財(cái)務(wù)講座：禪修班

財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)人生我理解的。。。關(guān)注宏觀

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型加速開(kāi)始，風(fēng)險(xiǎn)不斷釋放，機(jī)會(huì)不斷增加，我們?cè)撛趺崔k？2013年11月，中國(guó)制造業(yè)采購(gòu)經(jīng)理指數(shù)（PMI）為51.4%，與上月持平，為2012年5月以來(lái)的高點(diǎn)，連續(xù)14個(gè)月位于臨界點(diǎn)以上，表明我國(guó)制造業(yè)繼續(xù)穩(wěn)中向好。成都家教，成都家教網(wǎng)；2013年總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)投資增長(zhǎng)過(guò)度資金價(jià)格低估（低利率）資源要素價(jià)格低估（低土地、能源價(jià)格等）勞動(dòng)要素價(jià)格低估（低工資）流動(dòng)性過(guò)剩產(chǎn)能擴(kuò)大國(guó)內(nèi)消費(fèi)依靠出口消化過(guò)剩產(chǎn)能外貿(mào)順差超常增長(zhǎng)人民幣升值國(guó)際熱錢流入資產(chǎn)價(jià)格上漲國(guó)內(nèi)消費(fèi)不足投資回報(bào)率偏高被動(dòng)升值主動(dòng)升值遏制順差

5要素價(jià)格重估將推升長(zhǎng)期通脹過(guò)去三十年，由于人口紅利的存在，人力與資源長(zhǎng)期低估，邏輯如下圖。時(shí)至今日，包括勞動(dòng)力在內(nèi)的資產(chǎn)價(jià)格都會(huì)重估。這將推升長(zhǎng)期通脹。通脹中樞的提升意味著通脹對(duì)政策的制約將會(huì)加大，因此放松性的政策只會(huì)在小空間內(nèi)騰挪。長(zhǎng)期來(lái)看，勞動(dòng)力供給的減少將降低經(jīng)濟(jì)的潛在增長(zhǎng)率。成都家教，成都家教網(wǎng)；經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的潛力A生產(chǎn)要素投入的增加B產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)C技術(shù)進(jìn)步D制度的完善不要忘記我們的困難中國(guó)經(jīng)濟(jì)存在的問(wèn)題12345城鄉(xiāng)差距問(wèn)題資源與環(huán)境問(wèn)題投資過(guò)熱問(wèn)題教育問(wèn)題腐敗問(wèn)題1、千萬(wàn)不可低估官員的腐敗程度。2、千萬(wàn)不可低估人民的愚昧程度。3、千萬(wàn)不可低估學(xué)者的墮落程度！認(rèn)識(shí)當(dāng)下的股市：賭博市性質(zhì)未變有三筆資金進(jìn)入股市——制造業(yè)資金、銀行信貸資金和避險(xiǎn)資金。進(jìn)入股市的信貸資金對(duì)于政策非常敏感，所以股市風(fēng)險(xiǎn)比2006年的泡沫時(shí)期要大。銀監(jiān)會(huì)曾經(jīng)表示要查信貸資金入市的問(wèn)題，結(jié)果股價(jià)大跌，后來(lái)不查了，股市又上漲了。傳聞央行可能要緊縮信貸，天量資金出逃，央行緊縮信貸持續(xù)打擊股市至今。正確看待4萬(wàn)億救市。。。救市政策的本質(zhì)是通過(guò)未來(lái)的產(chǎn)能過(guò)剩拉動(dòng)今天的產(chǎn)能過(guò)剩。投資于中西部產(chǎn)能過(guò)剩的高速公路。在建設(shè)過(guò)程中拉動(dòng)現(xiàn)在產(chǎn)能過(guò)剩的鋼鐵以及水泥等行業(yè)（鋼鐵行業(yè)的供應(yīng)量是6億多噸，需求4億噸）。由于不再需要鋼材，鋼鐵行業(yè)也恢復(fù)了產(chǎn)能過(guò)剩。除非找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，否則未來(lái)就有兩個(gè)產(chǎn)能過(guò)剩的危機(jī)。

因此，這種基礎(chǔ)建設(shè)就是所謂的“一錘子買賣”的短期行為，建完之后將無(wú)法長(zhǎng)期拉動(dòng)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)。成都家教，成都家教網(wǎng)；央企亂局2009年至2010年，招商證券不合規(guī)發(fā)票涉及金額1464.58萬(wàn)元。該公司完善發(fā)票管理辦法，嚴(yán)格報(bào)銷審批流程，增加處罰條款。2008年至2010年，一汽解放銷售公司等3家企業(yè)不規(guī)范發(fā)票3227.92萬(wàn)元，公司積極整改，已更換大部分不正規(guī)發(fā)票（造假），對(duì)責(zé)任人作出處理，建立了費(fèi)用報(bào)銷管理規(guī)定等3項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。2008年至2010年，中信子公司違規(guī)發(fā)補(bǔ)貼、商業(yè)預(yù)付卡及購(gòu)買商業(yè)保險(xiǎn)等1.34億元，使用不規(guī)范發(fā)票報(bào)銷或白條抵庫(kù)等涉及金額0.16億元。有關(guān)公司規(guī)范職工補(bǔ)貼，清理不規(guī)范發(fā)票；補(bǔ)繳個(gè)人所得稅，完善借款和報(bào)銷等財(cái)務(wù)制度，進(jìn)一步規(guī)范了發(fā)票審核和管理工作。富貴不是貪污貪出來(lái)的！出來(lái)混遲早要還！?。∶褡迤髽I(yè)與世界級(jí)企業(yè)的差距我國(guó)上市公司平均資產(chǎn)回報(bào)（1992~2002）:7%~8.5%即使沒(méi)有假帳：低于資金成本上市公司作為一個(gè)整體很可能是財(cái)富毀滅者發(fā)展是靠投入的加大/而不是效益的提高和世界水平的差異（規(guī)模/效益）成都家教，成都家教網(wǎng)；我國(guó)政府負(fù)債規(guī)模大體占GDP的40%~50%；企業(yè)負(fù)債總額達(dá)70多萬(wàn)億元，占GDP比重130%，處于亞太經(jīng)合組織國(guó)家最高區(qū)間，也高于世界成熟經(jīng)濟(jì)體50%~70%的水平(美國(guó)政府負(fù)債水平雖然高達(dá)110%，但企業(yè)負(fù)債率只有40%左右)。我們?nèi)辟Y本的補(bǔ)償機(jī)制。13民族企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)的差距(1)世界上最受尊敬的50個(gè)公司24來(lái)自歐洲22來(lái)自美國(guó)3個(gè)(日本)Toyota豐田(5)/Sony索尼(6)/Nissan日產(chǎn)(50)1個(gè)(韓國(guó))Samsung三星(42)(2)在將來(lái)5-10年中對(duì)新興市場(chǎng)最具影響的90個(gè)公司沒(méi)有一個(gè)來(lái)自中國(guó)!!!各大國(guó)在世界500強(qiáng)的企業(yè)數(shù)19751980198519901995200020052007美國(guó)241217212164150179177162英國(guó)4951484333383532德國(guó)3838333043373637法國(guó)2929233040373938加拿大172022125121316澳大利亞32593798日本5466821111471088167韓國(guó)69118111114中國(guó)a111410183015四大跨國(guó)汽車制造企業(yè)對(duì)比百萬(wàn)美金16四大跨國(guó)汽車制造企業(yè)對(duì)比單位：1000成都家教，成都家教網(wǎng)；17四大跨國(guó)汽車制造企業(yè)對(duì)比百萬(wàn)美金1815.010.05.0‘00‘90‘70‘80‘6017.5日本車的世界生產(chǎn)臺(tái)數(shù)日本車的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)日本國(guó)內(nèi)銷售臺(tái)數(shù)單位：百萬(wàn)臺(tái)海外生產(chǎn)臺(tái)數(shù)出口臺(tái)數(shù)日本汽車行業(yè)發(fā)展歷程會(huì)計(jì)---微觀成都家教，成都家教網(wǎng)；會(huì)計(jì)師的職業(yè)做事原則獨(dú)立科學(xué)公正

