第八章戰(zhàn)略評價方法及

第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略選擇過程本章要點增長率—市場占有率矩陣法行業(yè)吸引力—競爭能力分析法生命周期法產品—市場演化矩陣法PIMS分析湯姆森和斯特克蘭方法戰(zhàn)略選擇過程8.1增長率—市場占有率矩陣法BCG矩陣BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇經營組合的平衡BCG新矩陣第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略選擇過程圖8-1增長率—市場占有率矩陣高高低低1.510%市場增長率相對市場占有率業(yè)務轉換方向資金投向明星瘦狗金牛幼童余者放棄清算BCG矩陣市場成長—波士頓矩陣分析法（BCG）波士頓咨詢公司B.Henderson在

1963年創(chuàng)辦主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢公司的使命“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”重要的是結構

Henderson企業(yè)可能生產很多種產品，但真正為企業(yè)帶來收益的產品并不多企業(yè)為了保持高收益，必須不斷調整產品結構同理--對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結構也需要不斷調整實質：確定經營領域產品結構同種產品不同種產品經營領域劃分與資源配置戰(zhàn)略中經常使用優(yōu)化資源配置這種說法--提高資源使用效力但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”明確經營領域就是明確資源的配置對象BCG劃分領域60年代最先提出這個問題目的：“通過劃分，使成本成為每個領域中決定競爭優(yōu)勢的關鍵因素”—差異化意味著不同的經營領域化解非價格競爭如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？把它們劃分為兩個領域！經營領域評價--BCG矩陣兩個維度市場增長率相對市場份額根據評價結果決定資源配置方向繪制BCG矩陣相對市場份額以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額通常以1、0.75或0.8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領導者市場增長率可以用經濟增長率作為標準，例如用10%BUSINESSPORTFOLIOMATRIX相對市場份額高低市場增長率高增長率低明星STAR問號QUEATIONMARK現(xiàn)金牛CASHCOW狗DOG繪制BCG矩陣圓心反映了一個領域的份額和增長情況面積反映了企業(yè)從這個領域得到的銷售收入占全部收入的比例第一個圓的大小可以任意（以整個圖直觀、生動、和諧為準）例：一家自行車公司三個經營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據如下：普通

自行車公司的增長-份額矩陣相對市場份額高低市場增長率明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地高增長率低

資源配置的基本思路相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗資源配置的基本思路現(xiàn)金?！M量多吐錢，而不是吃錢明星—不可能總是高速增長，角色也要向現(xiàn)金牛轉變問題—扶持，爭取成為明星狗—堅決撤出BCG方法的三個基本邏輯經驗曲線—份額要大**成本與產業(yè)變化—成本會變成重要因素**產品的財務特征和貢獻至關重要**經驗曲線經驗曲線與學習曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學習、分工和再投資四種因素促成的。單位產品成本累計產量成本變化與競爭隨著產業(yè)成長，在經驗曲線作用下，成本會逐步降低。特別是在B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化，必須跟上步伐。A階段B階段C階段價格成本矩陣的財務特性凈現(xiàn)金流（經營收入－直接成本）－追加投資

毛利潤－追加投資鞏固毛利潤++

追加投資++發(fā)展毛利潤+

追加投資++收獲毛利潤++

追加投資+撤出

毛利潤？追加投資？總結：方法的特點解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權勝利的結局--問題產品改造成新星，而后變成金?？偨Y：方法的特點強調了不同類型業(yè)務的財務特征（特別是現(xiàn)金流）

把多樣化的企業(yè)轉換成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系兩種災難性的結局明星產品演化成了問題產品并墮落成了

