社會(huì)學(xué)于洪波老師項(xiàng)目管理

工程化的經(jīng)營(yíng)管理之道

于洪波

11、導(dǎo)言：翻開(kāi)幾個(gè)工程管理是怎樣一門(mén)課程?為什么有人會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為工程管理就是工程或建筑管理??21.1工程管理是怎樣一門(mén)課程？◎

探討：如何在期望的時(shí)間內(nèi)、在既定的資源約束下，把一件獨(dú)特（或突發(fā)）的事務(wù)，一次搞定

的學(xué)問(wèn)?！?/p>

項(xiàng)目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認(rèn)；事中執(zhí)行與監(jiān)控；事后驗(yàn)證與評(píng)價(jià)。3

時(shí)間成本效率指標(biāo)正確的做事方法

范圍質(zhì)量效果指標(biāo)做正確的事方向

四重限制

執(zhí)行力決策力4

1.2

項(xiàng)目管理就是工程管理？◎項(xiàng)目管理起源于建筑。萬(wàn)里長(zhǎng)城、金字塔等

被譽(yù)為世界項(xiàng)目管理的典范?！蛏鲜兰o(jì)80年代初，魯布革水電工程項(xiàng)目為了取得世行貸款，首次運(yùn)用項(xiàng)目管理理論，并且獲得巨大成功（1987年人民日?qǐng)?bào)）。1987年11月，國(guó)家計(jì)委要求在建筑、工程等行業(yè)積極推廣魯布革工程的“項(xiàng)目法”管理經(jīng)驗(yàn)?！蛩?，有人會(huì)認(rèn)為

項(xiàng)目管理

就是

工程管理，實(shí)際上這是人們的一種誤解，工程管理只是較早的引入了項(xiàng)目管理知識(shí)而已。5工程管理的開(kāi)展歷程62、重要理念■2.1什么是工程？■2.2什么是工程管理？

7工作生活中的事務(wù)錯(cuò)綜復(fù)雜，大致可以分成兩類：◎一類是天天如此，不斷地重復(fù)，看不到結(jié)束的日子。如公交司機(jī)開(kāi)車。我們稱之為：常規(guī)業(yè)務(wù)?！蚨硪活?，每次做的事務(wù)都有獨(dú)特性，且持續(xù)時(shí)間有限，到達(dá)目的就結(jié)束，只做一次，不再重復(fù)。比方：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新聞發(fā)布會(huì)等。我們稱此類事務(wù)為:工程。2.1什么是工程？8

對(duì)不同的事務(wù)采用不同的管理模式9◎美國(guó)工程管理協(xié)會(huì)〔PMI)ProjectManagementInstitute：工程：為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、效勞或結(jié)果而進(jìn)行的一次性工作?！蚬こ痰母咎卣鳎邯?dú)特性、一次性、逐漸完善性。工程的定義10一項(xiàng)工作是工程還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該項(xiàng)工作本身，而是取決于做該項(xiàng)工作的人的需要！◆如果你更看重它的獨(dú)特性和一次性，它就是“工程〞；◆如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性，它就是“常規(guī)業(yè)務(wù)〞。

特別強(qiáng)調(diào)：112.2什么是工程管理?◎美國(guó)工程管理協(xié)會(huì)〔PMI)ProjectManagementInstitute

工程管理：將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)

運(yùn)用于各項(xiàng)工程之中，以到達(dá)工程要求。12◎汪小金：上述定義僅僅涉及到工程管理的技術(shù)層面，現(xiàn)代工程管理還應(yīng)包括人性化層面。◎于洪波：上述定義僅僅涉及到工程管理的科學(xué)層面，現(xiàn)代工程管理還應(yīng)包括藝術(shù)層面。工程管理定義的挑戰(zhàn)13工程化經(jīng)營(yíng)管理之道項(xiàng)目管理=科學(xué)

＋

藝術(shù)按規(guī)則、規(guī)律辦事富有創(chuàng)造性的行為（變通）西方東方文化核心：分文化核心：合數(shù)字表達(dá)文字表達(dá)張其成：形文化張其成：象文化ABA≠BAB相斥A中有B，B中有A，AB相融1415

