ERP技術(shù)與應(yīng)用-第1章

ERP

技術(shù)及應(yīng)用主講教師：邢智毅什么是ERP？EnterpriseResourcesPlanning企業(yè)資源規(guī)劃ERP是一種集企業(yè)管理和信息技術(shù)為一體的企業(yè)信息系統(tǒng)ERP整合了各種先進的管理思想，能夠全面記錄企業(yè)經(jīng)營活動中的各種業(yè)務(wù)流程ERP通過共享的信息和數(shù)據(jù)整合企業(yè)流程，實現(xiàn)對企業(yè)資源的計劃和優(yōu)化配置第一章了解企業(yè)要想學習好ERP，必須要搞清楚下面幾個問題：什么是企業(yè)？企業(yè)是如何運作的？企業(yè)有哪些資源？為什么企業(yè)資源需要規(guī)劃？如何對企業(yè)資源進行規(guī)劃？

1.1認識企業(yè)企業(yè)是一種盈利性的經(jīng)濟組織企業(yè)必須提供適合社會需要的商品或服務(wù)企業(yè)必須自主經(jīng)營、自負盈虧企業(yè)應(yīng)具有獨立的法人資格企業(yè)必須擁有獨立的、可支配的經(jīng)濟資源1.1.1企業(yè)的含義總結(jié)企業(yè)應(yīng)該是以市場需求為導向的企業(yè)應(yīng)該是高效率的，而高效率來源于科學的管理方式和正確的經(jīng)營決策企業(yè)應(yīng)該是先進管理手段和先進技術(shù)的積極應(yīng)用者企業(yè)應(yīng)該擁有必須的資源要素，并對這些要素進行合理規(guī)劃，使其發(fā)揮最優(yōu)效力。1.1.2企業(yè)的組織架構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)是社會專業(yè)化和勞動分工發(fā)展的結(jié)果AdamSmith在《國富論》中首創(chuàng)了“勞動分工”理論HenryFord在福特汽車公司最先依據(jù)這一理論，建立了基于專業(yè)化分工的汽車裝配流水生產(chǎn)線，生產(chǎn)效率從原來的12小時1輛，提高到1小時30輛AlfredSloan在通用汽車，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理上，管理人員依專業(yè)組成各不同的職能部門，建立了面向職能分工的管理構(gòu)架，開創(chuàng)了以職能分工為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)體系。1.1.2企業(yè)的組織架構(gòu)企業(yè)的績效主要取決于職能部門的完成情況各部門之間相互協(xié)調(diào)的情況股東大會/董事會總經(jīng)理CEO財務(wù)部市場部銷售部生產(chǎn)部采購部人事部技術(shù)部計劃部1.1.3企業(yè)的基本運作過程從過程管理的角度看，所有組織都承擔了將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅穆毮茌斎胧墙M織為提供輸出所必須的資源輸出是組織對社會的貢獻而輸入到輸出的中間轉(zhuǎn)換過程就是組織的功能生產(chǎn)過程（轉(zhuǎn)換）生產(chǎn)要素：生產(chǎn)對象勞動力生產(chǎn)手段生產(chǎn)轉(zhuǎn)換：物理轉(zhuǎn)換化學轉(zhuǎn)換時間轉(zhuǎn)換場所轉(zhuǎn)換生產(chǎn)財富：有形產(chǎn)品無形服務(wù)效用價值企業(yè)業(yè)務(wù)流程制定企業(yè)經(jīng)營方針和目標技術(shù)活動供應(yīng)活動生產(chǎn)活動銷售活動人力資源管理財務(wù)活動企業(yè)業(yè)務(wù)流程制造型企業(yè)業(yè)務(wù)流程示意銷售庫存庫存生產(chǎn)采購規(guī)劃客戶供應(yīng)商需求銷售訂單或預(yù)測計劃計劃產(chǎn)品物料物料物料需求訂貨產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