dog牛失去了地位而進入狗舍（不但提供不了現(xiàn)金，反而成為累贅）BCG矩陣的優(yōu)點直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些日本企業(yè)在事業(yè)部中推行這種方法，獲得了一定的成效BCG矩陣的局限性無法反映出企業(yè)尚未涉足的領域也不能反映出哪類領域中還存在著有價值的投資機會把企業(yè)經營領域分為四類過于簡單，而且也不能確保成本就是唯一的競爭優(yōu)勢BCG矩陣的局限性在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領導地位，也不能保證一定能夠提供大量的現(xiàn)金流經驗曲線的局限--福特公司的T型車，過度追求降低成本而忽略競爭的其他方面可能帶來嚴重后果（ABERNATHY,WAYNE:LIMITSOFTHELEARNINGCURVE,1974）BCG矩陣的局限性僅用增長-份額這兩個指標來評估經營的重要性很可能是不充分的，產品之間有關聯(lián)怎么辦？經驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀（目前市場恰恰充斥著極富創(chuàng)新和活力的小公司，歐洲的小銀行）案例：方法的局限性某企業(yè)生產三種產品，電機、家用電器和電子產品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？明星問號收獲失敗電子產品家用電器電機案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制1980年，公司設立了兩類“風險組織”，一是獨立經營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。獨立經營單位，是IBM公司在1979年首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領導?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經營活動，故有“企業(yè)內企業(yè)”之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，在產銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制戰(zhàn)略經營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。它是一種戰(zhàn)略組織，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經營單位則以經營為中心的組織，是公司內屬關鍵性的經營核算單位。戰(zhàn)略經營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。BCG矩陣分析海虹控股

橫坐標從右至左為市場占有率由低到高，中值為1.5；

縱坐標從下至上為市場的成長率，中值為15%。

1區(qū)(明星區(qū))為醫(yī)藥電子交易，需要進行高資本投入。是未來之星。市場占有率高，成長性很好。

2區(qū)(問號區(qū))為A3，萬王之王2，自行開發(fā)網游，市場占有率目前不高，但是成長性很好，需要進行的策略不可知，所以為問號。

3區(qū)（現(xiàn)金牛）為聯(lián)眾市場占有率目前很高，需要保持或加強已有地位，僅當需要時再投資。否則，就“擠奶”，所以，聯(lián)眾的會員卡，聯(lián)眾秀，鮮花卡等服務在策略上正確的。最近一兩年醫(yī)藥電子商務也將進入此區(qū)。

4區(qū)（瘦狗區(qū)）為化纖，最少投資“收獲期”或“清理期”，此區(qū)特點是利潤低甚至虧損。

表8-1應用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或微小負值金牛維護或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略低或為負值非常多不投資負值剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或為負值不投資剩余BCG分析步驟將公司分成不同經營單位確定經營單位在整個公司中的相對規(guī)模確定每一個經營單位的市場增長率確定每一個經營單位的相對市場占有率繪制公司整體經營組合依據每一個經營單位在公司整個經營組合的位置而選擇戰(zhàn)略圖8-2平衡的經營組合圖市場增長率相對市場占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低圖8-4BCG新矩陣分散化死胡同大量化專門化小大少多取得競爭優(yōu)勢途徑的數(shù)量經營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小BCG新矩陣大量化的經營單位具有較多的競爭優(yōu)勢,但取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多:成本領先戰(zhàn)略專門化的經營單位具有較多的競爭優(yōu)勢和取得這些優(yōu)勢的途徑:差異化戰(zhàn)略死胡同的經營單位既沒有較多的競爭優(yōu)勢,行業(yè)又缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑:戰(zhàn)略轉變分散化的經營單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,但企業(yè)本身具有較少的競爭優(yōu)勢:集中化戰(zhàn)略第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略選擇過程8.2行業(yè)吸引力——競爭能力分析法行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣行業(yè)吸引力所評價的因素競爭能力所評價因素政策指導矩陣圖8-5行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣高中高低中低行業(yè)吸引力經營單位的競爭能力ADBFHIGEC行業(yè)吸引力所評價的因素

行業(yè)規(guī)模,市場增長速度,產品價格的穩(wěn)定性,市場的分散程度,行業(yè)內的競爭結構,行業(yè)利潤,行業(yè)技術環(huán)境,社會因素,環(huán)境因素,法律因素,人文因素.競爭能力所評價因素