16方圓16字文化■大方小圓〔鄧小平“一國(guó)二制〞解決香港問(wèn)題〕?論語(yǔ)-子張?大德不逾閑，小德出入可也?！鰞?nèi)方外圓〔內(nèi)方：做人要方正；外圓：做事要圓融?！胺建暷肆⑹乐?，“圓〞乃處世之道〕■先圓前方〔先溝通后行事，先禮后兵〕■己方他圓〔嚴(yán)以律己，寬以待人〕17工程不能輸在起跑線上◆在中國(guó)，說(shuō)起工程的失敗，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)歸因于員工執(zhí)行不力。但是，我經(jīng)過(guò)多年的理論研究和實(shí)戰(zhàn)運(yùn)作發(fā)現(xiàn)：事實(shí)并非如此?！粑艺J(rèn)為：在中國(guó)有相當(dāng)多的工程并不是敗在“事中執(zhí)行〞上，而是敗在“事前界定〞上?！羲?，我大聲呼吁：工程不能輸在起跑線上。18美國(guó)工程管理大師威爾斯教授認(rèn)為：◆為了保證工程一次完成，事前一定要把工程界定清楚。工程界定至少包括：范圍、時(shí)間、本錢(qián)、質(zhì)量四個(gè)方面。◆假設(shè)工程執(zhí)行之前，這四個(gè)要素不清楚，工程未做就已經(jīng)埋下了失敗的種子?！粽f(shuō)明：工程具有“逐漸完善性〞。我們強(qiáng)調(diào)“事前一定要把工程界定清楚〞是個(gè)相對(duì)概念，這是一個(gè)反復(fù)過(guò)程。19如何快速而準(zhǔn)確地界定工程？◆最理想的方法：上級(jí)或客戶在下達(dá)工程的時(shí)候，直接就把這四個(gè)要素說(shuō)清楚了。(附頁(yè)1)◆接受工程時(shí)，這四個(gè)要素不清楚怎么辦？通常，由工程經(jīng)理做以下兩件事：1、根據(jù)工程背景，規(guī)劃這四個(gè)要素。(附頁(yè)2)2、得到主要干系人〔上級(jí)、客戶等〕的認(rèn)可?！艏芍M：自以為是，憑自己的想象去界定工程。

20工程名稱：***廣告籌劃工程經(jīng)理：王小丫◆范圍：按ABC公司的要求，設(shè)計(jì)和制造XYZ產(chǎn)品的電視廣告〔不包括廣告的發(fā)布〕；◆進(jìn)度：工程的開(kāi)始日期為2021年6月8日，必須在20011年8月30日之前完成；◆費(fèi)用：工程的總預(yù)算為50000元；〔附：明細(xì)表〕◆質(zhì)量：廣告的時(shí)間為10秒鐘，適合所有人觀看，廣告播出后的3個(gè)月內(nèi)使該產(chǎn)品的銷售量提高20%。◆其他：滿足工程目標(biāo)，酬金1000元。簽發(fā)人：李詠簽發(fā)時(shí)間：附頁(yè)1：工程派送單21附頁(yè)2：爬泰山工程4月25日的公司經(jīng)理辦公會(huì)研究決定，今年“5·1〞節(jié)由工會(huì)牽頭組織一次“爬泰山〞工程，并點(diǎn)名讓你負(fù)責(zé)組織實(shí)施，請(qǐng)你首先對(duì)工程進(jìn)行界定。22“5·1〞爬泰山工程界定為豐富職工生活，今年“5·1〞，由工會(huì)牽頭，組織全體員工到山東泰安爬泰山?！龇秶簭募t門(mén)徒步入山，到達(dá)南天門(mén)，纜車回中天門(mén)，坐大巴下山?！鲞M(jìn)度：工程自4月26日開(kāi)展籌劃，5·1實(shí)施，5·5提交“工程后評(píng)價(jià)報(bào)告〞?！鲑M(fèi)用：每人暫定400元，共50人，此次工程預(yù)算20000元?！鲑|(zhì)量：1〕員工滿意度不低于85%；2〕意外傷亡事故為0；3〕每人提交一份“游記〞〔5月3日下午5點(diǎn)前〕。23工程的逐漸展開(kāi)工程概念〔模糊〕工程界定〔框架〕工程方案〔細(xì)節(jié)〕工程執(zhí)行……逐漸完善性24第3章工程范圍〔Scope〕管理工程范圍管理：確保工程成功地完成工程所需的全部工作。◆范圍規(guī)劃：制定工程范圍管理方案的過(guò)程?！舴秶x：制定詳細(xì)的工程范圍說(shuō)明書(shū)。重點(diǎn)介紹:工作分解結(jié)構(gòu)WBS◆范圍核實(shí)：驗(yàn)證工程產(chǎn)出成果能否通過(guò)驗(yàn)收?！舴秶刂疲嚎刂乒こ谭秶淖兏?。25工作分解結(jié)構(gòu)：〔WBS,Workbreakdownstructure〕

◎西方寓言：你能吃得了一頭大象嗎？答復(fù)簡(jiǎn)單明了：能！把大象切成一口一塊的肉。

◎工作分解結(jié)構(gòu):將工程成果逐層分解成一系列易于完成的活動(dòng)?！蚬ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)每向下分解一個(gè)層次就意味著對(duì)工程工作更詳盡的說(shuō)明。26WBS可用不同的形式表達(dá)，最常用的有：◆樹(shù)狀的層次結(jié)構(gòu)圖〔如圖3-1所示〕◆鋸齒狀的列表形式〔如圖3-2所示〕◆矩陣式圖表〔如圖3-3所示〕

