百事公司戰(zhàn)略管理分析

戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理案例——百事公司清爽、可口，百事可樂目錄百事公司簡介百事公司的使命與愿景發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析結(jié)束

百事公司簡介

百事公司（Pepsico.，Inc.）是一家飲料和休閑食品公司。在全球200多個(gè)國家和地區(qū)擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。公司總部設(shè)在紐約市。公司附屬機(jī)構(gòu)近百個(gè)，主要有百事可樂飲料公司、弗利托-萊公司（快餐館）、啤咂餐館(供應(yīng)意大利式烘餡餅等）、北美運(yùn)輸公司和威爾遜體育用品公司等。該公司子公司分布很廣，國內(nèi)涉及48個(gè)州，國外涉及100多個(gè)國家和地區(qū)?；啬夸浭姑?/p>

我們立志將百事公司建成為世界首屈一指的、主營方便食品和飲料的消費(fèi)品公司。在為我們的員工、業(yè)務(wù)伙伴及業(yè)務(wù)所在地提供發(fā)展和創(chuàng)收機(jī)會(huì)的同時(shí)，我們也努力為投資者提供良性的投資回報(bào)。誠信、公開、公平是我們所有經(jīng)營活動(dòng)所遵循的原則。使命與愿景愿景

百事公司的責(zé)任是在環(huán)境、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等各個(gè)方面不斷改善周圍的世界，創(chuàng)造更加美好的未來百事公司的可持續(xù)發(fā)展愿景是“百事公司的承諾”的基礎(chǔ)。它表達(dá)了我們的基本信念：即只有對(duì)社會(huì)有益的行為才是企業(yè)正當(dāng)?shù)男袨?，這涉及整個(gè)世界的繁榮興旺，以及公司自身的健康發(fā)展。回目錄SWOT分析StrengthWeaknessOpportunityThreat回目錄Strength優(yōu)勢(shì)：

強(qiáng)大的、有實(shí)力的品牌，世界五百強(qiáng)企業(yè)強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和多樣化產(chǎn)品的開發(fā)能力強(qiáng)有力的營銷體系百事公司擁有極具才華、高度敬業(yè)的員工，是他們實(shí)現(xiàn)著公司的持續(xù)發(fā)展百事的產(chǎn)品類別豐富，極富多元化，主要以飲料食品為主，還有“百事”運(yùn)動(dòng)系列服飾和鞋類，加大百事的品牌影響，增加更多的市場份額百事公司主要以百事可樂為市場優(yōu)勢(shì)競爭產(chǎn)品：1)、百事可樂強(qiáng)大品牌優(yōu)勢(shì)，百事可樂是飲料市場的巨頭，有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)

2)、傳播策略而言：獨(dú)特的音樂推銷和名人廣告效應(yīng)，百事可樂的廣告策略往往別出心裁

3)、有強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，與肯德基和必勝客戰(zhàn)略結(jié)盟，利于營銷

4)、百事可樂傳播“渴望無限”、“年輕的一代”、“活力一族”等品牌主張和個(gè)性，在年輕消費(fèi)群體中有巨大的市場，有忠誠的百事可樂年輕消費(fèi)者

5)、良好的渠道管理，靈活多變的促銷策略，嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理。Weakness劣勢(shì)：1.組織龐大,管理不容易，易產(chǎn)生高額的管理和控制費(fèi)用，抵消產(chǎn)生的利潤；4.劣勢(shì)來源主要是對(duì)手可口可樂：

1)百事公司產(chǎn)品市場占有率比可口可樂低，并且與可口可樂競爭相當(dāng)激烈；

2)可口可樂公司的作業(yè)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化；

3)可口可樂產(chǎn)品獨(dú)特風(fēng)味(神秘配方)及美國著名飲料等特色，也讓人們更加追求這種“時(shí)尚”；

4)可口可樂的家庭裝比百事可樂的要多250ML；

5)百事過于注重老品牌的升級(jí)，忽視了新品牌的推廣，導(dǎo)致新品牌及一些地方品牌沒能發(fā)揮出其最大價(jià)值，產(chǎn)生最大利潤。3.消費(fèi)者最后使用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(會(huì)出現(xiàn)超過保存期限或變質(zhì)情形)；2.消費(fèi)者印象為不健康飲料,可樂含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康問題，與可口可樂擁有同樣的劣勢(shì)，也可不為一種劣勢(shì)；Opportunity機(jī)會(huì)：1.1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司合并；6.國際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明：百事可樂已經(jīng)成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；5.百事的產(chǎn)品滿足了各種各樣的需要和偏愛－從娛樂性的品類到有助健康生活方式的產(chǎn)品都一應(yīng)俱全；4.百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個(gè)公司還相對(duì)比較年輕；3.2001年，百事公司獲得美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)無條件批準(zhǔn)，以134億美元成功收購世界著名的桂格公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業(yè)的冠軍；2.2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業(yè)務(wù)納入公司業(yè)務(wù)范圍，并開拓一系列新型飲料產(chǎn)品；

