第六章-業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

第六章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略學(xué)時(shí)：4課時(shí)11、概論本章討論的是企業(yè)在市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)內(nèi)如何競(jìng)爭(zhēng)、如何找出令競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏利能力最大化的潛在戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的選擇，它決定了公司如何在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)現(xiàn)卓越的績(jī)效。學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)當(dāng)能夠?qū)ふ液团袛嘟?jīng)理們用來實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。你還應(yīng)當(dāng)理解經(jīng)理們選擇某一戰(zhàn)略而放棄其他戰(zhàn)略來實(shí)行其商業(yè)模式的原因和條件。22、什么是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略?業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的核心是一種企業(yè)專有的商業(yè)模式，能夠幫助它在同對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理者在定義企業(yè)的商業(yè)模式時(shí)的第一步就是確定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。根據(jù)阿貝爾(Abell)的觀點(diǎn)，業(yè)務(wù)定義的流程包括三方面的決定：（1）顧客需求，或公司打算滿足的對(duì)象；（2）顧客群體，或公司打算滿足哪些人；（3）獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，或如何滿足顧客。這三項(xiàng)決定是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)，因?yàn)樗鼈儧Q定了企業(yè)在哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)——企業(yè)打算如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值。3（1）顧客需求與產(chǎn)品差異顧客需求是可以通過產(chǎn)品——商品或服務(wù)——的特點(diǎn)和屬性來滿足的欲望、愿望和渴望。顧客選擇何種方式獲得滿足取決于兩項(xiàng)因素：(1)產(chǎn)品的價(jià)格；(2)該產(chǎn)品同其他同類產(chǎn)品的差異。4產(chǎn)品差異化指的是設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足顧客需求的過程。一家企業(yè)如果能夠以一種比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足顧客的方式創(chuàng)造、設(shè)計(jì)和提供產(chǎn)品，并且選擇正確的定價(jià)模式:所產(chǎn)生的銷售能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)最大化，則這家企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。豪華轎車市場(chǎng)的例子。產(chǎn)品差異化是要付出代價(jià)的。戰(zhàn)略經(jīng)理們要在提高差異化和控制成本(最終反映為價(jià)格)之間保持平衡。56差異化還有額外的好處，即能夠創(chuàng)造出某種獨(dú)特性或差異化，以其他的企業(yè)所不能的方式滿足顧客的企業(yè)通常可以收取更高的價(jià)格，亦即溢價(jià)。例如，卓越的設(shè)計(jì)或技術(shù)可以索取更高的價(jià)格并且顧客愿意為此支付高價(jià)。例如，奔馳轎車的購(gòu)買者愿意為這種車支付高價(jià)，Godiva巧克力的顧客也是如此。789企業(yè)可以通過無數(shù)方法創(chuàng)造獨(dú)特性，這也可以解釋為什么在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)會(huì)有如此多的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。獨(dú)特性可能是產(chǎn)品的物理特性，例如品質(zhì)、可靠性或效用；也可能是對(duì)顧客心理上的吸引力，或其他的身份或地位上的需求。10總之，產(chǎn)品差異化是一種威力強(qiáng)大的武器。比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更成功地實(shí)現(xiàn)差異化可以提高產(chǎn)品的感受價(jià)值。這樣企業(yè)可以選擇收取更高的價(jià)格，而仍然可以獲得足夠的市場(chǎng)需求來支持高于平均水平的利潤(rùn)率。成功的差異化可以為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)優(yōu)異，在自己的市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)上獲得主導(dǎo)地位。有時(shí)受產(chǎn)品的性質(zhì)或產(chǎn)業(yè)性質(zhì)的限制，企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)差異化。11（2）顧客群體與市場(chǎng)細(xì)分細(xì)分市場(chǎng)是企業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)顧客進(jìn)行分組的方法，它的基礎(chǔ)是顧客需求或偏好的重要差異。顧客分組和細(xì)分市場(chǎng)的主要方法之一是根據(jù)顧客愿意和有能力為某一產(chǎn)品支付的價(jià)格。在考慮價(jià)格因素后，另一種細(xì)分顧客群體的重要方法是根據(jù)產(chǎn)品所要滿足的具體需求。12一般來說，一家企業(yè)可能運(yùn)用三種方法來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)細(xì)分。首先，它可以選擇不承認(rèn)不同群體間需求的差異化，只為普通的顧客服務(wù)。其次，它可以選擇將市場(chǎng)細(xì)分為不同的顧客群，為每一群體開發(fā)一種適用的產(chǎn)品。最后，企業(yè)可以承認(rèn)市場(chǎng)細(xì)分，但選擇只服務(wù)于其中的一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或利基市場(chǎng)。13（3）獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的第三個(gè)方面是決定創(chuàng)造何種獨(dú)特的企業(yè)，從而在滿足特殊的顧客群體和顧客需要時(shí)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如前一章所描述的，企業(yè)可以通過4種方式實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，戰(zhàn)略經(jīng)理們必須決定哪一種商業(yè)模式才能最好地組織自己獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。14戰(zhàn)略經(jīng)理在業(yè)務(wù)層所面臨的問題是企業(yè)的差異化和成本結(jié)構(gòu)的定位。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的選擇圍繞著兩個(gè)問題展開：（1）如何通過產(chǎn)品差異化為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值，為企業(yè)贏得更大的定價(jià)選擇空間；（2）如何投資于職能層活動(dòng)以創(chuàng)造一種價(jià)格選擇更多的成本結(jié)構(gòu)。贏利能力最大化就是在給定市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)條件的情況下，通過差異化、成本結(jié)構(gòu)控制和定價(jià)做出創(chuàng)造顧客價(jià)值的正確選擇。小結(jié)153、選擇基本的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和商業(yè)模式時(shí)，戰(zhàn)略經(jīng)理通常強(qiáng)調(diào)5種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、成本領(lǐng)先和差異化、集中差異化、集中成本領(lǐng)先。這些戰(zhàn)略之所以被稱為基本戰(zhàn)略，是因?yàn)闊o論什么樣的公司都可以采用這些戰(zhàn)略——制造業(yè)公司、服務(wù)業(yè)公司和非贏利組織，還因?yàn)樗鼈兛梢詰?yīng)用于任何產(chǎn)業(yè)環(huán)境中。每一種基本戰(zhàn)略都來自企業(yè)對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)和獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一貫選擇——能夠相互加強(qiáng)并創(chuàng)造出具有競(jìng)爭(zhēng)性的商業(yè)模式(見表6．1)。16表6.1產(chǎn)品／市場(chǎng)／獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的選擇和基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化

產(chǎn)品差異化