WBS的表達(dá)方式27

圖3-1樹(shù)狀的層次結(jié)構(gòu)圖

會(huì)議

1.會(huì)前2.會(huì)中3.會(huì)后1.1布置會(huì)場(chǎng)1.2準(zhǔn)備材料1.3下通知2.1錄音2.2會(huì)場(chǎng)服務(wù)3.1清掃現(xiàn)場(chǎng)3.2書(shū)寫(xiě)紀(jì)要3.3審批下發(fā)1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1飲品2.2.2空調(diào)2.2.3音響28

寫(xiě)項(xiàng)目管理書(shū)1.準(zhǔn)備建議書(shū)1.1考察競(jìng)爭(zhēng)情況1.2估計(jì)市場(chǎng)潛力1.3確定出版商2.做研究2.1文獻(xiàn)綜述2.2采訪專家2.3采訪項(xiàng)目經(jīng)理3.寫(xiě)文字內(nèi)容3.1寫(xiě)第一稿3.2修改3.3交給出版商3.4批準(zhǔn)編輯好的稿子4.

開(kāi)發(fā)說(shuō)明圖表4.1草稿4.2終稿4.3待印刷的復(fù)印件5.

索引5.1列出詞匯表5.2主控文檔5.3生成

圖3-2鋸齒狀的列表形式29矩陣式圖表〔圖3-3〕30

WBS分解的幾種思路■基于“職能〞進(jìn)行分解

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目1市場(chǎng)部

市場(chǎng)調(diào)研2技術(shù)部

方案設(shè)計(jì)3生產(chǎn)部

試制4質(zhì)管部

檢測(cè)5銷售部

試銷31基于“成果〔可交付物〕〞進(jìn)行分解房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目1.住宅1-5﹟2．商場(chǎng)3體育館4．學(xué)校5．道路32基于“時(shí)間〔工作階段〕〞進(jìn)行分解

共產(chǎn)黨保先教育

第一階段

動(dòng)員

第二階段

學(xué)習(xí)

第三階段

感悟

第四階段

行動(dòng)33第4章工程進(jìn)度管理工程進(jìn)度管理：為確保工程按時(shí)完成各工程標(biāo)所進(jìn)行的管理。◆活動(dòng)定義：確定產(chǎn)生工程可交付成果的活動(dòng)?！艋顒?dòng)時(shí)間估算：估算完成各方案活動(dòng)的時(shí)間?！艋顒?dòng)排序：確定各方案活動(dòng)之間的依賴關(guān)系。重點(diǎn)介紹：優(yōu)先順序圖法〔PDM〕◆制訂進(jìn)度方案介紹：關(guān)鍵路徑法〔CPM〕◆控制進(jìn)度拖后的方法◆時(shí)間管理四象限34

4.1優(yōu)先順序圖法PDM

（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）

（Precedencediagrammingmethod）

用方格或矩形表示活動(dòng)，并用表示依存關(guān)系的箭線將活動(dòng)連接起來(lái)的一種網(wǎng)絡(luò)圖。開(kāi)始A

DBCEF結(jié)束35“家務(wù)工程〞◆已識(shí)別的活動(dòng)和時(shí)間估算：燉雞：120分鐘〔A啟動(dòng)20分鐘，E燉雞100分鐘〕；電腦殺毒：60分鐘〔B啟動(dòng)10分鐘，F(xiàn)殺毒50分鐘〕；C手動(dòng)洗衣：30分鐘；D拖地：15分鐘?！粢螅簩?duì)活動(dòng)進(jìn)行排序,并制作優(yōu)先順序圖PDM。36備注:

E、F稱為消逝活動(dòng),又稱非工作時(shí)間任務(wù)。50分鐘100分鐘15分鐘30分鐘10分鐘20分鐘開(kāi)始D.拖地E.燉雞A.燉雞啟動(dòng)B.電腦殺毒啟動(dòng)C.手動(dòng)洗衣結(jié)束F.電腦殺毒邏輯？邏輯？軟邏輯硬邏輯硬邏輯37如何快速提高時(shí)間效率?1、養(yǎng)成排序的習(xí)慣；2、充分利用消逝活動(dòng)，并列多做事情。38利用“家務(wù)工程〞的數(shù)據(jù)，繼續(xù)計(jì)算：◆計(jì)算工程路徑。導(dǎo)出：關(guān)鍵路徑CP(Criticalpath)◆介紹：關(guān)鍵路徑法CPM〔CriticalpathMethod〕4.2關(guān)鍵路徑法CPM〔Criticalpathmethod〕確定工程持續(xù)時(shí)間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。39關(guān)鍵路徑法CPM◆路徑：連接開(kāi)始——活動(dòng)——結(jié)束的連線?！袈窂綍r(shí)間：把某條路徑上所有活動(dòng)的時(shí)間加和?！絷P(guān)鍵路徑：網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的路徑叫關(guān)鍵路徑。這條路徑的持續(xù)時(shí)間恰好就是完成這個(gè)工程所有活動(dòng)的理論上的最短時(shí)間?！絷P(guān)鍵路徑的標(biāo)識(shí)：通常用彩線、粗線、雙劃線等特殊符號(hào)表示。40利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖〔PDM〕，確定關(guān)鍵路徑〔CP〕，并計(jì)算完成工程的最短時(shí)間。練習(xí)：411.關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時(shí)間。2.趕工：通過(guò)追加資源來(lái)追趕進(jìn)度。①只能對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工。②趕工的結(jié)果往往是造成本錢(qián)超標(biāo)。3.快速跟進(jìn)：把串聯(lián)的工作改為并聯(lián)進(jìn)行。