)要求設(shè)計/工藝設(shè)計文件工藝文件工藝文件設(shè)計文件工藝文件設(shè)計文件1.2模擬企業(yè)經(jīng)營要想了解企業(yè)，理解企業(yè)經(jīng)營，就必須深入企業(yè)，身臨其境，通過實際經(jīng)營，才能了解企業(yè)但是------企業(yè)經(jīng)營失誤的代價是巨大的，沒有人會把企業(yè)交給一個毫無經(jīng)驗的新手去經(jīng)營解決之道------ERP沙盤模擬經(jīng)營1.2.1了解ERP沙盤模擬經(jīng)營將企業(yè)的主要部門和工作對象制作成類似的實物模型將企業(yè)運行過程設(shè)計為經(jīng)營規(guī)則，融入市場變數(shù)，結(jié)合角色扮演、情景模擬等手段，形成一套獨特直觀的教具使受訓者直接經(jīng)營自己的虛擬企業(yè)，根據(jù)不斷變化的市場競爭環(huán)境，分析各種信息、制定及執(zhí)行企業(yè)競爭戰(zhàn)略，通過數(shù)年的企業(yè)經(jīng)營管理過程，逐漸獲得全面的企業(yè)經(jīng)營管理和決策的技能1.2.2ERP沙盤模擬訓練的主要思想團隊協(xié)作體驗式教學業(yè)務(wù)過程構(gòu)建角色扮演市場環(huán)境仿真競爭決策1.3理解企業(yè)經(jīng)營管理通過ERP沙盤模擬經(jīng)營，有如下感性認識企業(yè)按職能分為不同的部門，負責完成不同的任務(wù)各部門為完成各自的職能，要和其他部門充分溝通、密切配合企業(yè)資源是有限的，需要對其進行合理規(guī)劃本節(jié)的目的結(jié)合ERP沙盤模擬經(jīng)營中遇到的問題，進行有針對性的討論對企業(yè)經(jīng)營管理有一個深刻的認識、理解，實現(xiàn)由感性認識到理性認識的升華。1.3.1企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營，最終的目的是盈利為實現(xiàn)盈利必先要理解企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)理解經(jīng)營收入和企業(yè)利潤的關(guān)系了解企業(yè)利潤的來源這需要從財務(wù)角度理解企業(yè)的經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果資產(chǎn)負債表損益表/利潤表費用表基于財務(wù)報表的財務(wù)指標分析（1）認識企業(yè)資產(chǎn)負債表企業(yè)資產(chǎn)負債表---反映企業(yè)某一特定日期資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益等財務(wù)狀況的會計報表資產(chǎn)金額負債+權(quán)益金額現(xiàn)金+20長期負債+40應(yīng)收款+15短期負債+0在制品+8應(yīng)付款+0成品+6應(yīng)交稅+1原料+3一年到期的長貸+0流動資產(chǎn)合計=52負債合計=41固定資產(chǎn)權(quán)益土地和建筑+40股東資本+50機器和設(shè)備+13利潤留存+11在建工程+0年度凈利+3固定資產(chǎn)合計=53所有者權(quán)益合計=64總資產(chǎn)=105負債+權(quán)益=105（1）認識企業(yè)資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表由資產(chǎn)和資本兩部分組成資產(chǎn)是資本等值轉(zhuǎn)化而來，故：資產(chǎn)＝權(quán)益＋負債資產(chǎn)是企業(yè)所能支配的資源。企業(yè)所能支配的資產(chǎn)，它由兩部分等值轉(zhuǎn)化而來：企業(yè)股東所擁有的---股東權(quán)益企業(yè)負債---企業(yè)借的錢。而企業(yè)能借多少錢，取決于股東權(quán)益

