EVA經(jīng)濟增加值培訓(xùn)課件

袁小勇系列講座虛實文化理念新型指標(biāo)管理框架激勵機制1、理念與運用2、公式與調(diào)整3、價值管理體系4、央企業(yè)績考核

5、難點與對策總結(jié)：EVA實踐一、EVA的理念與運用1、什么叫EVA？天下沒有免費的午餐。EVA就是超過資本成本的投資回報。EVA＝稅后凈利潤－資本成本例如：投資者給企業(yè)投入了10億元，企業(yè)一年的累計凈利潤為2000萬元，假如銀行近三年的一年期基本存款平均利率為3%，10億元存入銀行一年的利息為3000萬元，這個企業(yè)本年的經(jīng)濟增加值就是2000萬元-3000萬元=-1000萬元”。6EVA－經(jīng)濟增加值，是處理現(xiàn)代公司治理中提高股東價值的有效管理工具它衡量了減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)經(jīng)濟增加值可以通過對會計報表進行合理的調(diào)整和計算得到，它基于會計數(shù)據(jù)，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭露企業(yè)經(jīng)營的“真實經(jīng)濟效益”對任何公司來講，提高經(jīng)濟增加值EVA是創(chuàng)造財富的關(guān)鍵,也是考核經(jīng)營者的關(guān)鍵績效管理的有效工具2、為什么要用EVA？全球市場的投資人已廣泛采用EVA價值評估體系8

“EVA?的思想清晰的描述了經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，使投資者更準(zhǔn)確地衡量其資本回報率并預(yù)測其回報的持續(xù)性。在所有財務(wù)指標(biāo)中，它對創(chuàng)造股東價值的詮釋是最準(zhǔn)確的?！?/p>

瑞士信貸第一波士頓EVA?

應(yīng)用介紹 “EVA?…不僅將管理重點放在為股東創(chuàng)造價值上，還幫助投資人和管理者去更好的評價、觀察和理解公司價值的驅(qū)動因素和破壞因素?！?所羅門美邦

“EVA?…與每股收益，股本回報率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)的評估方法相比能更準(zhǔn)確的反映經(jīng)濟現(xiàn)實（相對于會計結(jié)果）”

高盛公司.EVA?

應(yīng)用介紹

全球市場的投資人已廣泛采用EVA價值評估體系安然公司的會計過程和業(yè)績表現(xiàn)：

凈收益上升但EVA下降以下摘自安然公司2000年年報(告股東書):無論從哪個角度去評估，安然公司在2000年的業(yè)績表現(xiàn)都是無可挑剔的…2000年度公司凈利潤達到歷史最高。安然公司非常注重每股收益

