現(xiàn)如如果使用用自動化化設備，，可高效效率地執(zhí)執(zhí)行一些些任務，，從而降降低成本本。流程重組組的收益益福特公司司的美國國總部有有500多名財財務人員員，其單單據(jù)往來來十分繁繁雜。通常程序序是：采采購部與與供應商商制訂購購貨合同同，同時時送一份份副本給給會計部部門；供供應商交交貨時開開發(fā)票；；倉庫管管理員驗驗收貨物物后出具具驗收單單，會計計部門核核對合同同、發(fā)票票、驗收收單，二二者一致致辦理付付款，否否則需派派人調(diào)查查原因。。如圖1所示。。公司原狀狀流程重組組成功案案例福福特公司司票據(jù)往往來管理理福特公司司建立了了計算機機系統(tǒng)，，使采購購、倉庫庫、會計計部門都都應用計計算機處處理各自自的業(yè)務務，裁掉掉了20％的冗冗員，并并以為這這樣很不不錯了。。但是當當他們知知道日本本馬自達達公司完完成同樣樣的職能能只有5個人時時，他們們震驚了了。因為為即使考考慮到福福特公司司的規(guī)模模比馬自自達大，，他們最最多也只只應有100名名左右會會計人員員，問題題在哪里里？這就就需要從從根本上上再造整整個工作作過程和和工作內(nèi)內(nèi)容。調(diào)查表明明，很多多傳統(tǒng)的的習慣是是不必要要的，例例如在會會計部門門和采購購部門以以及供應應商之間間有很多多冗余的的單據(jù)往往來，要要花不少少人力去去核對單單據(jù)。據(jù)據(jù)統(tǒng)計，，盡管不不一致的的情況只只占少數(shù)數(shù)，但會會計部門門卻有80％的的人花大大量時間間處理這這類少數(shù)數(shù)事件。。又因經(jīng)經(jīng)手人多多，出錯錯的機會會也多，，一旦單單據(jù)之間間不相符符，就要要花更多多人力去去追查，，最后會會計部門門憑多次次核對的的發(fā)票付付款。存在問題題流程重組組成功案案例福福特公司司票據(jù)往往來管理理（續(xù)））福特公司司再造了了這一過過程，引引入了公公用數(shù)據(jù)據(jù)庫，采采購訂單單進入數(shù)數(shù)據(jù)庫并并送給供供應商，，當倉庫庫管理員員收到貨貨物時。。從數(shù)據(jù)據(jù)庫中調(diào)調(diào)出相應應的訂貨貨合同，，兩者相相符則驗驗收入庫庫、更新新生產(chǎn)計計劃并自自動開出出支票，，反之則則拒絕收收貨。這這樣發(fā)票票及其它它往來單單據(jù)不再再需要。。使得會會計部門門減少了了75％％的冗員員，同時時過程的的速度、、成本和和質(zhì)量亦亦都有極極大改善善。如圖圖2所示示。流程重組組流程重組組成功案案例福福特公司司票據(jù)往往來管理理（續(xù)））流程圖的的繪制流程圖是是一種工工具，可可用來了了解、分分析和歸歸檔公司司的流程程和活動動，幫助助確定改改善機會會。一張流程程圖顯示示了將特特定輸入入轉(zhuǎn)化為為所要求求的輸出出的一系系列的步步驟。流程圖的的概念要改善流流程，你你必須了了解流程程流程的復復雜程度度和缺乏乏對流程程必要的的了解限限制了管管理階層層改善流流程的努努力分析技能能和流程程圖技能能使我們們可以了了解流程程，并就就此和管管理階層層進行溝溝通為什么要要使用流流程圖繪制流程程圖的過過程如下下…選擇流程程核心小組組

審閱閱繪制現(xiàn)行行流程并并發(fā)現(xiàn)現(xiàn)

改善善機會計劃和安安排資源源(流程所有有人，日日