集中細(xì)分市場(chǎng)獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力低(主要指價(jià)格)低(大眾市場(chǎng))制造和物料管理高(主要指獨(dú)特性)高(大量細(xì)分市場(chǎng))

研發(fā)、銷售與營(yíng)銷

低到高(價(jià)格或獨(dú)特性）

低(一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng))任何一種獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力17（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost—leadershipstrategy)的目標(biāo)是想方設(shè)法建立一個(gè)單位成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本結(jié)構(gòu)。一般來說，實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)依靠以降低成本為主要目標(biāo)的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超過平均水平的利潤(rùn)率。18成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有兩項(xiàng)優(yōu)勢(shì)：首先，如果企業(yè)和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于相同的價(jià)格區(qū)間或細(xì)分市場(chǎng)，則成本領(lǐng)先者可以實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)率。其次，也是更常見的情況是，成本領(lǐng)先者的價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，從而實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。19正如我們?cè)谇懊嫠懻摰模峁┫嗤a(chǎn)品而收取更低的費(fèi)用可以吸引更多的顧客，即使采取低價(jià)策略，由此所帶來的銷售增長(zhǎng)也會(huì)令利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)。假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取降價(jià)的手段挽回顧客從而掀起價(jià)格戰(zhàn)，成本領(lǐng)先企業(yè)的日子會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好過。它幾乎可以打敗所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，成本領(lǐng)先者很可能獲得高于平均水平的利潤(rùn)。20戰(zhàn)略選擇相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成本領(lǐng)先者選擇較低或中等程度的差異化。差異化是昂貴的，企業(yè)投資于產(chǎn)品獨(dú)特性的資源越多，成本越高。成本領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是在不低于(實(shí)行差異化戰(zhàn)略的)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化水平下保持低成本。成本領(lǐng)導(dǎo)者并不試圖在差異化方面成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有當(dāng)顧客需要某一特性或服務(wù)時(shí)才提供。212223成本領(lǐng)導(dǎo)者還經(jīng)常忽視產(chǎn)業(yè)內(nèi)眾多的細(xì)分市場(chǎng)，定位于吸引“普通”顧客。這一選擇的理由在于為不同的細(xì)分市場(chǎng)生產(chǎn)差異化產(chǎn)品是一種代價(jià)高昂的做法。這類企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)理們致力于生產(chǎn)或提供數(shù)目最少的能夠滿足最大多數(shù)顧客需要的產(chǎn)品。因此，盡管顧客可能無法獲得自己真正想要的，但低價(jià)本身已經(jīng)足以保證贏得更多的顧客。24在創(chuàng)造獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，成本領(lǐng)導(dǎo)者壓倒一切的任務(wù)是提高運(yùn)營(yíng)效率和降低成本結(jié)構(gòu)。在制造、IT和物料管理方面的獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的核心。因此，制造和物料管理部門是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的核心，其他職能部門必須圍繞滿足制造和物料管理部門的要求建立獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。25優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先者借助成本優(yōu)勢(shì)保護(hù)自己。低成本意味著無論強(qiáng)大的供應(yīng)商漲價(jià)還是強(qiáng)大的購(gòu)買者壓價(jià)對(duì)企業(yè)的影響都相對(duì)較弱。此外，由于成本領(lǐng)導(dǎo)者通常需要較大的市場(chǎng)份額，成本領(lǐng)導(dǎo)者的采購(gòu)量相對(duì)較大，這會(huì)提高它對(duì)供應(yīng)商的談判能力。如果替代性產(chǎn)品侵入市場(chǎng)，成本領(lǐng)導(dǎo)者可以降價(jià)應(yīng)對(duì)，保持自己的市場(chǎng)份額。最后，成本優(yōu)勢(shì)是阻止新進(jìn)入者的壁壘，因?yàn)槠渌髽I(yè)無法在成本上和價(jià)格方面與成本領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。因此，只要能夠保持成本優(yōu)勢(shì)，成本領(lǐng)導(dǎo)者就相對(duì)安全，因?yàn)閮r(jià)格是購(gòu)買者心目中最重要的數(shù)字。26成本領(lǐng)導(dǎo)者的主要危險(xiǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找出降低成本的方法，在成本上打敗這家企業(yè)。例如，技術(shù)變革可能令經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)失效，新企業(yè)可以采用低成本的新技術(shù)打敗老的成本領(lǐng)導(dǎo)者。競(jìng)爭(zhēng)者還可以通過勞動(dòng)成本節(jié)省獲得成本優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿成本領(lǐng)導(dǎo)者的能力是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的另一威脅。最后，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略經(jīng)理一味強(qiáng)調(diào)削減成本，影響了產(chǎn)品的需求。劣勢(shì)27結(jié)論為了實(shí)現(xiàn)徹底的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，戰(zhàn)略經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)努力將最新的信息技術(shù)、物料管理技術(shù)和制造技術(shù)融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)，找出降低成本的新方法。基于低成本的商業(yè)模式是一個(gè)持續(xù)努力的過程，需要不斷進(jìn)行戰(zhàn)略思考，確保商業(yè)模式足以應(yīng)付變化環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅。實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)也要警惕不要讓成本領(lǐng)導(dǎo)者取得太大的成本優(yōu)勢(shì)，那時(shí)它就會(huì)反過來利用高額利潤(rùn)投資于產(chǎn)品，在差異化上面打敗你!要想保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)，成本領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)差異化對(duì)手的戰(zhàn)略動(dòng)向作出反應(yīng)，提高本身產(chǎn)品的品質(zhì)和特性。28（2）差異化戰(zhàn)略基本的差異化戰(zhàn)略的(differentiationstrategy)的目標(biāo)是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨(dú)特的產(chǎn)品(商品或服務(wù))來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化企業(yè)的能力在于以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的方式滿足顧客，這意味著它可以收取高價(jià)。通過高價(jià)提高收入，差異化企業(yè)得以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得卓越的贏利能力。我們?cè)谇懊嫣岬剑灰櫩拖嘈女a(chǎn)品的差異化品質(zhì)值得另外花錢，他們就會(huì)愿意付高價(jià)。因此，差異化企業(yè)常常按照市場(chǎng)愿意接受的價(jià)格定價(jià)。29戰(zhàn)略選擇如表6．