，預(yù)計公司的未來收益會持續(xù)走強。（百萬)會計收益每股EVAEVA(百萬)-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10019961997199819992000$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000$0.00$0.20$0.40$0.60$0.80$1.00$1.20$1.40凈利潤EPS10業(yè)績衡量業(yè)績比照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃通報結(jié)果資本預(yù)算收購分析確立目標(biāo)營運項目收益投資回報邊際利潤預(yù)算現(xiàn)金流銷售增長?激勵機制集團企業(yè)的管理體系一般都是……缺乏主線和焦點11目標(biāo)市場占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細(xì)分需求，如設(shè)計生產(chǎn)20余款165升冰箱銷售部門：為爭取市場份額削減產(chǎn)品價格，并向銷售商大量壓貨以擴大銷量生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)雜，需要對生產(chǎn)線做多次調(diào)整；采購部門：難于大批量采購，成本增加；實際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的63%，等于該款冰箱的利潤在補貼其他型號行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進一步降價產(chǎn)品聲譽受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失行為行為結(jié)果結(jié)果南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯誤的經(jīng)營目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失經(jīng)營目標(biāo)12市場、銷售、生產(chǎn)、采購部門加強了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場份額，開始積極尋找價格、銷量之間的最佳平衡點；公司開始計算庫存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷定產(chǎn)從而降低庫存、應(yīng)收帳款產(chǎn)品設(shè)計上舍去了一些無實用價值、消費者并不關(guān)心的功能，簡化了生產(chǎn)工序和采購任務(wù)，降低了產(chǎn)品成本銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品牌聲譽上升，企業(yè)競爭實力得以增強南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營目標(biāo)后，業(yè)績發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)目標(biāo)EVA行為結(jié)果行為結(jié)果經(jīng)營目標(biāo)13簡單的成本核算制度導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)計劃周期做法由于長的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購、減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產(chǎn)周期會計損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多，占用大量流動資金為了加速流動資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)降價銷售庫存競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價格戰(zhàn)爆發(fā)如四川長虹長虹庫存量從92年5億元劇增到2000年60億元，庫存占企業(yè)總資產(chǎn)的40-50%，而其庫存中相當(dāng)一部分產(chǎn)品已有三年庫存期，已根本喪失了任何市場價值；應(yīng)收帳款從4億增長到28億元，占企業(yè)總資產(chǎn)近20%。每股收益EPS收入、凈利紅利凈現(xiàn)值凈資產(chǎn)收益率ROE……我們稱之為利潤的東西，也就是說企業(yè)為股東剩下的金錢，通常根本不是利潤。只要一家公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態(tài)，盡管公司仍要繳納所得稅，好像公司真的盈利一樣。相對于消耗的資源來說，企業(yè)為國民經(jīng)濟的貢獻太少。在創(chuàng)造財富之前，企業(yè)一直在消耗財富。

——德魯克，1995核心競爭力、商業(yè)模式無從反映資產(chǎn)計價的多重屬性應(yīng)計制，會計政策與會計估計謹(jǐn)慎原則面向過去的“后視鏡”，缺乏決策相關(guān)性通貨膨脹現(xiàn)金流指標(biāo)的局限?投資初期的負(fù)數(shù)?短期與長期矛盾?麥肯錫：經(jīng)濟利潤=會計利潤–機會成本思騰思特公司：EVA；DVA；MVA股東?企業(yè)是誰的？經(jīng)理18業(yè)績衡量業(yè)績參照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃交流成果資本預(yù)算收購分析目標(biāo)設(shè)定營運項目EVA激勵機制EVA價值管理體系－以價值創(chuàng)造為核心來平衡管理目標(biāo)的設(shè)定和改進

作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理彼得·德魯克價值的所有方面…EVA是創(chuàng)造財富的真正關(guān)鍵所在。

EVA…與每股收益，股本回報率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)的評估方法相比能更準(zhǔn)確的反映經(jīng)濟現(xiàn)實。高盛公司3、EVA在中國的應(yīng)用國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會令第30號中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法SternStewart思騰思特公司2001.3正式在中國開展業(yè)務(wù)；出版《EVA-如何為股東創(chuàng)造財富》中文版；寶鋼2001，湖北二汽、青島啤酒2002，復(fù)星實業(yè)2003；李寧體育、中化國際、中國移動、TCL集團，2007濟青增島加啤值酒前引后入經(jīng)2003年，“水土不服，思騰思特?fù)]別中國”（來源：財經(jīng)時報，2003-09-15）2004，《中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法輔導(dǎo)講座》2007-3-27，國資委黨委委員、業(yè)績考核局局長李壽生會見了JoelStern一行。2009-9-12，BennettStewart等訪問上海安越咨詢。中國電信、哈電集團、中國生物等，納入任期考核；中國建筑、一汽集團、有色礦業(yè)等，納入年度考核

國資委業(yè)績考核局編著經(jīng)濟科學(xué)出版社，20052003年10月?2006年12月?2009年12月?2012年12月第一章總則，1~5條第二章年度經(jīng)營業(yè)績考核，6~16條第三章任期經(jīng)營業(yè)績考核，16~23條第四章獎懲，24~38條第五章附則，39~47條附件4個細(xì)則

