供應鏈的類型及其管理

第二章供應鏈管理的基本問題第二節(jié)供應鏈的類型分析一、供應鏈的特征復雜性節(jié)點企業(yè)多類型不一多國企業(yè)跨度問題動態(tài)性節(jié)點企業(yè)變動企業(yè)戰(zhàn)略市場需求面向用戶需求用戶拉動交叉性眾多供應鏈交叉結(jié)構(gòu)第一節(jié)供應鏈的類型分析三、供應鏈的類型（根據(jù)存在的穩(wěn)定性）穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈穩(wěn)定的供應鏈：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求動態(tài)的供應鏈：基于相對頻繁變化、復雜需求平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈供應鏈容量與用戶需求的關系有效性供應鏈和反應（響應）性供應鏈有效性供應鏈體現(xiàn)物理功能、低成本反應性供應鏈體現(xiàn)市場功能、快速響應用戶需求根據(jù)產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)：1.效率型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)成品以及在供應鏈中的庫存、運輸?shù)?，以使整個供應鏈的費用降到最低。效率型供應鏈面對的市場需求、產(chǎn)品特性和相關技術(shù)具有相對穩(wěn)定性，因而供應鏈上的各節(jié)點企業(yè)可以關注于獲取規(guī)模經(jīng)濟效益、提高設備利用率、降低生產(chǎn)、運輸、庫存等方面的相關費用，從而最大限度地降低產(chǎn)品成本。2.反應（響應）性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求作出快速反應等，以適應多變的市場需求。反應型供應鏈需要保持較高的市場應變能力，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)，從而減少產(chǎn)品過時和失效的風險。內(nèi)容有效性供應鏈反應性供應鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場需求相對平穩(wěn)產(chǎn)品技術(shù)和市場需求變化很大基本目標以最低的成本供應可預測的需求對不可預測的需求做出快速反應,使缺貨、降價、庫存盡可能低產(chǎn)品設計績效最大化而成本最小化模塊化設計，盡可能延遲產(chǎn)品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略合理的最小庫存規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存供應商選擇以成本和質(zhì)量為核心以速度、柔性和質(zhì)量為核心四、風險規(guī)避避供應鏈和敏敏捷供應鏈第二節(jié)供應應鏈成長理論論與供應鏈的的運運行機制一、供應鏈的的的成長理論論供應鏈運作的的表象是物流流、信息流、、資金流（既既人們通常所所說的“三流流”），但是是供應鏈的成成長過程實質(zhì)質(zhì)包含兩方面面的含義：一是通過產(chǎn)品品（技術(shù)、服服務）的擴散散機制來滿足足社會的需求求，同時，通通過市場的競競爭機制來發(fā)發(fā)展壯大企業(yè)業(yè)的實力。因因此，供應鏈鏈管理實際上上是一種基于于“競爭—合作作—協(xié)調(diào)”機制的、以分分布企業(yè)集成成和分布作業(yè)業(yè)協(xié)調(diào)為保證證的新的企業(yè)業(yè)運作模式。。供應鏈成長過過程體現(xiàn)在企企業(yè)在市場競競爭中的成熟熟與發(fā)展之中中，通過供應應鏈管理的合作機制（CooperationMechanism）、決策機制（DecisionMechanism）、激勵機制（EncourageMechanism）、、自律機制（Benchmarking）和風風險機制、信信任機制等來來實現(xiàn)滿足顧顧客需求、使使顧客滿意以以及留住顧客客等功能目標標，從而實現(xiàn)現(xiàn)供應鏈管理理的最終目標標：社會目標（滿滿足社會就業(yè)業(yè)需求）、經(jīng)濟目標（創(chuàng)創(chuàng)造最佳利益益）環(huán)境目標（保保持生態(tài)與環(huán)環(huán)境平衡）的的合一供應鏈管理的的目標實現(xiàn)過過程二、供應鏈管管理的運營機機制1.