大學(xué)課件管理學(xué)

大學(xué)課件管理學(xué)第五章領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述

一、領(lǐng)導(dǎo)的含義所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是一種影響力，是對一個組織為確立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的活動施加影響的過程。

二.領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別:上述五類職權(quán)我們又可以分為二大類:職位權(quán)力和個影響力二大類。職位權(quán)力是指由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位由上級或組織賦予的法定權(quán)力。影響職位權(quán)力大小的因素有：①傳統(tǒng)因素②職位因素個人影響力是指由領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)所產(chǎn)生的影響力。①品格因素②才能因素③知識因素④感情因素⑤資歷因素五.領(lǐng)導(dǎo)工作原理(一)指明目標(biāo)原理。(二)命令一致原理。(三)直接管理原理。(四)溝通聯(lián)絡(luò)原理。(五)激勵原理。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)一、政治素質(zhì)二、知識素質(zhì)三、能力素質(zhì)四、心理素質(zhì)五、身體素質(zhì)

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

一、三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論美國管理學(xué)家懷特(RalphK．White)和李皮特(RonaldLippett)提出了三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論:(一)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)(二)民主式領(lǐng)導(dǎo)(三)放任式領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常面臨這樣一種情況：在處理某個具體問題時，很難決定自己采取何種行為，是自己決策好，還是讓下屬決策好？是“集權(quán)”好，還是“民主”好？為了讓領(lǐng)導(dǎo)者考慮選擇哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式，加利福尼亞大學(xué)教授、行為科學(xué)家坦南鮑姆和施萊特于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認(rèn)為，在兩種極端的領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著許多種領(lǐng)導(dǎo)行為方式，它們構(gòu)成一個“連續(xù)體”（連續(xù)帶）。二、連續(xù)統(tǒng)一體理論二、連續(xù)統(tǒng)一體理論連續(xù)統(tǒng)一體理論是美國管理學(xué)家坦南鮑姆(Roberttannenbaum)和施萊特(Werrenschliect)總結(jié)提出的，又稱為“領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流”。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論在這個“連續(xù)體”（連續(xù)帶）上，從左到右，領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)的運(yùn)用逐漸減少，而下屬享有的自由則逐漸增大。偏向于獨(dú)裁傾向的領(lǐng)導(dǎo)者似乎較重視工作關(guān)系，并注重于運(yùn)用權(quán)力去影響下屬；而偏向于民主傾向的領(lǐng)導(dǎo)者重視群體關(guān)系，重視給下屬以相當(dāng)?shù)墓ぷ髯杂伞＿@一模式向我們展示出了領(lǐng)導(dǎo)方式不能固定不變，而是要根據(jù)具體情況（如歷史條件、問題性質(zhì)、企業(yè)習(xí)慣、工作的時間性等）適當(dāng)決定。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮以下三個方面的因素：※管理者的特征——背景、教育、知識、經(jīng)驗(yàn)、價值觀、目標(biāo)和期望等※員工的特征——背景、教育、知識、經(jīng)驗(yàn)、價值觀、目標(biāo)和期望等※環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時間壓力和工作的本質(zhì)等

（二）領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論坦南鮑姆和施萊特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論對管理工作的啟示在于：首先，一個成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識到在某一個特定時刻存在影響他們行動的種種因素，準(zhǔn)確地理解自己，準(zhǔn)確地理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處的組織環(huán)境和社會環(huán)境。其次，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠認(rèn)識和確定自己的行為方式，若需發(fā)號施令，便能發(fā)號施令；若需員工參與和行駛自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機(jī)會。