企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核，實行年度考核與任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤的制度。年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo)?；局笜?biāo)包括利潤總額和經(jīng)濟增加值。分類指標(biāo)由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點和功能定位，針對企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營管理水平及風(fēng)險控制能力等因素確定，具體指標(biāo)在責(zé)任書中確定。任期經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo)?；局笜?biāo)包括國有資本保值增值率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。1、國有資本保值增值率是指企業(yè)考核期末扣除客觀因素（由國資委核定）后的國有資本及權(quán)益同考核期初國有資本及權(quán)益的比率。計算方法為：任期內(nèi)各年度國有資本保值增值率的乘積。企業(yè)年度國有資本保值增值率以國資委確認(rèn)的結(jié)果為準(zhǔn)。2、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指企業(yè)任期內(nèi)平均主營業(yè)務(wù)收入同平均資產(chǎn)總額的比值。計算公式為：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=三年主營業(yè)務(wù)收入之和/三年平均資產(chǎn)總額之和企業(yè)符合主業(yè)發(fā)展要求的重大投資，如果對當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響，經(jīng)核準(zhǔn)，可在計算總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率時酌情予以調(diào)整。分類指標(biāo)由國資委綜合考慮企業(yè)所處行業(yè)特點和功能定位，選擇符合企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略、反映可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)予以確定，具體指標(biāo)在責(zé)任書中確定。新辦法的亮點在新考核辦法中，有五個方面的修訂值得關(guān)注：一是將絕大多數(shù)中央企業(yè)EVA指標(biāo)權(quán)重提高到50%，利潤總額指標(biāo)權(quán)重下降為20%；二是在提升發(fā)展質(zhì)量方面，弱化了規(guī)模導(dǎo)向，取消主營業(yè)務(wù)收入等規(guī)模類指標(biāo)，增加總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等效率類指標(biāo)；三是在計算企業(yè)利潤總額以及經(jīng)濟增加值時，通過變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)所取得的非經(jīng)常性收益將被全部扣除，而此前只是扣除一半；四是突出了優(yōu)化資源配置。對因結(jié)構(gòu)調(diào)整而產(chǎn)生的非經(jīng)常性收益，在計算EVA時不予扣除，對企業(yè)培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和進行有利于長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性投資，在資本占用中予以酌情處理。五是首次提出要求引入國際化經(jīng)營指標(biāo)作為分類指標(biāo)，納入年度或任期考核，并對國際化經(jīng)營取得突出成績的企業(yè)，任期考核給予特別獎二、EVA的計算1、EVA指標(biāo)概述EVA由美國思騰思特公司于1982年提出，逐漸成為價值管理的重要工具包括可口可樂、淡馬錫、西門子等國際知名企業(yè)紛紛在內(nèi)部管理中引入EVA指標(biāo)EVA——EconomicValueAdded，經(jīng)濟增加值EVA本質(zhì)上還是一個利潤指標(biāo)，即經(jīng)濟利潤。EVA并不是對凈利潤指標(biāo)的顛覆，凈利潤是EVA的重要組成部分，但是給利潤指標(biāo)增加了一個門檻，只有高于這個門檻的利潤被稱為增加值EVA只是在凈利潤指標(biāo)的基礎(chǔ)上進行了兩項調(diào)整剔除了財務(wù)杠桿的影響對股東在資金投入計算資本成本EVA是從股東角度重新定義利潤，EVA強調(diào)對“股東資本負(fù)責(zé)”。2、EVA理念理念一：資本是有成本的理念二：資本是有“紀(jì)律”的理念三：有利潤的企業(yè)不一定創(chuàng)造價值，有價值的企業(yè)一定能夠創(chuàng)造利潤。

理念四：價值創(chuàng)造提倡股東與利益相關(guān)者“共贏”

