第三章 管理環(huán)境與企業(yè)文化

目錄管理——理性的基本認(rèn)識管理理論的演化管理環(huán)境與企業(yè)文化計劃決策組織概論信息時代的企業(yè)組織創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)激勵溝通控制生產(chǎn)運作管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計第三章管理環(huán)境與企業(yè)文化企業(yè)環(huán)境分析的結(jié)構(gòu)及內(nèi)容波特的行業(yè)競爭分析模型企業(yè)文化的構(gòu)成及內(nèi)容企業(yè)文化的塑造途徑不熟悉環(huán)境的管理，宛如：

盲人騎瞎馬，夜半臨深潭。

根據(jù)權(quán)變理論，任何管理活動都不是孤立的活動，必須要在一定的環(huán)境條件下進行，受到環(huán)境條件的影響和制約。不考慮管理的環(huán)境條件，則難以實施有效的管理。禁止組織內(nèi)部員工談戀愛Yes？No？你有什么想法？

日立公司內(nèi)設(shè)了一個專門為職員架設(shè)的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強企業(yè)凝聚力的作用。

日立“鵲橋”總部設(shè)在東京日立保險公司大廈八樓，員工田中剛進公司，便在同事的鼓動下，把學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)，在日立公司，當(dāng)某名員工遞上求偶申請書后，他(她)便有權(quán)調(diào)閱“鵲橋”的電腦檔案。開篇故事:日立“鵲橋”

終于有一天，同在日立公司當(dāng)接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活。有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由于這個家是公司促成的，員工對公司就不僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。這樣的管理成效是一般意義的獎金、晉升所無法比及的。

如果一個人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會安心，士氣在無形中自然也就增強了。

“煮蛙效應(yīng)”十九世紀(jì)末，美國康奈爾大學(xué)曾進行過一次著名的“青蛙試驗”。他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去，并安然落地。后來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動，再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，等后來感到熱度難忍時已經(jīng)來不及了。這就是有名的“煮蛙效應(yīng)”或“溫水青蛙效應(yīng)”。這個故事告訴人們，企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道?！昂镒釉囼灐薄鼽c軍校的高效執(zhí)行力有來

有6只猴子被放入同一個籠子，并用鏈條將香蕉懸掛在籠子頂部，鏈條另一端與淋浴器噴頭相連，當(dāng)一只猴子伸手拉香蕉時，所有猴子都會被淋浴器噴出的冷水澆濕（猴子和貓一樣，不喜歡水）。用不了多久，6只猴子就都知道香蕉是不能碰的。接著從6只猴子里取出1只，并放入1只新的猴子。毫無疑問，新來的猴子看見香蕉心想一定到了天堂。但當(dāng)它往上爬時，其他5只猴子會制止它接觸香蕉。不久，這只新來的猴子也知道香蕉是個禁忌，必須服從另外5只猴子的命令。然后新猴子不斷被放入，每放入1只新猴子的同事，都取出1只原來的猴子。每次替換猴子的時候這樣的教訓(xùn)都會重新上演一次。很快，最初在籠子里的6只猴子全部被替換出去，而香蕉仍然完好無損――雖然后來的猴子從未被冷水淋濕，但它們從不詢問不能碰香蕉的原因，他們只管服從?！昂镒釉囼灐笔俏鞯滠娦嶒炇抑羞M行的一項經(jīng)典試驗，確切地說明了士兵們?nèi)绾螌W(xué)會服從――不假思索地把一些已有體會的傳統(tǒng)交給他人，并且讓他人絕對不能違反，這就是服從?！爸笸軐嶒灐迸c“猴子試驗”的管理學(xué)啟示：組織環(huán)境和文化影響組織的生存和發(fā)展。3.1經(jīng)營環(huán)境概述企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的含義所有與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素的總和管理環(huán)境的分類環(huán)境分析機遇組織結(jié)構(gòu)威脅優(yōu)勢劣勢一般環(huán)境營運因素企業(yè)文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境特殊環(huán)境企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的意義企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，需要與外界環(huán)境不斷地進行資源和信息的交換。企業(yè)與管理環(huán)境有著密切的聯(lián)系，一方面任何企業(yè)都要受到環(huán)境因素的制約，周圍環(huán)境是每個企業(yè)生存和發(fā)展的土壤；另一方面，企業(yè)通過管理活動也可以影響環(huán)境的變化。企業(yè)與管理環(huán)境存在著相互依存、相互影響的關(guān)系。任何組織都不可能脫離其所處的環(huán)境而封閉、孤立地存在，組織的生存和發(fā)展必然會與環(huán)境發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。具體表現(xiàn)為三種關(guān)系：1．對應(yīng)關(guān)系

企業(yè)組織是社會系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，企業(yè)與社會存在著對應(yīng)的關(guān)系。每一個企業(yè)都是一個微縮了的小社會。企業(yè)的管理與環(huán)境之間同樣存在著相互對應(yīng)的關(guān)系，任何企業(yè)都不可能脫離其相對應(yīng)的環(huán)境而獨立地存在。2．交換關(guān)系

任何企業(yè)均存在于一定的社會環(huán)境之中，企業(yè)與環(huán)境之間不斷地進行著物質(zhì)、能源和信息的交換，而這種交換必然會影響到企業(yè)的管理，從而形成了企業(yè)管理與環(huán)境的交換關(guān)系。

3．影響關(guān)系

任何企業(yè)的管理都受到其所處的特定環(huán)境的影響和制約，作為一個企業(yè)都要想方設(shè)法適應(yīng)環(huán)境，以求得良好的發(fā)展；同時，企業(yè)的管理也會反作用于環(huán)境，向環(huán)境施加影響。

管理環(huán)境的構(gòu)成政治因素社會因素技術(shù)因素經(jīng)濟因素政府競爭者供應(yīng)商社會團體顧客管理者組織文化經(jīng)營條件3.2企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境3.2.1一般外部經(jīng)營環(huán)境（PEST）PoliticalandLaw、Economic、SocialandCulturalTechnological政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境