合作作機制2.決策策機制3.激勵勵機制4.自律律機制5.風險險機制6.信任任機制1.合作作機制供應鏈合作機機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關系系和企業(yè)內(nèi)外外資源的集成與優(yōu)化化利用?；谟谶@種企業(yè)環(huán)環(huán)境的產(chǎn)品制制造過程，從從產(chǎn)品的研究究開發(fā)到投放放市場，周期期大大地縮短短，而且顧客客導向化(Customization)程度更更高，模塊化化、簡單化產(chǎn)產(chǎn)品、標準化化組件，使企企業(yè)在多變的的市場中柔性性和敏捷性顯顯著增強，虛虛擬制造與動動態(tài)聯(lián)盟提高高了業(yè)務外包包（Outsourcing）策略略的利用程度度。企業(yè)集成成的范圍擴展展了，從原來來的中低層次次的內(nèi)部業(yè)務務流程重組上上升到企業(yè)間間的協(xié)作，這這是一種更高高級別的企業(yè)業(yè)集成模式。。在這種企業(yè)業(yè)關系中，市市場競爭的策策略最明顯的的變化就是基基于時間的競競爭（Time-based）和價值值鏈（ValueChain））及價值讓渡渡系統(tǒng)管理或或基于價值的的供應鏈管理理。2.決策策機制由于供應鏈企企業(yè)決策信息息的來源不再再僅限于一個個企業(yè)內(nèi)部，，而是在開放放的信息網(wǎng)絡絡環(huán)境下，不不斷進行信息息交換和共享享，達到供應應鏈企業(yè)同步步化、集成化化計劃與控制制的目的，而而且隨著Internet/Intranet發(fā)展成為為新的企業(yè)決決策支持系統(tǒng)統(tǒng)，企業(yè)的決決策模式將會會產(chǎn)生很大的的變化，因此此處于供應鏈鏈中的任何企企業(yè)決策模式式應該是基于于Internet/Intranet的開開放性信息環(huán)環(huán)境下的群體體決策模式。。3.激激勵機機制歸根到到底，，供應應鏈管管理和和任何何其他他的管管理思思想一一樣都都是要要使企企業(yè)在在21世世紀的的競爭爭中在在“TQCSF””上有有上佳佳表現(xiàn)現(xiàn)(T為為時間間，指指反應應快，，如提提前期期短，，交貨貨迅速速等；；Q指指質(zhì)質(zhì)量，，控制制產(chǎn)品品、工工作及及服務務質(zhì)量量高；；C為為成成本，，企業(yè)業(yè)要以以更少少的成成本獲獲取更更大的的收益益；S為為服務務，企企業(yè)要要不斷斷提高高用戶戶服務務水平平，提提高用用戶滿滿意度度；F為柔柔性，，企業(yè)業(yè)要有有較好好的應應變能能力)。缺缺乏均均衡一一致的的供應應鏈管管理業(yè)業(yè)績評評價指指標和和評價價方法法是目目前供供應鏈鏈管理理研究究的弱弱點和和導致致供應應鏈管管理實實踐效效率不不高的的一個個主要要問題題。為為了掌掌握供供應鏈鏈管理理的技技術(shù)，，必須須建立立、健健全業(yè)業(yè)績評評價和和激勵勵機制制，使使我們們知道道供應應鏈管管理思思想在在哪些些方面面、多多大程程度上上給予予企業(yè)業(yè)改進進和提提高，，以推推動企企業(yè)管管理工工作不不斷完完善和和提高高，也也使得得供應應鏈管管理能能夠沿沿著正正確的的軌道道與方方向發(fā)發(fā)展，，真正正成為為能為為企業(yè)業(yè)管理理者樂樂于接接受和和實踐踐的新新的管管理模模式。。4.自自律機機制自律機制制要求供供應鏈企企業(yè)向行行業(yè)的領領頭企業(yè)業(yè)或最具具競爭力力的競爭爭對手看看齊，不不斷對產(chǎn)產(chǎn)品、服服務和供供應鏈業(yè)業(yè)績進行行評價，，并不斷斷地改進進，以使使企業(yè)能能保持自自己的競競爭力和和持續(xù)發(fā)發(fā)展。自自律機制制主要包包括企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的自律、、對比競競爭對手手的自律律、對比比同行企企業(yè)的自自律和比比較領頭頭企業(yè)的的自律。。企業(yè)通通過推行行自律機機制，可可以降低低成本，，增加利利潤和銷銷售量，，更好地地了解競競爭對手手，提高高客戶滿滿意度，，增加信信譽，企企業(yè)內(nèi)部部部門之之間的業(yè)業(yè)績差距距也可以以得到縮縮小，提提高企業(yè)業(yè)的整體體競爭力力。