要想使企業(yè)有更多可支配的資源，唯一的途徑就是使股東權(quán)益最大化，這也是企業(yè)經(jīng)營的目的股東權(quán)益＝上年股東權(quán)益＋當年凈利潤（2）認識企業(yè)損益表損益表（利潤表）是反映企業(yè)在一定期間的經(jīng)營情況和經(jīng)營成果的報表損益表反映了企業(yè)投入產(chǎn)出的比例關(guān)系，反映了企業(yè)的經(jīng)濟效益好壞及盈利能力利潤是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的綜合性指標。企業(yè)的利潤是各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的收益與耗費的集中表現(xiàn)提示：銷售收入不等于利潤。但銷售收入是企業(yè)利潤的唯一來源，只有擴大銷售，才能增加盈利。（2）認識企業(yè)損益表項目金額銷售收入+35直接成本-12毛利=23綜合費用-11折舊前利潤=12折舊-4支付利息前利潤=8財務(wù)收入/支出+/-4額外收入/支出+/-稅前利潤=4所得稅-1凈利潤=3凈利潤稅金利息折舊費用直接成本銀行股東銷售產(chǎn)品政府關(guān)注!!!如何擴大企業(yè)利潤？

開源&節(jié)流擴大企業(yè)利潤---開源開源—努力擴大銷售開拓市場

擴大市場范圍進行品牌認證合理廣告投入

研制新的產(chǎn)品研究競爭對手盈虧平衡分析增加品種

改進生產(chǎn)裝置增加新生產(chǎn)線研究生產(chǎn)組織擴大產(chǎn)能凈利潤稅金利息折舊費用直接成本銷售凈利潤稅金利息折舊費用直接成本銷售擴大企業(yè)利潤---節(jié)流節(jié)流—盡力降低成本

廣告開拓費用租金維護費用行政管理費用分攤利息貼現(xiàn)可變成本

收益大的市場贏利大的產(chǎn)品競爭對手分析增加毛利折舊費用直接成本凈利潤稅金利息銷售凈利潤稅金利息折舊費用直接成本銷售

原材料費用加工費用生產(chǎn)組織直接成本（3）認識企業(yè)費用表管理費用明細表反映了在一定會計期間企業(yè)管理部門在報告期內(nèi)為組織和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的各項費用及其構(gòu)成情況的報表項目金額備注管理費4行政管理費1M/季度廣告費3年初投入廣告費保養(yǎng)費/維護費4有3條生產(chǎn)線投入生產(chǎn)租金轉(zhuǎn)產(chǎn)費市場準入開拓3■區(qū)域■國內(nèi)■亞洲□國際ISO資格認證■ISO9000□ISO14000產(chǎn)品研發(fā)12■P2■P3□P4其他合計26資產(chǎn)負債表與損益表企業(yè)利用一定的經(jīng)濟資源，通過向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取利潤。凈利潤稅金利息折舊費用直接成本銀行股東銷售產(chǎn)品未分配利潤政府流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益短期負債長期負債資本關(guān)注!!!（4）企業(yè)經(jīng)營情況分析經(jīng)營績效評估

——ROA、ROE流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)股東權(quán)益短期負債長期負債銷售凈利潤稅金利息折舊費用直接成本資產(chǎn)報酬率企業(yè)價值ROA權(quán)益報酬率股東回報ROEA企業(yè)：年盈利10億B企業(yè)：年盈利20億A企業(yè)：資產(chǎn)100億B企業(yè)：資產(chǎn)400億哪個企業(yè)經(jīng)營得更好？利潤不是評價企業(yè)的唯一因素ROA=凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售額銷售額總資產(chǎn)×=銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×ROE=凈利潤權(quán)益凈利潤總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益×==ROA

11—資產(chǎn)負債率×負債經(jīng)營合理嗎？（4）企業(yè)經(jīng)營情況分析經(jīng)營績效評估

——ROA、ROEROA=凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售額銷售額總資產(chǎn)×=銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×ROE=凈利潤權(quán)益凈利潤總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益×==ROA