二維構(gòu)面理論俄亥俄州立大學(xué)的研究：兩個研究維度：關(guān)懷維度(consideration)：領(lǐng)導(dǎo)者對員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，對相互信任、尊重和友誼的關(guān)心定規(guī)維度（initiationofstructure）：領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向18二維構(gòu)面理論俄亥俄州立大學(xué)的研究：四種領(lǐng)導(dǎo)者類型：19低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)維度高高關(guān)懷維度低管理方格論：管理步驟：把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為（稱為對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對人員的關(guān)心）進(jìn)行評估，給出等級分值以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型對每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析20布萊克和穆頓的“管理方格理論”布萊克和穆頓的“管理方格理論”布萊克（RobertR.Blake）和穆頓（JaneS.Mouton）在《管理方格》中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：(1.1)為貧乏型，領(lǐng)導(dǎo)者對職工和生產(chǎn)都極不關(guān)心，效果最差。(1.9)為鄉(xiāng)村俱樂部型，領(lǐng)導(dǎo)者充分注意搞好人際關(guān)系，營造和諧的組織氣氛，但不關(guān)心生產(chǎn)。(9.1)為任務(wù)型，領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心人。(9.9)為團(tuán)隊(duì)型，領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心。(5.5)為中間型，對人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心。管理方格圖91.99.987655.543211.19.1123456789關(guān)心人低高低高關(guān)心生產(chǎn)管理方格（1.9）鄉(xiāng)村俱樂部型管理為了滿足關(guān)系要求，對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)。（9.9）團(tuán)隊(duì)型管理工作的完成來自于相互認(rèn)同的員工，由于組織目標(biāo)而形成相互儲存的“共同命運(yùn)體”使得人們形成了相互信任和尊重的關(guān)系。（5.5）中庸型管理通過平衡完成工作的必要性和在一個滿意水平下維持員工的士氣，使組織績效的實(shí)現(xiàn)成為可能。（1.1）貧瘠型管理以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的資格。（9.1）任務(wù)型管理工作的高效率來自于工作條件的安排，這種安排下使人的干擾因素影響降至最低程度。關(guān)心生產(chǎn)關(guān)心人鄉(xiāng)村俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)管理方格圖關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)1.1團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)貧乏式領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)中庸式領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論赫塞——布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

（依被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式）情景領(lǐng)導(dǎo)模型將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四類：（1）高工作——低關(guān)系（命令式）：領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬做什么，怎么做，以及何時做。（2）高工作——高關(guān)系（說服式）：領(lǐng)導(dǎo)者既提供指導(dǎo)性行為又提供支持性行為。（3）低工作——高關(guān)系（參與式）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，主要是提供便利條件。（4）低工作——低關(guān)系（授權(quán)式）：領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)和支持。該理論將下屬的成熟度分為四個階段：（R1）下屬既不能勝任工作也不能被信任；（R2）下屬雖有積極性但缺乏足夠的技能；（R3）下屬有能力卻不愿干領(lǐng)導(dǎo)希望他干的工作；（R4）下屬既有能力又愿意接受工作安排。隨著下屬成熟度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者可不斷減少對其下屬活動的控制，還可不斷減少關(guān)系行為。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系：28

處長李明任職已有五年，業(yè)績突出，他是王局長一手提拔的，且兩人相處一直融洽。但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。李明私下抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預(yù)太多；老王覺得李明翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適？（）

A.高工作、高關(guān)系B.高工作、低關(guān)系

C.低工作、高關(guān)系D.低工作、低關(guān)系

菲德勒權(quán)變理論不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系30S=f（L，F(xiàn)，E）S－領(lǐng)導(dǎo)方式，L－領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境菲德勒權(quán)變理論菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同事（LPC）評價來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）31領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