4.減少工作內(nèi)容或工作工程：但不能影響工程的主要功能和總體目標(biāo)。5.外包：工作外包，但責(zé)任不外包。進(jìn)度拖后的控制方法42

4.4時(shí)間管理四象限重要而緊急重要但不緊急不重要但緊急既不重要也不緊急1234重要不重要緊急不緊急43

將主要精力放在不同象限的結(jié)局疲于奔命事業(yè)有成勞而無(wú)功碌碌無(wú)為1234重要不重要緊急不緊急44工程質(zhì)量管理：確保工程完成質(zhì)量要求所進(jìn)行的管理。◆質(zhì)量規(guī)劃：要求？如何到達(dá)？◆質(zhì)量保證：對(duì)產(chǎn)生質(zhì)量的每個(gè)過(guò)程進(jìn)行保障?！糍|(zhì)量控制：監(jiān)控工程的具體結(jié)果是否符合要求，并找出消除不合格結(jié)果的方法。第5章工程質(zhì)量管理455.1調(diào)查表：

是記錄、收集數(shù)據(jù)的一種好形式，其格式多種多樣。某航空公司飛機(jī)誤點(diǎn)數(shù)據(jù)調(diào)查表46

某時(shí)期內(nèi)，某航公司飛機(jī)誤點(diǎn)共發(fā)生200次，其中因機(jī)械故障92次，空管調(diào)度原因72次，天氣原因24次，機(jī)場(chǎng)管理原因8次，旅客及機(jī)組原因4次。0%20%40%60%80%100%誤點(diǎn)發(fā)生百分比04080120160200誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù)機(jī)械空管天氣機(jī)場(chǎng)其他●●●●●46%36%12%4%2%46%82%94%98%100%5.2排列圖

47▲設(shè)備中原因操作者〔大原因〕小原因更小原因中原因原材料工藝環(huán)境檢測(cè)

產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題5.3因果圖

48編號(hào)：

5.4對(duì)策表495.5控制圖

110115120125135130規(guī)范線標(biāo)準(zhǔn)線規(guī)范線●●●●●●●●●●質(zhì)量失控50立模檢驗(yàn)？立模綁扎鋼筋檢驗(yàn)報(bào)告流程圖提供了工程的工作流程以及各活動(dòng)之間的相互聯(lián)系。能幫助工程預(yù)測(cè)在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問(wèn)題，據(jù)此制定處理問(wèn)題的方法。流程圖的常用符號(hào)如表所示。

5.6流程圖51開(kāi)題報(bào)告論文寫(xiě)作初稿提交修訂初審論文提交不通過(guò)通過(guò)

論文提交簡(jiǎn)易流程圖

52第6章工程干系人管理6.1何謂工程干系人？

6.2如何管理干系人？如何管理不同需求種類的干系人？

如何管理不同需求立場(chǎng)的干系人？6.5如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？536.1何謂“工程干系人〞?◆工程干系人，就是與工程有關(guān)系的人?！糁饕敢韵聝煞N人：-----自身利益深受工程成敗影響的個(gè)人或組織；-----由于掌握資源，能夠?qū)こ袒蚬こ痰慕Y(jié)果施加影響的個(gè)人和組織。54工程成功找出工程干系人獲得支持使其快樂(lè)滿足需求發(fā)現(xiàn)需求①⑤④③②分清誰(shuí)是我們的朋友，誰(shuí)是我們的敵人，這是革命成功的首要問(wèn)題。團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量馬斯洛五個(gè)需求層次市場(chǎng)營(yíng)銷

