第六章-績效考核

人力資源開發(fā)與管理

之績效考核

1管理箴言沒有考核就等于沒有管理2績效考核第一節(jié)績效考核概述3一、績效考核的定義：績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。績效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。4二、績效考核的現(xiàn)狀目前我國企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀(存在的問題)“匆匆過客”般的績效考核業(yè)績、勞苦加獎金強迫分布的結(jié)果績效考核重要嗎？重要！。。。。不重要！。。。。5三、人們不喜歡績效考核的原因？不合理的績效考核是宜引起人的焦慮被考核員工的焦慮由于蒙在鼓里而帶來的擔心標準的模糊/沒機會了解自己的工作結(jié)果對批評和懲罰的焦慮害怕自己的弱點暴露出來主管人員的焦慮與回避

認為這件事情沒有意義擔心會與下屬產(chǎn)生沖突6四、績效考核的類型1、判斷型考核：目的是測量、比較，判斷是否符合目標要求，作為獎勵、懲罰的依據(jù)。判斷型考核的特點：重視過去業(yè)績的評估，忽視未來業(yè)績的引導(dǎo)；作為兌現(xiàn)獎罰的“測量手段”和依據(jù)，而不是幫助員工改進業(yè)績的“管理手段”和信息基礎(chǔ)；以個人業(yè)績評估為主，忽視從集體、團隊、伙伴業(yè)績的角度考核72、發(fā)展型考核：目的是找出工作中存在的問題、不足，獲得提高工作業(yè)績的建議，幫助員工業(yè)績提高和個人發(fā)展。發(fā)展型考核的特點：重視未來業(yè)績的引導(dǎo)，分析影響過去業(yè)績的原因；評估的結(jié)果對于員工個人和管理者并不重要（不直接作為獎勵懲罰的依據(jù)），評估過程所引起的效應(yīng)最為重要；通過考核，倡導(dǎo)企業(yè)文化、精神、團隊工作和組織學(xué)習(xí)，促進員工個人的成長與發(fā)展。總結(jié)：發(fā)展型考核應(yīng)是考核的最終目的。81、從公司角度：解決薪資問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等五、績效考核的必要性9從員工角度：了解公司對他工作的評價明確自己改進工作的方向績效考核的必要性10七、績效考核的內(nèi)容分類品質(zhì)基礎(chǔ)型內(nèi)容——服務(wù)性、領(lǐng)導(dǎo)性工作

反映：忠誠、可靠、主動、創(chuàng)造性、自信心、協(xié)作精神 特點：主觀、不具體、不明確、不易公正，與行為、結(jié)果無關(guān)行為基礎(chǔ)型內(nèi)容——程序性重復(fù)工作

反映：工作行為情況，可以劃分為等級 特點：客觀，可操作性強效果基礎(chǔ)型內(nèi)容——自主性復(fù)雜工作

反映：重在結(jié)果，而不是行為 特點：短期、表面、可操作性強

11不同層次人員測評的側(cè)重

·普通員工：側(cè)重工作結(jié)果

·中、基層管理者：工作結(jié)果+過程+單位成果

·高層領(lǐng)導(dǎo)：本組織業(yè)績+對未來發(fā)展的影響+對時局戰(zhàn)略的把握和控制12八、績效考核的內(nèi)容構(gòu)成態(tài)度考核能力考核業(yè)績考核績效考核品德考核13員工工作績效測評的一般標準體系和要素Ⅰ業(yè)績測評工作質(zhì)量成果數(shù)量教育培訓(xùn)后的表現(xiàn)創(chuàng)造、改造（革新）紀律性協(xié)調(diào)性積極主動性責(zé)任感自我開發(fā)熱情II工作態(tài)度測評14ⅡI能力測評（個性、挫折耐受力、健康）基礎(chǔ)知識心理素質(zhì)業(yè)務(wù)能力基礎(chǔ)能力技能技巧專業(yè)知識知識實務(wù)知識理解力、判斷力、決斷力應(yīng)用力、規(guī)劃力、開發(fā)力指導(dǎo)力、監(jiān)督力、統(tǒng)帥力表達力、交涉力、協(xié)調(diào)力體力智力智商情緒智力（情商）（體能、精力、健康）15業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用三者的主要價值由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）不同的崗位對于三項考核的權(quán)重也可不同。對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。對于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。工作業(yè)績主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態(tài)度主要決定去留