良好的會(huì)計(jì)實(shí)踐是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。

——世界銀行(WorldBank)成都家教，成都家教網(wǎng)；會(huì)計(jì)要素

收入

資產(chǎn)

負(fù)債費(fèi)用資產(chǎn)負(fù)債表日會(huì)計(jì)管資產(chǎn)的價(jià)值和時(shí)間價(jià)值。。。

重要財(cái)務(wù)觀念

現(xiàn)金至上

Cashisking

實(shí)質(zhì)重于形式

Substanceoverform成都家教，成都家教網(wǎng)；財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)對(duì)比1、業(yè)務(wù)員展望未來(lái)，會(huì)計(jì)師糾葛歷史。2、業(yè)務(wù)員戰(zhàn)死在市場(chǎng)上，會(huì)計(jì)師戰(zhàn)死在報(bào)表上。3、業(yè)務(wù)員把10塊錢當(dāng)1塊錢花，會(huì)計(jì)師把一塊錢當(dāng)十塊錢花。4、業(yè)務(wù)員工作對(duì)象是各色人等，會(huì)計(jì)師工作對(duì)象是雜亂干枯的數(shù)字。5、業(yè)務(wù)員是發(fā)散式思維，會(huì)計(jì)師是收斂式思維。6、業(yè)務(wù)員聚餐笑死人，會(huì)計(jì)師聚餐悶死你。7、業(yè)務(wù)員強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻，會(huì)計(jì)師強(qiáng)調(diào)防守。8、業(yè)務(wù)員是活力的展現(xiàn)，會(huì)計(jì)師是睿智的另一種展現(xiàn)。會(huì)計(jì)師操賣白粉的心，賺賣大白菜的錢----浴悶學(xué)會(huì)和財(cái)務(wù)打交道會(huì)計(jì)語(yǔ)言：?jiǎn)螕?jù)：原始憑證、記賬憑證。賬：日記帳、明細(xì)帳、總分類帳。報(bào)表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表等。你來(lái)報(bào)賬，財(cái)務(wù)看什么？1、事實(shí)：交易與事項(xiàng)的背景。2、證據(jù)鏈：證明并支持事實(shí)的載體，可驗(yàn)證。3、制度：明確的對(duì)交易或事項(xiàng)的處理辦法。財(cái)務(wù)管理范圍：有數(shù)據(jù)處、有利益處，就是財(cái)務(wù)要管理的地方。其大無(wú)外、其小無(wú)內(nèi)。財(cái)務(wù)人員的心理準(zhǔn)備●做好和枯燥的數(shù)字打交道的準(zhǔn)備。

●做好和考試打一輩子交道的準(zhǔn)備。

●做好迎接財(cái)務(wù)新知識(shí)和新思維的準(zhǔn)備。

成都家教，成都家教網(wǎng)；1、以數(shù)據(jù)說(shuō)話!2、系統(tǒng)的“俯視”財(cái)務(wù)報(bào)表!3、PDCA全過(guò)程導(dǎo)向。4、風(fēng)險(xiǎn)主導(dǎo)、保守、穩(wěn)健。5、平衡愿景與資源、能力、效率與制度。會(huì)計(jì)師的思維方式和行為習(xí)慣李引泉孟小舟每日內(nèi)觀可動(dòng)用的資金有多少？貨幣資金持有量是否合適？應(yīng)收帳款的狀況？壞帳損失風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)？存貨量是否合適？結(jié)構(gòu)是否合理？長(zhǎng)期投資的結(jié)構(gòu)性如何？投資收益性如何？固定資產(chǎn)分布是否合理？生產(chǎn)能力是否合適？各項(xiàng)資產(chǎn)的質(zhì)量有哪些存在問(wèn)題？資本結(jié)構(gòu)是否合適企業(yè)發(fā)展？資產(chǎn)分布的情況？是否已經(jīng)資不抵債？是否有無(wú)法償還到期的短期（長(zhǎng)期）負(fù)債的危險(xiǎn)？?jī)?nèi)觀盈利是否穩(wěn)定？收益結(jié)構(gòu)是否合理？利潤(rùn)是否真實(shí)？收益質(zhì)量是否可靠？成本費(fèi)用分布是否合適？經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是否“入不敷出”？經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是否“收支平衡”？經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的投資活動(dòng)和投資收益如何？………成都家教，成都家教網(wǎng)；檢查經(jīng)營(yíng)成果把握結(jié)果--------賺了多少錢？分層觀察--------在哪里賺的錢？是來(lái)自日常經(jīng)營(yíng)還是偶然所得？項(xiàng)目對(duì)比--------滿意嗎？1.與上期比--------滿意嗎？2.與預(yù)算比--------滿意嗎？外圓內(nèi)方：指為人處事之道，表面隨和，內(nèi)心嚴(yán)正。圓：圓通；方：方正，嚴(yán)正。比喻為人處事圓通豁達(dá)，內(nèi)心有固守的準(zhǔn)則。近義詞：綿里藏針、外柔內(nèi)剛。反義詞：外方內(nèi)圓。財(cái)務(wù)世界，內(nèi)圓外方不要小看財(cái)務(wù)與統(tǒng)計(jì)。。。1、美國(guó)總統(tǒng)衛(wèi)隊(duì)出自財(cái)政部。1901年，25任總統(tǒng)威廉·麥金利在水牛城遇刺不治，國(guó)會(huì)決定由財(cái)政部特勤局為總統(tǒng)提供人身保護(hù)。2002年，國(guó)土安全部成立，特勤局自2003年3月起從財(cái)政部劃歸國(guó)土安全部。2、1938年3月，經(jīng)蔣介石提議，成立中國(guó)國(guó)民黨中央執(zhí)行委員會(huì)調(diào)查統(tǒng)計(jì)局，中統(tǒng)正式形成。3、1938年“國(guó)民政府軍事委員會(huì)調(diào)查統(tǒng)計(jì)局”成立，簡(jiǎn)稱（BIS），1955年解散。成都家教，成都家教網(wǎng)；警惕這種關(guān)系！??！不提倡將錢借給同事與他人，也不提倡向同事與他人借錢。因?yàn)檫@種私下的借貸關(guān)系會(huì)導(dǎo)致你與他人的關(guān)系復(fù)雜、緊張。不得經(jīng)常與同事一起聚餐（如“每月不超過(guò)兩次），經(jīng)常與同事聚餐會(huì)使同事之間的關(guān)系變得復(fù)雜。財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)則

公司不能接受員工因公辦事而自己墊錢支付的事情發(fā)生。這種侵害員工利益的情況如果長(zhǎng)期存在的話，將會(huì)給公司帶來(lái)很大的隱患。同時(shí)，員工也不能因辦私事而巧立名目，以欺詐的手法達(dá)到報(bào)銷因私費(fèi)用的目的。以欺詐手段報(bào)銷因私費(fèi)用是不道德的，甚至是非法的。員工將為這種不誠(chéng)實(shí)的行為付出昂貴的代價(jià)；同時(shí)，公司的“個(gè)人信用計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)”也極易發(fā)現(xiàn)這種欺詐行為。財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)則因公費(fèi)用：因公費(fèi)用是公司的事務(wù)而發(fā)生的費(fèi)用。因急需而購(gòu)買的辦公、材料費(fèi)用；因公的差旅費(fèi)用；因公的正常招待費(fèi)用；因緊急或特殊狀況下出租車的費(fèi)用；于公司事務(wù)有關(guān)的通訊費(fèi)用；因緊急狀態(tài)下支付的幫工報(bào)酬；因公在外，天氣轉(zhuǎn)冷而添置的衣物；因工作需要正常使用交通工具而發(fā)生的費(fèi)用等。成都家教，成都家教網(wǎng)；財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)則★因私費(fèi)用：因私費(fèi)用是個(gè)人生活使用的日用品、生活必需品、衣物費(fèi)用。如：非公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)；不按操作程序及不使用公司提供的勞保用品而造成身體傷害的費(fèi)用；個(gè)人的家庭開(kāi)支、子女就學(xué)的費(fèi)用；個(gè)人疾病醫(yī)療費(fèi)用；個(gè)人旅游及其它消費(fèi)的費(fèi)用；從公司往返家庭的差旅費(fèi)用等。財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)則★很難界定的因公費(fèi)用：有些費(fèi)用是很難界定為因公費(fèi)用的。這種情況下可以找公司的員工提供證明。員工如果為別人提供虛假證明，提供者也將受到類似提供假文件的懲罰，同時(shí)該員工在公司的信用度也將受到嚴(yán)重的影響。很難界定的因公費(fèi)用如：以公司名義購(gòu)買自己喜歡的物品，主要由自己使用或占用的費(fèi)用；某些情況下的招待費(fèi)用；在享受醫(yī)療保險(xiǎn)時(shí)在非指定的醫(yī)院發(fā)生的醫(yī)療費(fèi)用；與客戶單位某一員工產(chǎn)生戀情而發(fā)生的交通、通訊及其它有關(guān)費(fèi)用；在調(diào)查時(shí)沒(méi)有證據(jù)能夠證明因公的費(fèi)用等。財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)則★腐敗與欺詐行為的查處：腐敗與欺詐是危及公司生存的惡劣行為。此類行為如果得不到及時(shí)查處，勢(shì)必嚴(yán)重打擊誠(chéng)實(shí)員工的積極性與進(jìn)取心。采購(gòu)時(shí)的腐敗行為、業(yè)務(wù)談判時(shí)的桌底交易、報(bào)銷時(shí)的欺詐等行為，一經(jīng)查出，都將受到應(yīng)有的懲罰。成都家教，成都家教網(wǎng)；財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)則★嚴(yán)肅提出------報(bào)銷前的聲明：任何人在報(bào)銷前都必須認(rèn)真聆聽(tīng)財(cái)務(wù)人員宣讀《嚴(yán)肅提示------報(bào)銷前的聲明》。其內(nèi)容如下：