(一)一般環(huán)境因素一般環(huán)境因素雖然只是間接影響一個組織的運轉(zhuǎn)，但在實際管理工作中，每個組織都必須考慮這些因素企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護政治、法律環(huán)境法律法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)政治環(huán)境：制約和影響組織的，涉及到社會制度、政治結(jié)構(gòu)、政府政策和傾向、政治團體和政治形勢等環(huán)境要素。政治法律環(huán)境對一般組織的影響某一地區(qū)或國家的政治環(huán)境政治體制政治形勢該地區(qū)政局的穩(wěn)定性政府對各種組織或活動的態(tài)度政治力量的對比持政黨的方針路線一個組織可以做什么，可做到什么程度風(fēng)險和不確定性大小組織業(yè)績政治會對企業(yè)監(jiān)管、消費能力以及其他與企業(yè)有關(guān)的活動產(chǎn)生十分重大的影響力。一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。這些因素常常制約、影響著企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其影響企業(yè)較長期的投資行為。必須牢記以下幾點：1.政治環(huán)境是否穩(wěn)定？2.國家政策是否會改變法律從而增強對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？3.政府所持的市場道德標(biāo)準(zhǔn)是什么？4.政府的經(jīng)濟政策是什么？5.政府是否關(guān)注文化與宗教？6.政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？聯(lián)想董事局主席柳傳志妙論：雞蛋論針對中國企業(yè)與政治的關(guān)系，柳傳志用“雞蛋論”作了概括：“企業(yè)要發(fā)展，周邊的環(huán)境極為重要。一個雞蛋孵出小雞，37度半到39度的溫度最為適合。那么，40度或41度的時候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢？我想生命力頑強的雞蛋也能孵出小雞來，但是到了100度一定不行了。對企業(yè)來講，1978年以前可能是100度的溫度，什么雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會以后，可能就是45度的溫度，生命力極強的雞蛋才能孵出來。到1984年我們辦聯(lián)想的時候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40度左右，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強的雞蛋就要研究周邊的環(huán)境，一方面促使環(huán)境更適合，一方面加強自己的生命力，以便能頑強地孵出小雞來?！狈森h(huán)境：制約和影響組織的，涉及到國家制定法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機關(guān)結(jié)構(gòu)等環(huán)境要素。政治法律環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點：1.不可預(yù)測性，企業(yè)很難預(yù)測國家政治環(huán)境的變化。2.直接性國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。3.不可逆轉(zhuǎn)性政治法律環(huán)境一旦影響到企業(yè)，就會發(fā)生十分迅速和明顯的變化，而企業(yè)是無法推卸和轉(zhuǎn)移這種變化的。哈默的生財之道

19世紀(jì)中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應(yīng)，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林·羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默深入研究了當(dāng)時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國禁酒令》?！拘“咐?/p>

哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。經(jīng)濟環(huán)境：構(gòu)成組織生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展速度、宏觀經(jīng)濟政策要素、生產(chǎn)力布局、銀行信貸和市場發(fā)育水平等。經(jīng)濟環(huán)境對一般組織的影響某一地區(qū)或國家的經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟結(jié)構(gòu)國民消費水平需求結(jié)構(gòu)資源獲得方式可獲得的資源及其成本高低需求品種、數(shù)量和價格承受力組織業(yè)績物資資源狀況經(jīng)濟制度經(jīng)濟發(fā)展水平價格水平人均可支配收入經(jīng)濟環(huán)境因素可以參考以下幾點：1.利率。2.通貨膨脹率與人均就業(yè)率。3.人均GDP的長遠(yuǎn)預(yù)期等?！拘“咐繌?006年春季開始逐步顯現(xiàn)美國“次貸危機”到2007年8月席卷美國、歐盟和日本等世界主要金融市場的金融危機，最終波及到了全世界，引起了百年難得一見的金融大風(fēng)暴，從而引發(fā)了全球經(jīng)濟疲軟，特別是我國的外貿(mào)型企業(yè)遭受重創(chuàng)，一些企業(yè)遭受了最直接的經(jīng)濟損失。對黑河奧神經(jīng)貿(mào)有限公司來說，金融危機對該企業(yè)就形成了致命的打擊。2008年7月中旬，該公司從俄羅斯訂購了172.4噸橡膠，每噸貨值為9.6萬元人民幣，9月中旬到貨時正趕上金融危機爆發(fā)，我國國內(nèi)市場價格下降到每噸2.3萬元，價格這么低使這批貨無法出手，因為一出手就得賠本。該公司總經(jīng)理朱文給記者算了一筆賬：按現(xiàn)價每噸3.5萬元售出的話，再加上運輸?shù)荣M用，企業(yè)一下子要虧本5000萬元人民幣。他說，虧本5000萬，證明他9年艱苦奮斗所積累的資本在一夜之間賠個精光。技術(shù)環(huán)境對一般組織的影響技術(shù)環(huán)境：影響或制約組織的，涉及到社會技術(shù)總水平及變化趨勢、技術(shù)變遷、技術(shù)突破等的環(huán)境因素，以及技術(shù)對政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境之間的相互作用的表現(xiàn)。某一地區(qū)或國家的技術(shù)環(huán)境技術(shù)政策技術(shù)水平組織業(yè)績科研潛力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)信息設(shè)施勞動力素質(zhì)、勞動資料、勞動對象、管理方式和方法1．技術(shù)進步迅速

當(dāng)前世界技術(shù)發(fā)展迅速，技術(shù)的影響范圍廣泛而深入。技術(shù)的進步使人們改變自然環(huán)境的能力大大加強，創(chuàng)造新資源、新效用的能力大大提高。在競爭的社會環(huán)境中，如果一個企業(yè)成功發(fā)明或運用了新技術(shù)，可以在產(chǎn)品進入市場策略上占據(jù)主宰地位；反之，競爭者技術(shù)的突破，則可能導(dǎo)致本企業(yè)的失敗。所以，人們稱技術(shù)的研究發(fā)展是企業(yè)機構(gòu)的再生劑。企業(yè)的發(fā)展歷史實際上是一部技術(shù)的進步歷史。技術(shù)環(huán)境對企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面：2．產(chǎn)品壽命縮短

據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，近三十年來出現(xiàn)的科技成果，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人類歷史兩千多年的總和。從一項新的科學(xué)技術(shù)發(fā)展到形成社會生產(chǎn)力的時間大大縮短，從而加速了技術(shù)的更新?lián)Q代，使得新產(chǎn)品壽命周期也大為縮短。近幾十年來，約有20%以上的新產(chǎn)品壽命不超過10年，而80%以上的新產(chǎn)品無法享有20年的主宰地位。另外，顧客的口味也在不斷變化。在產(chǎn)品生命周期的原則下，每一個產(chǎn)品都有一定的生命極限，所以企業(yè)不能只依賴某一“祖?zhèn)髅胤健?，否則企業(yè)的生命將同該產(chǎn)品生命一樣短。產(chǎn)品壽命周期的縮短，加速了新產(chǎn)品的開發(fā)研究，進而引起了研究開發(fā)費用的大量增加。近十幾年來，世界各國從政府到企業(yè)，都非常重視對科研經(jīng)費的投入。美國一年的研究開發(fā)費用要占到國民生產(chǎn)總值的3%以上。我國許多企業(yè)不重視研究和開發(fā)工作，所以要增強科學(xué)技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)的投資意識，加快新產(chǎn)品開發(fā)的步伐，提高產(chǎn)品的競爭能力。3．集體研究