EVA理念3、EVA的計算規(guī)定依據(jù)國資委2012.12規(guī)定經(jīng)濟增加值的定義及計算公式經(jīng)濟增加值是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。計算公式：經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項）×（1-25%）企業(yè)通過變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益在稅后凈營業(yè)利潤中全額扣除。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程會計調(diào)整項目說明（1）利息支出是指企業(yè)財務(wù)報表中“財務(wù)費用”項下的“利息支出”。（2）研究開發(fā)費用調(diào)整項是指企業(yè)財務(wù)報表中“管理費用”項下的“研究與開發(fā)費”和當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出。(調(diào)整原因：鼓勵企業(yè)增大研發(fā)支出，實現(xiàn)持續(xù)長期增長)（3）無息流動負(fù)債是指企業(yè)財務(wù)報表中“應(yīng)付票據(jù)”、“應(yīng)付賬款”、“預(yù)收款項”、“應(yīng)交稅費”、“應(yīng)付利息”、“應(yīng)付職工薪酬”、“應(yīng)付股利”、“其他應(yīng)付款”和“其他流動負(fù)債(不含其他帶息流動負(fù)債)”；對于“專項應(yīng)付款”和“特種儲備基金”，可視同無息流動負(fù)債扣除。（4）非經(jīng)常性收益調(diào)整項包括：（調(diào)減原因：不屬于正常經(jīng)營的范疇）①變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益：減持具有實質(zhì)控制權(quán)的所屬上市公司股權(quán)取得的收益（不包括在二級市場增持后又減持取得的收益）；企業(yè)集團（不含投資類企業(yè)集團）轉(zhuǎn)讓所屬主業(yè)范圍內(nèi)且資產(chǎn)、收入或者利潤占集團總體10%以上的非上市公司資產(chǎn)取得的收益。②其他非經(jīng)常性收益（對因結(jié)構(gòu)調(diào)整而產(chǎn)生的非經(jīng)常性收益，在計算EVA時不予扣除）。實際操作按以下兩方面進行：一是以經(jīng)審計（審定）的企業(yè)財務(wù)決算報表—非經(jīng)常性損益情況表中補充資料前五項所載金額。即：①出售所屬上市公司股權(quán)收益；②轉(zhuǎn)讓所屬非上市主業(yè)公司股權(quán)（產(chǎn)權(quán)）收益；③轉(zhuǎn)讓所屬非上市非主業(yè)公司股權(quán)（產(chǎn)權(quán)）收益；④轉(zhuǎn)讓固定資產(chǎn)收益；⑤轉(zhuǎn)讓土地收益。二是對企業(yè)以投機為目的的金融衍生業(yè)務(wù)收益，在考核結(jié)果核定時予以全額扣除（以國資委審定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）。（5）在建工程是指企業(yè)財務(wù)報表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”。(調(diào)整原因:在建工程收益還未開始體現(xiàn)，會造成資產(chǎn)與收益口徑不統(tǒng)一)資本成本率的確定在具體設(shè)定資本成本率時，如果簡單使用測算結(jié)果，將使一批企業(yè)EVA為負(fù)，反而起不到激勵和引導(dǎo)的作用。因此，國資委在設(shè)計時按以下原則進行了處理。一是與中央企業(yè)的實際情況和承受能力相適應(yīng)。目前中央企業(yè)由于信譽良好，融資渠道暢通，融資成本相對較低，資本成本率不宜過高。二是要簡便易操作，資本成本率的設(shè)定要相對統(tǒng)一。三是突出國有經(jīng)濟的功能定位。對公益性產(chǎn)業(yè)，既要體現(xiàn)出資人的最低回報要求，也不能過于追求回報。四是要突出風(fēng)險控制要求，對債務(wù)風(fēng)險較高的企業(yè)，資本成本率也要相對較高。資本成本率的確定（1）中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。（2）對軍工等資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%。（3）資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個百分點，設(shè)定為4.6%和6%。其他重大調(diào)整事項發(fā)生下列情形之一，對企業(yè)經(jīng)濟增加值考核產(chǎn)生重大影響的，國資委酌情予以調(diào)整：（1）重大政策變化；（2）嚴(yán)重自然災(zāi)害等不可抗力因素；（3）企業(yè)重組、上市及會計準(zhǔn)則調(diào)整等不可比因素；（4）國資委認(rèn)可的企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等其他事項。