您現(xiàn)在所報(bào)銷的憑據(jù)必須真實(shí)及符合《財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)定》，否則將成為您欺詐、違規(guī)甚至違法的證據(jù)，必將受到嚴(yán)厲的懲罰并付出相應(yīng)的代價(jià)，這個(gè)污點(diǎn)將伴隨您一生。如果您因記憶模糊自己不能確認(rèn)報(bào)銷憑據(jù)的真實(shí)性，請(qǐng)?jiān)僖淮握J(rèn)真回憶并確認(rèn)憑據(jù)無(wú)誤，然后開(kāi)始報(bào)銷，這是極其嚴(yán)肅的問(wèn)題。都知道信息化的作用，但這條路不好走！降低成本（零庫(kù)存、零應(yīng)收）提高效率（縮短生產(chǎn)周期、零停機(jī)）提高質(zhì)量（全程質(zhì)量跟蹤、質(zhì)量損失索賠）提高客戶的滿意度（售后服務(wù)、回訪）加強(qiáng)內(nèi)部管理（采購(gòu)制度）提高決策水平

據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)統(tǒng)計(jì)分析，使用ERP軟件可以使：庫(kù)存下降30-50%延期交貨減少80%采購(gòu)提前期縮短50%停工待料減少60%制造成本降低12%管理人員減少10%成都家教，成都家教網(wǎng)；他山之石：看看海爾ERP前后的效果比較序號(hào)KPI指標(biāo)1999年2003年國(guó)際一流水平1定單響應(yīng)速度36天以上10天以內(nèi)5天2原材料資金周轉(zhuǎn)天數(shù)30天/次10天/次10天3原材料庫(kù)存資金超過(guò)20億元4億元過(guò)站式倉(cāng)儲(chǔ)4倉(cāng)儲(chǔ)面積20萬(wàn)平方米以上2.47萬(wàn)平方米過(guò)站式物流5呆滯物資2.1億元00我們的狀態(tài)？信息化不是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的事情！物料需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購(gòu)管理銷售管理庫(kù)存管理車間管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理成本管理固定資產(chǎn)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理1、ERP處于靜止?fàn)顟B(tài)，從上到下，懷疑與否定居多。2、ERP畏懼。3、流程與制度處于高來(lái)高走階段。4、物料編碼、物料清單不是出自技術(shù)人員之手，是否可用還未驗(yàn)證。5、關(guān)鍵專業(yè)崗位非專業(yè)人操作，弊案累累，整改難度大。規(guī)劃問(wèn)題：缺乏整體規(guī)劃，信息化建設(shè)具有隨機(jī)性。流程問(wèn)題：企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施支持不夠，無(wú)法確保信息系統(tǒng)正常實(shí)施和價(jià)值的發(fā)揮。組織問(wèn)題：企業(yè)信息管理體系的組織管理方式缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)，作用無(wú)法有效發(fā)揮。技術(shù)問(wèn)題：信息系統(tǒng)建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，集成度不高，存在信息孤島。如何做好ERP?業(yè)務(wù)流程重組加強(qiáng)人員培訓(xùn)“一把手”工程總體規(guī)劃、分步實(shí)施基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及時(shí)維護(hù)供應(yīng)商從單純的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系，彼此之間的溝通不在IT層面，而在企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)層面。設(shè)立信息主管（CIO），把信息部門的管理范圍擴(kuò)大到信息政策、信息標(biāo)準(zhǔn)、信息管理、信息控制等方面。“一把手”工程：企業(yè)信息化是“一把手”工程。僅僅讓“一把手”重視還不夠，還需要“一把手”的認(rèn)識(shí)到位，管理到位。認(rèn)真梳理流程，做好流程圖，拋棄不能操作的制度和流程。技術(shù)與生產(chǎn)必須參與進(jìn)來(lái)，而且作為編碼和BOM的主要制定者。日常須積累好數(shù)據(jù)。我們需要的流程表達(dá)式什么是CEO對(duì)企業(yè)價(jià)值的核心貢獻(xiàn)？業(yè)績(jī)時(shí)間現(xiàn)狀戰(zhàn)略目的地差距46CFO的組織定位建立有效的保障系統(tǒng)了解和管理商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)增長(zhǎng)的機(jī)遇建立績(jī)效度量體系領(lǐng)導(dǎo)變革和積累知識(shí)對(duì)執(zhí)行的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督47會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)部門的功能運(yùn)營(yíng)并改進(jìn)基本會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)作業(yè)流程提供具有附加值的營(yíng)運(yùn)分析管理企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)建立績(jī)效管理架構(gòu)48我們的財(cái)務(wù)管理差距從記帳工作...從低效率......到?jīng)Q策支持...到高效率交易業(yè)務(wù)處理目前的情況舉例目標(biāo)降低成本角色轉(zhuǎn)變流程重組增值服務(wù)集成的信息系統(tǒng)9%9%16%66%22%從銷售收入的2%–3%....…到銷售收入的1%報(bào)表編制管理控制決策支持經(jīng)營(yíng)上的輔助決策者10%18%50%決策支持報(bào)表編制管理控制交易業(yè)務(wù)處理影響企業(yè)價(jià)值的非財(cái)務(wù)因素公司戰(zhàn)略的執(zhí)行管理層的信譽(yù)公司戰(zhàn)略的品質(zhì)公司創(chuàng)新（新產(chǎn)品）對(duì)高素質(zhì)人才的吸引力35%的價(jià)值評(píng)估決策是基于非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做出的戰(zhàn)略執(zhí)行至少與其制定同樣重要“經(jīng)過(guò)精心策劃的公司戰(zhàn)略，只有不到10%能夠得到有效地執(zhí)行”FortuneMagazine“在經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)中有大部分－我們估計(jì)有70%－真正的原因不是由低劣的企業(yè)戰(zhàn)略所導(dǎo)致，而是由于所制定的戰(zhàn)略沒(méi)有得到很好的執(zhí)行!”“WhyCEO’sFail”,FortuneMagazine財(cái)務(wù)使命…提升股東價(jià)值經(jīng)濟(jì)附加值資本回報(bào)率提升客戶價(jià)值開(kāi)發(fā)拓展收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)效率戰(zhàn)略提高資產(chǎn)使用效率降低成本新產(chǎn)品收入客戶盈利能力單位成本資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盈利＝銷售收入－成本及費(fèi)用西南航空公司平衡積分卡核心管理提升股東價(jià)值增加顧客降低成本低價(jià)格準(zhǔn)時(shí)減少飛機(jī)地面停留時(shí)間后勤人員培訓(xùn)財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部過(guò)程方面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)能力的演變能力的價(jià)值第一階段尋租1980‘s第二階段一招鮮1990‘s第三階段全面競(jìng)爭(zhēng)2000‘s好買賣好項(xiàng)目好企業(yè)拉關(guān)系找資源的能力“通用”能力眼光、廣告、銷售組織和管理的能力品牌和創(chuàng)新成都家教，成都家教網(wǎng)；新一輪競(jìng)爭(zhēng)。。。本地企業(yè)的市場(chǎng)份額完全保護(hù)100%開(kāi)放組織和管理的能力品牌和創(chuàng)新跨國(guó)公司大量進(jìn)入優(yōu)秀本地公司興起WTO以及外資新一輪攻勢(shì)繼續(xù)壯大？再次淘汰？可做V.該做可做好機(jī)會(huì)好資源該做是否符合企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)？是否能建立企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？是否既能掙錢，又能培養(yǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的能力？機(jī)會(huì)成本，特別是CEO有限的時(shí)間和精力！撿了芝麻、丟了西瓜！56會(huì)計(jì)信息的多重功能稅務(wù)部門政府監(jiān)管董事會(huì)稅法監(jiān)管條例管理層薪籌計(jì)劃股東證監(jiān)會(huì)財(cái)政部對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表債務(wù)契約條款債權(quán)人會(huì)計(jì)系統(tǒng)內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)表業(yè)務(wù)決策控制決策57財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模型