1所示，差異化企業(yè)選擇高水平的產(chǎn)品差異化來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品的差異化可以通過三種主要的方式來實(shí)現(xiàn)：品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)。例如，寶潔公司宣稱自己的產(chǎn)品品質(zhì)好，象牙肥皂的純度高達(dá)99．44％。創(chuàng)新通常是技術(shù)復(fù)雜性產(chǎn)品差異化的源泉，許多人愿意付出高價(jià)購(gòu)買創(chuàng)新的產(chǎn)品。如果差異化是基于客戶響應(yīng)，企業(yè)會(huì)提供全面的售后服務(wù)和產(chǎn)品維修。對(duì)于像汽車和家用電器這類復(fù)雜的、可能定期發(fā)生故障的產(chǎn)品，這一點(diǎn)尤為重要。30最后，產(chǎn)品在心理上對(duì)顧客的吸引也是差異化的來源。這種吸引可以表現(xiàn)為地位和形象；也可以表現(xiàn)為家庭的安全；或者是卓越的購(gòu)物體驗(yàn)。企業(yè)還可以針對(duì)不同年齡群體和社會(huì)經(jīng)濟(jì)群體進(jìn)行差異化。事實(shí)上，差異化的機(jī)會(huì)是無窮無盡的。追求差異化的企業(yè)力圖在盡可能多的方面進(jìn)行差異化。它同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距越大，越能保護(hù)自己免受競(jìng)爭(zhēng)威脅，擴(kuò)大市場(chǎng)吸引力。31一般來說，差異化企業(yè)選擇進(jìn)入許多細(xì)分市場(chǎng)和利基市場(chǎng)。戰(zhàn)略經(jīng)理們致力于加強(qiáng)在每一細(xì)分市場(chǎng)上吸引更多的愿意支付溢價(jià)的顧客的能力。最后，在選擇企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，差異化企業(yè)專注于提供差異化優(yōu)勢(shì)的職能?；趧?chuàng)新和技術(shù)能力的差異化依賴于研發(fā)功能；改善顧客服務(wù)的努力取決于銷售部門的品質(zhì)。由于建立具備差異化優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力往往是代價(jià)高昂的，差異化企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)通常比成本領(lǐng)導(dǎo)者來得高。32在職能部門建立新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以保持差異化吸引力并不意味著可以忽視成本控制。差異化競(jìng)爭(zhēng)者研究成本領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)方式，試圖模仿節(jié)省成本的創(chuàng)新，從而在保持自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)降低成本。差異化企業(yè)必須控制一切對(duì)差異化優(yōu)勢(shì)沒有貢獻(xiàn)的成本，這樣才能保證產(chǎn)品的價(jià)格不至于超過顧客愿意支付的水平，否則，成本領(lǐng)導(dǎo)者就可能乘機(jī)向上擴(kuò)展，奪走它的顧客。33卓越的贏利能力是控制成本以及收入和價(jià)值最大化共同作用的成果，仔細(xì)控制成本為企業(yè)帶來回報(bào)，這里需要掌握的是如何在降低成本和保持差異化之間維持平衡。3435優(yōu)勢(shì)差異化企業(yè)的顧客具有品牌忠誠(chéng)度，這是一種有價(jià)值的資產(chǎn)，能夠在各個(gè)方面保護(hù)企業(yè)。強(qiáng)大的供應(yīng)商的影響并不很大，因?yàn)椴町惢瘧?zhàn)略更關(guān)注市場(chǎng)價(jià)格而不是成本。同樣，差異化企業(yè)往往可以將漲價(jià)傳遞給顧客，只要他們還愿意支付溢價(jià)。因此，差異化企業(yè)比成本領(lǐng)導(dǎo)者更能夠容忍溫和的原材料價(jià)格上漲。差異化企業(yè)同樣不大可能遇到強(qiáng)大購(gòu)買者的問題，因?yàn)椴町惢髽I(yè)提供的是獨(dú)特的產(chǎn)品。只有它才能提供這一產(chǎn)品．它還控制著品牌忠誠(chéng)。36差異化與忠誠(chéng)還創(chuàng)造了進(jìn)入這一產(chǎn)業(yè)的壁壘。新的企業(yè)必須擁有自己獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這是一種代價(jià)高昂的投入。最后，替代產(chǎn)品的威脅取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品能否同樣滿足顧客的需求，破壞消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)。這種情況當(dāng)然是有可能的：電話公司就面臨著來自數(shù)字光纜、衛(wèi)星和互聯(lián)網(wǎng)的威脅。這里的問題是企業(yè)為自己的獨(dú)特性產(chǎn)品收取多少溢價(jià)才不至于讓顧客流失。37差異化戰(zhàn)略的主要問題是戰(zhàn)略經(jīng)理們?nèi)绾尾拍鼙３诸櫩脱壑锌梢愿惺艿降牟町惢颡?dú)特性。行動(dòng)迅速的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)成功差異化企業(yè)的模仿和復(fù)制是當(dāng)前越來越明顯的問題。這一問題出現(xiàn)在許多產(chǎn)業(yè)中，專利和先行者優(yōu)勢(shì)不像從前那樣持久，所有企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)普遍提高，品牌忠誠(chéng)度下降。38差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品、市場(chǎng)和獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面作出選擇，使這些方面相互強(qiáng)化，共同提高產(chǎn)品或服務(wù)在顧客眼中的價(jià)值，從而形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只要產(chǎn)品在顧客眼中形成獨(dú)特的差異化，企業(yè)就可以收取溢價(jià)。39差異化戰(zhàn)略的缺陷是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能模仿其產(chǎn)品以及難以保持溢價(jià)。如果差異化來自設(shè)計(jì)或物理特性，則模仿相對(duì)容易。如果差異化來源于品質(zhì)、服務(wù)、可靠性或無形的吸引力，企業(yè)的地位會(huì)更加安全。然而，所有的差異化企業(yè)都應(yīng)當(dāng)警惕模仿者，不要讓價(jià)格超過市場(chǎng)愿意接受的水平。劣勢(shì)40（3）成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略技術(shù)變革，特別是柔性制造技術(shù)和新的數(shù)字化、電子化和信息技術(shù)的發(fā)展，模糊了成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的界限。成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)是同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化。41新的技術(shù)為追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)提供了許多在提高產(chǎn)品與服務(wù)差異化的同時(shí)保持低成本的方法。同樣，技術(shù)的發(fā)展也為傳統(tǒng)上追求差異化戰(zhàn)略的企業(yè)提供了顯著降低成本的方法，從而可以降低定價(jià)和吸引更大的需求。這樣的結(jié)果是不同戰(zhàn)略的企業(yè)在顧客競(jìng)爭(zhēng)方面越來越接近：對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)非?？拷?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來越脆弱、越來越短命。42差異化企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的另一種方法是將最終產(chǎn)品中的部件標(biāo)準(zhǔn)化.豐田公司不同類型SUV的底盤實(shí)際只有三種.因此,豐田公司在制造和采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化部件時(shí)就可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),而同時(shí)又保持了高度的市場(chǎng)細(xì)分。事實(shí)上，豐田公司在汽車產(chǎn)業(yè)中實(shí)行的是同時(shí)追求成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的商業(yè)模式。4344通過控制顧客可以選擇的車型數(shù)目,企業(yè)也可以同時(shí)減少制造和營(yíng)銷費(fèi)用。低成本和差異化產(chǎn)品的制造成本差別常常并不很大,因?yàn)楫a(chǎn)品都是在勞動(dòng)力成本低的國(guó)家里進(jìn)行生產(chǎn).45互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)提供了廉價(jià)的發(fā)布方式,可以向數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的潛在顧客宣傳產(chǎn)品的性質(zhì)和品質(zhì).與此相似,越來越多的顧客在網(wǎng)上實(shí)行自助服務(wù),包括財(cái)務(wù)管理、股票交易、支付、旅游訂票和購(gòu)物,企業(yè)無須再承擔(dān)這些成本,因?yàn)樗鼈兌嫁D(zhuǎn)移到顧客身上.直銷的方式也省掉了批發(fā)商和其他中間商的成本.46（4）集中戰(zhàn)略：低成本與差異化最后一種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是集中低成本或集中差異化，它們的目標(biāo)是滿足某一具體的或特定的細(xì)分市場(chǎng)或利基市場(chǎng)的需求。