6.2如何管理干系人?556.3如何管理不同需求種類的干系人？56

說(shuō)明：1.說(shuō)出來(lái)的要求往往只占工程需求的20%！2.工程管理關(guān)注干系人需求，但反對(duì)鍍金。57工程干系人的需求具有沖突性◆工程干系人的利益是相互沖突的?！羧?房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程的老板比較關(guān)注利潤(rùn)，業(yè)主比較關(guān)注進(jìn)度和質(zhì)量；想買(mǎi)房的人比較關(guān)注價(jià)格，當(dāng)?shù)卣Ｍ杖”M可能多的稅款；環(huán)保局希望盡量限制地產(chǎn)工程對(duì)環(huán)境造成的不利影響；而搬遷戶希望得到盡可能多的賠付；工程經(jīng)理那么可能更關(guān)注自己通過(guò)這個(gè)工程能否升職。58工程干系人需求的權(quán)衡◆面對(duì)沖突的干系人需求，工程經(jīng)理只能進(jìn)行權(quán)衡，盡可能的使主要干系人滿意。◆工程管理不可能使所有的工程干系人都絕對(duì)滿意，只能是在工程投入限度內(nèi)到達(dá)相對(duì)滿意。所以說(shuō)工程管理是一種殘缺的美。59

借助天使，讓魔鬼閉嘴。魔鬼天使項(xiàng)目順利前進(jìn)的方向不積極無(wú)所謂參與較積極特別支持堅(jiān)決反對(duì)中間力量6.4如何管理不同需求立場(chǎng)的干系人？60

6.5如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？61案例：××火電站工程的干系人分析表62案例：××火電站工程的干系人分析表63第7章工程組織■職能型組織■工程型組織■矩陣型組織64

7.1

職能型

組織結(jié)構(gòu)

這是一種比較傳統(tǒng)的組織形式。組織內(nèi)部按職能、專業(yè)劃分成假設(shè)干部門(mén)。在這種組織形式下，往往沒(méi)有單獨(dú)的工程部，工程只有按職能劃分成假設(shè)干個(gè)子工程分配到各職能部門(mén)中，依靠各職能部門(mén)相互配合完成。

總裁制

造部

營(yíng)銷部技術(shù)部

財(cái)務(wù)部×組

×組

×組

×組×組

×組

×組

×組×組

×組

×組

×組……項(xiàng)目協(xié)調(diào)65為了完成一個(gè)工程，單獨(dú)成立一個(gè)部門(mén),工程經(jīng)理對(duì)工程有完全的控制權(quán)力。7.2工程型組織結(jié)構(gòu)

公司總經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3

職能部門(mén)

職能部門(mén)

項(xiàng)目成員

項(xiàng)目成員

項(xiàng)目成員66

矩陣式組織是充分利用職能式組織和工程式組織的優(yōu)點(diǎn)、同時(shí)盡量防止它們的缺點(diǎn)而形成的一種組織模式。

總經(jīng)理

市場(chǎng)經(jīng)理

研發(fā)經(jīng)理

生產(chǎn)經(jīng)理

營(yíng)銷經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理2

職員

職員職員

職員

職員

職員

職員

職員項(xiàng)目經(jīng)理辦公室

7.3矩陣型組織67工程經(jīng)理與職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色知識(shí)結(jié)構(gòu)管理方式責(zé)權(quán)比例主要責(zé)任“帥”通才系統(tǒng)管理責(zé)大權(quán)小促成者“將”專家過(guò)程管理權(quán)責(zé)對(duì)等監(jiān)督者7.4角色比較68CPO首席項(xiàng)目官高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理助理項(xiàng)目經(jīng)理

7.5

項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)

高級(jí)項(xiàng)目管理再實(shí)踐高級(jí)再培訓(xùn)：·大型案例研究·項(xiàng)目包管理

項(xiàng)目管理再實(shí)踐項(xiàng)目管理再培訓(xùn)大學(xué)教育

3～5年項(xiàng)目實(shí)踐項(xiàng)目管理專業(yè)教育69第8章“勢(shì)〞在必得■8.1探討：當(dāng)兔子不睡覺(jué)時(shí)烏龜該怎么取勝？■

8.2從周易思想

談如何在PK中獲勝

708.1當(dāng)兔子不睡覺(jué)時(shí)，烏龜該怎么取勝？

不二過(guò)，不遷怒。小樣的，照常贏你71故事：“龜兔賽跑〞的“現(xiàn)代版〞——靠體力和毅力，

還是靠智力和外力？72

當(dāng)個(gè)體能量發(fā)揮極致亦不能取勝時(shí)，就要考慮借助外部力量了。

借局布勢(shì),力小勢(shì)大。鴻漸于陸,其羽可用為儀也。(36計(jì)之29)73

敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。日月星辰、風(fēng)云水火，萬(wàn)物萬(wàn)象皆可為兵。74

從周易思想談如何在PK中獲勝

75第9章工程團(tuán)隊(duì)管理■工程成員的獲得■工程人才的評(píng)估■工程團(tuán)隊(duì)的建設(shè)■工程團(tuán)隊(duì)的解散76

租賃租賃

挖取挖取

培訓(xùn)培訓(xùn)