經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)會(huì)計(jì)系統(tǒng)經(jīng)獨(dú)立審計(jì)的會(huì)計(jì)報(bào)表投資和貸款決策盈利和還款能力投資者借貸人資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表年報(bào)其它內(nèi)容通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則58管理會(huì)計(jì)模型

經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)會(huì)計(jì)系統(tǒng)會(huì)計(jì)信息和報(bào)告生產(chǎn)能力產(chǎn)品定價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量信息需求公司管理層預(yù)算報(bào)告成本報(bào)告質(zhì)量報(bào)告59財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的對(duì)比60入向物流管理營(yíng)運(yùn)去向物流管理市場(chǎng)營(yíng)銷售后服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)管理人力資源研究開(kāi)發(fā)專業(yè)分工與生產(chǎn)過(guò)程的分解慧眼下的。。。

格力電器大股東低價(jià)向十大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)讓10%股權(quán)，此舉等于通過(guò)大股東向十大經(jīng)銷商派送了幾十億的紅利，而格力電器年凈收益不過(guò)5、6億元，格力這些資本運(yùn)作手法是變相向經(jīng)銷商返利，如果將這些“返利”作為費(fèi)用體現(xiàn)在格力電器賬上，格力電器還能盈利嗎？一種會(huì)計(jì)的盈利模式，上下游與上市公司打造產(chǎn)業(yè)鏈，上下游讓利上市公司，上市公司通過(guò)資本運(yùn)作如發(fā)行認(rèn)購(gòu)權(quán)證、增發(fā)、可轉(zhuǎn)債等方式進(jìn)行返還利益，因?yàn)榍罢吣転樯鲜泄緞?chuàng)造利潤(rùn)，而后者減少只是減少權(quán)益。分享會(huì)計(jì)和資本創(chuàng)造的超額收益。截取貨款一些房地產(chǎn)商將樓盤低價(jià)轉(zhuǎn)給中介，中介實(shí)現(xiàn)最終銷售后，再將差價(jià)大部分返還給開(kāi)發(fā)商或高管或大股東。美國(guó)，不許要員同時(shí)在一個(gè)交通工具上。。。1、法律上未規(guī)定，總統(tǒng)和副總統(tǒng)不可以搭乘同一架飛機(jī)，但實(shí)際操作上，總統(tǒng)和副總統(tǒng)在旅行時(shí)不搭乘同一架飛機(jī)。

2、疏于防范的情況是1992年克林頓和戈?duì)柎顧n競(jìng)選，獲勝之后到宣誓就職之前，兩人多次乘坐一輛大巴旅行。這種置國(guó)家安危于不顧的行為受到了批評(píng)。

3、總統(tǒng)就職典禮和每年一度的國(guó)情咨文，安排至少一位總統(tǒng)繼承人不去參加。例如奧巴馬就職時(shí)，幾乎全體重要官員都到國(guó)會(huì)大廈祝賀，總統(tǒng)繼位序列里面唯一缺席的是國(guó)防部長(zhǎng)蓋茨。成都家教，成都家教網(wǎng)；反面教訓(xùn)1、2010年4月10日，波蘭總統(tǒng)去俄羅斯參加卡庭慘案70周年紀(jì)念活動(dòng)，專機(jī)在斯摩棱斯克機(jī)場(chǎng)降落時(shí)墜毀，總統(tǒng)夫婦、陸軍司令、國(guó)家銀行總裁等132人全部遇難。2、三星集團(tuán)30多位高管，搭乘同一架飛機(jī)出行，李健熙得知后驚魂出竅。3、2012年，清華大學(xué)80多個(gè)教授搭乘同一架飛機(jī)去美國(guó)訪問(wèn)交流，被美國(guó)人恥笑。不僅是政府，許多企業(yè)也不許高層人物同乘一架飛機(jī)，有的甚至為此訂有嚴(yán)格的公司法規(guī)。商務(wù)旅行行業(yè)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家大型企業(yè)進(jìn)行過(guò)調(diào)查，其中84家有限制多位高管同機(jī)出行的規(guī)定，61家規(guī)定首席行政官、首席財(cái)務(wù)官、部門主管等不得同乘一架飛機(jī)，有21家公司甚至不允許同一個(gè)部門的員工一起出行，例如銷售、設(shè)計(jì)和專利部門等。呼吁：盡早設(shè)立，核心人員不得同乘一輛交通工具的制度。。?？促~透過(guò)財(cái)務(wù)信息看清狀態(tài)、結(jié)構(gòu)、制度、利益、文化。分歧處理1、自問(wèn)：為什么這樣做、有什么特殊的原因，不輕易否定歷史。2、詢問(wèn)，把影響因素找出來(lái)。研究問(wèn)題時(shí)，先確定結(jié)果，然后找到影響這個(gè)結(jié)果的因素及其相互關(guān)系，在此基礎(chǔ)上把握平衡點(diǎn)，然后看變化情況，再調(diào)整。3、評(píng)價(jià)不同的制度安排，選擇合適、低成本、震動(dòng)小的制度。世界是普遍聯(lián)系的，不能孤立的看結(jié)果，要看“果”后的“因”。智慧來(lái)于基層下基層：調(diào)查研究、解決問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。抓住制約財(cái)務(wù)工作的“結(jié)”、員工鬧心的“難”、基層干部工作的“憂”。整理案例：把第一線的生動(dòng)實(shí)踐和鮮活經(jīng)驗(yàn)總結(jié)好、運(yùn)用好、發(fā)展好，認(rèn)真思考分析，深入把握規(guī)律，精心歸納提煉，努力形成務(wù)實(shí)管用、切實(shí)可行的思路、政策和措施，用基層創(chuàng)造引領(lǐng)基層實(shí)踐。成都家教，成都家教網(wǎng)；經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量投資現(xiàn)金凈流量籌資現(xiàn)金凈流量