菲德勒權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)情景有效性的確定（1）上下級關(guān)系。即一個組織中的成員對其領(lǐng)導(dǎo)者信任、喜愛或愿意追隨的程度。以“好”或“差”來評價。（2）任務(wù)的結(jié)構(gòu)性。即對工作明確規(guī)定的程度，這是判斷領(lǐng)導(dǎo)情景性質(zhì)的次重要因素。若目標(biāo)明確，職責(zé)分明，有現(xiàn)成程序和規(guī)則可依循以完成任務(wù)，即為結(jié)構(gòu)性高。任務(wù)結(jié)構(gòu)性的高低也有一種專門的問卷來測定。以“明確”或“不明確”來評價。（3）職位權(quán)力。即不同于領(lǐng)導(dǎo)者個人的自然性影響的正式地位權(quán)力。這是確定領(lǐng)導(dǎo)情景性質(zhì)最不重要的因素（相對于前面兩個因素而言的），也設(shè)計有專門的問卷來測量其大小。以“強(qiáng)”或“弱”來評價。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)情景有效性的確定三種情景因素組合成8種具體的領(lǐng)導(dǎo)情景。其中上下關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)性高而職權(quán)又大的情景，屬于最有利的領(lǐng)導(dǎo)情景；反之，上下關(guān)系不好、任務(wù)結(jié)構(gòu)性低而職權(quán)又小的情景，屬于最不利的領(lǐng)導(dǎo)情景。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論菲德勒8種權(quán)變情境類型領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論菲德勒8種權(quán)變情境類型目標(biāo)途徑理論目標(biāo)途徑理論是加拿大多倫多大學(xué)教授羅伯特·豪斯(RobertHouse)提出的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者可以而且應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境因素來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)方式是由環(huán)境因素決定的，環(huán)境因素包括兩個方面：一是下屬的特點(diǎn)．二是工作環(huán)境特點(diǎn)。目標(biāo)途徑理論(羅伯特?豪斯）領(lǐng)導(dǎo)者可以而且應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境因素來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者方式是由環(huán)境來決定的下屬的特點(diǎn)（1）拜權(quán)主義傾向（2）控制點(diǎn)（3）知覺能力工作環(huán)境特點(diǎn)（1）任務(wù)結(jié)構(gòu)（2）正式權(quán)力系統(tǒng)（3）工作群體目標(biāo)途徑理論：認(rèn)為有4種領(lǐng)導(dǎo)方式可由領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境下使用，分別是：A、指導(dǎo)型：決策完全由上級決定，下級完全執(zhí)行B、支持型：上司對下屬持平等、友好的態(tài)度，支持他的工作C、參與型：領(lǐng)導(dǎo)傾聽下屬的意見，共同進(jìn)行決策D、成就導(dǎo)向式：給下屬提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并鼓勵下屬積極實(shí)現(xiàn)目標(biāo)第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、授權(quán)的藝術(shù)

授權(quán)，就是指上級賦予下級一定的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)者對受權(quán)人有指揮、監(jiān)督權(quán)，受權(quán)人對授權(quán)者負(fù)有匯報情況及完成任務(wù)之責(zé)任。(一)授權(quán)的益處1.可使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題。2.可提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。3.可增長下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。4.可充分發(fā)揮下屬的專長，以彌補(bǔ)授權(quán)者自身才能之不足。(二)授權(quán)的基本過程1．任務(wù)的分派2．權(quán)力的授予3．責(zé)任的明確4．監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)案例思考題

A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長。上個月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲透現(xiàn)象?？偨?jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣認(rèn)為B必須對此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。

問：A和B為什么要對這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？二、正確決策的藝術(shù)

(一)及早發(fā)現(xiàn)問題

(二)明確問題的“邊界條件”

(三)擬訂多個可行方案

(四)善于決斷，形成滿意方案

(五)決策執(zhí)行過程中及時反饋和控制三、與人溝通的藝術(shù)

(一)確定溝通的真正目的

(二)安排適合的溝通環(huán)境

(三)溝通前做好溝通內(nèi)容的規(guī)劃

(四)掌握“說”的藝術(shù)

(五)學(xué)會“聽”的藝術(shù)

(六)溝通中有必要的互動，溝通后反饋跟蹤四、與人合作的藝術(shù)

(一)以身作則，信守承諾

(二)平易近人，關(guān)心下屬

(三)相互信任，重視員工

(四)及時獎勵，一視同仁

五、合理運(yùn)用時間的藝術(shù)復(fù)習(xí)思考題1．什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別和聯(lián)系是什么？2．簡述領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成,領(lǐng)導(dǎo)的作用是什么？3．試闡述領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。4．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)有哪些？5．分析三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論與連續(xù)統(tǒng)一體理論的區(qū)別與聯(lián)系。6．簡述管理方格理論的主要內(nèi)容,二維構(gòu)面理論與管理方格理論是否有相似之處？7．簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要內(nèi)容，分析該理論對于組織領(lǐng)導(dǎo)工作的借鑒作用。8．簡述菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論及其局限性？

有一個應(yīng)用科學(xué)研究所，所長是一位有較大貢獻(xiàn)的專家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背景下，被委任為所長的，沒有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。他上任后，只是潛心搞自己的研究，對整個研究所的科研項(xiàng)目的申請、經(jīng)費(fèi)的來源、職稱評定政策等根本不關(guān)心。且對員工也不關(guān)心，很少和下屬進(jìn)行溝通，員工的疾苦也不去了解。之前很多人本以為跟著他可以大干一番，作出幾個像樣的項(xiàng)目，成就自己的夢想，但是現(xiàn)在看到此種現(xiàn)象后