生產規(guī)模,增長情況,市場占有率,盈利性,技術地位,產品線寬度,產品質量及可靠性,單位形象,造成污染的情況,人員情況.經營單位戰(zhàn)略發(fā)展類:A,B,C類經營單位.增加投資.選擇性投資類:D,E,F類.扶優(yōu)汰劣.收獲或放棄類:G,H,I類.圖8-6政策指導矩陣弱中弱強中強行業(yè)前景經營單位的競爭能力不再投資加速發(fā)展或放棄分期撤退分期撤退密切關注不斷進化資金源泉領先地位發(fā)展領先地位第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略選擇過程8.3生命周期法生命周期矩陣圖8-8生命周期矩陣放棄發(fā)展抽資轉向或恢復孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段有利地位軟弱地位可維持地位主導地位強勁地位競爭地位行業(yè)成熟度第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略選擇過程8.4產品——市場演化矩陣法產品——市場演化矩陣公司中經營單位組合的三種理想模式圖8-9產品—市場演化矩陣圖8-10公司中經營單位組合的三種理想模式第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略選擇過程8.5PIMS分析主要目的:發(fā)現(xiàn)市場準則,即要尋找在什么樣的競爭環(huán)境中,經營單位采取什么樣的經營戰(zhàn)略會產出怎樣的經濟效果.回答問題:

什么樣的利潤水平是正常和可接受的?

哪些戰(zhàn)略因素能解釋各經營單位之間經營業(yè)績的差異?

在給定的經營單位中,戰(zhàn)略變化如何影響投資收益率和現(xiàn)金流量?

什么樣的戰(zhàn)略性變化以及什么方向變化可以改進經營單位的績效?

PIMS研究的數(shù)據庫分類經營單位環(huán)境的特性：長期市場增長率；短期市場增長率；產品售價的通貨膨脹率；顧客的數(shù)量及規(guī)模；購買頻率及數(shù)量。經營單位的競爭地位：市場占有率；相對市場占有率；相對于競爭對手的產品質量；相對于競爭對手的產品價格；相對于競爭對手來說提供給職工的報酬水平；相對于競爭對手的市場營銷努力程度；市場細分的模式；新產品開發(fā)率

生產過程的結構：投資強度；縱向一體化程度；生產能力利用程度；設備的生產率；勞動生產率；庫存水平

可支配的預算分配方式：研究與開發(fā)費用；廣告及促銷費用；銷售人員的開支經營單位業(yè)績：投資收益率；現(xiàn)金流量PIMS研究的主要結論投資強度勞動生產率市場競爭地位市場增長率產品或服務的質量革新或差異化縱向一體化成本因素現(xiàn)時的戰(zhàn)略努力方向ROI（%）36.125.921.115.09.736465872投資/銷售額（%）圖8-11投資強度與投資收益率的關系表8-8市場增長率與市場占有率共同對現(xiàn)金流量的影響-1（瘦狗）27（金牛）-237-5（幼童）-15（明星）高75%60%低高7%0%低市場增長率相對市場占有率121017171726292937表8-9產品質量與市場占有率共同對投資收益率的影響相對產品質量相對市場占有率低26%63%6%36%高高低17124142010273030表8-10革新與市場地位共同對投資收益率的影響R&D/銷售額相對市場占有率低26%63%1.3%3.7%高高低8.6湯姆森和斯特克蘭方法鑒別戰(zhàn)略簇第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略選擇過程圖8-13鑒別戰(zhàn)略簇第Ⅱ象限戰(zhàn)略：

1.重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產品或服務

2.橫向一體化或合并

3.放棄

4.清算第Ⅳ象限戰(zhàn)略:

1.同心多樣化

2.復合多樣化

3.合資經營第Ⅰ象限戰(zhàn)略：

1.集中經營現(xiàn)有產品或服務

2.縱向一體化

3.同心多樣化第Ⅲ象限戰(zhàn)略:

1.抽資轉向

2.多樣化

3.放棄

4.清算市場增長緩慢市場增長迅速競爭地位弱競爭地位強第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略選擇過程8.7戰(zhàn)略選擇過程企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；管理者對待風險的態(tài)度；企業(yè)過去的戰(zhàn)略；企業(yè)中的權力關系；中層管理人員和職能人員的影響優(yōu)勢卷煙工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略選擇

隨著中國加入世貿組織，國內市場環(huán)境發(fā)生變化。對此，中國卷煙工業(yè)企業(yè)將如何作出正確地戰(zhàn)略選擇？依據邁克爾·波特的五種力量模型，我們對未來5年國內卷煙市場環(huán)境和企業(yè)間競爭態(tài)勢進行分析，對自身資源能力作出評價，對企業(yè)在2010年前所要達到的戰(zhàn)略目標進行定位，以此來引導企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇與實施。