11—資產(chǎn)負債率×企業(yè)ABC資產(chǎn)100100100負債05090凈利15154ROA

15%15%4%你買誰的股票？ROE

15%30%40%1.3.1企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)---總結(jié)企業(yè)經(jīng)營的目標就是股東權(quán)益最大化企業(yè)可支配的資源是有限的---取決于企業(yè)股東權(quán)益值的大小增加股東權(quán)益的唯一方式是盈利，而盈利的唯一來源是銷售為增加盈利，可以通過“開源”的方式，即擴大銷售，也可以通過“節(jié)流”的方式，即降低成本。衡量企業(yè)經(jīng)營成果的指標有ROA和ROEROA體現(xiàn)總資產(chǎn)的回報情況ROE體現(xiàn)股東權(quán)益的回報情況。1.3.2理解企業(yè)的整體性在ERP沙盤模擬時，各部門間常發(fā)生各種沖突現(xiàn)象：市場部門投入大量廣告，贏得大批的訂單。但是由于企業(yè)產(chǎn)能的限制，不能按期生產(chǎn)出來這些產(chǎn)品，造成延期交貨，甚至違約，交納罰金，不僅不能給企業(yè)帶來利潤，還給企業(yè)信譽造成傷害。原因：市場部在爭取訂單前，沒有與生產(chǎn)部門溝通，不掌握企業(yè)的產(chǎn)能，向客戶做了不能實現(xiàn)的承諾，使企業(yè)處于被動。解決：市場部門在拿訂單前，必須知道企業(yè)的產(chǎn)能，還有產(chǎn)品的庫存。這樣才能保證拿到的訂單能夠按期交貨。而這需要部門之間的溝通，實現(xiàn)部門之間的信息共享。市場部門根據(jù)什么來確定最大的拿單數(shù)量？最大接單數(shù)量=總產(chǎn)能+總庫存+可能的委外加工數(shù)量1.3.2理解企業(yè)的整體性在ERP沙盤模擬時，各部門間常發(fā)生各種沖突現(xiàn)象：原材料供應(yīng)不及時，造成生產(chǎn)“停工待料”，影響生產(chǎn)，不能按時交貨原因：采購部門不能及時掌握生產(chǎn)原料的需求情況，進而不能及時采購所需的原材料解決：采購部門和生產(chǎn)部門及時溝通，及時掌握生產(chǎn)部門對原材料的需求。1.3.2理解企業(yè)的整體性在ERP沙盤模擬時，各部門間常發(fā)生各種沖突現(xiàn)象：生產(chǎn)部門產(chǎn)能有限，不能滿足市場需求；而同時，生產(chǎn)部門所生產(chǎn)的一些產(chǎn)品因市場需求少，而造成積壓。原因：生產(chǎn)部門不了解市場需求，沒有按照市場需求而規(guī)劃生產(chǎn)線布局。解決：與市場部門溝通，按照市場需求量，安排生產(chǎn)線擴張節(jié)奏，按市場對產(chǎn)品需求的變化，及時調(diào)整生產(chǎn)線布局，使有限的產(chǎn)能發(fā)揮最大效益。1.3.2理解企業(yè)的整體性在ERP沙盤模擬時，各部門間常發(fā)生各種沖突現(xiàn)象：市場、生產(chǎn)、采購在開展業(yè)務(wù)活動時，經(jīng)常因資金無法保證而受到影響原因：財務(wù)部門在沒有各部門對資金的準確需求的情況下，無法對整個企業(yè)的資金需求進行準確預(yù)計，無法靠有限的資金，來保證各項業(yè)務(wù)活動不受影響。解決：市場、生產(chǎn)、采購等部門，應(yīng)與財務(wù)部門進行及時的信息溝通，使財務(wù)部門及時掌握一定時段內(nèi)準確的資金需求預(yù)計，并依此做出合理的資金預(yù)算，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行。1.3.2理解企業(yè)的整體性企業(yè)是一個整體，各項經(jīng)營活動，都是由各職能部門相互配合，共同完成的。部門之間的配合不是靠行政命令或者主觀愿望就能解決。相互配合，需要知道在哪個地方，如何進行配合，需要機制和手段配合的關(guān)鍵是部門之間準確、及時的信息共享只有通過信息共享，各部門才能獲得相關(guān)部門的需求，了解相關(guān)部門對本部門業(yè)務(wù)的支持力度，了解資源沖突情況等在此基礎(chǔ)上，各部門才能制定出合理、可行的業(yè)務(wù)規(guī)劃，使資源的利用率最佳，使企業(yè)經(jīng)營活動能順利進行下去。