要素業(yè)績能力態(tài)度一般權(quán)重70%20%10%16績效考核第二節(jié)績效考核的方法17

主觀考評通常是當績效指標難以量化時采用，沒有準確的標準，主要依賴于考評者的經(jīng)驗判斷。優(yōu)點是經(jīng)濟省時，但缺點隨意性較大，因考評者的主觀因素導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生誤差。一、主觀考評

1、排序法（1）簡單排序法（直接排序法）

（2）交錯排序法（間接排序法）18

2、對比法（1）范例對比法（2）成對比較法（對偶比較法）

3、強制分類法（1）確定A、B、C、D、E五個評定等級；（2）由每個部門的每個根據(jù)績效考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行0—100分的打分；（3）對稱的去掉最高分和最低分，求出每個員工的平均分；（4）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分；（5）每個員工的平均分除以部門平均分，得一個標準化的平均分。標準分：明顯大于1的員工（B級或A級）；1附近的員工（C級）；明顯小于1的員工（D級或E級）19二、客觀考評

1、量表評估法

2、目標考核法：是目前較流行的一種考評方法。

上下級制定工作目標員工按照目標工作

工作績效考評結(jié)果對員工工作進行分析20三、360度績效反饋系統(tǒng)

上級主管

客戶或服務(wù)對象被評估者相關(guān)的同事或合作者

下屬

21績效考核第三節(jié)績效考核的實施22績效考核的過程中通常會出現(xiàn)下列一些問題：

(1)工作績效考核標準不明確。

（2）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)又稱成見效應(yīng)或光圈效應(yīng)。在對他人的某些品質(zhì)形成了清晰鮮明的印象后，從而掩蓋了對其余品質(zhì)的知覺，是一種以點概面的反應(yīng)，故稱為暈輪效應(yīng)。（3）居中趨勢。

（4）評價者的個人偏見。

（5）員工過去的績效狀況。

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要盡量避免這些問題，可以注意以下幾點：

首先，要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免；

其次，要根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點，可以考慮幾種工具的綜合使用；

再次，要慎重挑選考核者并對考核者進行相關(guān)培訓(xùn)，比如要挑選正直、公正的考核者，同時要對考核者如何避免暈輪效應(yīng)、居中趨勢以及偏松偏緊傾向進行培訓(xùn)。

最后，要排除一些外部因素對績效評價的影響，比如時間約束的強度、員工流動率的高低等。

24怎樣設(shè)計績效考核文件績效考核文件的內(nèi)容：績效考核制度/流程績效考核標準績效考核表步驟：1、設(shè)計績效考核標準（考什么）

2、設(shè)計績效考核表（誰來考）

3、制定績效考核制度/流程（怎么考）25一、績效測評的一般步驟界定擬測評工作績效面談績效改善實施測評評定結(jié)果制定測評標準擬定測評方案反饋?糾偏二、績效測評系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計（一）獲取對績效測評系統(tǒng)的基本支持□贏得高層的支持□尋求員工的參與和支持26（二）選擇恰當?shù)脑u估工具

□實用性

□成本

□工作性質(zhì)（三）制定績效測評標準（略）（四）選擇績效測評者

□上級（主管）評分□自我評分

□同級評分□專家評分

□下級評分□委員會評分（五）確定測評的恰當時間□定期測評（年、半年、季、月等，應(yīng)積累資料支持間隔長的考核）□平時測評（連續(xù)考察，積累資料）27績效考核(PerformanceAppraisal)第四節(jié)績效反饋28考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應(yīng)的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。29績效考核面談工作準備階段心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排30績效考核面談工作盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與員工坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的不要隨意許諾面談中31考核面談：怎么談？該做的不該做的32必須記?。?/p>

在考評完成后一定要與員工進行面談，將績效考評的結(jié)果反饋給員工，給員工機會可以為自己做出辯解。通過與員工的溝通使得績效考評工作在員工的支持、理解和合作中完成。在傳統(tǒng)的人事考核中，考核結(jié)果不必讓員工了解，也沒有績效評估面談。而現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)員工參與，目的在于改善員工的未來工作，促進他們的未來發(fā)展。因此，績效評估面談成為績效評估過程中極為重要的步驟。33面談技巧

營造融洽的氣氛；

要以理服人；

注意說話的技巧；

鼓勵員工多說話；

傾聽而不要打岔；

避免與對方發(fā)生沖突；

集中在未來而非既往；

該結(jié)束時立刻停止；

以積極的方式結(jié)束面談。34績效結(jié)果的運用

1、員工績效狀況分類

工高骨干型核心型作績效低僵化型問題型低高