五力分析

替代產品或服務的威脅由于煙草制品所具有的依賴性，卷煙產品作為一種特殊嗜好品，在未來一段時期難以出現(xiàn)具有威脅的替代品。根據近年來的跟蹤分析，可以預見全球卷煙消費市場在未來5-10年不會出現(xiàn)大的波動，中國卷煙消費市場總量將會保持相對穩(wěn)定。

競爭對手情況從企業(yè)的資源能力來看，國內現(xiàn)有的多數(shù)優(yōu)勢煙廠相互之間差距不是很明顯，且不具備單獨與跨國煙草集團抗衡的能力，聯(lián)合重組將是大勢所趨。因此，國內優(yōu)勢煙廠相互之間的競爭將是非常激烈的。

在進入者威脅由于中國沒有承諾取消煙草專賣制度、放開卷煙分銷體系，也不允許國外資本和國內資本在國內投資辦煙廠。因此，加入WTO過渡期內，國內政策法律環(huán)境總體看來對煙草行業(yè)還是有利的，跨國煙草工業(yè)企業(yè)作為潛在進入者，主要的競爭壓力來自其品牌、原料、管理和資本上的優(yōu)勢。

供方侃價實力由于煙葉原料用途單一，而且是大批量集中采購，卷煙工業(yè)企業(yè)處于比較有利的侃價地位。

買方侃價實力隨著國內煙草業(yè)工商管理體系分開，卷煙品牌之間競爭將更加激烈，分銷體系和消費者將有更多的選擇，買方的侃價能力提高，大品牌的成長發(fā)展環(huán)境將日漸趨好。

綜上所述，未來五年國內卷煙市場將保持相對穩(wěn)定，行業(yè)競爭力量將由分散走向聯(lián)合，并最終形成幾十家大型企業(yè)，重新調整3000多萬箱的市場份額（預計跨國煙草公司所占份額不會太大）。

選擇取向

目前，優(yōu)勢卷煙工業(yè)企業(yè)作為國內煙草市場的主體競爭力量，雖然與跨國煙草集團相比，實力不強。但在2010年前，總體競爭環(huán)境比較有利，而且面臨著3000多萬箱國內市場份額的再調整，其中的優(yōu)秀者將成為核心骨干企業(yè)。

基于這樣一種判斷企業(yè)在加入WTO過渡期應選擇歸核化戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略和聯(lián)合兼并戰(zhàn)略，推進縱向一體化進程。

差異化戰(zhàn)略在總成本領先、差異化、專門化三種通用企業(yè)戰(zhàn)略中，一般而言，總成本領先戰(zhàn)略適用于市場領導者，差異化戰(zhàn)略適用于市場挑戰(zhàn)者。在目前競爭中，實施差異化戰(zhàn)略既是企業(yè)生存的需要，也是進一步擴張國內市場份額的必然要求。

歸核化戰(zhàn)略在單個企業(yè)競爭實力都不強的情況下，國內煙廠要成功實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張，歸核是必由之路，這是由企業(yè)自身資源能力所決定的。所以當務之急，一是要進行產業(yè)調整，增強主業(yè)競爭能力。在業(yè)務格局上，要有進有退，有所為有所不為。在主業(yè)內部，要抓住人才、產品，技術、管理等關鍵因素，夯實基礎，實現(xiàn)隊伍忠誠穩(wěn)定、管理標準規(guī)范，質量穩(wěn)定一致、原料豐欠無憂，真正提高主業(yè)的核心競爭能力。二是要加強資本運作，提高自身發(fā)展能力。歸核并不是簡單的“一刀切”。對于企業(yè)的產業(yè)收縮既要堅持做強、做精主業(yè)的原則，同時對于一些優(yōu)良資產、優(yōu)勢項目，要做戰(zhàn)略保留。三是要加速技術升級改造，加強科技儲備，提升企業(yè)的核心技術能力。

品牌戰(zhàn)略主導產品和品牌是核心競爭力的精髓。因此，一是要堅定不移地做好中端產品。企業(yè)聯(lián)合兼并的根