舉薦舉薦

招聘招聘

面試筆試試用9.1獲得人才的五種途徑和三道門(mén)檻

〔圖9-1〕77人才評(píng)估很難，但以下三個(gè)原那么可以供大家參考：◎適用原那么。公認(rèn)漂亮賢惠的女人，未必適合給你當(dāng)媳婦；輿論一致追捧的人才，未必適合本工程。所以，寧要一個(gè)適用的庸才，也不要一個(gè)不適用的天才?！?qū)幦蔽饋y原那么。300個(gè)臭皮匠未必能頂?shù)蒙现T葛亮。找不到諸葛亮，寧愿虛位以待。否那么，請(qǐng)神容易送神難?！蛸愸R原那么。真正的人才不是在履歷表和試卷中可以識(shí)別的，必須在實(shí)踐和競(jìng)爭(zhēng)中才能顯露出來(lái)。不要迷戀考試成績(jī)，會(huì)考試的人未必會(huì)處理實(shí)際問(wèn)題，誰(shuí)要是過(guò)于相信考試成績(jī)，一定會(huì)飽嘗“播下龍種，收獲跳蚤〞的痛苦。9.2工程人才評(píng)估78人才評(píng)估的5種技術(shù)

■人才價(jià)值取向評(píng)估■人才功能取向評(píng)估■人才境遇階段取向評(píng)估■

崗位要素加權(quán)評(píng)估■人才性格取向評(píng)估791.人才的價(jià)值取向評(píng)估圖9-2ABDC態(tài)度好能力強(qiáng)能力弱態(tài)度差802.人才功能取向評(píng)估

圖9-3

表達(dá)的是著名的赫爾曼人腦功能四維模型?！瘛瘛瘛瘛瘛瘛瘛窭硇詤^(qū)探索區(qū)謹(jǐn)慎區(qū)感性區(qū)S:電腦程序員圖形N：護(hù)士圖形81在圖9-3模型中，人腦被分成了四個(gè)功能區(qū)◎探索區(qū)執(zhí)掌好奇心、想象力、冒險(xiǎn)精神等心理功能?！蛑?jǐn)慎區(qū)執(zhí)掌防御保守、律己循規(guī)、警覺(jué)等心理功能?！蚶硇詤^(qū)執(zhí)掌著客觀觀察事物，進(jìn)行邏輯分析的功能?！蚋行詤^(qū)執(zhí)掌著處理人際關(guān)系，進(jìn)行感情交流的功能。圖中的每一個(gè)圓，都構(gòu)成一個(gè)級(jí)別的量化指標(biāo)，5個(gè)圓就是5級(jí)指標(biāo)〔外圓越大代表越符合功能特點(diǎn)〕。每一個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)都會(huì)在這四項(xiàng)功能區(qū)中表達(dá)出來(lái)。將四個(gè)功能區(qū)的得分點(diǎn)用線條相連，就構(gòu)成了一個(gè)人的大腦功能圖形，這個(gè)圖形可以作為職業(yè)選擇的參考。82●起步谷底攀登滑落上升下坡成功時(shí)間-階段成就-境遇逢高減磅，探底建倉(cāng)3、人才境遇階段取向評(píng)估

圖9-4

人才的境遇階段取向圖83人在事業(yè)上很難一帆風(fēng)順，往往會(huì)有順境或逆境，在一個(gè)人的上坡路還是下坡路上得到他，意義完全不同。很多組織一提到人才，總是把眼光盯在成功人士身上。且不說(shuō)這類人往往心高氣傲價(jià)格高，即使他們的心態(tài)很好，身后也通常跟著一群三顧茅廬的劉備，不開(kāi)出個(gè)天價(jià)未必能拔頭籌。就算好不容易搶到手了，假設(shè)要鼓勵(lì)他再創(chuàng)新功，恐怕還要花更大的本錢(qián)。終有一天到了無(wú)祿可賞、無(wú)位可封的地步，后果不是分道揚(yáng)鑣，便是反目為仇了。相反，那些跌進(jìn)谷底的失敗者常常被人無(wú)視，殊不知這中間蘊(yùn)藏著巨大的人才寶藏。他們期望低、姿態(tài)低、條件低，出于恢復(fù)自身價(jià)值的動(dòng)力，鼓勵(lì)他們所需要的本錢(qián)微乎其微。只要在他們中間認(rèn)真地挖掘一下，說(shuō)不定你能發(fā)現(xiàn)：典刀的楊志，賣馬的秦瓊；掉進(jìn)陷阱的老虎，落進(jìn)雞群的鳳凰。84職位：電腦系統(tǒng)開(kāi)發(fā)工程師，底線標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)=4.崗位要素加權(quán)評(píng)估圖9-5851．你是一個(gè)做事精準(zhǔn)精細(xì)的人嗎？2．你是一個(gè)性情溫和的人嗎？3．你是一個(gè)積極主動(dòng)的人嗎？4．你是一個(gè)外向的人嗎？5．你是一個(gè)適應(yīng)能力很強(qiáng)的人嗎？6．你是一個(gè)善于鼓勵(lì)別人的人嗎？7．你是一個(gè)很小心謹(jǐn)慎的人嗎？8．你是一個(gè)反響很快的人嗎？9．你是一個(gè)做事獨(dú)立的人嗎？10．你是一個(gè)害羞的人嗎？