1.3.3企業(yè)經(jīng)營需要整體規(guī)劃企業(yè)企業(yè)中各部門間相互配合，又互相制約經(jīng)營企業(yè)需要把企業(yè)作為一個整體通盤考慮，合理規(guī)劃，使各部門協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)經(jīng)營順暢、有序計劃是企業(yè)管理的首要職能，只有具備強有力的計劃功能，才能指導各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行企業(yè)經(jīng)營需要制定計劃，需要合理規(guī)劃1.3.3企業(yè)經(jīng)營需要整體規(guī)劃【沙盤模擬經(jīng)營實踐舉例】假設(shè)，在沙盤模擬經(jīng)營中，根據(jù)對市場需求分析，計劃以全自動生產(chǎn)線生產(chǎn)P3產(chǎn)品，并在第2年區(qū)域市場銷售2個經(jīng)營規(guī)則要點：P3研發(fā)期為6Q；P3產(chǎn)品構(gòu)成為2R2+R3；R2采購提前期為1Q；R3采購提前期為2Q;全自動生產(chǎn)線安裝費用16M，安裝周期4Q;區(qū)域市場開拓周期為1年（年末）；1.3.3企業(yè)經(jīng)營需要整體規(guī)劃沙盤模擬經(jīng)營規(guī)劃要點合理安排市場、研發(fā)、采購、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)計算出各經(jīng)營活動對資金的準確需求只能生產(chǎn)1個P3，若想交付2個，需開通2條全自動生產(chǎn)線

1.3.3企業(yè)經(jīng)營需要整體規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中，需要計劃的內(nèi)容其實很多，比如：進入什么市場？企業(yè)的客戶是誰？主打哪個系列的產(chǎn)品？達到什么樣的經(jīng)營目標？如何開拓市場？如何開發(fā)新產(chǎn)品？按什么節(jié)奏來開拓市場，開發(fā)產(chǎn)品？為及時交付訂單，生產(chǎn)該如何安排，每個季度應(yīng)生產(chǎn)多少產(chǎn)品？為保證生產(chǎn)正常進行，如何安排原材料采購計劃？如何擴大生產(chǎn)能力？企業(yè)生產(chǎn)能力的擴張以什么節(jié)奏進行？如何安排現(xiàn)金流，以保證各項業(yè)務(wù)的正常進行？企業(yè)融資規(guī)模、節(jié)奏如何安排？諸多規(guī)劃，從哪里下手？1.3.3企業(yè)經(jīng)營需要整體規(guī)劃諸多規(guī)劃，從哪里下手？這么多的規(guī)劃、計劃，要分層次，有主次。規(guī)劃之間有的要相互銜接，有的相互制約，有的相互沖突如何梳理這些計劃，使他們成為一個整體呢？這需要一個計劃體系，一套對計劃的管理方法企業(yè)資源計劃（體系）ERP1.3.4企業(yè)規(guī)劃體系經(jīng)營規(guī)劃銷售與運作規(guī)劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃宏觀--微觀，戰(zhàn)略—戰(zhàn)術(shù)5個層次的規(guī)劃，相互銜接，逐漸細化，實現(xiàn)了由宏觀到微觀，由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，由粗到細的深化過程，構(gòu)成一個統(tǒng)一的規(guī)劃體系上一層計劃是下一層計劃的依據(jù)，下一層計劃要符合上一層計劃的要求，使企業(yè)各層次的計劃協(xié)調(diào)統(tǒng)一，形成一個完整的計劃體系企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃是分層次的1.3.4企業(yè)規(guī)劃體系各層次的規(guī)劃的目的，就是要實現(xiàn)供需平衡受制于企業(yè)資源的有限性，供需矛盾是企業(yè)最基本的矛盾。任何一個計劃層次都要包括需求和供應(yīng)兩個方面，即需求計劃和能力計劃要處理好需求與供給的矛盾，要進行不同深度的供需平衡根據(jù)來自車間、供應(yīng)商和計劃人員的反饋信息，運用模擬方法加以調(diào)整或修訂管理5要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制1.3.4.1規(guī)劃體系之經(jīng)營規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃也叫企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，它要確定企業(yè)的經(jīng)營目標和策略，為企業(yè)長遠發(fā)展做出規(guī)劃，主要包括：產(chǎn)品開發(fā)方向及市場地位，預(yù)期的市場占有率營業(yè)額、銷售收入與利潤、資金周轉(zhuǎn)次數(shù)、銷售利潤率和資金利用率等長遠能力規(guī)劃、技術(shù)改造、企業(yè)擴建或基本建設(shè)員工培訓及職工隊伍建設(shè)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃通常是以貨幣或金額來表達的企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃具有宏觀性質(zhì)，是企業(yè)的總體目標，是其他各層計劃的依據(jù)所有其他層次的計劃，只是對經(jīng)營規(guī)劃的進一步具體細化，而不允許偏離經(jīng)營規(guī)劃1.3.4.2規(guī)劃體系之銷售與運作規(guī)劃銷售與運作規(guī)劃(S&OP)在經(jīng)營規(guī)劃與詳細計劃和執(zhí)行過程之間起到關(guān)鍵的聯(lián)結(jié)作用