一般來說，集中戰(zhàn)略將企業(yè)定位為在特定的細(xì)分市場(chǎng)上爭(zhēng)奪顧客，可以是按地域劃分的市場(chǎng)、按顧客類型或產(chǎn)品線細(xì)分市場(chǎng)。在實(shí)行集中戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)某種形式的專業(yè)化。47細(xì)分市場(chǎng)選定后，集中化企業(yè)再將自己進(jìn)一步定位于差異化或低成本戰(zhàn)略。圖6.2將它們同單純的成本領(lǐng)導(dǎo)者和差異化企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比。48集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略只向一組顧客提供產(chǎn)品向多種類型顧客提供產(chǎn)品向顧客提供低價(jià)產(chǎn)品向顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品圖6.2為什么集中戰(zhàn)略有那么多種49本質(zhì)上：集中化的企業(yè)是一家專業(yè)化的差異化或低成本企業(yè)。如果企業(yè)采用集中低成本戰(zhàn)略，它就是在對(duì)方缺乏成本優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)上同成本領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)。集中化企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)的另一來源是它所生產(chǎn)的復(fù)雜的或定制化的產(chǎn)品很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線優(yōu)勢(shì)。在實(shí)行集中戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)只生產(chǎn)少量、顧客定制的產(chǎn)品，它在這方面有成本優(yōu)勢(shì)，而將大量的、標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)讓給成本領(lǐng)導(dǎo)者。50如果企業(yè)采用集中差異化的戰(zhàn)略，那么所有差異化企業(yè)所用的方法也同樣適用于集中化的企業(yè)。這里要注意的是集中化企業(yè)只選擇在一個(gè)或數(shù)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上同差異化企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。由于集中化企業(yè)掌握了少數(shù)顧客、某一地區(qū)或某一特殊領(lǐng)域里的知識(shí)，它們很可能成功地開發(fā)出差異化的產(chǎn)品品質(zhì)。51專注于小部分產(chǎn)品有時(shí)有助于集中化企業(yè)比差異化企業(yè)更快速地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。然而，集中化企業(yè)不會(huì)嘗試服務(wù)于所有的市場(chǎng)細(xì)分，因?yàn)檫@將意味著同差異化企業(yè)面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。相反，它們致力于在某一市場(chǎng)細(xì)分中建立市場(chǎng)份額。如果成功了，再擴(kuò)展到另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，逐步削弱差異化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。52優(yōu)勢(shì)集中化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：效率、品質(zhì)、創(chuàng)新或客戶響應(yīng)。企業(yè)抵抗競(jìng)爭(zhēng)的能力取決于它提供對(duì)方所沒有的產(chǎn)品和服務(wù)的能力。這種能力也較少受購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力的影響，因?yàn)樗麄冊(cè)趧e處買不到。面對(duì)強(qiáng)大的供應(yīng)商，集中化企業(yè)處于不利的地位，因?yàn)樗鼈兊牟少?gòu)?fù)ǔ?shù)額不大。然而，只要它能夠?qū)⒓觾r(jià)傳遞給忠誠(chéng)的顧客，這一缺陷也許并不重要。53優(yōu)勢(shì)潛在的進(jìn)入者必須克服集中化企業(yè)在顧客心目中建立的忠誠(chéng)，顧客忠誠(chéng)也減少了替代性產(chǎn)品的威脅。對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抵抗令集中化企業(yè)獲得高于平均水平的投資回報(bào)率。集中戰(zhàn)略的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)同顧客更接近，對(duì)變化的需求更敏感。大型差異化企業(yè)在管理數(shù)目繁多的細(xì)分市場(chǎng)時(shí)所遇到的困難不會(huì)出現(xiàn)在集中化企業(yè)身上。54由于集中化企業(yè)生產(chǎn)量較小，它的成本結(jié)構(gòu)可能高于低成本企業(yè)。如果集中化企業(yè)為了同差異化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展一項(xiàng)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力而投入巨資，例如昂貴的產(chǎn)品創(chuàng)新，那么更高的成本會(huì)損害贏利能力。不過，柔性制造系統(tǒng)為集中化企業(yè)創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)，如今少量生產(chǎn)也可以實(shí)現(xiàn)低成本。越來越多的小型、專業(yè)化企業(yè)在專門的細(xì)分市場(chǎng)上同大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，在這些市場(chǎng)上，它們?cè)诔杀痉矫娴牧觿?shì)并不明顯。劣勢(shì)55另一個(gè)問題是技術(shù)的發(fā)展或顧客口味的變化可能導(dǎo)致集中化企業(yè)的利基市場(chǎng)突然消失。同更加一般化的差異化企業(yè)相比，集中化企業(yè)很難迅速轉(zhuǎn)向新的利基市場(chǎng)，因?yàn)樗馁Y源和能力集中在一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)利基市場(chǎng)中。利基市場(chǎng)的消失是許多小公司失敗的原因。最后，差異化企業(yè)隨時(shí)可能進(jìn)入滿足集中化企業(yè)顧客的利基市場(chǎng)，56（5）進(jìn)退兩難成功的競(jìng)爭(zhēng)定位要求企業(yè)在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的三項(xiàng)要素間找到契合點(diǎn)，創(chuàng)造出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式。因此，低成本的企業(yè)不可能像差異化企業(yè)一樣提供高水平的市場(chǎng)細(xì)分化和廣泛的產(chǎn)品線，因?yàn)檫@樣的選擇會(huì)抬高成本結(jié)構(gòu)，令公司喪失成本優(yōu)勢(shì)。與此相似，無論在創(chuàng)新方面擁有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)打算通過減少研發(fā)開支降低成本，還是以售后服務(wù)出色而在客戶響應(yīng)方面擁有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，打算讓銷售隊(duì)伍經(jīng)濟(jì)化來減少成本，都是自尋煩惱，因?yàn)楠?dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的消失會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。57成功的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略意味著在動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上仔細(xì)注意商業(yè)模式中的所有要素。許多公司由于無知或疏忽未能對(duì)自己選擇的戰(zhàn)略進(jìn)行必要的規(guī)劃。這就是“進(jìn)退兩難”，因?yàn)樗鼈冊(cè)噲D在自己不可能獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。這樣做的結(jié)果是它們無法獲得持續(xù)的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，贏利能力低于平均水平，在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)會(huì)受到重挫。58某些“進(jìn)退兩難”的企業(yè)一開始可能是實(shí)行成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略的，接著就做出了錯(cuò)誤的資源配置決定或者遇到了不利的、變化的環(huán)境。戰(zhàn)略經(jīng)理們很容易喪失對(duì)基本戰(zhàn)略的控制，除非他們能夠仔細(xì)地追蹤企業(yè)與環(huán)境的變化，隨時(shí)調(diào)整自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)選擇以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化。這也正說明了為什么經(jīng)理需要進(jìn)行戰(zhàn)略思考。59許多誘因會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入“進(jìn)退兩難”的境地。很常見的一種情況是集中化企業(yè)變得過于自信，開始像差異化企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)。差異化企業(yè)同樣可能在市場(chǎng)上失敗，陷入“進(jìn)退兩難”的局面。這是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以低成本或更專業(yè)化的產(chǎn)品攻擊差異化企業(yè)的市場(chǎng)、縮小其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)可能出現(xiàn)的情況。60柔性制造技術(shù)系統(tǒng)的普及也為成本領(lǐng)導(dǎo)者和差異化企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。許多大型企業(yè)陷入了“進(jìn)退兩難”的處境，除非它們進(jìn)行必要的投資同時(shí)追求這兩種戰(zhàn)略。在競(jìng)爭(zhēng)的叢林中，沒有一家企業(yè)是安全的，每家企業(yè)都必須時(shí)刻盯住可能帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新變化，同時(shí)還要保持已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