7.2003至2005年，百事公司連續(xù)三年榮登《財(cái)富》雜志消費(fèi)食品行業(yè)“全球最受贊賞公司”和“美國最受贊賞公司”排行榜榜首；在2004年《商業(yè)周刊》評(píng)選的全球100強(qiáng)品牌中，百事以120.66億美元的品牌價(jià)值位列第22位；2007年，百事公司位列年度全美最受贊賞公司的第19名和“全球最受贊賞的10家企業(yè)”之一；在2009年公布的《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)名單中，百事公司名列第175位；8.2003年，百事運(yùn)動(dòng)橫空出世，定位為國際時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌。2004年，百事運(yùn)動(dòng)在中國建立15個(gè)營銷中心，強(qiáng)化服務(wù)；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年“THISISPEPSI”終端革命，全力打造完美售點(diǎn)。同年，百事運(yùn)動(dòng)成為國際調(diào)查公司AC尼爾森公布的“全球最受年輕人喜愛品牌”之一。Threat威脅：1.百事雖然是一個(gè)百年企業(yè)，而其主要產(chǎn)品百事可樂卻始終受到來自一直作為老對(duì)手可口可樂的威脅，在對(duì)手不斷更新的技術(shù)和產(chǎn)品，而且在全世界不斷擴(kuò)大的市場占有率情況下，百事可樂的情境實(shí)際上很困難；2.越來越多的人追求名牌和品牌產(chǎn)品，在可樂當(dāng)中一般首選可口可樂，喝的就是個(gè)牌子，以至于很多商家對(duì)可口可樂的進(jìn)貨量要大于百事可樂；3.可口可樂為了加大市場占有率和對(duì)市場的廣告量，對(duì)很多超市進(jìn)行免費(fèi)制作招牌，并在上面打上可口可樂廣告，雖然百事后來跟進(jìn)，但是，大多商家還是首選可口可樂的創(chuàng)意；

4.可口可樂不斷開發(fā)新產(chǎn)品，而百事最初更注重老產(chǎn)品，沒有注意升級(jí)或是退出更多新產(chǎn)品，這些方面滯后于可口可樂，而且每次都是在可口可樂推出一種新飲料的時(shí)候，也跟上一種類似產(chǎn)品，然而，人們大多還是選擇先進(jìn)入市場的可口可樂品牌，以至于百事的市場在后面很難趕上，總是跟在后面跑；5.百事制作了一項(xiàng)很有利市場競爭的百事運(yùn)動(dòng)，為的是讓百事更加深入人心，然而，雖然是“全球最受年輕人喜愛品牌”之一，可是，百事畢竟對(duì)做服飾和鞋類不是非常專業(yè)，而且當(dāng)今的運(yùn)動(dòng)品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名運(yùn)動(dòng)品牌的傲然地位，百事想突圍也是相當(dāng)困難，更何況百事運(yùn)動(dòng)的價(jià)格也比較貴，相比之下，這樣的價(jià)格何不買NIKE或Adidas。發(fā)展戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略媒體戰(zhàn)略多元化品牌戰(zhàn)略價(jià)格戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略回目錄人才戰(zhàn)略選擇人才有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：最聰明，最誠實(shí)，最具有推動(dòng)力的實(shí)干精神公司對(duì)于管理人員的要求是：要么往上發(fā)展，要么往外走人百事集團(tuán)人才戰(zhàn)略的核心是高度重視最后的工作結(jié)果。達(dá)到目標(biāo)，有成效有結(jié)果，在百事集團(tuán)內(nèi)便會(huì)得到不斷的提拔。如果工作不見成效，那么這個(gè)人會(huì)很快地從企業(yè)中被淘汰出去。百事集團(tuán)對(duì)于員工每年進(jìn)行一次評(píng)估。評(píng)估結(jié)果分為四類：表現(xiàn)突出的；值得表揚(yáng)的；表現(xiàn)一般的；表現(xiàn)差的。評(píng)估主要依據(jù)為員工的具體表現(xiàn)與其目標(biāo)之比較。在百事集團(tuán)中大約3%的員工得到“表現(xiàn)差”的年終評(píng)估。這些人限定在3到4個(gè)月內(nèi)改正過失。如果他們的表現(xiàn)沒有明顯的提高，他們便會(huì)被立即解雇。缺陷：公司過火地強(qiáng)調(diào)“看重成果”，他會(huì)使人們眼光短淺，做事只看到短期的成果而又是疏忽長遠(yuǎn)的目的。又如公司吸引一批有雄心壯志的人，這些人自然有其強(qiáng)烈的危機(jī)感和壓力，那么也就間接地勉勵(lì)這些人修建自己的防御墻，如組織自己在公司內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)，拉幫結(jié)派，耍手腕等價(jià)格戰(zhàn)略