S&OP有兩層含義：銷售計劃和運作計劃。由于二者相互制約，密不可分，故合為一層制定一個與企業(yè)的生產(chǎn)能力相一致的銷售規(guī)劃制定一個支持市場需求及銷售計劃的生產(chǎn)規(guī)劃要考慮銷售規(guī)劃與企業(yè)的生產(chǎn)能力之間的平衡，使企業(yè)的產(chǎn)能支持所制定的銷售計劃，使之可行市場需求驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)；企業(yè)應(yīng)滿足市場需求1.3.4.2規(guī)劃體系之銷售與運作規(guī)劃S&OP要解決的問題根據(jù)對市場的分析，確定銷售重點------進哪個市場、做什么產(chǎn)品等根據(jù)市場預(yù)測，確定銷售規(guī)模，以完成規(guī)定的財務(wù)指標根據(jù)銷售規(guī)劃，制定相應(yīng)的生產(chǎn)規(guī)劃，以滿足銷售規(guī)模的需求------生產(chǎn)線布局、規(guī)模、建設(shè)節(jié)奏等根據(jù)銷售規(guī)模，確定廣告投放策略匯總各環(huán)節(jié)對資源的需求，如果資源需求與可用資源之間存在差距，調(diào)整相應(yīng)的銷售計劃和生產(chǎn)規(guī)劃，將有限資源合理配置，使銷售與運作規(guī)劃更合理、更可行沙盤模擬經(jīng)營討論之銷售與運作規(guī)劃資源有限，如何在4種產(chǎn)品、5個市場中確定自己的經(jīng)營重點？在對市場預(yù)測進行精準分析的基礎(chǔ)上，可以確定銷售重點（市場、產(chǎn)品）、銷售規(guī)模等產(chǎn)品需求趨勢分析各市場對不同產(chǎn)品的需求趨勢分析產(chǎn)品銷售價格趨勢分析產(chǎn)品利潤空間分析根據(jù)規(guī)劃的銷售規(guī)模來確定生產(chǎn)規(guī)劃，使企業(yè)生產(chǎn)能力能夠支持銷售規(guī)劃在銷售規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃之間進行平衡，使二者之間在企業(yè)有限資源的限制下，形成合理配置。1.3.4.3規(guī)劃體系之主生產(chǎn)計劃銷售與運作規(guī)劃的指導下，通過市場營銷活動，企業(yè)將獲取客戶訂單。在此基礎(chǔ)上---早期模式：將客戶的需求（預(yù)測或訂單），根據(jù)物料需求進行直接展開，制定在數(shù)量和時間上與客戶需求相匹配的生產(chǎn)和采購計劃，直接安排生產(chǎn)，以完成訂單生產(chǎn)弊端：由于客戶需求是不穩(wěn)定的，不均衡的，而企業(yè)產(chǎn)能是有限的，這就必然導致企業(yè)生產(chǎn)過程經(jīng)常出現(xiàn)如下現(xiàn)象：時而加班加點也未必能完成生產(chǎn)任務(wù)；時而設(shè)備閑置沒活可干，造成生產(chǎn)效率底下和混亂無序的情況1.3.4.3規(guī)劃體系之主生產(chǎn)計劃解決之道---引入主生產(chǎn)計劃（MPS）通過人工干預(yù)，均衡安排，使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和客戶需求在總量上相匹配，而不追求在每個具體時刻上均匹配從而得到一份穩(wěn)定、均衡的生產(chǎn)計劃