61成功管理基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略經(jīng)理關(guān)注兩個(gè)主要問題。首先，他們要保證產(chǎn)品、市場(chǎng)和獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的選擇所形成的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略能夠帶給他們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而由此形成的商業(yè)模式能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的贏利能力。其次，他們應(yīng)當(dāng)不斷關(guān)注環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，從而當(dāng)新的機(jī)會(huì)和威脅出現(xiàn)時(shí)可以對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源進(jìn)行調(diào)整。624、競(jìng)爭(zhēng)性定位與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略決定了企業(yè)在特定的產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)上爭(zhēng)奪顧客的方法。在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)上，通常會(huì)有幾家企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)同一類顧客。這意味著其中一家企業(yè)的行為可能會(huì)影響其他企業(yè)，隨著時(shí)間的推移，這些企業(yè)被鎖定在同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)圈子里，每一家都試圖成為擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，獲得超過平均水平的贏利能力。63在根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和顧客對(duì)企業(yè)進(jìn)行定位的過程中，有幾種工具是特別有用的。下面我們對(duì)其中的三種進(jìn)行討論：戰(zhàn)略群組分析、投資分析博弈論。64（1）戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組分析幫助企業(yè)識(shí)別產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在著戰(zhàn)略群組，一個(gè)戰(zhàn)略群組中的企業(yè)追求相似的基本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略群組的概念對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略具有多方面的含義。65首先，戰(zhàn)略經(jīng)理可以根據(jù)對(duì)手所選擇的基本戰(zhàn)略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分類。他們可以由此判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同選擇：滿足顧客的哪些需要，開發(fā)什么樣的獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。接下來他們可以運(yùn)用這些知識(shí)來更好地接近顧客并且同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距。換句話講，經(jīng)理們通過細(xì)致的戰(zhàn)略群組分析揭示產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最重要的基礎(chǔ)，并且找出他們可以最成功地爭(zhēng)取顧客的產(chǎn)品與市場(chǎng)細(xì)分。這樣的分析還有助于揭示哪些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于未來最具價(jià)值，從而企業(yè)可以作出正確的投資決策。66其次，企業(yè)最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是那些同屬于一個(gè)戰(zhàn)略群組，追求類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在顧客眼中，這些企業(yè)的產(chǎn)品往往是直接可替換的。因此，企業(yè)贏利能力的主要威脅之一可能就來自企業(yè)所在的戰(zhàn)略群組，而不一定是產(chǎn)業(yè)內(nèi)追求不同業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的其他企業(yè)。67最后，不同的戰(zhàn)略群組對(duì)于波特5種競(jìng)爭(zhēng)力量的感受可能是不一樣的。也就是說，在同一產(chǎn)業(yè)不同戰(zhàn)略群組間，潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的威脅、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的力量、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力量、替代性產(chǎn)品的威脅可能會(huì)完全不同。68移動(dòng)壁壘是阻止企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同群組間移動(dòng)的因素。移動(dòng)壁壘的相對(duì)高度決定某一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)在同其他群組的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的能力。能否同其他戰(zhàn)略群組中的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的能力取決于企業(yè)能否開發(fā)或獲得降低成本所需要的職能資源和財(cái)務(wù)資源以及研發(fā)方面的投入。事實(shí)上，成功的企業(yè)由此創(chuàng)造出了另一個(gè)戰(zhàn)略群組：將低成本與差異化結(jié)合起來，這樣的企業(yè)擁有最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高于平均水平的贏利能力。69（2）業(yè)務(wù)層投資戰(zhàn)略的選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的另一項(xiàng)主要選擇是支持競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略決定實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期贏利能力最大化所需要的資源的數(shù)量和類型——人力資源、職能資源和財(cái)務(wù)資源。第3章講過，企業(yè)投資回報(bào)率是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要衡量指標(biāo)。基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是開發(fā)和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的代價(jià)是巨大的。70在決策投資戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)必須評(píng)估投資于基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的潛在回報(bào)與成本之間的關(guān)系。在這一意義上，它需要確定追求某一特定戰(zhàn)略的贏利前景，以及產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變遷如何影響贏利能力的變化。在選擇投資戰(zhàn)略時(shí)，有兩個(gè)要素是非常關(guān)鍵的：同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的地位產(chǎn)業(yè)生命周期所在的階段。