輸血

造血流血關(guān)注資金流資金管理現(xiàn)狀分析/erp/多頭開(kāi)戶賬戶管理分散異地資金的管理和監(jiān)控缺乏有效手段資金賬外循環(huán)，融資費(fèi)用高資金缺乏調(diào)劑；資金結(jié)算成本高;信用、擔(dān)保、信貸管理分散，融資成本高，手段有限；風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控決策支持缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無(wú)法做到事前計(jì)劃，事中控制和事后分析資金預(yù)算與執(zhí)行沒(méi)有有效集成，控制難，風(fēng)險(xiǎn)大資金流向不清，信息失真層級(jí)復(fù)雜，信息傳輸路徑長(zhǎng)管理層與操作層的信息不對(duì)稱無(wú)法對(duì)資金流動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)控凈利潤(rùn)企業(yè)健康發(fā)展企業(yè)面臨關(guān)閉經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難企業(yè)運(yùn)營(yíng)正常，自身能夠產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入，企業(yè)的實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展所需的資源能夠得到保障。企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入，說(shuō)明盈利質(zhì)量不佳，需要外部融資來(lái)補(bǔ)充自身的現(xiàn)金不足。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，特別是對(duì)流動(dòng)資金的管理，如存貨管理、應(yīng)收帳款管理，充分利用商業(yè)信用延遲付款期。虧損，但仍有經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入，能夠確保生產(chǎn)銷售的正常進(jìn)行，應(yīng)重點(diǎn)提高產(chǎn)品的盈利能力，如降低成本，提高產(chǎn)品價(jià)格，加大市場(chǎng)投入以提升銷量。企業(yè)自身失去造血的機(jī)能，持續(xù)虧損，經(jīng)營(yíng)惡化，又得不到外部資金的補(bǔ)充，將面臨破產(chǎn)清算的局面?，F(xiàn)金流量組合分析經(jīng)營(yíng)流量投資流量籌資流量組合判斷+++經(jīng)營(yíng)、投資活動(dòng)良好，仍進(jìn)行投資；若無(wú)好投資機(jī)會(huì)，浪費(fèi)資金。+-經(jīng)營(yíng)資金用于投資與償債，經(jīng)營(yíng)狀態(tài)良好，要做好投資與償債規(guī)模。-+擴(kuò)張期，分析投資盈利能力。--經(jīng)營(yíng)流量與收回投資的資金償債。-++籌資補(bǔ)充經(jīng)營(yíng)與投資，進(jìn)一步分析現(xiàn)金流入內(nèi)容。+-經(jīng)營(yíng)無(wú)流量，投資與償債同時(shí)進(jìn)行，防止破產(chǎn)。-+經(jīng)營(yíng)無(wú)流量，用收回投資與籌資補(bǔ)充經(jīng)營(yíng)資金，財(cái)務(wù)狀況不穩(wěn)定。--危機(jī)資金預(yù)算管理：從資金預(yù)算的編制、審批、匯總、執(zhí)行到控制，完整體現(xiàn)資金的預(yù)算管理，有效合集團(tuán)資源，提高資金使用效率；資金計(jì)劃審批：有效實(shí)現(xiàn)對(duì)具體資金收付項(xiàng)目的計(jì)劃按職責(zé)權(quán)限與流程進(jìn)行審批，防范不規(guī)范的資金行為；資金結(jié)算：內(nèi)部成員企業(yè)通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)瞬間完成，加快資金流轉(zhuǎn)速度，節(jié)約集團(tuán)結(jié)算手續(xù)費(fèi)用；外部結(jié)算由結(jié)算中心統(tǒng)一進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)全程監(jiān)控，杜絕資金浪費(fèi)。存貸款管理：賬戶管理，貸款管理，信貸與委貸管理，定期與活期存款管理，各種利息計(jì)算，操作簡(jiǎn)便，全面滿足客戶對(duì)內(nèi)、對(duì)外存貸款管理的多種需求，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部投融資，提高集團(tuán)資金使用效益。資金管理趨勢(shì)票據(jù)管理：票據(jù)備查、貼現(xiàn)、兌付全程管理。擔(dān)保管理：提供集團(tuán)成員企業(yè)的對(duì)內(nèi)、對(duì)外擔(dān)保管理，有效防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)警提示：對(duì)到期業(yè)務(wù)全面提示，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)。資金管理與會(huì)計(jì)核算一體化（日清）：無(wú)論是管理機(jī)構(gòu)，還是存貸機(jī)構(gòu)，其資金收支的業(yè)務(wù)與日常會(huì)計(jì)核算同步處理；確保資金核算信息準(zhǔn)確及時(shí)。資金管理與物流緊密集成：自下而上或自上而下的流程全線貫通，實(shí)現(xiàn)物流到資金流的一次處理，信息共享。資金報(bào)表與資金分析：查閱各種時(shí)間跨度和內(nèi)容形式的資金報(bào)表，對(duì)資金鏈運(yùn)行狀況的多角度分析。與網(wǎng)上銀行集成，實(shí)現(xiàn)銀企直連：銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)銀行賬戶統(tǒng)管和資金的集團(tuán)集中支付。資金管理重點(diǎn)/erp/帳戶管理：（分級(jí)、零余額、限額、透支控制、收支兩條線）內(nèi)部結(jié)算：（內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)遠(yuǎn)程處理、對(duì)帳；票據(jù)登記）外部結(jié)算：（實(shí)現(xiàn)銀企互聯(lián)，統(tǒng)一結(jié)算途徑）多種理財(cái)工具：（票據(jù)貼現(xiàn)、證券投資、融資租賃）決策支持分析：（領(lǐng)導(dǎo)查詢、業(yè)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警）審批流程：（付款、透支、貸款、擔(dān)保等環(huán)節(jié)）籌融資管理：（統(tǒng)一信貸管理；授信、擔(dān)保、內(nèi)/外部融資、貼現(xiàn)）資金預(yù)算：（加強(qiáng)資金預(yù)算的執(zhí)行控制）成都家教，成都家教網(wǎng)；資金管理要求1、迅速掌握資金存量、流量、流向。2、杜絕體外循環(huán)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，加快周轉(zhuǎn)效率。3、監(jiān)控資金使用情況。4、規(guī)范籌資和投資行為。5、合理調(diào)節(jié)整體資金，滿足重點(diǎn)項(xiàng)目的資金。公司運(yùn)作最大“兇手”—資金鏈斷裂資金鏈=FCF±債務(wù)資金崩盤的根源：1.運(yùn)營(yíng)：公司商業(yè)經(jīng)營(yíng)的“造血”機(jī)能低下；2.戰(zhàn)略：過(guò)度擴(kuò)張耗盡公司難得的FCF；3.體制：財(cái)務(wù)分權(quán)的“三高”減低了現(xiàn)金配置能力。經(jīng)營(yíng)資金挪用炒房地產(chǎn)、股票，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)效益與資金；銀行政策性收貸；貸款、高利貸、非法集資炒樓。成都家教，成都家教網(wǎng)；短貸長(zhǎng)投：潛在風(fēng)險(xiǎn)巨大FCF【自由現(xiàn)金流量】==

經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量—資本性開(kāi)支—營(yíng)運(yùn)資本凈增加凡是有大型投資項(xiàng)目，但沒(méi)有長(zhǎng)期借款或增加資本的，都是有風(fēng)險(xiǎn)的。。。大型工程離不開(kāi)長(zhǎng)期資金引領(lǐng)人力資源管理方向1、財(cái)務(wù)與人力密切協(xié)作，會(huì)對(duì)決策層產(chǎn)生不可估量的利好。2、財(cái)務(wù)選擇一定標(biāo)準(zhǔn)，把公司人員按ABC進(jìn)行分類，財(cái)務(wù)的使命是管理B類，推進(jìn)B類轉(zhuǎn)化為A類。3、財(cái)務(wù)在人力成本中，區(qū)分限制性支出與鼓勵(lì)性支出，實(shí)施分類管理。關(guān)注人事報(bào)表數(shù)據(jù)1.反映HR現(xiàn)狀的事實(shí)數(shù)據(jù)，例如人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)、學(xué)歷、年齡等，展示一定時(shí)間段內(nèi)組織內(nèi)部HR的基本概況。2.反映HR活力的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，包括招聘周期、招聘完成率、核心員工流失率等。3.反映HR質(zhì)量的分析數(shù)據(jù)，包括人均成本、人力投資回報(bào)率、員工滿意度、員工敬業(yè)度等。1、人力資本/公司收入2、人力資本/項(xiàng)目3、分別以費(fèi)用、資產(chǎn)、利潤(rùn)分配形式支付的人力成本4、國(guó)家（稅）、老板（權(quán)益）、員工（薪酬）比重1、抓源頭，看懂科研或立項(xiàng)報(bào)告。2、抓時(shí)間節(jié)點(diǎn)，抓里程碑事件。3、抓費(fèi)用形成過(guò)程。4、及時(shí)發(fā)出預(yù)警，超時(shí)或者成本超支過(guò)大。5、按照研發(fā)費(fèi)8大扣除項(xiàng)目進(jìn)行日常監(jiān)控。管好項(xiàng)目三個(gè)凡是凡是涉及時(shí)間的，一定要做成表格，逐步演進(jìn)。凡是涉及事務(wù)的，一定要成列表，最好是用筆和紙寫(xiě)的列表，逐一消除。凡是給老板看的，或者給客戶看的，一定做成PPT，節(jié)省時(shí)間、提高效率。成都家教，成都家教網(wǎng)；