期、、時間、、物料料、議程程等）選擇技術術進行個人人訪談如有必要要，同同重新設設計/設設計階階段連接接進行集中中討論并并設計計怎樣繪制制流程圖圖如何準備備使用標準準的流程程圖符號號從上至下下繪制流流程圖和了解流流程的人人員一起起準備如何執(zhí)行行與流程所所有人進進行小組組討論必要時進進行個人人訪談執(zhí)行時了了解成本本、質(zhì)量量和時間間（流程程運行時時間和共共用時間間）明確流程程的關鍵鍵控制點點執(zhí)行時對對用于改改善流程程的業(yè)務務需求、、人員、、步驟和和技術進進行歸檔檔如何歸檔檔使用最適適宜的流流程以及及成本、、時間和和質(zhì)量衡衡量標準準文檔在標準格格式中獲獲得所有有改善機機會怎樣繪制制流程圖圖流程圖繪繪制主要要包括以以下三項內(nèi)容容：流程圖繪繪制編制流程程圖完善流程程圖理解流程程流程圖繪繪制基礎有明確定定義的開開端和結(jié)結(jié)束有輸入必必有輸出出在整個企企業(yè)組織織中“流動”不局限于于單一的的功能和和部門流程輸入輸出流程圖繪繪制（續(xù)續(xù)）完成企業(yè)業(yè)特殊目目的的現(xiàn)現(xiàn)有流程程：履行核心心企業(yè)活活動（為為外部客客戶服務務）提供支持持服務（（為內(nèi)部部客戶服服務）流程圖繪繪制（續(xù)續(xù)）管

理支支持持

流程程績效評估估管理財務管理理公共關系系管理信息系統(tǒng)統(tǒng)管理人力資源源管理資產(chǎn)管理理采購管理理營

運流流程程戰(zhàn)略管理市場客戶戶調(diào)查分分析管理理研究管理市場管理資金運作作管理業(yè)務管理業(yè)務實現(xiàn)現(xiàn)及結(jié)算算管理售后客戶戶服務管管理流程圖繪繪制（續(xù)續(xù)）－管管理要素素的劃分分流程/子子流程概述企業(yè)業(yè)活動流程圖直直接闡明明組織的的主要業(yè)業(yè)務/功功能單位位（部門門級）的的關鍵目目標流程步驟驟描述中級級組織單單位（部部門級））的任何何活動在一個流流程中能能得到主主要的輸輸入、輸輸出信息息任務描述個人人能完成成的活動動所有個人人應完成成的工作作組成他他/她的的崗位職職責流程圖繪繪制（續(xù)續(xù)）為了改進進一個流流程，必必須首先先了解現(xiàn)現(xiàn)有流程程流程圖能能幫助我我們“回溯”，對整個個流程而而不僅僅僅是對一一個活動動有一個個回顧分析技能能和流程程匹配技技能幫助助我們理理解流程程并和管管理層進進行溝通通我們能從從我們的的流程圖圖中識別別改進的的良機為什么要要進行流流程圖繪繪制？流程圖繪繪制（續(xù)續(xù)）責任活活動輸輸入輸出客客戶流程圖所所包括的的主要責責任流程圖所所包括的的主要活活動每一活動動的主要要輸入每一活動動的主要要輸出每一活動動輸出的的接收者者（內(nèi)、、外部））我們需要要獲得下下列信息息以繪制制流程圖圖：畫流程圖圖需了解解的信息息確保文件件標準/慣例在在整個項項目過程程中達成成一致。。定義明細細程度流程分類類（第1層））；例如如：知識識管理流程（（第2層層）；例例如：信信息分類類流程步驟驟（第3層）；；例如：：各類信信息的匯匯總、存存儲與調(diào)調(diào)用編號規(guī)定定便于查找找文件方便項目目工作量量分配和其它交交付成果果相聯(lián)系系，例如如崗位職職責和程程序手冊冊流程圖符符號規(guī)定定流程圖繪繪制（續(xù)續(xù)）文件/表表格：該標識文文件，包包括表格格，字母母和報告告。它既既可表示示輸入，，又可表表示輸出出?？稍谠谠摌俗R識上寫下下標題用用以代表表特定的的文件。。系統(tǒng)名稱稱：該標識用用于表明明信息從從現(xiàn)有的的計算機機系統(tǒng)中中流入或或流出。。該計算算機系統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)為為輸入，，處理或或輸出。?？稍跇藰俗R中寫寫明特定定的系統(tǒng)統(tǒng)名稱。。一套標準準的符號號能幫助助我們快快速并一一致地溝溝通流程程圖。