71相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位主要取決于市場(chǎng)份額和獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)份額大表明未來投資回報(bào)更大，因?yàn)檫@樣的企業(yè)顧客忠誠(chéng)度高，競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)。與此相似，企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力如制造、研發(fā)或營(yíng)銷方面的能力模仿起來越難，則企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位越強(qiáng)。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位72這兩方面的屬性互相強(qiáng)化，例如，市場(chǎng)份額大的企業(yè)更有機(jī)會(huì)創(chuàng)造和開發(fā)獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)榫薮蟮男枨笥兄谘杆傺亟?jīng)驗(yàn)曲線下降，降低成本結(jié)構(gòu)。同樣，市場(chǎng)份額大的企業(yè)可以創(chuàng)造出巨大的現(xiàn)金流，也就有更多的資金可以投入開發(fā)研發(fā)或其他方面的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。一般而言，市場(chǎng)份額最大、獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)最有機(jī)會(huì)建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)份額小、難于開發(fā)獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)則處于軟弱的競(jìng)爭(zhēng)地位。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位73產(chǎn)業(yè)生命周期的每一階段具有不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，表現(xiàn)出不同的機(jī)會(huì)和威脅。每一階段獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需要投入的資源是不一樣的。不同戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)在不同階段也不一樣。風(fēng)險(xiǎn)的不同可以解釋為什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的潛在投資回報(bào)取決于產(chǎn)業(yè)生命周期所在的階段。表6.2總結(jié)了不同生命周期階段、競(jìng)爭(zhēng)地位與業(yè)務(wù)層投資戰(zhàn)略之間的關(guān)系。產(chǎn)業(yè)生命周期所在階段74表6－2選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)地位萌芽

建立市場(chǎng)份額提高市場(chǎng)份額持有－保持或贏利競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)弱生命周期階段軟弱競(jìng)爭(zhēng)地位成長(zhǎng)

震蕩

成熟

衰退

建立市場(chǎng)份額成長(zhǎng)市場(chǎng)集中市場(chǎng)集中或收割（減資）市場(chǎng)集中或收割（減資）收割或清算/剝離轉(zhuǎn)向、清算或剝離75萌芽期戰(zhàn)略在萌芽期，不論企業(yè)強(qiáng)弱，它們所注重的都是獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)和與之相關(guān)的商業(yè)模式的建立。在這一階段，投入的需求很大，因?yàn)槠髽I(yè)需要建立一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此時(shí)，適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)層投資戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是建立市場(chǎng)份額戰(zhàn)略。其目標(biāo)是通過建立穩(wěn)定和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)吸引對(duì)公司產(chǎn)品不了解的顧客，并由此建立市場(chǎng)份額。76研發(fā)能力或銷售和服務(wù)方面的能力的建立需要投入巨額資金。企業(yè)不可能在內(nèi)部獲得足夠的資本。因此，企業(yè)的成功取決于向外部投資者或風(fēng)險(xiǎn)資本家證明自己獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。如果企業(yè)獲得了發(fā)展獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力所需要的資源，它就會(huì)取得較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。如果失敗，它惟一的選擇就是退出市場(chǎng)。77成長(zhǎng)期戰(zhàn)略在成長(zhǎng)階段，企業(yè)面臨的任務(wù)是鞏固自己的地位，準(zhǔn)備在震蕩階段之后能夠成為幸存者。此時(shí)，適當(dāng)?shù)耐顿Y戰(zhàn)略是成長(zhǎng)戰(zhàn)略。目標(biāo)是在快速擴(kuò)張的市場(chǎng)上保持相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，只要有可能就加以擴(kuò)大。換言之，即在擴(kuò)張的市場(chǎng)上成長(zhǎng)。然而，其他的企業(yè)正在進(jìn)入這一市場(chǎng)追趕產(chǎn)業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新者。因此，先行者們通常需要后續(xù)的資本投入保持萌芽階段成功所形成的動(dòng)力。78成長(zhǎng)階段也是企業(yè)試圖鞏固現(xiàn)有利基市場(chǎng)、進(jìn)入新的市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，這樣才能提高自己的市場(chǎng)份額。提高市場(chǎng)細(xì)分水平、成為廣泛的差異化企業(yè)同樣代價(jià)高昂。企業(yè)必須投入資源發(fā)展新的銷售和營(yíng)銷能力。因此，在成長(zhǎng)階段，企業(yè)需要調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并作出投資決策，根據(jù)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)需求和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定投資于哪一種相對(duì)優(yōu)勢(shì)：差異化、低成本還是集中戰(zhàn)略。隨著每家企業(yè)找到自己投資稀有資源、實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化的途徑，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組開始形成。79企業(yè)必須大量投資才能跟上市場(chǎng)的成長(zhǎng)。尋找額外的資源開發(fā)新的技術(shù)和能力是對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)理的挑戰(zhàn)。因此，在此階段處于弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用市場(chǎng)集中(marketconcentration)戰(zhàn)略來鞏固自己的地位。它們希望在某些方面實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，可能會(huì)采用集中戰(zhàn)略并且轉(zhuǎn)向加入集中戰(zhàn)略群組以減少投資需求。如果它們的地位極其虛弱，它們也可能選擇退出產(chǎn)業(yè)，將企業(yè)出售給更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。80震蕩期戰(zhàn)略到了震蕩階段,需求的增長(zhǎng)速度變慢了,價(jià)格和產(chǎn)品性能的競(jìng)爭(zhēng)加劇了。競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)大的企業(yè)需要投資于份額增長(zhǎng)戰(zhàn)略,從退出市場(chǎng)的弱勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處奪取顧客。換言之,盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈,企業(yè)仍然試圖保持和增加市場(chǎng)份額。至于企業(yè)投資資源的方式則取決于各自的基本戰(zhàn)略。81震蕩期戰(zhàn)略對(duì)于成本領(lǐng)導(dǎo)者,由于價(jià)格戰(zhàn)隨時(shí)可能爆發(fā),成本控制方面的投資對(duì)于震蕩期的生存是至關(guān)重要的,企業(yè)必須竭盡所能降低成本.競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)大的差異化企業(yè)需要大步向前,成長(zhǎng)為廣泛的差異化企業(yè).它們的投資很可能是營(yíng)銷導(dǎo)向的,還有可能發(fā)展出一個(gè)復(fù)雜的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò).它們還會(huì)擴(kuò)大產(chǎn)品線以滿足顧客的需求.處于不利地位的差異化企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)向集中戰(zhàn)略—市場(chǎng)集中戰(zhàn)略,專注于某一具體的利基市場(chǎng)或產(chǎn)品,減輕投資負(fù)擔(dān).