美國(guó)防部的項(xiàng)目生命周期示意圖里程碑2（開(kāi)發(fā)批準(zhǔn)書(shū)）里程碑0（概念研究批準(zhǔn)書(shū)）里程碑1（概念展示批準(zhǔn)書(shū)）里程碑3（生產(chǎn)批準(zhǔn)書(shū)）里程碑4（主要修訂批準(zhǔn)書(shū)）概念擴(kuò)展與定義展示與驗(yàn)證工程與制造開(kāi)發(fā)生產(chǎn)與開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)與支持使用/需求確定階段1階段0階段2階段3階段4美國(guó)防部1993年修訂的兵器開(kāi)發(fā)項(xiàng)目生命周期模型項(xiàng)目周期財(cái)務(wù)觀念調(diào)整1、日清。2、下基層，關(guān)注生產(chǎn)車間、倉(cāng)庫(kù)、客戶、供應(yīng)商、項(xiàng)目工地管理，提高成本意識(shí)，市場(chǎng)意識(shí)，服務(wù)意識(shí)。3、合規(guī)性教育，降低業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。4、編碼、BOM、流程再造。5、崗位分析及調(diào)整。

6、OA辦公系統(tǒng)深化使用。7、每個(gè)會(huì)計(jì)科目進(jìn)行梳理，建立內(nèi)控規(guī)則。8、每月做一次風(fēng)險(xiǎn)摸排。9、參與合同評(píng)審。10、高新技術(shù)企業(yè)項(xiàng)目管理。數(shù)據(jù)管理子分公司的一把手，必須閱讀本單位的報(bào)表，必須進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，對(duì)不懂財(cái)務(wù)的一把手要進(jìn)行培訓(xùn)，重點(diǎn)是合規(guī)性。必須務(wù)實(shí)，及時(shí)通氣。管理留痕1、財(cái)務(wù)日常，對(duì)違規(guī)業(yè)務(wù)或事項(xiàng)，使用整改通知書(shū)、風(fēng)險(xiǎn)控制約談通知書(shū)、誡勉談話通知書(shū)，作為會(huì)計(jì)憑證管理。2、資金、成本、財(cái)務(wù)分析等均須召開(kāi)會(huì)議并保留會(huì)議紀(jì)要。3、對(duì)具體案例進(jìn)行分析后，須有獎(jiǎng)懲，并做憑證管理。8D報(bào)告：一種解決問(wèn)題的思維D1：小組成立

D2：?jiǎn)栴}說(shuō)明

D3：實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)措施

D4：確定并驗(yàn)證根本原因

D5：選擇和驗(yàn)證永久糾正措施

D6：實(shí)施永久糾正措施

D7：預(yù)防再發(fā)生

D8：小組祝賀

成都家教，成都家教網(wǎng)；財(cái)務(wù)工作中存在的問(wèn)題1、不敢得罪人，不得罪違規(guī)者，就得罪老板。2、ERP模塊很多功能未用。3、財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督、預(yù)警、否決未開(kāi)展，流程控制空白，日常銷售分析工作很差。財(cái)務(wù)未在不良資產(chǎn)形成前提出預(yù)警方案。4、財(cái)務(wù)不關(guān)心市場(chǎng)份額，而這是收入形成的源頭。如何做好財(cái)務(wù)工作，體現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的價(jià)值財(cái)務(wù)人員自身要樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理意識(shí)和企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)意識(shí)財(cái)務(wù)工作要從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)出發(fā)，整體規(guī)劃、長(zhǎng)遠(yuǎn)布局立足整體，著手細(xì)節(jié)，保證每一個(gè)細(xì)節(jié)和每一個(gè)領(lǐng)域與整體的關(guān)聯(lián)性和可控性要堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮靈活性運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，做到數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、有效性，秒同步。充分利用所掌握的企業(yè)數(shù)據(jù)和其它信息，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要出發(fā)進(jìn)行分析，得出結(jié)論和建議對(duì)相關(guān)人員的期許1、不要為一己之私，賄賂財(cái)務(wù)人員。2、要有大理想，勿被小利迷惑，做好職業(yè)規(guī)劃。3、管好你的公文包、管好你的工作筆記、管好你的賬本、發(fā)票、收貨回執(zhí)、對(duì)賬單，這些東西很值錢。4、勤對(duì)賬、勤盤點(diǎn)、勤記錄、勤與公司財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)溝通。5、做好計(jì)劃，要貨計(jì)劃、回款計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃。6、學(xué)好公司制度，該開(kāi)放的要放開(kāi)，該收斂的自己要收好。7、學(xué)一點(diǎn)財(cái)務(wù)知識(shí)，學(xué)財(cái)務(wù)“無(wú)大過(guò)”。我們想要的——不是船，而是航行。。。李嘉誠(chéng)與一位頭發(fā)花白的中年人比鄰而坐，或竊竊私語(yǔ)，或談笑風(fēng)生。這位中年人就是霍建寧，被稱為香港賺錢最多的“打工皇帝”，也是很多初入社會(huì)打拼者的“偶像”，更被港媒形容為“渾身充滿賺錢細(xì)胞”的人。李嘉成、霍英東、王永慶、董明珠、宗慶后……服務(wù)機(jī)構(gòu)姓名萬(wàn)科負(fù)責(zé)人郁亮錦天城律師所負(fù)責(zé)人章曉洪惠普韋曼家樂(lè)福瓊斯杜丹愛(ài)立信霍仕盟通用瓦格納加拿大電網(wǎng)鄧富康平安保險(xiǎn)張子欣SOHO中國(guó)董事長(zhǎng)潘石屹新浪董事長(zhǎng)曹國(guó)偉江蘇衛(wèi)視《非誠(chéng)勿擾》樂(lè)嘉前澳大利亞總理陸克文前國(guó)際奧委會(huì)主席薩馬蘭奇《回家》薩克斯肯尼基美國(guó)石油大王洛克菲勒耐克創(chuàng)始人菲爾奈特許多從事過(guò)會(huì)計(jì)工作的人，雖然后來(lái)離開(kāi)了會(huì)計(jì)工作崗位，但因?yàn)樗麄兊臅?huì)計(jì)經(jīng)歷和獨(dú)特的會(huì)計(jì)思維，改變了他們的人生歷程，甚至改變了他們的命運(yùn)，創(chuàng)造了傳奇的事業(yè)發(fā)展……皮爾卡丹、霍震寰、朱立倫、何厚鏵……1978年秋鄧小平在日本乘坐新干線列車，深有感觸地說(shuō)：“像風(fēng)一樣快，新干線推著人們跑，我們現(xiàn)在很需要跑?！背啥技医蹋啥技医叹W(wǎng)；恩格爾系數(shù)食品支出總額占個(gè)人消費(fèi)支出總額的比重。一個(gè)家庭收入越少，家庭收入中（或總支出中）用來(lái)購(gòu)買食物的支出所占的比例就越大，隨著家庭收入的增加，家庭收入中（或總支出中）用來(lái)購(gòu)買食物的支出比例則會(huì)下降。算一下：你家的恩格爾系數(shù)？美國(guó)人的理財(cái)觀與金融觀二十世紀(jì)美國(guó)金融體系變遷圖美國(guó)一半家庭擁有股票資產(chǎn)，股票市值相當(dāng)于銀行存款的8倍，金融風(fēng)險(xiǎn)高度分散。100思維超越超越“科學(xué)技術(shù)”關(guān)注“商業(yè)機(jī)構(gòu)”與人文超越“自我”而必須外向(避免窩里斗/井底相互掐)超越“批判與摧毀”走向“建設(shè)”…成都家教，成都家教網(wǎng)；