4、EVA計算舉例貨幣資74短期借款38876457632.91交易性金融資產(chǎn)352804683.86交易性金融負(fù)債--應(yīng)收票據(jù)12860113254.16應(yīng)付票據(jù)2677585618.61應(yīng)收賬款6983893119.47應(yīng)付賬款19270699108.70預(yù)付款項5298265694.46預(yù)收款項10789724318.08其他應(yīng)收款1227688540.03應(yīng)付職工薪酬1553291216.55應(yīng)收關(guān)聯(lián)公司款--應(yīng)交稅費-987589062.21應(yīng)收利息11757749.94應(yīng)付利息316050944.68應(yīng)收股利246648970.16應(yīng)付股利18082635.32存貨37389713386.91其他應(yīng)付款780610181.71一年內(nèi)到期的非流動資產(chǎn)483907475.02一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債16809668448.29其他流動資產(chǎn)--其他流動負(fù)債8733585032.21流動資產(chǎn)合計79234256979.75流動負(fù)債合計98838166074.85可供出售金融資產(chǎn)1504972994.37長期借款7325679720.00持有至到期投資--應(yīng)付債券8918663150.96長期應(yīng)收款27388500.00長期應(yīng)付款--長期股權(quán)投資4498487312.97專項應(yīng)付款911415731.15投資性房地產(chǎn)487474698.00遞延所得稅負(fù)債316780621.85固定資產(chǎn)115371361577.46其他非流動負(fù)債1319044230.80在建工程16282590033.75非流動負(fù)債合76工程物資805812260.74負(fù)債合計117629749529.61固定資產(chǎn)清理--實收資本（或股本00生產(chǎn)性生物資產(chǎn)--資本公積37330639029.54油氣資產(chǎn)--盈余公積21132255172.18無形資產(chǎn)8126173826.75減：庫存股--開發(fā)支出--未分配利潤30754305445.21商譽--少數(shù)股東權(quán)益6974505417.34長期待攤費用42017928.52外幣報表折算價差-245545838.69遞延所得稅資產(chǎn)1188689741.88非正常經(jīng)營項目收益調(diào)整--其他非流動資產(chǎn)3530519975.69歸屬母公司所有者權(quán)益106495490882.93非流動資產(chǎn)合計151865488850.13所有者權(quán)益113469996300.27資產(chǎn)總計231099745829.88負(fù)債和所有者合計231099745829.88一、營業(yè)收入222504684693.73減：營業(yè)成本203040720884.79營業(yè)稅金及附加441204466.15銷售費用1949535869.48管理費用8583662236.26勘探費用--財務(wù)費用72320524.41資產(chǎn)減值損失350302590.67加：公允價值變動凈收益-7305654.37投資收益630470730.12其中：對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益260237983.08影響營業(yè)利潤的其他科目--二、營業(yè)利潤8838897432.68加：補貼收入--營業(yè)外收入646413128.52減：營業(yè)外支出225185204.97其中：非流動資產(chǎn)處置凈損失178886100.76加：影響利潤總額的其他科目--三、利潤總額9260125356.23減：所得稅1524325189.19加：影響凈利潤的其他科目--四、凈利潤7735800167.04歸屬于母公司所有者的凈利潤7361961636.41少數(shù)股東損益373838530.63五、每股收益--（一）基本每股收益0.42（二）稀釋每股收益--第一步，計算稅后凈營業(yè)利潤稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項）×（1-25%）凈利潤為：7735800167.04利息支出：經(jīng)查，利潤表中“財務(wù)費用”為72320524.41，其中利息支出70690539.79，其余為匯兌損失和相關(guān)的手續(xù)費等。研究開發(fā)費用：經(jīng)查，利潤表“管理費用”中“研究與開發(fā)費用”為68743290.58；當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出為205842927.63經(jīng)查“營業(yè)外收入”，企業(yè)通過變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益230846315.4稅后凈營業(yè)利潤=7735800167.04+（70690539.79+68743290.58+205842927.63）×（1-25%）-230846315.4=7763911420.14第二步，計算資金成本平均所有者權(quán)益=（期初+期末）÷2=（106153480113.55