所謂主生產(chǎn)計劃，是對銷售與運作規(guī)劃的細化，用來說明將來各時段中生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少以及什么時段完成的計劃。MPS是對最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃MPS基于庫存情況、現(xiàn)有產(chǎn)能，進行生產(chǎn)排程，以保證訂單任務(wù)能按時完成期末庫存量＝期初庫存量－訂單需求量＋完工數(shù)量沙盤模擬經(jīng)營討論之主生產(chǎn)計劃沙盤模擬經(jīng)營假設(shè)：在第2年期初，P3產(chǎn)品庫存為3各季度訂單數(shù)量分別為2、3、4、4期末庫存量＝期初庫存量－訂單需求量＋完工數(shù)量1.3.4.4規(guī)劃體系之物料需求計劃生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：原材料短缺---影響生產(chǎn)正常進行原材料積壓---大量占用資金物料需求計劃（MRP）在需要的時候，提供需要的物料，既不多也不少，以最少的庫存保證生產(chǎn)的正常進行。物流需求計劃是對主生產(chǎn)計劃需求按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行展開，按照既定的邏輯進行計算，把排產(chǎn)的產(chǎn)品最終分解成各種零部件的加工計劃和采購件的采購計劃。物料需求計劃的邏輯生產(chǎn)什么？用到什么？已有什么？還缺什么？采購計劃加工計劃訂單、預(yù)測主生產(chǎn)計劃MPS物料需求計劃MRP物料清單BOM庫存信息可用量采購計劃加工計劃沙盤模擬經(jīng)營討論之物料需求計劃沙盤模擬經(jīng)營規(guī)則及假設(shè)：P系列產(chǎn)品加工提前期均為1季度BOM如下表所示R1、R2采購提前期為1季度，R3、R4采購提前期為2季度P1P2P3P4R1R1R22*R2R32*R4R3R21.3.4.5規(guī)劃體系之能力需求計劃由MRP而展開的是各種物料的采購計劃或加工計劃。但企業(yè)現(xiàn)有能力是否能夠支持這些計劃的執(zhí)行，還需要經(jīng)過驗證，以確保計劃的可行性能力需求計劃（CRP）是在物料需求計劃下達到車間之前，用來檢查車間執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計劃的可行性的能力需求計劃把物料需求計劃的物料數(shù)量轉(zhuǎn)換為標準負荷小時，把物料需求轉(zhuǎn)換為能力需求CRP制訂的過程就是一個平衡企業(yè)各個工作中心所要承擔的資源符合和實際具有的可用能力的過程1.3.4.5規(guī)劃體系之總結(jié)為使企業(yè)有序經(jīng)營，需要對企業(yè)經(jīng)營做合理規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃是分層次的，計劃之間互相銜接企業(yè)的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠及時有效地在企業(yè)各部門之間順暢地進行傳遞具體到某層計劃，其計算過程都是邏輯明確（或者說是簡單），但由于數(shù)據(jù)量特別大，其計算量也是相當巨大的企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃，離不開信息技術(shù)的支持1.4關(guān)于企業(yè)信息化企業(yè)經(jīng)營是在企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的指導下，通過各部門之間的協(xié)作和信息溝通，完成各自部門的職能，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。兩個關(guān)鍵各部門要能夠及時準確地獲得與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)信息，以開展本部門的工作；需要有相應(yīng)的工具來支持各部門來高效地完成本部門任務(wù)計算機輔助管理是必由之路

---企業(yè)信息化1.4.1企業(yè)信息集成企業(yè)的計算機應(yīng)用都是一個逐步深入