百事可樂比可口可樂晚問世了12年，在營銷上也一直跟隨可口可樂，在第二次世界大戰(zhàn)前，公司經(jīng)營一直不見起色，曾經(jīng)兩度處于破產(chǎn)邊緣飲料市場也一直是可口可樂的天下。盡管1929年開始的大危機(jī)和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價(jià)格降至5美分／鎊，是可口可樂價(jià)格的一半，以致于差不多每個(gè)美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。直到美國金融危機(jī)，百事的老板做了一個(gè)驚人的決定，以成本價(jià)低價(jià)出售，沒想到，收到了奇效，美國的金融國民在買賣上就是有選擇的選入，而可樂和百事的在味覺上是差不多，而價(jià)錢上卻差很多，所以很多人選擇了百事，從而，一次以外薄利多銷的戰(zhàn)略讓百事重生，成為了可口可樂強(qiáng)大的對(duì)手，然后隨后的企業(yè)發(fā)展中，一直采取的是穩(wěn)定的跟隨戰(zhàn)略。這中戰(zhàn)略的好處就相當(dāng)于，前面的水不知道有多生，我們跟別人走就知道，淺就過，深則繞道。媒體戰(zhàn)略

在百事看來沒有所謂的新媒體、舊媒體，只有適不適合年輕人看到的媒體。

百事在2002年前是電視媒體主導(dǎo)的宣傳營銷策略，大概在兩三年前，百事開始在大城市采用多平臺(tái)、多屏幕的組合性媒體宣傳策略。包括互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)手機(jī)、戶外等。

百事的宣傳叫做病毒傳播，全部是以內(nèi)容為主。例如，節(jié)目的贊助、軟性廣告的制作，剛剛上市一個(gè)網(wǎng)站的時(shí)候，開了一個(gè)網(wǎng)聚，目的是與年輕人產(chǎn)生感情上的共鳴，從而讓消費(fèi)者喜歡并對(duì)百事廣告有更深刻的印象。我們經(jīng)常能看到一群當(dāng)紅明星出現(xiàn)在百事公司的廣告里，暢飲公司的各種飲料，這種做法可以通過不通的明星吸引不同的消費(fèi)群體，營銷效果可以得到擴(kuò)展。最大限度的保證了品牌形象的持續(xù)穩(wěn)定。本土化戰(zhàn)略

本土化管理與本土化生產(chǎn)是當(dāng)前全球跨國公司的趨勢(shì)。具體到某一種具體的產(chǎn)品、某一個(gè)公司的本土化，則是一個(gè)長期的過程。百事在中國的本土化進(jìn)展成績斐然。百事中國區(qū)的管理層70%已經(jīng)由中國人擔(dān)任，其中只有1個(gè)不是中國內(nèi)地土生土長的?？梢钥隙ǎ偈屡c貴格的合并會(huì)加速百事在中國的本土化進(jìn)程。

目前，直接從事百事可樂飲料業(yè)務(wù)的中國員工近1萬人，同時(shí)，擁有至少5倍于這個(gè)數(shù)字的間接雇員通過供應(yīng)商、批發(fā)商和零售商等渠道參與百事可樂的有關(guān)業(yè)務(wù)。由于百事可樂公司在引進(jìn)資金的同時(shí)，大力推廣先進(jìn)的市場和管理經(jīng)驗(yàn)，推行本土化，參與飲料國有企業(yè)的改造和人才培訓(xùn)，使中國的飲料行業(yè)在短短的20年中，由工藝簡單、生產(chǎn)粗放的落后狀況，發(fā)展到今天成為世界上規(guī)模最大、競爭最激烈、專業(yè)化程度較高、充滿勃勃生機(jī)的飲料市場多元化品牌戰(zhàn)略

百事是一個(gè)超過百多年歷史的全球品牌，除了大家熟悉的百事可樂及其它飲料產(chǎn)品外，還進(jìn)行了餐飲、食品及運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品的360度全新延伸。百事運(yùn)動(dòng)作為美國百事品牌的成員之一，并