軟件項(xiàng)目人力資源管理

第三章軟件項(xiàng)目人力資源管理學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解項(xiàng)目中人力資源管理的重要性2．了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問題3．熟悉團(tuán)隊(duì)的建立和發(fā)展過程4．理解激勵(lì)理論及激勵(lì)要素5．理解項(xiàng)目中溝通的重要性6．熟悉項(xiàng)目中沖突的來源以及解決問題的策略什么是項(xiàng)目人力資源管理？

項(xiàng)目人力資源管理就是通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到項(xiàng)目中而融為一體，保持和激勵(lì)他們對項(xiàng)目的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應(yīng)的調(diào)整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一節(jié)人力資源管理的重要性

間于天地之間，莫貴于人。——孫臏治國之道，務(wù)在舉賢?！酌鞣彩陆皂殑?wù)本，國以人為本?！钍烂駜?yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王。——（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。

——（美）通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。

——（美）德魯克案例1：人力資源是第一資源（從孔子到現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)）！3.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)定義：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一組為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同工作的個(gè)體成員，團(tuán)隊(duì)工作就是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)而共同努力。1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)是指一些才能互補(bǔ)、團(tuán)結(jié)和諧并為負(fù)有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而奉獻(xiàn)的一群人。具體說來，軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有以下特點(diǎn)：（1）工作自主性要求高。（2）崇尚智能，蔑視權(quán)威。（3）成就動(dòng)機(jī)感強(qiáng)，追求卓越。（4）知識創(chuàng)造過程的無形性。2、團(tuán)隊(duì)核心與團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)的核心是共同承諾，共同承諾就是共同承擔(dān)集體責(zé)任。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括下述幾個(gè)方面：（1）高度的相互信任（2）強(qiáng)烈的相互依賴（3）統(tǒng)一的共同目標(biāo)（4）全面的互助合作（5）關(guān)系平等和積極參與（6）自我激勵(lì)和自我約束分析：《團(tuán)隊(duì)精神》：1＋1＝2？

人多真的力量大嗎？德國科學(xué)家瑞格爾曼的拉繩實(shí)驗(yàn)？一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是絕對無條件服從上級命令的，不允許有個(gè)人主張，甚至做事方式也要與組織保持一致？3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展成長的過程在許多項(xiàng)目中，從未在一起工作過的人被分配到了一起。為成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，必須使得這些團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展成為一個(gè)有效率的團(tuán)隊(duì)。為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？因?yàn)轫?xiàng)目需要團(tuán)隊(duì)的共同努力-------該團(tuán)隊(duì)的力量遠(yuǎn)不止各部分之和；一支運(yùn)轉(zhuǎn)良好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常可以產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個(gè)成員的生產(chǎn)效率。團(tuán)隊(duì)的形成是有一個(gè)過程的，一般要經(jīng)歷4個(gè)階段。（1）形成階段（2）震蕩階段（3）正規(guī)階段（4）表現(xiàn)階段建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的具體實(shí)例案例一：人才配置范例：優(yōu)秀的唐僧團(tuán)隊(duì)案例二：諾基亞如何建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)人才配置范例：優(yōu)秀的唐僧團(tuán)隊(duì)德者居上

-----唐僧能者居前-----孫悟空智者在側(cè)-----豬八戒勞者居其下

----沙僧、白龍馬如何打造優(yōu)秀的唐僧團(tuán)隊(duì)