5、風險機制制采取一定的措措施規(guī)避風險險，可從戰(zhàn)略略層和戰(zhàn)術(shù)層層分別考慮：：建立戰(zhàn)略合作作伙伴關系；；加強信息交流流與共享，優(yōu)優(yōu)化決策機制制；加強激勵機制制的應用；柔性設計；風險的日常管管理6、信任機制制信任是基礎，，信任是核心心。第三節(jié)供供應鏈管理與與企業(yè)擴展性性一、擴展企業(yè)業(yè)的產(chǎn)生與定定義擴展企業(yè)可以以定義為一個個概念性的組組織單元或系系統(tǒng)，它包括括采購公司和和供應商（一一個或多個）），他們通過過緊密合作來來實現(xiàn)最大化化的利潤分配配。這些企業(yè)業(yè)未必構(gòu)成整整個供應鏈，，但他們是供供應鏈中的主主要成員之一一。擴展企業(yè)業(yè)的出現(xiàn)使企企業(yè)之間的競競爭轉(zhuǎn)化為供供應鏈與供應應鏈之間的競競爭。

工藝路線設計裝配設計產(chǎn)品和工藝設計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應商用戶二、擴展企業(yè)業(yè)的理論模型型傳統(tǒng)制造模式式下的擴展企企業(yè)模型供應鏈管理合作設計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設計用戶訂單執(zhí)行與控制擴展企業(yè)的X模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計劃物料管理能力需求計劃能力調(diào)整任務投放產(chǎn)品構(gòu)思設計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDIMRPII

JIT

CADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產(chǎn)計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務擴展企業(yè)的目標縮短物料加工工、信息處理理、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、信息基礎礎設施建設周周期提高對產(chǎn)品上上市時間的要要求，開展基基于時間的競競爭采用更廣泛的的產(chǎn)品周期的的概念形成更為有效效的組織和系系統(tǒng)擴展企業(yè)的特特征核心企業(yè)集中中體現(xiàn)核心競競爭力的商業(yè)業(yè)活動，對非非核心業(yè)務通通過外包給外外部產(chǎn)品供應應商和服務提提供商。擴展企業(yè)的核核心企業(yè)與供供應商和客戶戶建立一種長長期、互相信信賴的關系，，把它們當作作合作伙伴而而不是競爭對對手。為了實現(xiàn)供應應商-客戶在在商業(yè)和技術(shù)術(shù)信息上的集集成，擴展企企業(yè)采用先進進的通信技術(shù)術(shù)和運輸手段段支持跨組織織的商業(yè)活動動。擴展企業(yè)的采采購關系擴展企業(yè)要考考慮的除了自自制-外包決決策問題外，，還要考慮以以下三個方面面的問題。1）新產(chǎn)品和和服務開發(fā)。。供應鏈上的的合作伙伴可可以看作是提提供新技術(shù)、、各類專家（（在新物料、、工藝技術(shù)、、技術(shù)預測等等方面）的主主要來源。2）價值分分析與價值值工程。供供應鏈上的的合作伙伴伴可以協(xié)助助企業(yè)通過過價值工程程改進產(chǎn)品品和工藝。。3）供應商商管理與協(xié)協(xié)調(diào)。供應應商將被分分為短期合合作伙伴、、長期合作作的戰(zhàn)略性性合作伙伴伴來分別進進行管理與與協(xié)調(diào)。所以，在擴擴展企業(yè)之之間必須建建立一種相相互信任的的關系，以以維持企業(yè)業(yè)之間的長長期合作。。這主要有有以下幾種種信任關系系。1）合同信信任關系。。主要是信信守諾言，，如準時交交貨、準時時付帳、保保持信譽度度。2）競爭信信任關系。。這取決于于企業(yè)執(zhí)行行一項職能能時的技術(shù)術(shù)和管理方方面的競爭爭力。3）良好愿愿望型信任任關系。五、擴展企企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)計劃與控控制延時的影響響（需求的的放大效應應）第五節(jié)業(yè)業(yè)務外包包業(yè)務外包（（Outsourcing）），也稱資資源外包、、資源外置置，它是指指企業(yè)整合合用其外部部最優(yōu)秀的的專業(yè)化資資源，從而而達到降低低成本、提提高效率、、充分發(fā)揮揮自身核心心競爭力和和增強企業(yè)業(yè)對環(huán)境的的迅速應變變能力的一一種管理模模式。