所謂集體研究，即組織一支隊伍，有目標(biāo)地聯(lián)合攻關(guān)。在19世紀(jì)，甚至到20世紀(jì)初期，大多數(shù)的工業(yè)發(fā)明是由個體發(fā)明家所完成。在20世紀(jì)前葉，小型試驗室的集體研究工作開始出現(xiàn)于美國、英國和德國。在第二次世界大戰(zhàn)前后，研究工作更是集體式，研究組織集合各專業(yè)人員共同研究某一課題，如原子彈、人造橡膠、電晶體等，都是集體研究的成果。當(dāng)今世界各國，尤其是發(fā)達國家，研究機構(gòu)齊全，企業(yè)也有自己的研究開發(fā)部門，一些重大的發(fā)明大多在集體研究機構(gòu)或眾多人合作下出現(xiàn)。我國的企業(yè)要學(xué)習(xí)發(fā)達國家的做法，合理組建研究開發(fā)隊伍，發(fā)揮這支隊伍的集體效應(yīng)。社會環(huán)境對一般組織的影響社會文化環(huán)境：影響或制約組織的，涉及到組織所處社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)等環(huán)境因素。某一地區(qū)或國家的社會環(huán)境風(fēng)俗習(xí)慣文化教育水平生活方式人口結(jié)構(gòu)可獲得的勞動力的數(shù)量和質(zhì)量所需商品和服務(wù)的數(shù)量和類型組織業(yè)績道德和法律行為規(guī)范人口狀況

由于各民族、各國家風(fēng)俗習(xí)慣之不同，企業(yè)在經(jīng)營時一些合理的市場行為可能會變得不合理，從而引來消費者的不滿情緒，損害品牌形象。其一為刊登在2003年第12期《汽車之友》雜志上的“豐田霸道”廣告：一輛霸道汽車停在兩只石獅子之前，一只石獅子抬起右爪做敬禮狀，另一只石獅子向下俯首，背景為高樓大廈，配圖廣告語為“霸道，你不得不尊敬”；其二為“豐田陸地巡洋艦”廣告：該汽車在雪山高原上以鋼索拖拉一輛綠色國產(chǎn)大卡車，拍攝地址在可可西里?！拘“咐恳兄唬悍磻?yīng)迅速,在第一時間與媒體溝通

12月4日，各媒體對此事件進行報道之后，豐田公司迅即召開由公司多位高層參加的媒體座談會，并于當(dāng)日發(fā)布道歉書。

要招之二：態(tài)度誠懇，勇于承擔(dān)責(zé)任

在豐田汽車公司的致歉信中，沒有為這次事件尋找任何開脫的理由，而是對此致以誠摯的歉意。而在談及創(chuàng)作廣告的盛世長城廣告公司時，一汽豐田汽車銷售有限公司總經(jīng)理古谷俊男回答：“出現(xiàn)這樣的事情完全是我們的責(zé)任，應(yīng)該由我們自己來承擔(dān)?！倍S田公司的誠懇態(tài)度更是得到了媒體的嘉許。記者作了如下描述：“整個座談會中，不斷聽到日本代表的致歉，而他們對記者的提問也都很痛快地給予了回答，因此會議整體氣氛比較平和，沒有發(fā)生比較過激的言語和行為?！?/p>

要招之三：高層親自出馬，獲得媒體及讀者的諒解

在媒體座談會上，豐田汽車多位高層列席，并發(fā)表了言詞誠懇的講話。豐田汽車中國事務(wù)所理事、總代表服部悅雄、代表杉之原克之、一汽豐田汽車銷售有限公司總經(jīng)理古谷俊男、副總經(jīng)理董海洋、藤原啟稅等出席了座談會。

五招化解公關(guān)危機

要招之四：婉陳事實真相，化解民族情緒

古谷俊男是如此代表豐田公司通過在座的新聞媒體向中國消費者道歉的：“雖然我們在投放廣告之前沒有任何意思，但由于我們表達的不妥帖，在中國消費者中引發(fā)了不愉快、不好的情緒，對此我們表示非常遺憾。公司在事件發(fā)生后首先停發(fā)了這兩個廣告，并在一些媒體發(fā)布致歉信，同時也在豐田網(wǎng)站上登出。為了防止類似事件發(fā)生，公司正在采取相應(yīng)措施，以堅決杜絕類似事件的發(fā)生，我們希望在最短的時間取得消費者的諒解和信任?！蓖瑫r古田俊男在座談會上說明兩則廣告的創(chuàng)意其實都是中國人設(shè)計的，陸地巡洋艦廣告上的綠色卡車也不是真的圖片，而是手繪上去的?！暗覀兪菑V告主，我們要負(fù)責(zé)任?！?/p>

要招之五：統(tǒng)一態(tài)度和口徑，避免“禍從口出”

豐田公司深知“禍從口出”，因此在事件發(fā)生后，無論豐田公司本身，還是發(fā)表該廣告的媒體，或是創(chuàng)作該廣告的盛世長城，都一致對外“表示誠懇的歉意”，而豐田公司則僅由一汽豐田汽車銷售有限公司總經(jīng)理古谷俊男對外發(fā)言，其他人如果被問及，則連連道歉，不發(fā)表其它講話。

2004年9月份的《國際廣告》雜志第48頁，左立柱色彩黯淡，但龍緊緊緊攀附；右立柱色彩光鮮，龍卻跌落到地上

畫面旁附有對作品的介紹，大致內(nèi)容是：右立柱因為涂抹了立邦漆，把盤龍都滑了下來。評價稱：“創(chuàng)意非常棒，戲劇化地表現(xiàn)了產(chǎn)品的特點……結(jié)合周圍環(huán)境進行貼切的廣告創(chuàng)意，這個例子非常完美?！?/p>

就是這樣一則廣告，幾天來卻在網(wǎng)上掀起了軒然大波，成為各主要BBS上的熱門話題。3.2.2特殊外部經(jīng)營環(huán)境主要影響行業(yè)內(nèi)競爭結(jié)構(gòu)及其強度的主要因素：廠商潛在的進入者替代產(chǎn)品制造商原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶（購買商）森林遇虎

兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎啊！”A說：“我只要跑得比你快就好了?！倍皇兰o(jì)是充滿競爭的世紀(jì)。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個環(huán)境迅速變化的時代里，如果不能對外部迅速變化的環(huán)境適時做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地。【小故事】波特的行業(yè)競爭分析模型行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有廠商間的競爭者原材料供應(yīng)商用戶或購買商潛在的進入者替代產(chǎn)品制造商新進入者的威脅供應(yīng)商討價還價的能力買方討價還價的能力替代品或替代服務(wù)的威脅美國學(xué)者邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出了行業(yè)競爭模型分析組織的行業(yè)環(huán)境。他對五種力量進行了分析：競爭力量加強

五種競爭力量決定了行業(yè)的利潤水平競爭加劇公司對市場控制減弱利潤水平降低一、供應(yīng)商的研究供應(yīng)商：向組織提供資源的個人和單位-設(shè)備、原材料、資金、人力、信息、技術(shù)、服務(wù)等。一旦供應(yīng)鏈發(fā)生問題，就會導(dǎo)致整個組織運轉(zhuǎn)受到影響甚至癱瘓。

以國美與創(chuàng)維的關(guān)系為例，創(chuàng)維生產(chǎn)彩電，國美通過“集中采購”、“統(tǒng)一分配”將創(chuàng)維的彩電在其全國個門店鋪貨。國美對消費者的品牌建立及制勝法寶是國美賣的家電便宜，所以國美就向創(chuàng)維承諾我向你保證多少銷量，你提供優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，但創(chuàng)維想上架還得給進場費，同時國美希望搞促銷，促銷費用由創(chuàng)維承擔(dān)。在有利潤的情況下，創(chuàng)維考慮到國美的強大銷售能力產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，是會答應(yīng)的。供應(yīng)商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：1、供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。2、供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。3、供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）

二、購買商的研究顧客是組織(尤其是企業(yè))服務(wù)的對象，是組織經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿。組織的一切經(jīng)營活動都以滿足顧客的需求為中心，誰能贏得顧客對組織的信任支持(表現(xiàn)為顧客對組織輸出品的認(rèn)同、吸收)，誰就能在市場上立于不敗之地。因此組織必須堅持“顧客至上”的觀念，加強對顧客的研究。由于顧客需求的不斷變化，組織要認(rèn)真研究為之服務(wù)的不同顧客群，包括顧客的類別、需求特點、動機、需求規(guī)律、潛在需求以及從事購買的人員或組織的購買能力、購買方式等方面內(nèi)容，努力為顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，培育顧客的忠誠度，才能提高市場占有率，在激烈的競爭中取勝。購買商的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：1、購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。2、賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。3、購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。4、購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）

三、新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。新企業(yè)進入行業(yè)的可能性大小，既取決于行業(yè)特點決定的進入難易程度（進入壁壘），也取決于現(xiàn)有企業(yè)的反擊程度。如果進入門檻高，現(xiàn)有企業(yè)反擊強烈，潛在的加入者難以進入行業(yè)，已加入者的威脅就小。進入壁壘是指那些使一個組織難以進入某個特定任務(wù)環(huán)境或產(chǎn)業(yè)，或者即使能夠進入也需要巨額成本的因素。進入壁壘主要來源于兩個方面：規(guī)模經(jīng)濟和品牌忠誠度。波特提出了一個行業(yè)進入壁壘與退出壁壘關(guān)系的矩陣盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風(fēng)險盈利低且有風(fēng)險退出壁壘進入壁壘低高低高（一）進入壁壘與退出壁壘都低，此時獲得穩(wěn)定的低利潤行業(yè)代表：中低檔餐飲業(yè)行業(yè)解析：進入壁壘低，不論什么人，無需驗證技能與資歷，只要有一定的資金，就可以開餐館。這也導(dǎo)致了餐飲業(yè)競爭的激烈性和殘酷性，也引發(fā)出不正常的低價位和低利潤。（二）進入壁壘低，退出壁壘高，此時為低利潤高風(fēng)險行業(yè)代表：公交車行業(yè)行業(yè)解析：城市公交具有非常鮮明的社會公益性，作為城市公共設(shè)施的重要組成部分，相當(dāng)一部分地區(qū)由政府撥款扶持。因此，一些大城市的公交公司車輛檔次高，但票價不高，且運營時間遠(yuǎn)大于盈利性車輛。在乘客得到實惠的同時，也加大了公交公司的運營成本。（三）進入壁壘高，退出壁壘低，此時獲得穩(wěn)定的高利潤代表行業(yè)：澳門博彩業(yè)行業(yè)解析：2002年，政府結(jié)束了澳門賭王何鴻燊對賭博業(yè)40年的壟斷。另外頒發(fā)了兩張新的許可證，來自拉斯維加斯的兩大巨頭：永利度假村的史蒂芬永利和金沙王國的謝爾登阿德爾森攜數(shù)十億巨款的投資獲得了經(jīng)營權(quán)。由于行業(yè)的特殊性和政府的控制，導(dǎo)致壟斷的出現(xiàn)，存在較高的進入壁壘，與此同時，勢力集中使行業(yè)的競爭較小，風(fēng)險也較小。（四）進入壁壘和退出壁壘都高，此時風(fēng)險高利潤高代表行業(yè)：典當(dāng)行業(yè)行業(yè)解析：設(shè)立典當(dāng)行須符合以下資金條件：（1）從事財產(chǎn)權(quán)利質(zhì)押典當(dāng)業(yè)務(wù)的注冊資本最低限額1000萬元；（2）從事房地產(chǎn)抵押典當(dāng)業(yè)務(wù)的注冊資本最低限額為500萬元；另外，某些物品的估價依賴于具有專業(yè)知識的人員，這些造成典當(dāng)行業(yè)進入壁壘較高；四、替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，例如，打字機制造商與鉛筆、鋼筆、計算機等生產(chǎn)企業(yè)都能滿足顧客“書寫能力”的需求，因此與這些企業(yè)形成的是市場替代競爭者的關(guān)系。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。五、同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。

形成競爭加劇因素競爭者增加競爭者在規(guī)模和能力方面更為均衡對行業(yè)產(chǎn)品的需求下降削價更為普遍用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本低固定成本較高產(chǎn)品易變質(zhì)競爭者在戰(zhàn)略、起源和文化上有很大不同合并與收購很普遍退出壁壘高企業(yè)要想在整個產(chǎn)業(yè)中處于有利地位，就必須全面了解本產(chǎn)業(yè)的特點，如供求情況、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)行為(產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、定價策略、營銷策略等)，以確定自己的競爭者。同是電視機生產(chǎn)企業(yè)，長虹、康佳、TCL等企業(yè)為了爭奪市場份額，在質(zhì)量、價格、售后服務(wù)、營銷策略、新產(chǎn)品開發(fā)等方面展開了激烈競爭。行業(yè)競爭案例：可口可樂PK王老吉1、王老吉的“可口可樂”夢想