《西游記》中的唐僧團(tuán)隊(duì)，雖然是虛擬的，但是師徒歷經(jīng)百險(xiǎn)求取真經(jīng)的故事，不僅家喻戶曉，而且是中國文化的集中代表。這個(gè)團(tuán)隊(duì)最大的好處就是互補(bǔ)性，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)威、有目標(biāo)，但能力差點(diǎn)；員工有能力，但是自我約束力差，目標(biāo)不夠明確，有時(shí)還會(huì)開小差。但是總的來看，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是個(gè)非常成功的團(tuán)隊(duì)，雖然歷經(jīng)九九八十一磨難，但最后修成了正果。阿里巴巴的總裁馬云，就非常欣賞唐僧團(tuán)隊(duì)，認(rèn)為一個(gè)理想的團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該有這四種角色。一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，基本上要有四種人：德者、能者、智者、勞者。德者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，能者攻克難關(guān)，智者出謀劃策，勞者執(zhí)行有力。德者居上---唐僧有三大領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)首先，目標(biāo)明確、善定遠(yuǎn)景。其次，手握緊箍，以權(quán)制人。第三，以情感人，以德化人。唐僧用什么方法讓孫悟空這么死心塌地？？智者在側(cè)。豬八戒是個(gè)什么樣的員工？從好的方面看，他雖然總是開小差，吃的多、做的少，時(shí)時(shí)不忘香食，但是在大是大非上，立場還是比較堅(jiān)定，從不與妖精退讓妥協(xié)，打起妖怪來也不心慈手軟；生活上能夠隨遇而安，工資待遇要求少，有的吃就行，甭管什么東西，而且容易滿足，最后被佛祖封了個(gè)凈壇使者，是個(gè)受用貢品的閑職，但他非常高興，說“還是佛祖向著我”。從不好的方面看，他經(jīng)常搬弄是非，背后打小報(bào)告。另外，在忠誠度方面也差，尤其是剛加入取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，動(dòng)不動(dòng)就要散伙走人，回高老莊娶媳婦，一點(diǎn)佛心都沒有，而且影響了團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)和睦。之所以說豬八戒是個(gè)智者，完全是站在當(dāng)今社會(huì)的角度?，F(xiàn)代社會(huì)，員工的壓力都很大，如何做一個(gè)快樂的人，就要用到豬八戒的人生哲學(xué)了。當(dāng)然，八戒的人生哲學(xué)，只是我們在遇到挫折失敗時(shí)候的一種自我解脫，不能成為自己的主流價(jià)值觀首先，不要過于強(qiáng)求。其次，不要過于壓抑。勞者居其下如果唐僧這個(gè)團(tuán)隊(duì)只有他和悟空、八戒三個(gè)人，那還是有問題，唐僧只知發(fā)號施令，無法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那擔(dān)子誰挑、馬誰喂、后勤誰管？可見一個(gè)團(tuán)隊(duì)，各種人才都要有?？偟膩碚f，唐僧團(tuán)隊(duì)之所以能取得如此輝煌的成就，關(guān)鍵在于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員能夠優(yōu)勢互補(bǔ)、目標(biāo)統(tǒng)一，每個(gè)人都能發(fā)揮自己的效用，所以形成了一個(gè)越來越堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。案例二：諾基亞如何建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)諾基亞是移動(dòng)市場的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在市場競爭日益激烈的情況下，諾基亞的移動(dòng)增長率持續(xù)高于市場增長率，從1998年起它就位居全球手機(jī)銷售龍頭，目前占有全球三分之一的市場，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。面對這樣一家擁有如此龐大員工和機(jī)構(gòu)的企業(yè)，諾基亞的競爭優(yōu)勢除來自對高科技的大量投入外，還在于其大膽實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力變革。諾基亞究竟是如何建設(shè)一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，來保證其實(shí)現(xiàn)并保持全球手機(jī)銷售領(lǐng)先者的目標(biāo)呢？1、開放溝通，由下而上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力

一、每年請第三方公司作一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進(jìn)。

二、公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)，今后的目標(biāo)，除了評估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的途徑。

三、公司在全球設(shè)有一個(gè)網(wǎng)站，員工可以匿名發(fā)送任何意見，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會(huì)被接受。2、鼓勵(lì)嘗試創(chuàng)新

第一，關(guān)心下屬的成長。第二，用人不疑，疑人不用。第三，鼓勵(lì)嘗試創(chuàng)新。3、借企業(yè)文化塑造團(tuán)隊(duì)精神

諾基亞公司的企業(yè)文化包括4個(gè)要點(diǎn)：客戶第一、尊重個(gè)人、成就感，不斷學(xué)習(xí)。公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)完全圍繞企業(yè)文化為中心，不空喊口號，不流于形式，而是落實(shí)到具體的行動(dòng)中。諾基亞強(qiáng)調(diào)要把人們的思想和行為變成公司與外界競爭的優(yōu)勢，要提升諾基亞的員工成為一個(gè)工作伙伴，不僅是停留在一個(gè)雇主與員工的勞動(dòng)合約關(guān)系。惟有這樣，工作伙伴們才會(huì)看重自己，一起幫助公司積極發(fā)展業(yè)務(wù)4、沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)

采取“投資于人”的發(fā)展戰(zhàn)略注重將全球戰(zhàn)略與中國特色相結(jié)合第三節(jié)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)激勵(lì)是影響人們的內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的一個(gè)反復(fù)的過程。在管理學(xué)中，激勵(lì)是指管理者促進(jìn)、誘導(dǎo)下屬形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)其行為指向特定目標(biāo)的活動(dòng)過程。激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中十分重要。如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理不知道如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，便不能勝任項(xiàng)目管理工作。案例3：兔子與胡蘿卜的故事，看完故事，請大家分析一下，兔王應(yīng)該怎么做？1、激勵(lì)理論A、馬斯洛的需要層次理論（1）生理上的需要。