流程圖繪繪制標識識流程參見見:該標識用用于指示示從一個個流程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向下一一個流程程。手工操作作：該標識用用于指示示一項需需要人工工處理的的活動，，例如手手工處理理一個文文件（如如手寫的的采購單單），或或人工檢檢查一個個文件。。流程圖繪繪制標識識（續(xù)））決定批復復：該菱形框框代表一一個決定定或批復復。它給給人以強強烈的視視覺提示示，即此此處需要要作出決決定或批批復。該該標識經(jīng)經(jīng)常用在在流程欄欄中。其其右方聯(lián)聯(lián)接“否”的情況，，下方聯(lián)聯(lián)接“是”的情況。方向標記：流向箭頭代表表任務執(zhí)行時時的次序，它它們引導著流流程。流向從從左到右代表表輸入被接收收并被處理；；流向從上到到下代表任務務被完成。流程圖繪制標標識（續(xù)）存檔:該框代表一個個文檔在此處處需要被存檔檔。開始/結(jié)束:該框用以表示示一個流程的的開始和結(jié)束束。流程圖繪制標標識（續(xù)）流程圖連接標標識：該標識用于流流程圖中頁和和頁的連續(xù)或或者用于從一一個決定框轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到另一頁或或另一個流程程。當畫到頁頁底時，可以以在圖中最后后一項內(nèi)容后后使用連接標標識。連接標標識的畫法：：在標識內(nèi)以以A開始，然后寫寫上后續(xù)流程程所在的頁碼碼。例如，A/2是指在第2頁頁上尋找A節(jié)點。然后在在合適的地方方畫上對應的的流程連接標標識。在該標標識上寫下相相同的字母以以及被連接的的頁碼。流程圖繪制標標識（續(xù)）A繼續(xù)“是”情況下的流程程是否狀況表是否否被批準?A對狀況表作作修改業(yè)務流程圖的的繪制——ANSI（美國國家標準準學會）信息儲存和傳傳遞判斷、審批等等決策工作任務工作開始和結(jié)結(jié)束工作流向（單單向）工作流向（雙雙向）兩項工作相連連接跨越（兩項工作不不連接）管理業(yè)務流程程中常用符號號——信息來源業(yè)務流程圖的的繪制——基本工工作程序1. 確定職職能、職責和和工作任務2. 劃定工工作起點和終終點3. 跟蹤關關鍵業(yè)務對象象4. 確定相相關組織單元元，及其活動動和權限5. 繪制流流程圖草案6. 流程圖圖匯總分析7. 確定流流程圖業(yè)務流程圖的的繪制——福特公司司采購和貨款款支付流程采購定單發(fā)票供應商采購部貨物入庫文件采購定單副本收貨物資部貨款貨物貨款支付處500員工業(yè)務流程圖的的繪制——福特公司司采購和貨款款支付流程1. 確定職職能、職責和和工作任務2. 劃定工工作起點和終終點3. 跟蹤關關鍵業(yè)務對象象4. 確定組組織單元、活活動和權限5. 繪制流流程圖草案6. 流程圖圖匯總分析7. 確定流流程圖采購和貨款支付起點：發(fā)出定購單終點：支付貨款定購單（副本）、貨物、入庫文件、發(fā)票、貨款采購部、物資部、支付處、供應商采購和貨款支支付流程采購部貨款支付處物資部供應商核對支付貨款Y調(diào)查N采購定單副本生產(chǎn)/發(fā)貨貨物發(fā)票收貨入庫文件文具申領程序序（ANSI）部門經(jīng)理申領人文秘部審批工作需要提出文具申請文具申領單辦理領用文具業(yè)務流程分析析管理——基本思思路1. 從公司司整體角度出出發(fā)，確定公公司的關鍵性性業(yè)務流程（（系統(tǒng)流程圖圖、核心增值值流程）2. 流程分分解，確定較較低層次的流流程直至操作作程序3. 繪制流流程圖，建立立并明確現(xiàn)有有業(yè)務流程體體系4. 流程的的調(diào)整和優(yōu)化化，組織機構構的調(diào)整和優(yōu)優(yōu)化5. 