2022年行業(yè)分析報告吳鷹給出UT斯達康脫困藥方：救主還需小靈通

吳鷹給出UT斯達康脫困藥方：救主還需小靈通在3G來臨和小靈通市場飽合的壓力之下,UT斯達康這個屢創(chuàng)奇跡的海歸團隊如何續(xù)寫神話

46歲的吳鷹胡根變白了。2022年最終一季，小靈通的頹勢意外暴發(fā)。UT斯達康因受累于運營商的設備投資縮減，消失了有史以來第一次虧損。小靈通市場萎縮，總體增長回落，盈利削減，股價跌去大半，股民心疼、開頭狀告，麻煩接踵而至，公司董事長吳鷹不得不奔跑于亞太間“救火”。

而在此之前，這家誕生于硅谷的公司擁有驕人的戰(zhàn)績。它在低迷的電信市場制造奇跡的中國公司，2000至2022年，全球電信市場總量下降約5%，中國市場持平，朗訊、北電等許多老牌設備商麻煩不斷。而這五年間，UT斯達康維持年均60%的復合增長，運營利潤率平均10%左右；2022年總收入27億美元，這個15年歷史的公司穩(wěn)穩(wěn)躋身全球10大電信設備商之列；另一方面，吳鷹也為這家公司注入了更共性的顏色，這家公司被認為是海歸在中國實現(xiàn)幻想的勝利案例。創(chuàng)始人吳鷹擁有在中國長大、出國留學而后創(chuàng)業(yè)、再歸國進展的經(jīng)受，這使他把一種在國外落伍的技術，和中國電信市場的特別之處結合了起來。這種結合，轉變了中國電信市場，造就了UT斯達康。

在更多的業(yè)內(nèi)人士看來，UT在2022年末的虧損仍在意料之內(nèi)。對于這樣一家曾經(jīng)特別制勝的公司而言，UT如何實現(xiàn)向3G時代的過渡并實現(xiàn)與運營商的合作？不僅如此，如何實現(xiàn)在中日美三國業(yè)務全面開花，內(nèi)部增長要和并購整合齊頭并進，寬帶和無線業(yè)務的平衡？

“問題消失才補救確定已經(jīng)來不及了，我們早就預見到，并實行了動作?！眳曲椪f。

小靈通之辨

UT斯達康的崛起發(fā)生在全球電信市場的低迷期。自2000至2022年，全球電信市場總量下降約5%，中國市場持平，朗訊、北電等許多老牌設備商麻煩不斷。而這五年間，UT斯達康維持年均60%的復合增長，運營利潤率平均10%左右；去年總收入27億美元，這個15年歷史的公司穩(wěn)穩(wěn)躋身全球10大電信設備商之列。

如此的反差，緣自一個特別的產(chǎn)品和一個特別的市場：小靈通在中國。2022年以前，其90%的業(yè)務來自中國，而中國業(yè)務90%來自小靈通。

“諸神之戰(zhàn)”是小靈通崛起的背景。當中移動和中聯(lián)通在過去幾年移動業(yè)務的井噴中海賺的同時，中電信和中網(wǎng)通由于沒有移動牌照而在一旁懊惱不已，究竟固話業(yè)務已似殘羹冷炙。這個時候，無人知曉的吳鷹，攜小靈通現(xiàn)身。

短短4年，小靈通用戶靠近7000萬，高于移動用戶。而UT斯達康至今仍占據(jù)其系統(tǒng)市場60%、終端市場50%以上的份額。其余則被后來跟進的中興和朗訊瓜分。

而當固話運營商拿到3G移動牌照后，小靈通成長起來所倚靠的“諸神之戰(zhàn)”就會格局大變，電信和網(wǎng)通都到3G上投資和廝殺，誰會關懷小靈通？

在2022年頂峰之后，小靈通的市場掩蓋走向飽和。2022年小靈通新增用戶3250萬，據(jù)估量后三年將新增約1000、700、和300萬，2022年基本停滯，總量穩(wěn)定在9050萬左右。而隨著用戶增量削減，運營商的設備投資會急劇收縮，估計2022年投資只占2022年1/3強，連續(xù)三年為104、37和18億。這對于UT斯達康目前200億的盤子無異杯水車薪。

當年成就UT斯達康的那些條件好像轉瞬間就變作劣勢。正由于小靈通技術過時、性能不穩(wěn)定，所以不被名門正派看好、而成為后生小輩特別制勝的工具。但也正為此，技術缺陷成為其在3G時代被拋棄的理由，而“劍走偏鋒”的UT斯達康也不具備在3G這樣的正規(guī)戰(zhàn)場上打遭受戰(zhàn)的閱歷。