更不利的企業(yè)則選擇收割或清算戰(zhàn)略.82成熟期戰(zhàn)略到了成熟階段，產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成了相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略群組結(jié)構(gòu)，企業(yè)也已經(jīng)掌握了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的反應(yīng)規(guī)律。此時(shí)，企業(yè)希望對(duì)自己在基本戰(zhàn)略上的投資進(jìn)行收獲。在成熟階段，由于市場(chǎng)需求增長(zhǎng)緩慢，企業(yè)的投資戰(zhàn)略取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。83在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，由于技術(shù)變遷或進(jìn)入壁壘較低，企業(yè)需要保衛(wèi)自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。戰(zhàn)略經(jīng)理們的責(zé)任是繼續(xù)大力投資，保持本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低成本和差異化企業(yè)都會(huì)采用持有-保持(hold-and-maintain)戰(zhàn)略支持其基本戰(zhàn)略。它們實(shí)行資源擴(kuò)張，發(fā)展獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以保持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。84也正是在這一階段，企業(yè)意識(shí)到必須同時(shí)追求低成本和差異化的戰(zhàn)略，這樣才能抵抗無孔不入的競(jìng)爭(zhēng)者(無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外)。差異化企業(yè)利用強(qiáng)大的市場(chǎng)地位發(fā)展柔性制造系統(tǒng)，減少制造成本。成本領(lǐng)導(dǎo)者開始對(duì)產(chǎn)品實(shí)行差異化，通過服務(wù)于更多的細(xì)分市場(chǎng)提高自己的市場(chǎng)份額。85然而，從歷史上看，許多公司認(rèn)為在成熟階段產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)不大，于是決定實(shí)行獲利戰(zhàn)略(profitstrategy)將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致：它們?cè)噲D將過去投資在當(dāng)前的回報(bào)，而不是未來的贏利能力，發(fā)揮到最大。通常的做法是按比例減少用于改善各職能資源的投資，以此提高股東回報(bào)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力量相對(duì)保持不變時(shí)，獲利戰(zhàn)略可能奏效，企業(yè)得以保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所創(chuàng)造的邊際利潤(rùn)。然而，這樣做的企業(yè)必須警惕環(huán)境的威脅，避免陷入滿足而忽視了環(huán)境的變化。極為常見的一種情況是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在市場(chǎng)環(huán)境變化方面反應(yīng)遲鈍，以為自己不會(huì)受競(jìng)爭(zhēng)影響。86衰退期戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)生命周期中的衰退期開始于產(chǎn)品需求下降的時(shí)候.衰退的原因可能有許多,包括外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或更有效的新技術(shù)摧毀了獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力.在新的環(huán)境下,企業(yè)必須對(duì)投資戰(zhàn)略作出新的選擇.企業(yè)可以選擇的初始戰(zhàn)略是市場(chǎng)集中和資產(chǎn)減少.87衰退期戰(zhàn)略在市場(chǎng)集中戰(zhàn)略下,企業(yè)試圖鞏固其產(chǎn)品和市場(chǎng)選擇.它縮短產(chǎn)品線,退出無利可圖的利基市場(chǎng),更有效地配置資源來改善市場(chǎng)地位.減少服務(wù)對(duì)象的群體數(shù)目有助于實(shí)行集中戰(zhàn)略,在衰退期生存下去.資產(chǎn)減少戰(zhàn)略要求企業(yè)減少或限制對(duì)企業(yè)的投資,盡可能榨取或擠出投資.這一方法有時(shí)也被稱為收割戰(zhàn)略,因?yàn)槠髽I(yè)一旦收割了所有可能的回報(bào)之后就會(huì)退出產(chǎn)業(yè).企業(yè)將資產(chǎn)減少到最小程度,用立即可以到手的利潤(rùn)換取投資.88市場(chǎng)集中戰(zhàn)略通常表示企業(yè)試圖改善經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng).低成本企業(yè)更有可能追求收割戰(zhàn)略,因?yàn)榭s小的市場(chǎng)份額意味著成本上升,而它們又無法轉(zhuǎn)向集中戰(zhàn)略.相反,差異化企業(yè)如果在這一階段能夠轉(zhuǎn)向集中戰(zhàn)略就會(huì)享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。89在產(chǎn)業(yè)生命周期的任何階段，處于競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)的企業(yè)總可以應(yīng)用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。這里的問題是企業(yè)必須清楚自己是否擁有足夠的資源來發(fā)展一種有效的在產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，以及它的成本如何。例如，一家陷入“進(jìn)退兩難”處境的企業(yè)必須評(píng)估發(fā)展低成本或差異化戰(zhàn)略的投資成本。也許一家追求低成本戰(zhàn)略的企業(yè)在產(chǎn)品和市場(chǎng)選擇方面犯了錯(cuò)誤，也許一家差異化企業(yè)錯(cuò)過了利基市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。在這種情況下，企業(yè)還有機(jī)會(huì)重新配置資源，改變自己的戰(zhàn)略。90如果企業(yè)由于競(jìng)爭(zhēng)或生命周期的原因認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向，則剩下的選擇就是清算與剝離：清算資產(chǎn)或出售企業(yè)，退出產(chǎn)業(yè)。兩者都是極端的收割戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)在這時(shí)所想的只是盡可能收回投資。此時(shí)，時(shí)機(jī)非常重要，企業(yè)越早認(rèn)識(shí)到剝離的必要性，能夠拿回來的資產(chǎn)越多。91在設(shè)計(jì)和調(diào)整商業(yè)模式時(shí)，戰(zhàn)略經(jīng)理們必須時(shí)刻考慮實(shí)施基本戰(zhàn)略的成本。關(guān)鍵在于如何使公司的資本投入能夠產(chǎn)生最大未來回報(bào)的資源。卓越的績(jī)效和贏利能力要求對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)的持續(xù)關(guān)注，理解如何運(yùn)用商業(yè)模式中的投資戰(zhàn)略提高企業(yè)的投資回報(bào)率。92（3）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和博弈論為了獲得更多的顧客，企業(yè)總是處于同產(chǎn)業(yè)內(nèi)和戰(zhàn)略群組內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷競(jìng)爭(zhēng)之中。觀察這種競(jìng)爭(zhēng)的有效的方法之一，是將它們理解為企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)博弈，即企業(yè)不斷地運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和戰(zhàn)術(shù)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的有效競(jìng)爭(zhēng)。理解競(jìng)爭(zhēng)博弈本質(zhì)的企業(yè)通常能夠作出更好的戰(zhàn)略行動(dòng)，提高業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的贏利能力。93按照博弈論的觀點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)可以被視為一組參加博弈的選手，它們?cè)谑袌?chǎng)上同時(shí)作出基本戰(zhàn)略的選擇以獲得最高的贏利能力。戰(zhàn)略經(jīng)理們面對(duì)的問題是每一種戰(zhàn)略的潛在贏利能力并不是固定的，它既取決于本企業(yè)的選擇，同時(shí)也受到其他企業(yè)選擇的影響。94博弈有兩種類型，序貫行動(dòng)博弈(sequentialmovegame)和并行行動(dòng)博弈(simultaneousmovegame)。在序貫行動(dòng)博弈中，選手們依次行動(dòng)，選手可以看清對(duì)手的選擇之后作出自己選擇。而在并行行動(dòng)博弈中，選手們同時(shí)行動(dòng)，不知道對(duì)手此刻的選擇。95瞻前顧后瞻前顧后(Lookforwardandreasonback)原則。