企業(yè)業(yè)為了獲得得比單純利利用內(nèi)部資資源更多的的競爭優(yōu)勢勢，將其非非核心業(yè)務務交由合作作企業(yè)完成成。1990年年，美國學學者普拉哈哈拉德（C．K．Prahalad））和哈默爾爾（GaryHamel））在其《企企業(yè)核心能能力》一文文中正式提提出業(yè)務外外包概念。。根據(jù)他們們的觀點，，所謂業(yè)務務外包，指指企業(yè)基于于契約，將將一些非核核心的、輔輔助性的功功能或業(yè)務務外包給外外部的專業(yè)業(yè)化廠商，，利用他們們的專長和和優(yōu)勢來提提高企業(yè)的的整體效率率和競爭力力。通過實實施業(yè)務外外包，企業(yè)業(yè)不僅可以以降低經(jīng)營營成本，集集中資源發(fā)發(fā)揮自己的的核心優(yōu)勢勢，更好地地滿足客戶戶需求，增增強市場競競爭力，而而且可以充充分利用外外部資源，，彌補自身身能力的不不足，同時時，業(yè)務外外包還能使使企業(yè)保持持管理與業(yè)業(yè)務的靈活活性和多樣樣性。企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務務外外包包具具有有兩兩大大顯顯著著優(yōu)優(yōu)勢勢：：第一一、、業(yè)業(yè)務務外外包包能能夠夠使使企企業(yè)業(yè)專專注注核核心心業(yè)業(yè)務務。。企業(yè)業(yè)實實施施業(yè)業(yè)務務外外包包，，可可以以將將非非核核心心業(yè)業(yè)務務轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移出出去去，，借借助助外外部部資資源源的的優(yōu)優(yōu)勢勢來來彌彌補補和和改改善善自自己己的的弱弱勢勢，，從從而而把把主主要要精精力力放放在在企企業(yè)業(yè)的的核核心心業(yè)業(yè)務務上上。。根根據(jù)據(jù)自自身身特特點點，，專專門門從從事事某某一一領領域域，，某某一一專專門門業(yè)業(yè)務務，，從從而而形形成成自自己己的的核核心心競競爭爭力力。。第二、業(yè)務外外包使企業(yè)提提高資源利用用率。實施業(yè)務外包包，企業(yè)將集集中資源到核核心業(yè)務上，，而外包專業(yè)業(yè)公司擁有比比本企業(yè)更有有效、更經(jīng)濟濟地完成某項項業(yè)務的技術(shù)術(shù)和知識。業(yè)業(yè)務外包最大大限度地發(fā)揮揮了企業(yè)有限限資源的作用用，加速了企企業(yè)對外部環(huán)環(huán)境的反應能能力，強化了了組織的柔性性和敏捷性，，有效增強了了企業(yè)的競爭爭優(yōu)勢，提高高了企業(yè)的競競爭水平。業(yè)務外包因能能促進企業(yè)集集中有限的資資源和能力，，專注于自身身核心業(yè)務，，創(chuàng)建和保持持長期競爭優(yōu)優(yōu)勢，并能達達到降低成本本，保證質(zhì)量量的目的，所所以在市場經(jīng)經(jīng)濟競爭中日日益受到企業(yè)業(yè)矚目。這是虛擬企業(yè)業(yè)經(jīng)營采取的的主要形式。。首先要確定定企業(yè)的核心心競爭優(yōu)勢，，并把企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的智能和和資源集中到到那些具有核核心優(yōu)勢的活活動上，然后后將剩余的其其他企業(yè)活動動外包給最好好的專業(yè)公司司。虛擬企業(yè)業(yè)中的每一團團隊，都位于于自己價值鏈鏈的“戰(zhàn)略環(huán)環(huán)節(jié)”，追求求自己核心功功能的實現(xiàn)，，而把自己的的非核心功能能虛擬出去。。如Boeing——世界界最大的飛機機制造公司，，卻只生產(chǎn)座座艙和翼尖；；Nike———全球最大大的運動鞋制制造公司，卻卻從未生產(chǎn)過過一雙鞋，等等等。業(yè)務外外包的虛擬化化合作方式，，不僅使得企企業(yè)不同產(chǎn)品品生產(chǎn)的成本本趨于較低、、效率提高，，而且還可以以推動企業(yè)不不斷順應市場場需求嬗變的的態(tài)勢，降低低風險，從而而營造企業(yè)高高度彈性化運運行的競爭優(yōu)優(yōu)勢。