測(cè)一測(cè)：根據(jù)自身情況，對(duì)以下20道題打分：最適合您情況的打５分。最不適合您情況的打１分。其他根據(jù)自身情況打２、３、４分。

5.人才性格取向評(píng)估

8611．你是一個(gè)仔細(xì)認(rèn)真的人嗎？12．你是一個(gè)很有膽識(shí)的人嗎？13．你是一個(gè)善于溝通協(xié)調(diào)的人嗎？14．你是一個(gè)熱情的人嗎？15．你是一個(gè)親切善良的嗎？16．你是一個(gè)善解人意的人嗎？17．你是一個(gè)平實(shí)不夸張的人嗎？18．你是一個(gè)傳統(tǒng)保守的人嗎？19．你是一個(gè)有效率的人嗎？20．你是一個(gè)善于表達(dá)的人嗎？性格類型測(cè)87第一項(xiàng)：3＋9＋12＋19＝第二項(xiàng)：4＋6＋14＋20＝第三項(xiàng)：1＋7＋11＋18＝第四項(xiàng)：5＋8＋13＋16＝第五項(xiàng)：2＋10＋15＋17＝請(qǐng)將以下各項(xiàng)標(biāo)題的得分相加88

人的五種性格1.老虎型２.孔雀型３.貓頭鷹型４.變色龍型５.考拉型899.3工程團(tuán)隊(duì)的建設(shè)1.和諧人際關(guān)系2.開(kāi)展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)3.集中辦公休息4.制定行動(dòng)規(guī)那么5.積極報(bào)道工程6.加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)7.觀察與交談8.績(jī)效考核9.問(wèn)題登記簿909.4工程團(tuán)隊(duì)的解散■工程團(tuán)隊(duì)的解散應(yīng)當(dāng)被當(dāng)作一個(gè)工程來(lái)執(zhí)行?！龉こ虉F(tuán)隊(duì)成員到團(tuán)隊(duì)報(bào)到時(shí)就應(yīng)當(dāng)被告知：角色任務(wù)、到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)、完成期限、撤出時(shí)間等?！龉こ探?jīng)理要養(yǎng)成每天書(shū)寫(xiě)?工程日志?的習(xí)慣，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)之際，最好能為每個(gè)人做出書(shū)面的績(jī)效評(píng)估書(shū)，并將對(duì)他們的表?yè)P(yáng)通報(bào)給他們的直接主管人?！鰧?duì)工程結(jié)束后尚沒(méi)有明確去處的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，工程經(jīng)理應(yīng)積極為他們聯(lián)系新的工程，以解其后顧之憂?！銮杏洠阂粤钊斯奈韬驼駣^的方式將工程團(tuán)隊(duì)解散。91第10章工程風(fēng)險(xiǎn)管理◆10.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)◆10.2

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別◆10.3

風(fēng)險(xiǎn)定性分析的方法◆10.4

風(fēng)險(xiǎn)定量分析的方法◆10.5風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)9210.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)〔危機(jī)〕＝危險(xiǎn)＋時(shí)機(jī)◆禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。

----道德經(jīng)58篇93◆風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法：文審、核對(duì)表、面談、集思廣益、德?tīng)柗萍夹g(shù)等。工程風(fēng)險(xiǎn)管理專家以匿名方式參與此項(xiàng)活動(dòng)。主持人用問(wèn)卷征詢有關(guān)重要工程風(fēng)險(xiǎn)的見(jiàn)解。問(wèn)卷的答案交回并匯總后，隨即在專家中傳閱,請(qǐng)他們進(jìn)一步發(fā)表意見(jiàn)。此過(guò)程進(jìn)行假設(shè)干輪之后,就不難得出關(guān)于主要工程風(fēng)險(xiǎn)的一致看法。

10.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

德?tīng)柗萍夹g(shù)：94

10.3風(fēng)險(xiǎn)定性分析的方法

介紹：概率/影響評(píng)定矩陣〔威脅〕影響風(fēng)險(xiǎn)

概率低風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)95

定量風(fēng)險(xiǎn)分析一般在定性風(fēng)險(xiǎn)分析之后進(jìn)行。但是，經(jīng)驗(yàn)豐富的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理有時(shí)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過(guò)程之后徑直進(jìn)行定量分析。