博弈論最基本的原則之一是經(jīng)理們必須在兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的方向上進(jìn)行戰(zhàn)略性思考：（1）前瞻性思考，預(yù)測(cè)對(duì)手對(duì)于自己戰(zhàn)略行動(dòng)的反應(yīng)；（2）回顧性論證，基于對(duì)手對(duì)自己戰(zhàn)略行動(dòng)反應(yīng)的判斷作出戰(zhàn)略決定。經(jīng)過兩方面的思考，戰(zhàn)略經(jīng)理們才能對(duì)帶來最大潛在回報(bào)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作出適當(dāng)?shù)倪x擇。96試想假如UPS一位經(jīng)理經(jīng)過一番計(jì)算發(fā)現(xiàn)，只要UPS將隔日遞送的價(jià)格下降15％，公司的包裹投遞業(yè)務(wù)即可以增長(zhǎng)30％，總收入和贏利能力也將同時(shí)上升。這會(huì)是一個(gè)聰明的主意嗎?答案取決于這位經(jīng)理是否遵從了瞻前顧后的原則，認(rèn)真考慮了聯(lián)邦快遞對(duì)UPS降價(jià)的反應(yīng)。案例分析97由于這兩家公司進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)，它們的戰(zhàn)略是相互影響的。如果UPS降價(jià)，聯(lián)邦快遞會(huì)損失市場(chǎng)份額，減少業(yè)務(wù)量，贏利能力也會(huì)下降。顯然，聯(lián)邦快遞不會(huì)坐視不管，如果UPS降價(jià)15％，那么聯(lián)邦快遞也會(huì)跟進(jìn)降價(jià)以保持市場(chǎng)份額。這樣下來凈效應(yīng)等于產(chǎn)業(yè)價(jià)格水平平均下降15％，收入也相應(yīng)下降，每一方的贏利能力都會(huì)受到損害，這是一個(gè)雙輸?shù)木置?。?jīng)過一番瞻前顧后，這位經(jīng)理得出結(jié)論，降價(jià)戰(zhàn)略不是一個(gè)好的戰(zhàn)略。98圖6.3是上述UPS博弈決策前景的簡(jiǎn)要圖示。UPS先出牌，聯(lián)邦快遞則必須決定自己的對(duì)策。UPS有兩個(gè)方案，降價(jià)15％或保持現(xiàn)狀。如果保持現(xiàn)狀，它將保持目前的盈利水平，1億美元。如果降價(jià)15％，可能會(huì)出現(xiàn)兩種情況：聯(lián)邦快遞同樣降價(jià)15％，或保持不變。如果聯(lián)邦快遞同樣降價(jià)15％(決定開始價(jià)格戰(zhàn))，則利潤(rùn)在競(jìng)爭(zhēng)中歸于消失，UPS的利潤(rùn)額是零。如果聯(lián)邦快遞不予理睬，則UPS可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，利潤(rùn)也將上升到1.8億美元。因此，UPS最佳戰(zhàn)略的前提是對(duì)聯(lián)邦快遞可能反應(yīng)的評(píng)估。99UPS降價(jià)15％價(jià)格不變聯(lián)邦快遞降價(jià)15％UPS利潤(rùn)增加＝0概率70％聯(lián)邦快遞價(jià)格不變降價(jià)15％UPS利潤(rùn)增加＝1.8億美元UPS利潤(rùn)增加＝1億美元圖6.3UPS定價(jià)戰(zhàn)略的決策樹100圖6.3對(duì)聯(lián)邦快遞可能的反應(yīng)賦予了概率。這些概率值來自UPS降價(jià)對(duì)聯(lián)邦快遞銷售額和贏利能力影響的評(píng)估。UPS降價(jià)的負(fù)面影響越大，聯(lián)邦快遞跟隨降價(jià)的可能越大。這是另一個(gè)瞻前顧后的例子。70％的概率說明UPS降價(jià)對(duì)聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)和贏利能力的影響都很大，這將迫使聯(lián)邦快遞對(duì)UPS的降價(jià)作出對(duì)等的反應(yīng)。概率的估計(jì)還可能來自以往聯(lián)邦快遞對(duì)UPS價(jià)格行動(dòng)的反應(yīng)。如果聯(lián)邦快遞對(duì)UPS的價(jià)格變動(dòng)一向作出對(duì)等反應(yīng)，則這次作出同樣反應(yīng)的概率就會(huì)很高。如果聯(lián)邦快遞在歷史上沒有跟隨降價(jià)的表現(xiàn)，則概率較低。101現(xiàn)在我們?cè)賮砜碪PS應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略。如果UPS不降價(jià)，它的利潤(rùn)就只是1億美元。如果它降價(jià)，它預(yù)期的利潤(rùn)是0.70×0+0.30×1.8億=5400萬(wàn)美元。既然利潤(rùn)減少了，則UPS不應(yīng)該追求降價(jià)戰(zhàn)略。如果它這樣做了，聯(lián)邦快遞公司很可能會(huì)作出相應(yīng)反應(yīng)，結(jié)果反而損害了UPS公司的贏利能力。102我們也可以換個(gè)角度看問題，假設(shè)聯(lián)邦快遞如何反應(yīng)UPS才值得冒險(xiǎn)降價(jià)15％?UPS的利潤(rùn)必須超過1億美元才會(huì)采取降價(jià)行動(dòng)，否則它寧可保持現(xiàn)狀。確定這一點(diǎn)的方法是找出采取行動(dòng)或保持不變對(duì)UPS贏利能力沒有任何影響的概率。設(shè)概率為p，l億美元=p×1.8億美元，p=100／180=0.556。換句話講，只有當(dāng)聯(lián)邦快遞不做反應(yīng)的概率大于O.556時(shí)，UPS才能采取降價(jià)行動(dòng)。103了解你的對(duì)手博弈論的第二個(gè)原則：了解你的對(duì)手.即經(jīng)理們將自己放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的立場(chǎng)上，回答關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在特定的情境下會(huì)如何行動(dòng)的問題.如果企業(yè)經(jīng)理善用瞻前顧后方法,他必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不同情境下的行為有深入的理解,并且基于這一理解推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來的行為。104找出最有利的占優(yōu)策略占優(yōu)策略(dominantstrategy)是不論對(duì)手采取什么策略都能讓你改善處境的策略。看一個(gè)并行行動(dòng)博弈的案例:兩家差異化汽車企業(yè)—通用和福特須決定是否在11月實(shí)行現(xiàn)金折扣方案以推動(dòng)積壓在全國(guó)各地經(jīng)銷商手中的滯銷產(chǎn)品。每家公司都有兩種選擇：提供或不提供現(xiàn)金折扣。由于事前的規(guī)劃代價(jià)高昂，每家企業(yè)都必須在10月中旬之前作出選擇，它們根本沒有時(shí)間觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為。105在此前連續(xù)4年里，兩家公司都實(shí)行了類似的方案，從11月1日開始直到12月31日進(jìn)行優(yōu)惠。顧客們已經(jīng)習(xí)慣于這樣的方案并且推遲購(gòu)買決策，等待11月開始的現(xiàn)金折扣。顧客的學(xué)習(xí)行為更增加了現(xiàn)金折扣方案的戰(zhàn)略重要性，汽車公司實(shí)行這一戰(zhàn)略的代價(jià)也更高了。106福特公司的戰(zhàn)略通用公司的戰(zhàn)略非現(xiàn)金折扣現(xiàn)金折扣非現(xiàn)金折扣現(xiàn)金折扣（800，800）（1600）（200，1000）（1200）（1000，200）（1200）（400，400）（800）圖6.4通用汽車公司與福特汽車公司的支付矩陣107從這張矩陣圖中可以看出，通用汽車的占優(yōu)策略是提供現(xiàn)金折扣，因?yàn)椴徽摳Ｌ毓静扇∈裁磻?zhàn)略，通用公司都可以通過這一戰(zhàn)略獲得更好的結(jié)果。如果福特公司的戰(zhàn)略是不提供現(xiàn)金折扣，通用汽車的最優(yōu)戰(zhàn)略是提供現(xiàn)金折扣，獲得10億美元的利潤(rùn)。如果福特公司的戰(zhàn)略是提供現(xiàn)金折扣，通用汽車的最佳戰(zhàn)略仍然是提供現(xiàn)金折扣，獲得4億美元的利潤(rùn)。這樣，無論福特公司怎樣做，通用汽車的最優(yōu)戰(zhàn)略總是提供現(xiàn)金折扣。108福特公司也會(huì)經(jīng)歷同樣的論證過程。事實(shí)上，支付矩陣分析表明，福特公司的占優(yōu)策略也是提供現(xiàn)金折扣。而其凈結(jié)果則是當(dāng)兩家公司都實(shí)行現(xiàn)金折扣時(shí)，每家都只能獲得4億美元的利潤(rùn)，總支付為8億美元，是所有4種可能中最低的。顯然，如果它們能夠協(xié)作并且共同決定不提供現(xiàn)金折扣的話，雙方都可以獲得更多的利潤(rùn)。那么為什么它們沒有這樣做?109有兩個(gè)原因。首先，在，合作定價(jià)是違反《反托拉斯法》的。其次，盡管任何一方都無法從提供現(xiàn)金折扣中獲利，但它們絕不能相信對(duì)方不會(huì)提供折扣，否則自己的情況只會(huì)更糟。如同支付矩陣所示，如果福特公司不提供現(xiàn)金折扣，則通用公司有很強(qiáng)的動(dòng)機(jī)這樣做，反之亦然。因此，兩家公司都假設(shè)對(duì)方會(huì)實(shí)行現(xiàn)金折扣并且它們也真的這樣做了，顧客獲得了利益，成為博弈的贏家!110這一博弈中的支付結(jié)構(gòu)十分著名。它被稱為“囚徒困境”。囚徒困境揭示了許多競(jìng)爭(zhēng)情況的本質(zhì)，在兩家或多家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)中，價(jià)格戰(zhàn)成為占優(yōu)策略，如果他們不這樣做的話對(duì)大家都有好處。111戰(zhàn)略塑造博弈的支付結(jié)構(gòu)博弈論的重要教訓(xùn)之一是通過自己的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)可以改變產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)博弈的支付結(jié)構(gòu)。