業(yè)務外包存在在的問題：1、可能會增增加企業(yè)責任任外移由于在外包經(jīng)經(jīng)營中缺乏對對業(yè)務的監(jiān)控控，增大了企企業(yè)責任外移移的可能性，，導致質(zhì)量監(jiān)監(jiān)控和管理難難度加大。2、可能挫傷傷員工工作熱熱情，導致員員工失去敬業(yè)業(yè)精神在業(yè)務外包中中，必然會牽牽涉到部分員員工的利益，，如果他們知知道他們的工工作被外包只只是時間問題題的話，員工工的工作熱情情和職業(yè)道德德會降低，他他們會失去對對公司的信心心和工作的原原動力，從而而導致工作業(yè)業(yè)績明顯下降降。3、知識產(chǎn)權(quán)權(quán)問題特別是研究與與開發(fā)之類業(yè)業(yè)務外包。外外包者所開發(fā)發(fā)技術(shù)的專利利、版權(quán)的歸歸屬問題通常常是有企業(yè)與與外包廠商雙雙方協(xié)議達成成而非法律規(guī)規(guī)定，這就給給錯誤和陷阱阱留下了很大大空間4、外外包企企業(yè)的的忠誠誠度外包企企業(yè)在在利益益的驅(qū)驅(qū)動下下可能能從一一個企企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到到另一一個企企業(yè)，，導致致企業(yè)業(yè)失控控。但但同時時過分分的依依賴外外包企企業(yè)會會導致致交易易成本本提高高5、外外包商商選擇擇問題題企業(yè)對對于業(yè)業(yè)務外外包有有許多多中選選擇，，挑選選了錯錯誤的的外包包者能能導致致關鍵鍵技術(shù)術(shù)的失失敗，，因而而失去去競爭爭的領領先地地位業(yè)務外外包的的特點點：：一是外外包偏偏向于于后臺臺業(yè)務務。新新經(jīng)濟濟時代代，市市場瞬瞬息萬萬變，，企業(yè)業(yè)生存存的基基本準準則就就是能能及時時獲取取終端端信息息，隨隨市而而變。。為了了把握握終端端市場場，把把準市市場脈脈搏，，許多多企業(yè)業(yè)對前前臺業(yè)業(yè)務，，都是是親力力而為為，強強化服服務，，而將將后臺臺業(yè)務務，離離市場場較遠遠的業(yè)業(yè)務外外包出出去。。二是外包偏偏向于機械械性業(yè)務。。信息社會會，產(chǎn)品的的生命周期期縮短、品品種增加、、批量減小小，顧客對對產(chǎn)品的交交貨周期、、價格和質(zhì)質(zhì)量的要求求也越來越越高。在這這種背景下下，滿足個個性化需求求，已成為為企業(yè)重中中之重。為為此，企業(yè)業(yè)要將機械械性、重復復性的業(yè)務務，通過數(shù)數(shù)字化、軟軟件化外包包出去。三是外包業(yè)業(yè)務偏向于于非現(xiàn)場業(yè)業(yè)務。企業(yè)業(yè)的重要業(yè)業(yè)務需要現(xiàn)現(xiàn)場作業(yè)，，必須由企企業(yè)自身完完成，對于于那些非現(xiàn)現(xiàn)場的或者者以網(wǎng)絡為為平臺的業(yè)業(yè)務，可實實施外包。。企業(yè)可以以通過因特特網(wǎng)，與合合作伙伴之之間應用信信息技術(shù)實實現(xiàn)彼此的的資料互換換、信息共共享。業(yè)務外包的的主要類型型：1.研發(fā)外外包研發(fā)外包是是利用外部部資源彌補補自己開發(fā)發(fā)能力的不不足。2.生產(chǎn)產(chǎn)外包生產(chǎn)外包包是企業(yè)業(yè)將自己己的資源源專注在在新產(chǎn)品品的開發(fā)發(fā)、設計計和銷售售上，企企業(yè)不再再擁有自自己的生生產(chǎn)廠房房和設備備，而將將生產(chǎn)及及生產(chǎn)過過程的相相關研究究“外包包”給其其他的合合同生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)。。3.物流流外包物流外包包是企業(yè)業(yè)將物流流活動““外包””給專業(yè)業(yè)的物流流公司來來完成。。4.除核核心業(yè)務務外的完完全業(yè)務務外包即非核心心業(yè)務全全部“外外包”，，本企業(yè)業(yè)只從事事具有競競爭優(yōu)勢勢的核心心業(yè)務。。5.全球球范圍業(yè)業(yè)務外包包在世界經(jīng)經(jīng)濟范圍圍內(nèi)競爭爭，企業(yè)業(yè)必須在在全球范范圍內(nèi)尋尋求業(yè)務務外包。。業(yè)務外包包的主要要方式：：業(yè)務外包包的方式式主要有有四種：：1。