（2）安全上的需要。（3）感情上的需要（4）尊重的需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。B、雙因素論20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個(gè)問題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長時(shí)間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。2、激勵(lì)因素激勵(lì)因素是指遇到一個(gè)人努力工作的東西或手段。激勵(lì)因素可以使某種報(bào)酬或者鼓勵(lì)，也可以使職位的賞錢或者工作任務(wù)和環(huán)境的變化。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合（1）．創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化（2）．制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制（3）．多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用3、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與組織凝聚實(shí)例案例41、聯(lián)想集團(tuán)的多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制2、摩托羅拉公司重視職工培訓(xùn)3、文化激勵(lì)4、自報(bào)家丑A、多米諾皮扎餅公司B、ABC租車公司第四節(jié)團(tuán)隊(duì)的沖突與溝通管理案例：某年，在一個(gè)企業(yè)中，由于業(yè)務(wù)渠道的增加，企業(yè)決定改進(jìn)現(xiàn)有的自動(dòng)化業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，于是定下了一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目組由來自兩個(gè)部門的人員組成，一組人來自業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)組長A帶領(lǐng)，一組人來自IT部門，由IT組長B帶領(lǐng)。業(yè)務(wù)組長A向他的部門經(jīng)理C匯報(bào)，IT組長B向其部門經(jīng)理D匯報(bào)。然后G是整個(gè)企業(yè)的GeneralManager(GM)，B被指定為該項(xiàng)目的ProjectManager。項(xiàng)目的期限是4月1號到7月1號，7月1號新系統(tǒng)交付。隨著時(shí)間的推進(jìn)，沖突產(chǎn)生了，到了5月下旬，B（PM,來自IT組）發(fā)現(xiàn)A（業(yè)務(wù)組長）提供的需求仍然十分模糊并且不確定。于是兩個(gè)人就此事要展開討論并且解決之。4.1團(tuán)隊(duì)的沖突管理一、沖突的概念沖突是雙方感知到的矛盾與對立，是一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響，因而與另一方產(chǎn)生互動(dòng)的過程。二、沖突的來源在項(xiàng)目管理中，沖突無時(shí)不在，從項(xiàng)目發(fā)生的層次和特征的不同，項(xiàng)目沖突可以分為：人際沖突、群體或部門沖突、個(gè)人與群體或部門之間的沖突以及項(xiàng)目與外部環(huán)境之間的沖突。沖突不會(huì)在真空中形成，它的出現(xiàn)總是有理由的。如何進(jìn)行沖突管理在很大程度上取決于對沖突產(chǎn)生原因的判斷，項(xiàng)目中沖突產(chǎn)生原因主要有：1.溝通與知覺差異。2.角色混淆。3.項(xiàng)目中資源分配及利益格局的變化。4.目標(biāo)差異。三、沖突的處理

20世紀(jì)40年代以來，沖突被普遍認(rèn)為是有害無益的，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)盡可能避免和消除沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識到?jīng)_突在企業(yè)中存在的必然性和合理性，認(rèn)為沖突并不一定會(huì)導(dǎo)致低效，建設(shè)性沖突有利于改變企業(yè)反應(yīng)遲緩、缺乏創(chuàng)新的局面，提高企業(yè)效率。布萊克、穆頓、基爾曼和托馬斯這些研究人員描繪了五個(gè)處理沖突的模式：1、回避或撤退2、競爭或逼迫3、調(diào)?；蛳▓A滑）4、妥協(xié)5、面對案例分析：1、案例5：亞通網(wǎng)絡(luò)公司2、案例6：課堂討論4.2團(tuán)隊(duì)的溝通管理

卡內(nèi)基:一個(gè)人的成功15％取決于“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”，85％取決于良好的人際關(guān)系和溝通。

案例：美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。

案例：哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女員工中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。

拿破倫.希爾:溝通是一門生存的技巧。案例7：溝通失敗的案例問題1、交流中的問題有哪些？2、

凱茜應(yīng)該怎么做？3、你認(rèn)為喬要做什么？4、

凱茜和喬怎樣處理這種情況會(huì)更好？5、為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問題，應(yīng)該怎么做？分析：這個(gè)交流,最大的問題就是沒有有效的溝通.凱茜作為項(xiàng)目經(jīng)理,在這段描述中可以看到比較多的問題:1)調(diào)整溝通態(tài)度待調(diào)整.當(dāng)項(xiàng)目組成員主動(dòng)來溝通時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理如果手中的時(shí)不是很急迫,可以放下手頭的工作,目光移向組員,與之溝通,解決成員的實(shí)際問題.2)項(xiàng)目未與組員做詳細(xì)溝通“我明天必須講演嗎？這對我來說還是個(gè)新聞。”喬告訴她。整個(gè)項(xiàng)目的目的和大家的