業(yè)務流流程再造（BPR）在決定框之前前使用手工操操作標識：如果流程分叉叉為是/否，，則有人作出出決定。用決決定框來表示示。由于所作作的決定和批批復很少無效效，因此在決決定框之前通通常有人工活活動標識。驗證統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)的有效性性是否有效否否？流程圖圖繪制制標識識（續(xù)續(xù)）編制采采購訂訂單箭頭在在流入入行動動框后后有可可能終終止；；只可可能有有一個個箭頭頭從一一個行行動框框流出出，與與另一一個行行動框框相連連行動框框內(nèi)的的文字字描述述完整整的行行為對錯采購訂訂單編制采采購訂訂單流程圖圖繪制制（續(xù)續(xù)）是否與與采購購訂單單匹配配?在使用用判斷斷框時時，“是”的流程程應當當沿主主體方方向畫畫，“否”的流程程必須須往右右畫對錯否是否是是否與與采購購訂單單匹配配?流程圖圖繪制制（續(xù)續(xù)）供應商商數(shù)據(jù)據(jù)庫存檔框框應該該盡可可能描描述系系統(tǒng)、、數(shù)據(jù)據(jù)庫、、和其其它信信息的的存儲儲數(shù)據(jù)/信息息框應應當描描述行行動框框中生生成的的數(shù)據(jù)據(jù)和信信息表表對錯新供應應商詳細情情況供應商商價價格清清單選擇供供應商商選擇物物料供應商商選擇物物料供應商商選擇供供應商商新供應應商詳細情情況供應商商價格清清單流程圖圖繪制制（續(xù)續(xù)）主要特特征：：起始點點、終終止點點應該該清楚楚和一一致輸入和和輸出出應當當盡可可能量量化為每一一個任任務框框標明明負責責的人人員和和部門門為每一一個任任務框框標明明人員員的職職務/負責責的范范圍做到對對流程程不熟熟悉的的人，，不需需要任任何解解釋就就能輕輕而易易舉地地讀懂懂流程程圖詳細程程度應應達到到足以以識別別無效效率的的活動動流程圖圖繪制制（續(xù)續(xù)）詢問一一個流流程活活動的的問題題包括括流程/任務務生成成什么么？職員怎怎樣執(zhí)執(zhí)行它它？為什么么要這這樣做做？何時、、由誰誰對它它進行行復核核？流程活活動需需要多多少時時間？？流程活活動何何時需需要？？錯誤/問題題的種種類，，頻率率和發(fā)發(fā)生原原因是是什么么？怎樣處處理錯錯誤/問題題/例例外？？輸出什什么？？輸出出多少少？輸出至至哪里里？流程范范圍控制目目標主要控控制點點涉及部部門及及表格格流程流流轉(zhuǎn)時時間特定政政策流程圖圖繪制制（續(xù)續(xù)）重復不必要要的書書面文文件周轉(zhuǎn)循循環(huán)延期（（包括括流程程內(nèi)和和流程程外））無效的的勞動動力活活動/任務務多余的的控制制措施施一旦我我們得得到流流程圖圖，可可以開開始進進行“快速見見效”方案和和長期期改進進方案案的分分析。。我們可可以運運用排排除和和簡化化的方方法改改進工工作流流，簡簡化內(nèi)內(nèi)容：：流程圖圖繪制制（續(xù)續(xù)）從定量量的數(shù)數(shù)據(jù)中中得出出結(jié)論論從訪談談中發(fā)發(fā)現(xiàn)相相關問問題并并確定定對績績效的的影響響識別簡簡化流流程的的良機機量化所所有的的要求求和結(jié)結(jié)論進行流流程繪繪制時時應參參考的的原則則：流程圖圖繪制制（續(xù)續(xù)）宋體標題采采用14號號字體體、加加粗、、中間間對齊齊部門采采用10號號字體體、加加粗、、下劃劃線、、中間間對齊齊框內(nèi)內(nèi)采采用用8號號字字體體、、普普通通不不加加粗粗、、中中間間對對齊齊連線線采采用用與與框框內(nèi)內(nèi)同同樣樣字字體體、、中中間間對對齊齊盡量量避避免免相相交交線線業(yè)務務流流程程圖圖交交付付要要求求流程程圖圖的的格格式式