第章供應鏈與采購管理2

第7章供應鏈與采購管理教學目的：了解供應鏈和供應鏈管理的概念；了解供應鏈管理的主要特征；了解基于供應鏈的采購方法；掌握常用的供應商選擇的方法；掌握準時采購的原理和方法；了解國際采購的組織。

第7章供應鏈與采購管理7.1供應鏈管理7.2采購管理7.3供應商管理7.6專題研討7.8案例研究結(jié)束7.4準時采購7.5國際采購7.1供應鏈管理7.1.1價值鏈與供應鏈7.1.2供應鏈的運行機制7.1.3供應鏈管理要素Return7.1.4供應鏈的構(gòu)建7.1.1價值鏈與供應鏈產(chǎn)品在經(jīng)過各加工或流通環(huán)節(jié)時，其本身的價值也隨之增加，這其中的全部或若干環(huán)節(jié)就構(gòu)成了價值鏈。一個企業(yè)的增值活動通常包括：采購（含運輸、倉儲）生產(chǎn)銷售（含產(chǎn)成品倉儲、配送）服務一個完整的價值鏈通常包含多個組織。也就是說，一個企業(yè)的價值鏈是其所屬完整價值鏈的一部分。多個組織構(gòu)成的完整價值鏈就是一個供應鏈。供應鏈的靜態(tài)、拓撲結(jié)構(gòu)：供應鏈不是一條簡單的鏈,而是一個網(wǎng)絡（企業(yè)、供應商、客戶、合作伙伴等）供應源需求源原輔料供應商供應商的供應商間接客戶直接客戶核心企業(yè)SRMERPCRM7.1.1價值鏈與供應鏈重要推論：企業(yè)與企業(yè)的競爭是供應鏈與供應鏈間的競爭Return動態(tài)、運行機制型定義:SCM強調(diào)的是一個過程（對物流、信息、資金流進行協(xié)同計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制）供應商生產(chǎn)車間分銷體系客戶零售商7.1.2供應鏈的運行機制重要推論：用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學包含關(guān)系：物流vs.SCMReturn7.1.3供應鏈管理要素要素典型問題顧客決定顧客需要的產(chǎn)品或服務是什么預測預測顧客需求的數(shù)量和時間設(shè)計綜合考慮顧客、需求、制造能力和投入時間的時間生產(chǎn)能力計劃供給與需求相符合處理控制質(zhì)量、工作進度安排庫存滿足需求的同時管理庫存成本采購選擇供應商，支持在采購產(chǎn)品和服務商運作的需要供應商管理供應商質(zhì)量、及時傳遞和柔性；保持供應商的關(guān)系選址決定機構(gòu)的位置物流決定如何最好的移動和儲存原材料Return7.1.3供應鏈的構(gòu)建階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應鏈集成客戶內(nèi)部供應鏈供應商階段5：供應鏈動態(tài)聯(lián)盟供應鏈聯(lián)盟Return7.2采購管理7.2.1采購管理的意義7.2.2采購管理的流程

7.2.3確定價格的方法Return7.2.1采購管理的意義采購是一種活動或行為、也是一個過程或管理過程。采購的結(jié)果是獲得運營所需的物質(zhì)要素制造業(yè)──原材料、外協(xié)件等商業(yè)──可供銷售的商品服務業(yè)──服務過程中消耗品對采購的要求數(shù)量、質(zhì)量、時間、價格Return采采購管理理的流程程接受采購購要求或或采購指指示所需物料料明細或或說明必需的質(zhì)質(zhì)量與數(shù)數(shù)量期望交貨貨日期采購申請請人或部部門選擇供應應商采購部門門應查找找出能夠夠所需物物品的供供應商或或?qū)ふ倚滦碌墓獞逃嗀洿笞诘囊灰淮涡圆刹少?，通通常采用用招標的的方法大宗的常常年使用用的物料料，選擇擇穩(wěn)定的的供應商商供貨少量的訂訂貨可采采用靈活活的方式式訂貨跟蹤蹤貨到驗收收Return確確定價格格的方法法常用的定定價方法法有三種種：發(fā)報價單單：組織購買買的產(chǎn)品品與勞務務都是已已經(jīng)確定定的價格格，用于于少量標標準商品品的采購購。競標一次性大大量訂購購物料或或勞務時時采用協(xié)商適用于特殊采采購條件（專專用商品或供供應商很少））Return7.3供應應商管理選選擇供應商商的因素供供應商選擇擇的方法供供應商的審審核與認證供供應商伙伴伴Return引例引例一汽集團按業(yè)業(yè)務對其所轄轄企業(yè)進行大大重組，成立立了若干子公公司。