臨時時服務和和臨時工工2。子網(wǎng)網(wǎng)3。與競競爭者合合作4。除核核心競爭爭力之外外的完全全業(yè)務外外包業(yè)務外包包的影響響因素：：盡管業(yè)務務外包有有很多優(yōu)優(yōu)勢，如如降低生生產(chǎn)成本本、分散散經(jīng)營風風險，獲獲取外部部稀缺資資源等，，然而由由于制定定和實施施業(yè)務外外包過程程中會面面臨許多多不確定定因素，，從而給給企業(yè)經(jīng)經(jīng)營帶來來風險。。因此，，充分考考慮和分分析影響響業(yè)務外外包的因因素對利利用外包包優(yōu)勢，，規(guī)避外外包風險險至關重重要。對對任何一一方面的的疏忽都都可能使使企業(yè)陷陷于外包包風險之之中，不不僅會使使外包收收益大打打折扣，，嚴重者者甚至導導致企業(yè)業(yè)業(yè)務失失控和核核心能力力的喪失失?？偟牡膩碚f，，影響業(yè)業(yè)務外包包的因素素主要有有以下幾幾個方面面：1．企業(yè)業(yè)的總體體戰(zhàn)略。。企業(yè)的的業(yè)務外包包策略必必須與其其總體戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹匹配，總體戰(zhàn)戰(zhàn)略是企企業(yè)制定定業(yè)務外外包的基基礎，而而業(yè)務外外包是在在總體戰(zhàn)戰(zhàn)略安排排下的具具體戰(zhàn)略略舉措。。企業(yè)的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略不僅僅決定了了企業(yè)的的自制／／外包決決策，而而且還影影響外包包對象、、外包模模式，以以及供應應商的選選擇。哈哈佛商學學院的波波特教授授認為，，企業(yè)在在市場競競爭中有有三類基基本的戰(zhàn)戰(zhàn)略可以以采用，，即成本領先先、差異異化和集集中戰(zhàn)略略。追求成成本領先先戰(zhàn)略的的企業(yè)總總是盡力力使自己己成為行行業(yè)成本本最低，，為此，，要求通通過規(guī)模模經(jīng)濟以以降低成成本；而而差異化化戰(zhàn)略通通過向用用戶提供供獨特產(chǎn)產(chǎn)品和服服務，由由此獲得得溢價報報酬。一一般說來來，業(yè)務務外包時時，成本本領先廠廠商可能能更注重重供應商商的成本本節(jié)約優(yōu)優(yōu)勢，而而差異化化戰(zhàn)略廠廠商更看看重供應應商資源源與企業(yè)業(yè)資源的的匹配程程度和整整合的難難易。顯顯而易見見，企業(yè)業(yè)的總體體戰(zhàn)略不不同，外外包策略略也相應應有所區(qū)區(qū)別。與與企業(yè)總總體戰(zhàn)略略不匹配配的外包包策略不不僅會使使外包收收益大打打折扣，，相反可可能使企企業(yè)陷于于外包風風險之中中，從而而損害其其核心競競爭力。。2．業(yè)務務的性質(zhì)質(zhì)。企業(yè)業(yè)要成功功實施業(yè)業(yè)務外包包，必須須選擇正正確的外外包對象象，即要要確定哪哪些業(yè)務務適合外外包，哪哪些業(yè)務務必須自自制。由由于不同同業(yè)務活活動所需需投入的的資源不不同，對對企業(yè)競競爭優(yōu)勢勢的重要要程度也也不同，，因此，，可以據(jù)據(jù)此將企企業(yè)從事事的業(yè)務務分為核核心業(yè)務務與非核核心業(yè)務務。核心心業(yè)務（（例如軟軟件企業(yè)業(yè)的研發(fā)發(fā)、制造造企業(yè)的的生產(chǎn)制制造等））是企業(yè)業(yè)投入資資源最多多，對企企業(yè)存亡亡具有關關鍵性作作用的業(yè)業(yè)務；往往往也是是企業(yè)擅擅長的、、能創(chuàng)造造高收益益、有發(fā)發(fā)展?jié)摿α褪袌鰣銮熬暗牡臉I(yè)務活活動。而而非核心心業(yè)務圍圍繞核心心業(yè)務，，對企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要要性相對對較低。。比如，，制造企企業(yè)的財財務活動動、人力力資源業(yè)業(yè)務，以以及后勤勤等業(yè)務務，就屬屬于非核核心業(yè)務務。理論上，，業(yè)務的的性質(zhì)越越復雜，，對企業(yè)業(yè)的競爭爭戰(zhàn)略越越重要，，出現(xiàn)信信息不對對稱的可可能性也也就越大大，因此此，企業(yè)業(yè)越傾向向于將其其內(nèi)部化化，而不不是外包包。