“三個(gè)絕不”的工作作風(fēng)。第一絕不放過(guò)“你”。對(duì)工作中所涉及的一切事情只要疑問(wèn)，絕不放過(guò)！第二絕不輕易承諾。管理者一人的承諾，關(guān)乎的卻是公司的誠(chéng)信，慎之！第三絕不相互推諉。有了相互的溫存，才有集體的溫暖！我們都是管理者三年之內(nèi)銷售額增長(zhǎng)了48.6倍！年均增長(zhǎng)速度高達(dá)365％！蒙牛利樂(lè)枕包裝銷量位列全球第一！目標(biāo)系統(tǒng)日清系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)OEC是海爾生存的基礎(chǔ),是海爾對(duì)外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。組織蒙牛借鑒OEC后海爾的績(jī)效管理之劍(OEC)成都家教，成都家教網(wǎng)；管理者和員工實(shí)施前實(shí)施后為什么?為什么“我說(shuō)話他們總是不聽(tīng)”？為什么“給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提的建議沒(méi)有回應(yīng)”？為什么“其它部門總不配合我的工作”？缺乏管理能力！什么是領(lǐng)導(dǎo)？明確組織目標(biāo)，并教導(dǎo)和激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?！鼽c(diǎn)軍校授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者智慧和能力的延伸和拓展；授權(quán)是最大的信任，給下屬提供了建功立業(yè)的舞臺(tái)，因而能夠極大地調(diào)動(dòng)下屬的積極性；授權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)者才能集中精力議大事、抓協(xié)調(diào)、管全局。。。下君，盡己之能；中君，盡人之力；上君，盡人之智。韓非子成都家教，成都家教網(wǎng)；我的生命已近黃昏，暮色已經(jīng)降臨。我昔日的風(fēng)采和榮譽(yù)已經(jīng)消失。它們隨著對(duì)昔日事業(yè)的憧憬，帶著那余暉消失了。昔日的記憶奇妙而美好，浸透了眼淚和昨日微笑的安慰和撫愛(ài)。我盡力但徒然地傾聽(tīng)，渴望聽(tīng)到軍號(hào)吹奏起床號(hào)的那微弱而迷人的旋律，以及遠(yuǎn)處戰(zhàn)鼓急促敲擊的動(dòng)人節(jié)奏。我在夢(mèng)幻中依稀又聽(tīng)到了大炮在轟鳴，又聽(tīng)到了滑膛槍在鳴放，又聽(tīng)到了戰(zhàn)場(chǎng)上那陌生、哀愁的呻吟。然而，晚年的回憶經(jīng)常將我?guī)Щ氐轿鼽c(diǎn)軍校。我的耳旁回響著，反復(fù)回響著：責(zé)任，榮譽(yù)，國(guó)家。今天是我同你們進(jìn)行的最后一次點(diǎn)名。但我愿你們知道，當(dāng)我到達(dá)彼岸時(shí)，我最后想的是學(xué)員隊(duì)，學(xué)員隊(duì)，還是學(xué)員隊(duì)。你看到的是什么？你看見(jiàn)什么？一張女人的臉，還是一個(gè)吹薩克斯的人？你看見(jiàn)什么？

戰(zhàn)略新思維第112頁(yè)光明輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的失敗2001年前，光明乳業(yè)領(lǐng)先中國(guó)。同年，實(shí)施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，只少量投資硬資產(chǎn)，靠輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn)，專注產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。2005年，“回爐奶”、“早產(chǎn)奶”令光明銷量暴跌，跌至行業(yè)第三。伊利、蒙牛推出“大草原”概念。強(qiáng)調(diào)“草原奶”定位，呼和浩特變成“中國(guó)奶都”?！按蟛菰龊媚獭睂⒐饷鲄^(qū)隔為非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶。光明的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，推動(dòng)草原雙雄超越自己。光明靠保鮮奶發(fā)家，1992年，從法國(guó)引進(jìn)牛奶保鮮概念，實(shí)行乳制品“冷鏈保鮮”，建立一整套冷鏈系統(tǒng)。若光明更早確立“保鮮奶”定位，將可以在競(jìng)爭(zhēng)中將蒙牛、伊利“來(lái)自大草原”的戰(zhàn)略強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)為“不新鮮”弱勢(shì)。可口可樂(lè)公司，1990年代發(fā)行了有效期為100年的公司債券，這既是一項(xiàng)長(zhǎng)期融資活動(dòng)，也是一項(xiàng)重要宣告：我們對(duì)未來(lái)充滿信心，請(qǐng)相信我們！說(shuō)明什么？看到什么取決于注意什么，聽(tīng)到什么取決于想聽(tīng)什么。功夫在詩(shī)外。與大師同行人生無(wú)惑張瑞敏的十三個(gè)觀點(diǎn)：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

東方亮了再亮西方

要盤活資產(chǎn)先盤活人

只有淡季的思想沒(méi)有淡季的市場(chǎng)

用戶的難題就是我們的課題

下道工序就是用戶

企業(yè)就象斜坡上的球

賽馬不相馬

先有市場(chǎng)，再建工廠

出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯

國(guó)際化就是本土化

現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要

2023/1/11117

淚水和汗水的化學(xué)成分相似，淚水為你換來(lái)同情，汗水為你贏得成功。

－與其流淚，不如流汗理財(cái)環(huán)境：在心之外在紛繁復(fù)雜的營(yíng)商背景下，如何保持清醒的頭腦，不被短期利益誘惑，是每個(gè)財(cái)務(wù)人員的精神障礙。那些主流做法已經(jīng)背離、疏遠(yuǎn)、否定了基本的職業(yè)價(jià)值觀，風(fēng)險(xiǎn)如影隨身。心，若超然，則智明而行無(wú)過(guò)。。。圓算盤珍藏在安徽省黃山市“珠算宗師”程大位紀(jì)念館之算盤博物館里。16231351110897612414151我的導(dǎo)師錦州萬(wàn)得集團(tuán)曾慶東教授，未找到照片，遺憾，非常遺憾。。。他們改變了我的人生，我要爭(zhēng)氣！1、總部集中投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司是執(zhí)行與操作機(jī)構(gòu)2、資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理子公司。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。4、總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式——遍布100多個(gè)國(guó)家，高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等“無(wú)關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年收入1000多億美元。

——每天下午5點(diǎn)全球收入回到集團(tuán)總部統(tǒng)一的賬戶上，通常達(dá)10億元，利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，由于系統(tǒng)的支持，資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算。

——“用數(shù)字說(shuō)話”的業(yè)績(jī)文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GM所有SBU于每年的7-9月進(jìn)入預(yù)算的第一階段，進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進(jìn)入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手。

——GM的“管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并于第一年取得財(cái)務(wù)成效。