如以卡卡車生產(chǎn)為主主的一汽解放放公司、以轎轎車為主的一一汽轎車公司司、以客車生生產(chǎn)為主的一一汽客車公司司和以零部件件生產(chǎn)為主的的一汽富奧公公司等全資子子公司，以及及一汽大眾、、一汽豐田、、一汽海馬、、一汽豐越等等合資公司。。一汽客車公公司由原一汽汽客車底盤廠廠、大連客車車廠和無錫客客車廠等單位位為班底組建建，該公司下下設(shè)綜合管理理部、采購部部、生產(chǎn)部、、銷售部、財財務部等職能能部門，在成成立之初在一一汽范圍內(nèi)招招聘有關(guān)人員員。公司對此此招聘活動非非常重視，由由公司總經(jīng)理理和黨委書記記掛帥，相關(guān)關(guān)部門的部長長參加，并從從某大學的管管理學院聘請請了兩位專家家共同組成了了考核小組。。在采購部的的招聘考核中中，某專家對對競聘的3位位員工提出了了同樣的問題題，但回答的的結(jié)果差別很很大。這個問問題是：某企企業(yè)的采購部部針對其物料料的采購需求求擬選擇一家家供應商長期期合作，先后后有4家供應應商參與競爭爭，這4家各各有獨特的競競爭優(yōu)勢，即即供應商A質(zhì)質(zhì)量最好、供供應商B價格格最低、供應應商C交貨最最及時、供應應商D服務最最好。你作為為采購部的主主管要從4個個供應商中選選擇一家，如如何選擇？現(xiàn)現(xiàn)提供的信息息對你的決策策是否夠用？？如不夠用，，還需要什么么信息？Return選擇供應商的的因素生產(chǎn)產(chǎn)提提前前期期或或供供貨貨周周期期供應應商商能能提提供供的的生生產(chǎn)產(chǎn)提提前前期期是是多多少少？？供應應商商有有什什么么確確保保按按時時運運送送的的程程序序？？供應應商商有有什什么么證證明明和和糾糾正正運運送送問問題題的的程程序序？？質(zhì)量量與與數(shù)數(shù)量量保保證證供應應商商用用什什么么程程序序進進行行質(zhì)質(zhì)量量控控制制與與質(zhì)質(zhì)量量保保證證？？質(zhì)量量問問題題及及糾糾正正措措施施有有文文件件證證明明嗎嗎？？為判判斷斷和和改改正正貨貨物物不不符符的的原原因因做做過過調(diào)調(diào)查查工工作作嗎嗎？？柔性性供應應商商面面臨臨數(shù)數(shù)量量、、交交付付時時間間與與產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務務改改變變時時，，靈靈活活性性有有多多大大？？選擇擇供供應應商商的的因因素素位置置供應應商商就就在在附附近近嗎嗎？？價格供應商商對既既定商商品組組合的的報價價合理理嗎？？供應商商愿意意協(xié)商商價格格嗎？？供應商商愿意意聯(lián)合合起來來共同同降低低成本本與價價格嗎嗎？信譽與與財務務狀況況穩(wěn)定定性供應商商信譽譽如何何？供應商商財務務狀況況如何何？其他供應商商是否否嚴重重依賴賴其他他客戶戶，使使我們們承擔擔優(yōu)先先滿足足其他他客戶戶所帶帶來的的風險險？Return供應商商選擇擇的方方法供應商商選擇擇的方方法因素分析法法層次分分析法法層次分分析法法的基基本步步驟Return確定評價尺度確定供應商選擇層次計算評價指標權(quán)重供應商層次單排序供應商層次總排序確定評評價尺尺度評價尺度評價描述評評分絕對優(yōu)勢9優(yōu)勢很大7有優(yōu)勢5比較有優(yōu)勢勢3勢均力敵1Return確定供應商商選擇層次次Return選擇最佳供供應商價格服務交貨期質(zhì)量S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1計算評價價指標權(quán)權(quán)重初始矩陣陣質(zhì)量價價格服服務交交貨貨期質(zhì)量1243價格1/2133服務1/41/312交貨期1/31/31/21合計25/1211/317/29調(diào)整后的的矩陣質(zhì)量價價格格服服務務交交貨期權(quán)權(quán)重(行行均值)質(zhì)量12/256/118/173/90.457價格6/253/116/113/90.300服務3/251/112/172/90.138交貨期4/251/111/171/90.105合計1.000Return供應商層層次單排排序質(zhì)量指標標排序S1S2S3S4S11561/3S21/5121/6S31/61/211/8S43681價格指標排序序S1S2S3S4S111/358S23179S31/51/711/2S41/81/91/21供應商層次次單排序服務指標排排序S1S2S3S4S11548S21/511/24S31/4215S41/81/41/51交貨期指標標排序S1S2S3S4S1131/51S21/311/81/3S35815S4131/51權(quán)重Return供應應商商層層次次總總排排序序質(zhì)量量價價格格服服務務交交貨貨期期權(quán)權(quán)重重S10.457××××S20.457××××S3×S4××Return供應商的的審核與與認證審核供應應商是一一種持續(xù)續(xù)監(jiān)督供供應商的的生產(chǎn)（（或服務務）能力力、質(zhì)量量、交付付問題及及解決、、執(zhí)行其其他客戶戶標準等等方面的的方法。。