一瓶紅色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”的廣告語紅遍了大江南北，從2002年銷售1.8億元到2005年銷售30億，這一源自嶺南的涼茶飲料實現(xiàn)了質(zhì)的跨越。包括王老吉在內(nèi)的廣東涼茶今年銷量預(yù)計可達400萬噸，而2005年可口可樂在中國內(nèi)地的銷量是317萬噸，這是涼茶市場份額首次超過中國內(nèi)地可口可樂的市場份額。而王老吉在產(chǎn)品包裝、品牌運作、渠道策略上都把可口可樂作為標(biāo)桿，在終端視覺識別管理方面已經(jīng)成為很多本土品牌的榜樣。王老吉的獨特銷售主張（USP）：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成為涼茶飲料品類代表的品牌定位，實踐證明這一市場策略是成功的，以健康飲料概念打擊非健康碳酸飲料可樂類產(chǎn)品?！翱煽诳蓸贰眽粝腚x王老吉越來越近。2、可口可樂的本土反擊

面對王老吉等廣東涼茶品牌的咄咄攻勢，以及基于可口可樂在全球重點推廣非碳酸飲料的決心，可口可樂公司收購了香港“健康工房”，“健康工房”是香港傳統(tǒng)涼茶館“同治堂”旗下品牌，現(xiàn)為香港即飲草本飲料市場的知名品牌?？煽诳蓸纺壳巴瞥龅摹敖】倒し俊毕盗胁荼撅嬃嫌袃蓚€口味：“清涼源”和“美麗源”，邀請張學(xué)友出任健康大使，目標(biāo)直指涼茶市場，包裝規(guī)格除了類同王老吉熱賣的易拉罐外，還增加了涼茶市場所罕見的PET瓶包裝，與王老吉等涼茶品牌更大的區(qū)別是：更現(xiàn)代、更時尚、更健康的訴求，而不是中國傳統(tǒng)歷史涼茶的訴求方式。案例分析：對運動鞋行業(yè)五種力量進行分析由于行業(yè)內(nèi)存在耐克、銳步、Adidas和Converse等具有強大競爭力的大公司，因此行業(yè)內(nèi)競爭程度高行業(yè)已經(jīng)進入成熟期，潛在競爭者威脅較低其它鞋類不能提供運動高強度性能，替代品威脅低亞洲供應(yīng)商規(guī)模和實力不斷增大，供方議價能力中等但正在增加購買數(shù)量少且質(zhì)量影響較大，買方議價能力中等但偏低基于上述分析，可以認(rèn)為該行業(yè)的競爭狀況中等，行業(yè)的利潤水平不是很高。

我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型是一次大的環(huán)境變化，這一變化創(chuàng)造了無限的市場機會，許多企業(yè)抓住了這個機會并獲得了巨大成功。同時，這一變化對許多企業(yè)來說是一次巨浪的襲擊，它們沉沒了。陽光煤建集團就是其中之一。陽光煤建集團前身是A市煤建公司，成立于建國初期，負(fù)責(zé)A市工業(yè)用煤和民用煤的供應(yīng)。在計劃經(jīng)濟時期，主要是協(xié)調(diào)煤礦的供應(yīng)計劃和A市的煤炭需求計劃。工業(yè)煤統(tǒng)購統(tǒng)銷，民用煤享受政府補貼。技術(shù)方面也非常簡單，工業(yè)煤加工，按用戶的指標(biāo)要求，將不同種類的煤炭進行簡單配比；民用煤，則經(jīng)過機器加工生產(chǎn)，通過網(wǎng)點分銷。號稱“煤老虎”的煤建公司在政策的保護下，處于A市煤炭市場的絕對壟斷地位，行使著政府職能，享受著超額利潤，在低不確定性的環(huán)境中舒適地過了四十多年的好日子。到了20世紀(jì)90年代初期，外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，公司所面臨的環(huán)境復(fù)雜性大大增加。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

案例分析：環(huán)境變化對企業(yè)的重大影響1．一般環(huán)境我國的經(jīng)濟體制開始由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，煤建公司失去了政策保護傘。（1）全社會的環(huán)保意識逐漸增強，強調(diào)走可持續(xù)發(fā)展的道路。由于煤炭存在燃燒效率低、環(huán)境污染嚴(yán)重等缺陷，政府開始采取措施逐漸限制煤炭的使用。（2）工業(yè)企業(yè)逐漸加大技術(shù)投入，使用以油、氣等潔凈能源為燃料的新型鍋爐，提高熱效率，降低污染程度。（3）A市平房改造取得豐碩成果，新型住宅小區(qū)采取集中供熱方式采暖，使原來的一部分民用煤市場轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)煤市場。2．具體環(huán)境產(chǎn)業(yè)內(nèi)部：在計劃經(jīng)濟時期，部隊的煤炭供應(yīng)由自身解決。政策一放開，它們就搞起了自己的煤炭經(jīng)營企業(yè)，成為煤建公司的一大競爭對手。煤炭市場放開后，打破了地區(qū)界限，其他省市的煤炭經(jīng)營企業(yè)也開始進入A市市場。

買方：許多工業(yè)用戶，尤其是一些大用戶，繞過煤建公司這一中間環(huán)節(jié)直接從煤礦調(diào)煤。另外，隨著煤炭經(jīng)營企業(yè)的增多，工業(yè)用戶的選擇空間也越來越大。賣方：煤礦也順應(yīng)市場要求開展前向一體化經(jīng)營，在多賺取利潤的同時，穩(wěn)固市場地位，與用戶實現(xiàn)雙贏。替代品：燃油和煤氣等潔凈能源由于符合環(huán)保要求，產(chǎn)量和用量迅速增長，成為煤炭的主要替代品。潛在進入者：由于煤炭行業(yè)技術(shù)含量低，投資小，在國家取消對煤炭經(jīng)營權(quán)的限制后，基本上沒有進入門檻限制，所以存在大量的潛在進入者。甚至一些原來的煤建職工也開始跳槽自辦企業(yè)經(jīng)營煤炭。一個企業(yè)管理工作質(zhì)量的好壞和效益的大小，首先取決于良好的外部環(huán)境，其次取決于管理者是否重視環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，是否根據(jù)環(huán)境的變化，認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢和劣勢并作出正確的決策。而煤建公司的管理者在環(huán)境發(fā)生重大變化的1993-1994年前后并沒有密切監(jiān)視環(huán)境、進行認(rèn)真的SWOT分析、找出一條正確的發(fā)展道路。