這一一觀點得得到了實實證研究究的證明明，Masten（1991）研究究發(fā)現(xiàn)，，在飛機機制造行行業(yè)，越越復雜的的零部件件，其內(nèi)內(nèi)部化生生產(chǎn)的可可能性越越大。從從核心能能力的角角度來說說，核心心業(yè)務是是企業(yè)核核心能力力的載體體，必須須保留在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，不不當?shù)暮撕诵臉I(yè)務務外包有有可能導導致企業(yè)業(yè)核心能能力的喪喪失。而而非核心心業(yè)務對對企業(yè)競競爭優(yōu)勢勢的影響響相對較較弱，因因而，可可以根據(jù)據(jù)需要將將這類業(yè)業(yè)務外包包，甚至至通過市市場直接接采購，，以降低低風險，，提高企企業(yè)資源源的利用用效率。。3．資資產(chǎn)專專用性性程度度。不不僅業(yè)業(yè)務的的性質(zhì)質(zhì)影響響外包包決策策，業(yè)業(yè)務所所需投投入的的資產(chǎn)產(chǎn)的性性質(zhì)也也制約約著外外包策策略的的選擇擇。交交易成成本理理論認認為資資產(chǎn)專專用性性程度度越高高，市市場交交易費費用也也越高高，因因而投投資風風險也也越大大。所所謂專專用資資產(chǎn)指指投資資于支支持某某項特特定交交易的的資產(chǎn)產(chǎn)，它它們一一旦形形成很很難另另做他他用，，因此此，交交易雙雙方具具有很很強的的依賴賴性，，一方方違約約將使使另一一方產(chǎn)產(chǎn)生巨巨大的的交易易風險險。專專用性性程度度低的的資產(chǎn)產(chǎn)使用用面較較廣，，使用用難度度不大大而且且易于于獲得得，對對于這這類資資產(chǎn)，，市場場交易易是理理想的的選擇擇。對對于資資產(chǎn)專專用性性程度度中等等的產(chǎn)產(chǎn)品或或業(yè)務務來說說，可可以實實行外外包，，利用用外部部供應應商實實現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟效效應。。4．．外外包包供供應應商商的的選選擇擇。。業(yè)業(yè)務務外外包包中中，，廠廠商商和和外外部部供供應應商商間間實實際際上上形形成成一一種種合合作作伙伙伴伴關關系系，，外包包供供應應商商的的表表現(xiàn)現(xiàn)在很很大大程程度度上上影影響響制制造造商商對對市市場場的的服服務務水水平平。。因因此此，，外外包包供供應應商商的的選選擇擇在在制制定定業(yè)業(yè)務務外外包包策策略略中中占占有有比比較較重重要要的的位位置置，，如如何何選選擇擇最最為為合合適適的的供供應應商商是是企企業(yè)業(yè)管管理理者者需需要要認認真真考考慮慮的的問問題題。。而而外外包包供供應應商商的的選選擇擇相相當當困困難難，，一一旦旦決決策策失失誤誤，，企企業(yè)業(yè)就就會會面面臨臨更更大大的的管管理理問問題題。。一一般般來來說說，，選選擇擇外外包包供供應應商商時時首首先先要要有有明明確確的的目目的的————是獲獲取取資資源源，，還還是是降降低低成成本本?目目的的不不同同，，對對外外包包供供應應商商的的選選擇擇依依據(jù)據(jù)也也不不同同。。當當企企業(yè)業(yè)決決定定采采用用成成本本節(jié)節(jié)約約方方案案時時，，希希望望供供應應商商低低價價也也就就不不足足為為奇奇了了。。其其次次還還要要有有科科學學的的評評價價體體系系來來評評價價潛潛在在的的外外包包供供應應商商，，如如可可以以從從質(zhì)質(zhì)量量、、成成交交價價格格、、交交貨貨期期限限、、技技術(shù)術(shù)能能力力、、服服務務水水平平，，以以及及滿滿足足程程度度等等方方面面對對潛潛在在的的外外包包供供應應商商進進行行考考核核。。顯顯然然，，外外包包供供應應商商能能力力是是企企業(yè)業(yè)評評價價和和選選擇擇供供應應商商的的關關鍵鍵，，一一味味追追求求低低價價可可能能會會損損害害外外包包業(yè)業(yè)務務的的質(zhì)質(zhì)量量，，并并最最終終影影響響企企業(yè)業(yè)的的市市場場表表現(xiàn)現(xiàn)。。5．外包包過程的的管理。。由于業(yè)業(yè)務外包包是一種種界于市市場交易易和縱向向一體化化的中間間形式，，廠商和和外包供供應商之之間實際際上形成成了一種種委托－－代理理關系，，外包包供應應商比比廠商商擁有有更多多關于于產(chǎn)品品和服服務的的質(zhì)量量、成成本等等信息息，從從而導導致信信息不不對稱稱。