如果審核核結(jié)果有有問題，，就可以以在引發(fā)發(fā)嚴重問問題之前前將其提提出來。。供應商審審核過程程中經(jīng)常常發(fā)現(xiàn)的的典型問問題有管管理方式式、質(zhì)量量保證、、物料管管理、設(shè)設(shè)計程序序、工藝藝改進政政策、糾糾正措施施與后續(xù)續(xù)措施等等等。供應商認認證是一一個細致致考察供供應商政政策及能能力的過過程。認認證過程程證實供供應商達達到或超超過了采采購方的的要求，，這在與與供應商商尋求長長期合作作時尤為為重要。。方法可采采用ISO9000的的認證過過程。Return供應商伙伙伴Return比較低比較高柔性非常分散強調(diào)親近位置可能小大業(yè)務量買方觀點，可能不可靠確保供應源；供應商認證質(zhì)量低高公開程度可能不高高可靠性主要考慮因素適度重要低價格可能短暫長期關(guān)系長短許多，彼此爭斗一個或幾個供應商數(shù)量對手伙伴指標供應商作作為伙伴伴與對手手的比較較7.4準時采購購準準時采購購的特征征準準時采購購的優(yōu)點點實實施準時時采購的的措施Return準時采購購的特征征準時采購購是指要要求供應應商在適適當?shù)臅r時候，提提供所需需數(shù)量的的物料。。準時采購購的主要要特征：：減少批量量頻繁而可可靠地交交貨提前期壓壓縮且高高度可靠靠持久地保保持采購購物料的的高質(zhì)量量準時采購購的最終終目標是是為每種種物料或或幾種物物料建立立單一可可靠的供供應渠道道。Return準時采購購的優(yōu)點點質(zhì)量的一一致性節(jié)約資源源降低成本本供應商高高度重視視節(jié)省工具具成本和供應商商建立穩(wěn)穩(wěn)定的、、長期的的合作關(guān)關(guān)系Return實施準時時采購的的措施基本條件件減少供應應商的數(shù)數(shù)量讓供應商商就近設(shè)設(shè)廠實施準時時采購的的步驟建立準時時化采購購工作組組制定實施施計劃精選少數(shù)數(shù)供應商商，建立立合作伙伙伴關(guān)系系進行試點點工作搞好供應應商的培培訓，確確定共同同的目標標向供應商商頒發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品免檢檢證書實現(xiàn)配合合準時化化生產(chǎn)的的交貨方方式繼續(xù)改進進，擴大大成果Return7.5國際采購購國國際采購購的必要要性國國際采購購的組織織Return國際采購購的必要要性降低進貨貨價格從國外獲獲得國內(nèi)內(nèi)不能獲獲得的產(chǎn)產(chǎn)品公司全球球經(jīng)營的的需要從國外供供應商那那里獲取取先進的的技術(shù)從外國國供應應商那那里取取得品品質(zhì)更更卓越越的產(chǎn)產(chǎn)品減少貿(mào)貿(mào)易順順差或或滿足足地方方需要要從外商商那里里獲得得更好好的交交貨與與服務務Return波音公司從國際采購購中找到競競爭優(yōu)勢波音公司從從國際采購購中找到競競爭優(yōu)勢航空業(yè)中企企業(yè)與供應應商之間的的關(guān)系是較較為復雜的的。飛行器器的系統(tǒng)設(shè)設(shè)計和巨大大的財務風風險不得不不要求供應應商一開始始就成為該該項目的一一個組成部部分。新型波音777飛機機耗去投資資40億美美元。波音音公司實際際支出25億美元，，供應商則則投資剩下下的15億億美元。由由于投資金金額巨大，，波音飛機機設(shè)計者和和負責采購購的人員與與供應商的的聯(lián)系在較較早時期就就已認真開開展。引擎擎、起落架架和數(shù)以千千計其他元元件和零部部件作為飛飛機整體設(shè)設(shè)計的一部部分要從其其他企業(yè)獲獲得。因此此，供應商商在設(shè)計初初期就與波波音公司休休戚與共。。除非波音音公司以每每月6架或或7架的速速度賣掉300架飛飛機，否則則投資是無無法收回的的。