煤建公司的優(yōu)勢在于有比較雄厚的資金和遍布全市的百余家零售網(wǎng)點及8個占地幾百畝的生產(chǎn)廠；劣勢是職工素質(zhì)低、技術(shù)含量低、機構(gòu)臃腫。當(dāng)時的管理層沒有認(rèn)真分析外部市場環(huán)境、逐步退出煤炭市場、利用資金和土地優(yōu)勢進入新的發(fā)展領(lǐng)域，而是于1992年盲目進入海南房地產(chǎn)市場，1994年由于海南房地產(chǎn)市場過熱，致使幾個億的資金不能抽回。1993年，精簡機構(gòu)已成定局，公司卻投資興建了一座五千多平方米的辦公樓，占壓了大筆資金。從1993年到1997年利用自有資金投資進入多個陌生領(lǐng)域，幾年間出現(xiàn)了十多個短命“三產(chǎn)”，不但浪費了資源而且錯過了市場機會。從1993年開始，煤建公司的經(jīng)濟效益一路滑坡，歷年的利稅大戶1998年卻出現(xiàn)了虧損。（1）通過這個案例，我們可以看到一般外部環(huán)境的變化在哪些方面對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生影響？（2）特殊外部環(huán)境的變化又在哪些方面對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生影響？（3）企業(yè)的管理者面對環(huán)境變化，尤其在環(huán)境動蕩時期，應(yīng)該發(fā)揮怎樣的作用？3.3企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境組織的內(nèi)部環(huán)境要素（1）組織規(guī)模（2）資金實力（3）技術(shù)設(shè)備（4）融資能力（5）組織結(jié)構(gòu)（6）人力資源（7）管理素質(zhì)（8）組織文化組織內(nèi)部環(huán)境的分析方法——價值鏈分析（1）價值鏈的構(gòu)成價值鏈分析法是邁克爾·波特提出來的。通過對組織活動進行分解，比競爭對手更廉價或更出色地開展這些創(chuàng)造價值的活動，以確定組織的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。價值鏈中組織的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。一般企業(yè)的基本活動都可以劃分為五種類型，即原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)；輔助活動主要包括組織投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。價值鏈分析方法視企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強企業(yè)的競爭地位。案例：美國西南航空公司

(SouthwestAirlines)如何適應(yīng)環(huán)境30年連續(xù)贏利的秘訣是什么?赫伯特·凱勒爾是如何帶領(lǐng)他的員工走向輝煌的。一獨特的企業(yè)戰(zhàn)略

西南航空還避免與各大航空公司正面交手，專門尋找被忽略的國內(nèi)潛在市場。它遵循“中型城市、非中樞機場”基本原則，在一些公司認(rèn)為“不經(jīng)濟”的航線上，以“低票價、高密度、高質(zhì)量”的手段開辟和培養(yǎng)新客源，取得了巨大成功。凱勒爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準(zhǔn)一個市場后就全力投入進去，直至徹底占領(lǐng)該市場。不過這是否過于保守,缺乏創(chuàng)新與進取呢?

二不可拷貝的企業(yè)文化

凱勒爾的用人之道首先是“愛心”和“幽默感”，然后才是學(xué)識和經(jīng)驗。西南航空鼓勵家庭式的工作氛圍。在招工時，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機會。總之凱勒爾的理念是使原本商業(yè)化的買賣關(guān)系變和雇傭關(guān)系更富有家庭氣息和人情味,但這具有更廣泛的借鑒意義嗎?三制勝的法寶---低成本1、西南航空公司的全部機型均為節(jié)省燃油的波音737，這并不單單節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買與庫存上均只執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費、維護費。

2、西南航空公司擯棄了傳統(tǒng)的輪輻式航線布局,在美國創(chuàng)立了獨一無二的航線模式——點對點直航，選擇兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。飛機高速轉(zhuǎn)場提高了飛機使用效率,西南航空的飛機日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機一天平均有12小時在天上飛。正如赫伯特·凱勒爾所說：“飛機要在天上才能賺錢?！?、在為顧客服務(wù)方面，西南航空公司也省下了一大筆錢。它的航班上只為顧客供應(yīng)花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費用“還之于民”，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務(wù)員。另外，西南航空把飛機當(dāng)公共汽車，不設(shè)頭等艙和公務(wù)艙，從不實行“對號入座”，而是鼓勵乘客先到先坐。

SWOT分析方法是對企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件相互聯(lián)系起來進行分析的方法。即找出組織的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。組織環(huán)境的綜合分析方法——SWOT

競爭優(yōu)勢1.技術(shù)技能優(yōu)勢。獨特的生產(chǎn)技術(shù)，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，上乘的客戶服務(wù)技術(shù)，卓越的大規(guī)模采購技能，先進的物流系統(tǒng)等。2.有形資產(chǎn)優(yōu)勢。先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，充足的資金，完備的資料信息。3.無形資產(chǎn)優(yōu)勢。優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化。4.人力資源優(yōu)勢。關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進的員工，組織的學(xué)習(xí)能力比較強，組織員工具有很強的團隊意識。5.組織體系優(yōu)勢。高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力。6.競爭能力優(yōu)勢。產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位。

競爭劣勢1.缺乏具有競爭意義的技能或技術(shù)。2.缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)。3.關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失。

市場機會1.客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場。2.技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)。3.前向或后向整合。4.市場進入壁壘降低。5.獲得并購競爭對手的能力。6.市場需求增長強勁，可快速擴張。7.出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會。

市場威脅

1.出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手。2.替代品搶占公司銷售額。3.主要產(chǎn)品市場增長率下降。4.外貿(mào)政策的不利變動。5.人口特征、社會消費方式的不利變動。6.客戶或供應(yīng)商的談判能力提高。7.市場需求減少。8.容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊。

案例：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths.

沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張.沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。劣勢Weaknesses

沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。機會Opportunities

采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。多種消費品的成本下降，導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。按照組織競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個組織“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。例如，憑借其銷售額增長的優(yōu)勢以及可以通過收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲市場的優(yōu)勢，采取了SO戰(zhàn)略，(于1999年收購了英國的零售商ASDA)

袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預(yù)計銷售可達3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費者的新需求。身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩案例分析：開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭項工作約耗時3-6個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進一步增加。袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。思考題：1．你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅?