◆三點(diǎn)估算

◆期望貨幣值計(jì)算

◆

決策樹(shù)分析

10.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析的方法

介紹：96三點(diǎn)估算是在確定三種估算的根底上做出的。a--最樂(lè)觀b--最可能c--最悲觀公式：(a＋4b＋c)/6標(biāo)準(zhǔn)差：(c-a)/6

三點(diǎn)估算97期望貨幣值計(jì)算〔元〕98

決策樹(shù)分析澳大利亞賭場(chǎng)的輪盤(pán)游戲。輪盤(pán)上共有37個(gè)數(shù)字〔從0到36〕，其中有18個(gè)紅顏色、18個(gè)黑顏色、1個(gè)藍(lán)顏色。假定我們用100元作本金，有兩種方案可供選擇：押?jiǎn)蝹€(gè)數(shù)字，1賠35；或押紅黑，1賠1；我們得到的決策樹(shù)如下圖：不需要選擇，P=1.0不中,P=0.514中,P=0.486(18÷37)不中,P=0.973押紅黑，-100元押1個(gè)數(shù)字，-100元中,P=0.027(1÷37)3600元×

0.027=97.2元0元×

0.973=0元200元×

0.486=97.2元0元×

0.514=0元0元×

1.0=0元

下注不下注99

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度是否能承受(主客觀)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)分散風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金不理睬否是100第11章工程生命期管理工程是一次性的任務(wù)，因而它是有起點(diǎn)和終點(diǎn)的。工程通常都會(huì)經(jīng)歷啟動(dòng)、方案、執(zhí)行與監(jiān)控、收尾與后評(píng)價(jià)等階段，人們通常把這一先后銜接的各階段合在一起稱為工程生命期。10111.1工程啟動(dòng)階段的工作1、需求分析:識(shí)別并確認(rèn)工程發(fā)起人的工程需求〔目的〕。2、提出方案：提出多種解決方案〔手段〕。3、方案論證：對(duì)工程的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源、組織、運(yùn)營(yíng)、法令法規(guī)等方面進(jìn)行全面調(diào)查和分析。4、方案選擇：從眾多滿足需求的方案中選擇最優(yōu)方案。5、發(fā)布工程章程，確定工程目標(biāo)，任命工程經(jīng)理。6、啟動(dòng)儀式：如，誓師大會(huì)、開(kāi)幕式等。102工程方案期間要答復(fù)以下根本問(wèn)題：1、應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？2、先做什么，后做什么，何時(shí)做？何時(shí)停？3、動(dòng)用多少資源去做？4、做到什么程度？怎樣驗(yàn)收？5、如何組織？派誰(shuí)去做？6、所需要的資源怎樣獲得？7、有哪些風(fēng)險(xiǎn)，如何應(yīng)對(duì)？8、有哪些干系人？信息如何溝通？9整體如何運(yùn)作協(xié)調(diào)？11.2工程方案階段的工作103?事先不做方案〔準(zhǔn)備〕的人，就是方案〔準(zhǔn)備〕失敗的人。出發(fā)!104“5·1〞爬泰山工程工程方案105“5·1”爬泰山項(xiàng)目2.項(xiàng)目實(shí)施

3.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)1.4.2照像機(jī)1.4.3礦泉水

1.項(xiàng)目準(zhǔn)備1.1落實(shí)人數(shù)1.2落實(shí)車輛1.3落實(shí)資金1.4落實(shí)物資1.5成立項(xiàng)目小組1.6制訂行動(dòng)計(jì)劃1.4.1醫(yī)藥箱2.1集合2.2出發(fā)2.3買(mǎi)門(mén)票2.4爬泰山2.5合影2.6午餐2.7坐索道下山2.8清點(diǎn)人數(shù)2.9回返3.1項(xiàng)目小組會(huì)議3.2項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告（初稿）3.4項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)送3.3項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告（正稿）.1范圍計(jì)劃–工作分解結(jié)構(gòu)WBS106.2人力資源分派方案〔責(zé)任分派矩陣〕注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé)107.2人力資源分派方案〔責(zé)任分派矩陣〕注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé)108.3進(jìn)度方案〔一〕常規(guī)式109進(jìn)度方案〔一〕常規(guī)式110進(jìn)度方案〔二〕甘特圖,又叫橫道圖早8點(diǎn)8點(diǎn)15出發(fā),9點(diǎn)到9點(diǎn)15前9:30-12:30111進(jìn)度方案〔二〕甘特圖,又叫橫道圖下午4點(diǎn)前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4點(diǎn)前下午4點(diǎn)前112進(jìn)度方案〔三〕網(wǎng)絡(luò)圖成立項(xiàng)目小組落實(shí)人數(shù)落實(shí)車輛落實(shí)資金落實(shí)物資制訂行動(dòng)計(jì)劃出發(fā)買(mǎi)門(mén)票爬泰山開(kāi)始合影