另另外，，合作作雙方方理念念和文文化的的差異異、無無效的的溝通通機制制等因因素都都可能能導致致外包包的失失敗。。因此此，強強化對對外包包過程程的管管理非非常必必要，，為此此可以以通過過建立立相應應的管管理協(xié)協(xié)調(diào)機機構(gòu)，，構(gòu)建建暢通通的溝溝通渠渠道，，解決決業(yè)務務外包包過程程中的的問題題和矛矛盾，，防止止意外外的發(fā)發(fā)生。。此外外，還還可以以通過過細化化外包包合同同、建建立質(zhì)質(zhì)量保保證體體系等等管理理控制制手段段，強強化對對外包包過程程的監(jiān)監(jiān)督，，減少少外包包過程程中因因信息息不對對稱造造成的的風險險。案例：：全球球業(yè)務務外包包與供供應鏈鏈擴展展企業(yè)業(yè)A.通通用用汽車車公司司(GeneralMotors)的運運輸業(yè)業(yè)務外外包通用汽汽車公公司通通過采采用業(yè)業(yè)務外外包策策略，，把運運輸和和物流流業(yè)務務外包包給理理斯維維物流流（LeasewayLogistics））公司司。理理斯維維公司司負責責通用用汽車車公司司的零零部件件到31個北北美組組裝廠廠的運運輸工工作，，通用用汽車車公司司則集集中力力量于于其核核心業(yè)業(yè)務上上—制制造轎轎車和和卡車車。始始于1991年的的合作作節(jié)約約了大大約10%的的運輸輸成本本，縮縮短了了18%的運運輸時時間，，裁減減了一一些不不必要要的物物流職職能部部門，，減少少了整整條供供應鏈鏈上的的庫存存，并并且在在供應應鏈運運作中中保持持了高高效的的反應應能力力。理斯維在Cleveland設有一個個分銷中心心處理交叉叉復雜的運運輸路線，，通過電子子技術(shù)排列列它與各通通用汽車公公司的北美美工廠的路路線，這樣樣可以動態(tài)態(tài)地跟蹤裝裝運情況，，并且根據(jù)據(jù)實際需求求實現(xiàn)JIT方方式的運輸輸。理斯維維的衛(wèi)星系系統(tǒng)可以保保證運輸路路線組合的的柔性化。。如果一個個供應商的的裝運落后后于計劃，，理斯維可可以迅速地地調(diào)整運輸輸路線的組組合。理斯斯維采用的的”精細可可視路線””技術(shù)保證證了通用汽汽車公司的的生產(chǎn)線上上的低庫存存水平。B.保斯斯公司(BoseCorporation)的全球資資源配置中中的運輸控控制眾多的公司在在全球資源配配置上具有不不同的經(jīng)歷。。保斯公司是是國際著名的的生產(chǎn)高保真真喇叭的公司司，它采用JIT的的生產(chǎn)模式。。它的零部件件在全球范圍圍內(nèi)購買，等等于將零部件件的制造工作作外包給全球球范圍內(nèi)的供供應商，它的的供應商分布布在北美、遠遠東和歐洲。。采購與物流流部的總監(jiān)LanceDixon認為，“采采用JIT供應方式式就可以保持持低的庫存水水平”，但是是他們?nèi)匀徊刹捎闷渌鞣N種方法來保證證低庫存水平平與零部件外外購之間的平平衡。控制運輸是保保斯公司采購購策略的核心心之一，包括括控制計劃內(nèi)內(nèi)和計劃外的的不可預知的的意外情況。。它不僅控制制內(nèi)向的運輸輸，而且控制制外向的運輸輸，控制范圍圍從始于供應應商將零部件件轉(zhuǎn)交到運輸輸商手中，到到結(jié)束于產(chǎn)品銷銷售到用戶手手中為止。為為了保證控制制的效率，保保斯公司減少少了運輸供應應商的數(shù)量，，但是與這些些供應商保持持緊密的、利利益共享的合合作關系。例例如，保斯公公司與位于Jacksonville的PIE全國國運輸公司、、位于波斯頓頓的Florida.W.N.Proctor公司保保持著緊密的的合作關系，，他們是保斯斯公司國際物物流系統(tǒng)的關關鍵運輸商。。同時保斯公公司建立了一一套EDI系統(tǒng)標準準，使公司可可以與PIE的230個電電腦終端保持持動態(tài)聯(lián)系，，如果一個國國內(nèi)發(fā)貨將要要開始，有關關信息立即可可以發(fā)送到終終端。Proctor公司主要處處理國際貨運運，當一個貨貨發(fā)到飛機或或貨輪船上，，有關信息也也將同步發(fā)送送到Proctor公公司的信息系系統(tǒng)上。所有有相關的貨運運信息將用于于有效的控制制庫存。通過過這些方法，，保斯公司實實現(xiàn)有效的全全球資源配置置。C.福特汽汽車公司(FordMotor)的全球資源源配置策略福特汽車公司司是國際領先先的轎車和卡卡車制造商之之一。目前福福特汽車公司司大約有60%的成本本是用在采購購原材料和零零部件上。