2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價?3.4企業(yè)文化管理（一）文化的概念文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的文化指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和，即包括了物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。

狹義的文化可以是一種群體意識形態(tài)的文化，即精神文化，指群體的意識、思維活動和心理狀態(tài)。文化洋蔥象征物洋蔥性格、禮儀價值觀各國洋蔥香港洋蔥

象征：港式風(fēng)格，裝修考究，色彩凝重；職業(yè)套裝，穩(wěn)重干練。性格：勤奮、重效率禮儀：重英式禮儀。價值觀：工作第一，重效率；私下可以是朋友，做事卻六親不認(rèn)。美國洋蔥

象征：辦公室沒有間隔，打卡時自動分配，幽默，著裝追求個性。性格：民主、自由、冒險、創(chuàng)新禮儀：無論職位高低，一律直呼對方英文名。不太介意越級上報。價值觀：自由、多元、勇于冒險、注重創(chuàng)新。

日本洋蔥

象征：嚴(yán)格打卡；著裝干凈利索；語言扼要，直入主題。性格：堅韌、毅力、執(zhí)著、簡約禮儀：重著裝，重職業(yè)形象；“禮儀無小事”。價值觀：高度認(rèn)同，整齊劃一，以“和”為貴，注重團隊。文化冰山水平線價值核心表達的價值表現(xiàn)的文化冰山

中國要點反映在其他話題中以一種微妙的方式，通過暗示提及要求和所關(guān)心的問題贊揚群體說促進和諧的話，說人們愛聽的話未說出的也很重要不說“不”，換個話題或給出很模糊的答案最重要的最后表達綜合各種意見，努力達成一致人與意見是不可分的，不因不贊同某人的觀點而冒犯他沉默并不表示贊同

西方直接提到要點坦率地討論要求和所考慮的問題表揚個人準(zhǔn)確地說出想說的事情所說的話很重要說“不”最重要的最先表達使各種不同觀點盡可能有差別，讓最好的意見取勝人與意見是可分的，可以與任何人的想法理論，所采納的應(yīng)是最好想法沉默意味贊同（二）企業(yè)文化的概念企業(yè)文化：是指企業(yè)在長期的實踐活動中所形成的，并且為企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)，行為規(guī)范和思維方式的總和。

企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)就是——創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則。典型的企業(yè)文化-“老鷹文化”

根據(jù)動物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。組織文化-“螃蟹文化”

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。

組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

（三）企業(yè)文化的特征1、超個體的獨特性2、相對穩(wěn)定性3、融合繼承性4、發(fā)展性

頑固不化的雷利

英國雷利自行車公司成立于1887年，是紅極一時的老字號。那時人們?nèi)裟軗碛幸惠v雷利自行車，便如獲至寶，引以為豪。雷利公司的經(jīng)營理念是“堅固實用”，他們也確實做到了。雷利自行車即使用了六七十年，仍然十分靈巧。因此雷利飲譽世界，成為高質(zhì)量的代名詞。然而，隨著時間的推移，市場在悄悄地變化。六七十年代，轎車在經(jīng)濟發(fā)達國家開始普及，自行車消費陷入低潮。另一方面，在新技術(shù)的沖擊之下，發(fā)達國家自行車的主要消費者——青少年的消費偏好也發(fā)生了很大變化，他們最感興趣的已是電子游戲機了。這一變化給雷利自行車帶來沉重打擊。然而雷利公司仍固守原來的經(jīng)營理念，沒有什么創(chuàng)新舉動。這時許多具有開拓精神的自行車生產(chǎn)廠商紛紛研制開新產(chǎn)品，很快設(shè)計出集游玩、體育鍛煉和比賽于一身的新型自行車。自行車很快又成為盈利豐厚的“黃金商品”。然而雷利公司卻依舊頑固不化，一直固守在把自行車作為交通工具這一傳統(tǒng)觀念上。終于，到1982年，雷利公司深陷泥潭，無奈之中被英國杜比投資公司收購，之后大量裁員。即便這樣，當(dāng)年仍虧損960萬美元。到1989年，只好變賣廠房，壓縮生產(chǎn)規(guī)模，縮短自行車裝配線。（四）企業(yè)文化的層次企業(yè)文化可劃分為三個層次，即：潛層次、表層次和顯層次。共同觀念（核心價值觀）行為規(guī)范（規(guī)章制度）組織形象（標(biāo)識口號）我們是這樣認(rèn)為的所以我們會這樣做在社會上形成了這樣的印象問題思考：了解了組織文化的內(nèi)容與層次，試思考怎樣描繪一個具體組織的組織文化？企業(yè)文化是描述性的而不是評價性的?？梢酝ㄟ^對一個企業(yè)在以下幾方面達到的程度的分析來描述其企業(yè)文化：導(dǎo)向性管理者與員工之間的關(guān)系控制的程度對員工的基本看法風(fēng)險容忍度沖突寬容度溝通的模式協(xié)作意識整體意識獎勵的指向下面是根據(jù)這些方面綜合描述組織文化的兩個例子。（五）企業(yè)文化的描述例1：這是一個制造廠。該廠有員工必須遵守的許多規(guī)章制度；每一個員工都有其特定的工作目標(biāo)，管理者嚴(yán)格管理員工以確保不發(fā)生偏差；人們對其工作幾乎沒有任何決策權(quán)，有任何不平常的問題，都必須向其上司報告，由上司決定如何處理；所有的員工都必須按正式的權(quán)力線進行信息傳遞；管理人員不相信員工的誠實和正直；組織雇傭管理者和員工都要按一定的程序先在基層各個部門鍛煉，成為多面手而表示專業(yè)人員；組織高度贊揚和獎勵的是努力工作、團結(jié)協(xié)作、不犯錯誤和忠誠。企業(yè)文化舉例例2：這同樣是一個制造廠。但在這個廠，規(guī)章制度很少；員工們被認(rèn)為是努力工作和值得信賴的，因此監(jiān)控比較松散；它鼓勵員工自己解決問題，但當(dāng)他們需要幫助時，可隨時向其上司請教；各部門之間分工明確；組織鼓勵員工開發(fā)其專業(yè)技能；人際之間或部門之間存在不同意見或差異被認(rèn)為是正常現(xiàn)象；組織根據(jù)管理者所在部門的業(yè)績和該部門與組織其他部門之間的配合情況來評價管理者；晉升和獎勵傾向于那些為組織作出最大貢獻的員工，即使他有不同的觀點、異于常人的工作習(xí)慣或獨特的個性。上述兩種組織文化中，你喜歡哪一種？為什么？企業(yè)文化舉例（六）企業(yè)文化的內(nèi)容從企業(yè)文化的表現(xiàn)形式來看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。1.企業(yè)文化的顯性內(nèi)容：⑴組織標(biāo)志⑵工作環(huán)境⑶規(guī)章制度⑷經(jīng)營管理行為2.企業(yè)文化的隱性內(nèi)容：⑴組織哲學(xué)⑵價值觀念⑶道德規(guī)范⑷組織精神價值觀——企業(yè)文化的核心下面是有關(guān)企業(yè)價值觀的一些例子惠普公司：信任和尊重每個人；追求卓越的貢獻和成就；在經(jīng)商活動中保持誠實和正直；靠團隊精神達到共同目標(biāo)；強調(diào)靈活性和創(chuàng)造性。