在全球電信市場低迷期里逆勢崛起的UT斯達康，會在3G盛宴的到來時急速消逝嗎？這聽起來的確是一個和諧的悖論。

解鈴還需系鈴人

吳鷹很忌諱別人用“轉向”來形容UT斯達康，“說轉向好像表明我們不做小靈通了，但我們依舊要做?！眳曲椨玫脑~叫“轉型”，在小靈通之外再多生幾條腿出來。

2022年開頭，“后小靈通時代的增長問題”就消失在吳鷹們的戰(zhàn)略框架里，從那時起，日本寬帶和CDMA鏈條成為UT斯達康打算悉心培育的“另一條大龍”。而在此4年之前的1997，3G研發(fā)就已啟動。

倚仗董事長陸弘亮與日本首富孫正義的私交，UT斯達康與雅虎日本合作寬帶項目；2022年起步，到2022年已經(jīng)有接近4億美金的營收額。但是，寬帶業(yè)務在日本競爭激烈，利潤并不豐厚。而4億美金的營收相對于目前27億的總盤子，不能成為支柱。并且，孤島似的日本寬帶業(yè)務與中國的小靈通和將來的3G不存在多少關聯(lián)效應。

從2000年開頭，UT斯達康在美、韓等地針對渠道、研發(fā)、產(chǎn)品等進行了共20次收購，企圖打造從系統(tǒng)、設備、到終端，即端到端的CDMA解決方案，這是UT斯達康在3G時代站穩(wěn)腳跟的基礎。然而并購之后的整合工作相當艱辛，UT斯達康還未能證明自己具有大規(guī)模的交付力量。相反，諾基亞、NEC、摩托羅拉等全球性強者和華為、中興這些國內(nèi)領先者，都在這個領域守望久已，它們的移動設備閱歷和對3G的投入也遠甚于UT斯達康。

2022年末季，僅僅由于小靈通的收入削減就直接導致全業(yè)務整體虧損，已足見UT斯達康在非小靈通業(yè)務上幾乎不具備盈利力量。

對如許尷尬，吳鷹給出的解方簡潔、驚人、卻又合乎規(guī)律：還是小靈通。這好像被吳鷹看作能夠臨危救主的錦囊。

小靈通這個夾縫市場帶來的，首要是資金。UT斯達康為3G做了8年研發(fā)，其投入之大已經(jīng)超過小靈通本身。同時，在中國7000萬的小靈通用戶、10個100萬以上用戶的城市、和眾多50萬以上用戶的城市，這樣大規(guī)模的核心基站運營閱歷在全球也不多見，這可以為3G的運營供應獨有的閱歷支持。

假如說資金和閱歷是應對3G的基礎，那么攻擊性的武器則是3G標準之一WCDMA和小靈通的互補。UT斯達康的作法是，促成WCDMA和小靈通的自動互轉，從而使小靈通能夠彌補WCDMA網(wǎng)絡初建時的盲點。再加上終端，即正在推出的小靈通/CDMA雙模手機，吳鷹期望這可以實現(xiàn)WCDMA和小靈通的無縫連接。

如上設想，便成為UT斯達康在3G時代再次綁定“老盟友”電信和網(wǎng)通的招數(shù)。吳鷹下注WCDMA，是由于堅信電信和網(wǎng)通會“百分之一百”拿到WCDMA牌照。而“它們很難去分流移動和聯(lián)通的用戶，由于成本巨大；而最簡潔的方法就是把小靈通用戶通過雙模逐步過渡到3G?！币坏┙壎ā袄厦擞选?，UT斯達康就自然能分羹3G。

如易觀國際顧問事業(yè)部總經(jīng)理張鷹所言，即使3G時代，當時成就小靈通的市場條件并沒有變化。老百姓的支付力量并不能大幅提高，所以“打廉價電話、用廉價手機”的低端需求依舊有效。小靈通的用戶基礎連續(xù)存在，電信和網(wǎng)通就會連續(xù)為了這個群體設想，而UT斯達康的“小靈通”牌就連續(xù)有效。

這成為UT斯達康明知小靈通設備市場將萎縮、卻仍舊持續(xù)對之投入的根本緣由。而形成對比的是，同樣在小靈通市場分羹的中興卻在2022年初緊急剎車，斷掉了對小靈通的全部研發(fā)；只擠奶、不喂草，賺到的現(xiàn)金都投入3G。

“我們的核心競爭力是創(chuàng)新，跟在人家身后走同一條路不行能勝利?！眳曲椪f。

運營管理能跟上嗎？

假如說小靈通的淡出是作為一個產(chǎn)品的宿命，那么吳鷹們無非是要將其優(yōu)勢嫁接給后續(xù)的產(chǎn)品。而假如說業(yè)務和戰(zhàn)略布局單一是UT斯達康作為一個公司的缺陷，那么它的成長之路亦是克服這種缺陷的過程。