流程程圖圖的的組組成成流程程圖圖標標題題涉及及部部門門部門門分分隔隔線線標識識符符連線線框內(nèi)內(nèi)的字宋體體8號普通通不加加粗粗中間間對齊齊標題題宋體體14號加粗粗中間間對齊齊部門門宋體體10號不加粗粗下劃劃線線中間間對對齊齊連線盡量避免交叉、有時可以適當合并以求簡單明了不同同的選項項在連線線上標標明，，與框內(nèi)內(nèi)的字體體同樣樣要求求業(yè)務務流流程程圖圖交交付付要要求求（（續(xù)續(xù)））預算算啟啟動動會會議議財務務部部總裁裁辦辦各部部門門市場場營營銷銷預預測測報報告告8月月中中旬旬總總會會計計師師e-mail通知知總總裁裁秘秘書書，，確確認認預預算算專專題題會會議議召召開開時時間間9月月1日日總總裁裁辦辦主主任任通通知知各各部部門門總總經(jīng)經(jīng)理理及及以以上上人人員員準準備備預預算算專專題題會會議議資資料料，，確確定定召召開開日日期期并并分分發(fā)發(fā)會會議議召召開開所所需需資資料料清清單單9月月10日日各各部部門門總總經(jīng)經(jīng)理理根根據(jù)據(jù)下下年年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃結(jié)結(jié)合合市市場場預預測測、、歷歷年年銷銷售售情情況況、、銷銷售售能能力力、、研研發(fā)發(fā)能能力力、、生生產(chǎn)產(chǎn)倉倉儲儲能能力力、、人人力力資資源源、、資資金金狀狀況況等等情情況況提提交交初初步步預預測測報報告告生產(chǎn)產(chǎn)研研發(fā)發(fā)預預測測報報告告采購購物物流流預預測測報報告告人事事培培訓訓預預測測報報告告投資資預預測測報報告告總會會計計師師提提供供預預算算表表格格全面面預預算算表表格格準備備會會議議資資料料，，安安排排議議程程，，發(fā)發(fā)出出會會議議通通知知會議議通通知知9月月中中旬旬的的第第一一個個周周末末召召開開預預算算專專題題總總裁裁辦辦公公擴擴大大會會，，各各部部門門總總經(jīng)經(jīng)理理闡闡述述預預測測依依據(jù)據(jù)，，總總裁裁和和相相關關副副總總裁裁協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)確確定定公公司司年年度度經(jīng)經(jīng)營營目目標標值值總會會計計師師和和財財務務總總監(jiān)監(jiān)對對預預算算表表格格的的填填制制進進行行說說明明次日日總總裁裁辦辦主主任任完完成成會會議議紀紀要要，，總總裁裁簽簽發(fā)發(fā)總裁裁簽簽發(fā)發(fā)的的預預算算專專題題會會議議紀紀要要附：：年年度度經(jīng)經(jīng)營營目目標標值值上述述文文件件交交人人力力資資源源部部，，會會議議紀紀要要及及年年度度經(jīng)經(jīng)營營目目標標值值交交部部門門總總經(jīng)經(jīng)理理總裁裁辦辦公公擴擴大大會會匯總總各各部部門門提提交交的的初初步步預預測測報報告告各部部門門總總經(jīng)經(jīng)理理簽簽收收總會會計計師師和和財財務務總總監(jiān)監(jiān)分分別別將將協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)后后的的經(jīng)經(jīng)營營目目標標值值與與各各部部門門總總經(jīng)經(jīng)理理提提交交的的預預測測報報告告進進行行對對比比總裁裁簽簽發(fā)發(fā)的的預預算算專專題題會會議議紀紀要要附：：年年度度經(jīng)經(jīng)營營目目標標值值各部部門門預預測測目目標標值值之之比比較較分分析析各部部門門預預測測目目標標值值之之比比較較分分析析行政政預預測測報報告