IBM公司：給每個員工充分的關(guān)心；讓顧客高興；追求卓越寶潔公司：一流的產(chǎn)品；不斷改進；誠實和公證；對個人的尊重和關(guān)心價值觀是人們對客觀事物在滿足需要方面的有用性、重要性、有效性的總評價和總看法。價值觀及其體系是指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則。影響價值觀的形成的因素：

首先是遺傳。

其次是環(huán)境。第三，價值觀還受通常個人經(jīng)濟地位及人生觀、世界觀的影響。經(jīng)營者、工會成員和社區(qū)工作者價值觀

經(jīng)營者工會成員社區(qū)工作者終極價值觀（目標(biāo)）工具價值觀（手段）終極價值觀工具價值觀終極價值觀工具價值觀自尊家庭安全自由成就感快樂誠實負(fù)責(zé)能干雄心勃勃獨立家庭安全自由快樂自尊能干平等誠實勇敢獨立能干平等世界和平家庭安全自尊

自由誠實助人為樂勇敢負(fù)責(zé)能干企業(yè)為何強調(diào)建立核心價值觀？案例：雷尼爾效應(yīng)西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，華盛頓大學(xué)的教授們出于留戀西雅圖的湖光山色，愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報酬的職位，他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C會，被華盛頓大學(xué)的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。追求良好工作環(huán)境的價值觀，使華盛頓大學(xué)的教授們愿意接受他們的工資，80%是以貨幣形式支付，20%是由美好的環(huán)境來支付。價值觀的作用1、價值觀直接指導(dǎo)個人的行為2、價值觀是管理者進行因人而異管理的一個重要依據(jù)個體在功利價值活動中，往往結(jié)成如下四種關(guān)系：1）共利關(guān)系2）互利關(guān)系3）爭利關(guān)系4）損利關(guān)系3、價值觀是形成企業(yè)經(jīng)營管理行為的基礎(chǔ)

核心價值觀的區(qū)誤

現(xiàn)在，著手塑造企業(yè)價值觀的中國企業(yè)越來越多，但大都存在兩個誤區(qū)：

其一，所謂的價值觀宣言就是仿照其他公司找出幾個漂亮的詞語，空洞雷同的價值觀比比皆是，獨樹一幟的卻少而又少。其二，價值觀制定出來以后，并未在企業(yè)真正發(fā)揮作用，員工做的和領(lǐng)導(dǎo)在臺上說的不一致。

（七）企業(yè)文化的功能1、導(dǎo)向功能。2、激勵功能。3、凝聚功能。4、約束功能。5、調(diào)適功能。1、導(dǎo)向功能所謂導(dǎo)向功能就是通過它對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。主要體現(xiàn)在以下兩個方面。經(jīng)營哲學(xué)和價值觀念的指導(dǎo)

經(jīng)營哲學(xué)決定了企業(yè)經(jīng)營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導(dǎo)經(jīng)營者進行正確的決策，指導(dǎo)員工采用科學(xué)的方法從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)共同的價值觀念規(guī)定了企業(yè)的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標(biāo)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工為著他們所認(rèn)定的價值目標(biāo)去行動。企業(yè)目標(biāo)的指引

企業(yè)目標(biāo)代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標(biāo)就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會從實際出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度去制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這種目標(biāo)一定具有可行性和科學(xué)性。企業(yè)員工就是在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的。2、激勵功能共同的價值觀念使每個職工都感到自身價值的存在，自我價值的實現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業(yè)文化氛圍中，領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工之間互相關(guān)心，互相支持。特別是領(lǐng)導(dǎo)對職工的關(guān)心，職工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。另外，企業(yè)精神和企業(yè)形象對企業(yè)職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會上產(chǎn)生影響時，企業(yè)職工會產(chǎn)生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業(yè)的榮譽和形象。3、凝聚功能企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標(biāo)和理想，職工把企業(yè)看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現(xiàn)共同目標(biāo)的重要組成部分，整個企業(yè)步調(diào)一致，形成統(tǒng)一的整體。這時，“廠興我榮，廠衰我恥”成為職工發(fā)自內(nèi)心的真摯感情，“愛廠如家”就會變成他們的實際行動。4、約束功能企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)的。

(1)有效規(guī)章制度的約束。企業(yè)制度是企業(yè)文化的內(nèi)容之一。企業(yè)制度是企業(yè)內(nèi)部的法規(guī)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)職工必須遵守和執(zhí)行，從而形成約束力。(2)道德規(guī)范的約束。道德規(guī)范是從倫理關(guān)系的角度來約束企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和職工的行為。如果人們違背了道德規(guī)范的要求，就會受到輿論的遣責(zé)，心理上會感到內(nèi)疚。同仁堂藥店“濟世養(yǎng)身，精益求精，童叟無欺，一視同仁”的道德規(guī)范約束著全體員工必須嚴(yán)格按工藝規(guī)程操作，嚴(yán)格質(zhì)量管理，嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律。5、調(diào)適功能調(diào)適就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國家、與社會之間都會存在不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)之處，這也需要進行調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)道德規(guī)范使經(jīng)營者和普通員工能科學(xué)地處理這些矛盾，自覺地約束自己。完美的企業(yè)形象就是進行這些調(diào)節(jié)的結(jié)果。調(diào)適功能實際也是企業(yè)能動作用的一種表現(xiàn)。（八）企業(yè)文化塑造基本原則1、企業(yè)文化建設(shè)要堅持目標(biāo)原則。2、企業(yè)文化建設(shè)要堅持主體原則。3、企業(yè)文化建設(shè)要堅持價值原則。4、企業(yè)文化建設(shè)要堅持創(chuàng)新原則。5、企業(yè)文化建設(shè)