2022年是一個分水嶺。這一年，小靈通業(yè)務由上一年的86%下降到63%；全公司員工數(shù)由上一年末5500猛增至7600人、增幅達38%，全體上下近乎“瘋狂”地備戰(zhàn)3G。過了這一年，吳鷹期盼小靈通業(yè)務比例降到40%以下、美日市場貢獻15億營收、CDMA產(chǎn)業(yè)鏈完成整合。

但誰都知道，這些變化意味著怎樣的艱辛。

作為電信界的后生小輩，UT斯達康自知難以單純依靠內(nèi)在積累實現(xiàn)多戰(zhàn)線的突破，于是，要借并購以擴張CDMA產(chǎn)品鏈。在1999年上市融資后兩年，持幣待購進行觀望；隨后兩年，開頭嘗試千萬美金級的小型收購；后來，開頭頻繁運作如吃下Commworks、ACC等以億計的收購。

難免挫折。UT斯達康曾被一家公司卓越的技術和人才所打動，但在收購后卻發(fā)覺，以公司當時的技術支持和服務水準很難支撐被并購方的產(chǎn)品銷售。最終，目標市場沒能實現(xiàn)，而隨并購進入的人員被分散至其它部門?！坝行〇|西特別好，你卻不適合擁有”，這就是吳鷹們學到的教訓。

在這個循序漸進、由小到大的并購過程中，UT斯達康逐步積累文化整合力量和運作國際公司的管理力量。但這一點本就是初創(chuàng)于美國市場、在美國上市、擁有國際職業(yè)管理團隊的UT斯達康相對于國內(nèi)對手應當具備的優(yōu)勢。2022年，在日美兩“高端”國打下6億營收，相對于華為和中興，這給了吳鷹肯定的優(yōu)越感。

日、美兩條業(yè)務線的確立，加劇了公司內(nèi)部精細化管理的要求。2022年1月1日，UT斯達康成立無線、寬帶、終端三個事業(yè)部，同時成立技術服務部賜予支持。吳鷹稱，財務、人事等基礎職能將分別服務三個事業(yè)部，比如，財務報表都獨立核算，“研發(fā)、銷售各自花了多少錢，是否盈利，要看清晰?！?/p>

跟隨這些業(yè)務線、流程和架構的日益豐滿，公司人員膨脹、所要求的管理力量也與日俱增。UT斯達康員工數(shù)始終高速增長，僅2022年一年增幅達38%，而大多數(shù)都是難于管理的研發(fā)人員；現(xiàn)任的19個副總裁中，有8個是從外部引入。

3年前就發(fā)話“我已經(jīng)不適合呆在這個位置上”的吳鷹，在2022年把中國區(qū)總裁的頭銜讓給了周韶寧，最終名正言順地脫離一線。其實周此前始終擔當COO，全權掌控日常運營。而自稱“情商高、敏感、擅長跟人打交道”的吳鷹則專注于對下一代管理層的挖掘和培育、搞定政府關系、以及戰(zhàn)略制定。

不過，即便如此種種維護和改觀，增長速度的回落已經(jīng)使被數(shù)年高速成長掩蓋住的問題浮出水面。吳鷹坦誠，這些甚至嚴峻到“客戶提出退貨”的問題暴露了公司沉淀已久的流程和管理弊病?！八裕N售增長速度的回落對一個企業(yè)不全是壞事，我們可以趁機加強管理?！眳曲椪f，“所以，今年我們強調(diào)有效率而不是盲目的成長?！?/p>

UT斯達康在3G時代的境遇，許多所謂業(yè)內(nèi)專業(yè)人士并不看好，卻又不敢斷定其敗局。究竟，對于一家曾經(jīng)特別制勝的公司，誰都不好妄言。

但是，雖然吳鷹仍奉創(chuàng)新為UT斯達康的核心力量、視創(chuàng)新為“突圍”之關鍵，外界的批判卻恰恰指其求穩(wěn)求全、不敢下注冒險。力求平衡的傾向并不缺乏例證：想在中日美三國全面開花、戰(zhàn)線遍及33個國家，寬帶和無線要同時應對、內(nèi)部增長要和并購整合齊頭并進……既然平衡，也就不再偏執(zhí)。

絡腮胡由黑變白是常態(tài)，但會有再轉黑的一天嗎？

表1：小靈通用戶數(shù)和設備投資猜測

2022年2022年2022年2022年

用戶數(shù)(單位：萬)6800798587029041

增加數(shù)(單位：萬)32501185717339

運營商設備投資(單位：億)10437198

注：數(shù)據(jù)由易觀國際詢問供應