——總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問(wèn)題。GM公司從現(xiàn)金收入判斷企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)1、現(xiàn)金收入應(yīng)于收到當(dāng)日送存開(kāi)戶銀行，防止坐支及超庫(kù)存。2、由專人控制收據(jù)和銷貨發(fā)票的數(shù)量和編號(hào)。3、每筆現(xiàn)金收入都應(yīng)該給收款人開(kāi)具收款收據(jù)，即使付款單位已經(jīng)開(kāi)給憑證，會(huì)計(jì)部門在收到現(xiàn)金時(shí)仍應(yīng)開(kāi)收據(jù)給交款人。4、對(duì)于通過(guò)郵政匯款收入的款項(xiàng)，應(yīng)設(shè)置專門登記簿進(jìn)行登記。托缽者的情懷：敬天愛(ài)人稻盛和夫的會(huì)計(jì)七原則禪的行囊，稻盛和夫背了八十多年。商業(yè)不是冰冷的游戲，退后三步看，全是人性的哲學(xué)。稻盛的會(huì)計(jì)學(xué)，其本質(zhì)是“人的會(huì)計(jì)學(xué)”，用“抑惡揚(yáng)善”四個(gè)字概括，足矣。一、以現(xiàn)金為基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)。收支錢款的實(shí)際時(shí)間與其成為可核算的收益和費(fèi)用的時(shí)間不一致，稻盛強(qiáng)調(diào)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須以手頭的現(xiàn)金為基礎(chǔ)，努力提升自有資本比率，保證自己的現(xiàn)金流量。二、一一對(duì)應(yīng)的原則。稻盛和夫要求必須保證錢、物和票據(jù)一一對(duì)應(yīng)。尤其是賒銷和賒購(gòu)，每一筆對(duì)應(yīng)的是什么必須清清楚楚，不能籠統(tǒng)對(duì)沖。三、收入費(fèi)用配比原則稻盛認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)者必須具備堅(jiān)強(qiáng)的意志，克服過(guò)分美化企業(yè)的誘惑。稻盛和夫：“不懂會(huì)計(jì)怎能經(jīng)營(yíng)企業(yè)！”1、減少固定費(fèi)用。采購(gòu)二手貨。一流設(shè)備價(jià)格是二手貨的十幾倍，效率只提高兩三倍。投資先進(jìn)設(shè)備，固定費(fèi)用增加，盈虧平衡點(diǎn)上揚(yáng)。2、及時(shí)清理庫(kù)存。訂單生產(chǎn)方式，良品率外會(huì)生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品增加庫(kù)存。經(jīng)營(yíng)者檢查倉(cāng)庫(kù)，及時(shí)清理，這是稻盛的“陶瓷石塊論”。3、警惕固定費(fèi)用增加。大量設(shè)備投資和非生產(chǎn)員工增加，致“虛胖”，須高度警惕。4、汗水換利潤(rùn)，絕不投機(jī)。只有自己額頭流汗、辛勤工作賺來(lái)的錢，才能成為利潤(rùn)。5、即用即買，絕不積壓。不要預(yù)算，需花錢時(shí)，即時(shí)申請(qǐng)，即時(shí)裁決。采購(gòu)堅(jiān)持買一升原則。哪怕買一斗更便宜，只買眼下需要的一升。四、完美主義原則。不允許曖昧和妥協(xié)，所有工作都追求完美，至每個(gè)細(xì)節(jié)。數(shù)據(jù)，經(jīng)營(yíng)者要嚴(yán)格審核，禁止任何錯(cuò)誤。五、雙重確認(rèn)的原則。原材料接收、產(chǎn)品發(fā)送、應(yīng)收款回收，“雙重確認(rèn)”。進(jìn)出款項(xiàng)，開(kāi)票、管錢的人分開(kāi)；每日現(xiàn)金余額，同票據(jù)數(shù)額一致，在每一個(gè)時(shí)點(diǎn)都保持一致；印章，設(shè)雙重護(hù)鎖，使用須兩人；采購(gòu)物品和服務(wù)，需要物品的部門須向采購(gòu)部開(kāi)委托購(gòu)買票據(jù)，請(qǐng)采購(gòu)人員發(fā)訂單，禁止需要部門同供貨商直接聯(lián)系；賒銷賒購(gòu)款項(xiàng)收付，由財(cái)務(wù)部辦理；廢料處理，雙重確認(rèn)數(shù)量和金額。六、提高效益的原則。陶瓷產(chǎn)品有混和、成型、燒結(jié)、精加工四工序，分成四個(gè)“阿米巴”，每個(gè)都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營(yíng)者，銷售額、成本和利潤(rùn)。不僅考核每個(gè)“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個(gè)人員每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值。真正落實(shí)“全員經(jīng)營(yíng)”，發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力。七、玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則。領(lǐng)導(dǎo)者出于保密原因，主張不公布企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。稻盛認(rèn)為這種行為弊大于利，因?yàn)閱T工無(wú)法得知企業(yè)的相關(guān)情況，就難以同領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生共鳴，更不會(huì)產(chǎn)生努力工作的動(dòng)力。建立自我，追求無(wú)我。當(dāng)我們每天批評(píng)別人的時(shí)候，我們知道該怎樣反省自己？我年輕的時(shí)候，最喜歡翻閱的是上市公司的年報(bào)，表面上挺沉悶，但是別人會(huì)計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對(duì)我而言，管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點(diǎn)不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動(dòng)者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。李嘉誠(chéng)：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）管理人要賦予企業(yè)生命——1979年9月，和記黃埔過(guò)度擴(kuò)充，財(cái)務(wù)緊張，大股東匯豐銀行因收購(gòu)紐約海洋密蘭銀行急需大量資金，擬出售和記黃埔股份。李嘉誠(chéng)抓住這個(gè)難得機(jī)會(huì)，以6.39億港元收購(gòu)22.4%和記黃埔股權(quán)，成為首位控制英國(guó)“洋行”的華人。案例分析：1、和記黃埔本身出問(wèn)題。2、長(zhǎng)江實(shí)業(yè)有比對(duì)手更強(qiáng)的收購(gòu)能力。長(zhǎng)江實(shí)業(yè)負(fù)債率0.4，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新鴻基0.59、太古0.64。李嘉誠(chéng)的成功：保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況

1、低資產(chǎn)負(fù)債率：①“長(zhǎng)實(shí)”負(fù)債比率自1997年一直下降，維持在平穩(wěn)水平，0.2與0.3之間；②“和黃”負(fù)債率維持在穩(wěn)定狀態(tài)，0.4至0.6之間；

2.充?，F(xiàn)金持有現(xiàn)金量達(dá)兩百億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)債。公司運(yùn)營(yíng)不會(huì)出現(xiàn)任何財(cái)政壓力。遇到投資機(jī)遇，即會(huì)采取行動(dòng)。眼光放大放遠(yuǎn)，發(fā)展中不忘穩(wěn)健，這是我做人的哲學(xué)。進(jìn)取中不忘穩(wěn)健，在穩(wěn)健中不忘進(jìn)取，這是我投資的宗旨。

——《李嘉誠(chéng)經(jīng)商自白書(shū)》風(fēng)吹竹簾，雁過(guò)長(zhǎng)空，人生就是一個(gè)過(guò)程…秦曉：“話語(yǔ)權(quán)！可控性、突出與強(qiáng)化總部”1、無(wú)論是全資子公司，還是上市子公司，一旦集團(tuán)不能掌控其戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事，即使處于集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)，也會(huì)果斷將其邊緣化并俟機(jī)“棄子”。（6億美元把平安保險(xiǎn)10%股權(quán)賣給匯豐。）2、法律上，子公司是獨(dú)立法人，在集團(tuán)管理體系中，只是一個(gè)成本中心，頂多是利潤(rùn)中心，無(wú)論如何不應(yīng)是一個(gè)投資中心。如果子公司在管理上也是獨(dú)立法人，我不能通過(guò)行政方式指揮它降低交易費(fèi)用，謀求內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，我為什么還需要它呢？”

3“子公司董事會(huì)和股東會(huì)都不是真正起作用的機(jī)構(gòu)，只是個(gè)名譽(yù)機(jī)構(gòu)?？偛客ㄟ^(guò)職能部門來(lái)調(diào)度子公司的人力、資金與生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，只不過(guò)是讓子公司董事會(huì)形式上簽個(gè)字?！闭猩叹帧昂投煌钡闹袊?guó)哲學(xué)集團(tuán)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)：如何處理集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題

“和而不同”：我們所追求的和諧，并非是表面、形式上的和諧，必須是許多多具有獨(dú)立思考能力的人經(jīng)過(guò)充分溝通、長(zhǎng)期互動(dòng)，達(dá)到的一種理念上、精神上的和諧。不要奢談某個(gè)人對(duì)企業(yè)有多大的影響力，所有權(quán)力和影響力都是制度賦予。有些企業(yè)家確實(shí)很有魅力，但是制度比企業(yè)家的魅力更重要。

—秦曉不要扭曲，要自然，順其自然，在自然中把握自己。有些很成功的人，心理很扭曲，他是成功的人嗎？我不認(rèn)為他是成功的。

企業(yè)的發(fā)展必須保持均衡的過(guò)程，不具備這個(gè)條件，強(qiáng)硬往前冒是會(huì)失誤的，會(huì)翻車的。而且你的制度要跟上，才能保證這些東西能夠?qū)崿F(xiàn)。慎用權(quán)力硬性權(quán)力會(huì)帶來(lái)短期的高效率，但長(zhǎng)期的成本太大。能不用硬性權(quán)力就不要用，要慎用。軟性權(quán)力是一種更高的境界，更注重理念、制度和文化。如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對(duì)于你的依賴將會(huì)增加。重要性。同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的。稀缺性/不可替代性。下圍棋，不是以攻為主，也不是以守為主，而是以均衡為主。做企業(yè)，不求冒進(jìn)，但也不保守。均衡貫穿于企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)觀。什么是不良資產(chǎn)？①非核心、②非主控、③非相