+113469996300.27）÷2=109811738206.91平均負(fù)債=（98055438701.59+117629749529.61）÷2=107842594115.6平均無息流動負(fù)債：根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表中“應(yīng)付票據(jù)”、“應(yīng)付賬款”、“預(yù)收款項”、“應(yīng)交稅費”、“應(yīng)付利息”、“應(yīng)付職工薪酬”、“應(yīng)付股利”、“其他應(yīng)付款”和“其他流動負(fù)債(不含其他帶息流動負(fù)債)”計算；對于“專項應(yīng)付款”和“特種儲備基金”，可視同無息流動負(fù)債扣除。平均無息流動負(fù)債=（80439164073.53+81335178077.59）÷2=80887171075.56平均在建工程：資產(chǎn)負(fù)債表中“在建工程”16282590033.75，經(jīng)確認(rèn)符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”86平均在建工程=4286）÷214調(diào)整后資本=109811738206.91+107842594115.6-8088717107514=123188725111.81第三步，確定平均資本成本率資本成本率的確定（1）中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。（2）對軍工等資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%。（3）資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個百分點。本例，假定定為6%第四步，計算EVA經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率=7763911420.14-123188725111.81×6%=372587913.43比較：凈利潤為：7735800167.04EVA/凈利潤=4.8%計算中的問題1、廣告費要不要扣除？2、資產(chǎn)減值準(zhǔn)備要不要考慮？3、非經(jīng)常性收益如何扣除？4、非經(jīng)常性損失要不要加進來？5、商譽要不要攤銷？6、所有者權(quán)益中是否包括少數(shù)股東權(quán)益？三、EVA價值管理體系1.EVA價值管理體系基本內(nèi)涵觀念層面保持EVA指標(biāo)與企業(yè)價值最大化關(guān)聯(lián)性是對企業(yè)價值的深入理解工具層面必須根據(jù)企業(yè)的實際情況對EVA的具體測算方法進行調(diào)整需通過財務(wù)模型等對企業(yè)EVA日常測算分解并跟蹤價值驅(qū)動因素制度層面必須在企業(yè)制度建設(shè)中納入EVA指標(biāo)，使其真正成為企業(yè)日常經(jīng)營決策的重要依據(jù)52戰(zhàn)略目標(biāo)以價值最大化為中心戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和資源配置導(dǎo)入EVA標(biāo)準(zhǔn)利用事業(yè)部價值表現(xiàn)做為業(yè)務(wù)組合管理的尺度完善董事會職責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架構(gòu)建立董事會與高管層之間的制約、協(xié)作機制，解決“代理問題”優(yōu)化公司總部職能，保障總部為企業(yè)經(jīng)營增加價值理順總部與事業(yè)部之間的管理關(guān)系,設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn)重組關(guān)鍵流程,保障職能發(fā)揮建立以EVA為中心的資本預(yù)算、投資分析、決策標(biāo)準(zhǔn)加強對應(yīng)收款、庫存等資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、管理加強財務(wù)在并購中的價值評估、業(yè)績目標(biāo)確定和落實等功能加強對資本使用效率的考核簡化考核標(biāo)準(zhǔn),以EVA表現(xiàn)做為財務(wù)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)將經(jīng)營者利益和企業(yè)、事業(yè)部價值表現(xiàn)直接掛鉤，實現(xiàn)人力資源資本化建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投資者交流的共同語言將企業(yè)文化與追求股東回報的使命、戰(zhàn)略有機結(jié)合起來企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)管理制度財務(wù)管理人力資源管理企業(yè)文化價值管理貫穿企業(yè)變革的各個環(huán)節(jié)第一，有利于提升價值創(chuàng)造能力。引導(dǎo)職工運用價值管理的理念與思想，通過對標(biāo)，找出自身的不足和管理短板，改善存量資產(chǎn)運營效率，從而提升價值創(chuàng)造能力。第二，有利于提升現(xiàn)有資本使用效率，優(yōu)化管理流程，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少存貨和應(yīng)收賬款。第三，促使企業(yè)抓緊處置不良資產(chǎn)，不屬于企業(yè)核心主業(yè)、長期回報過低的業(yè)務(wù)，堅決壓縮，及時退出。第四，有利于提高投資質(zhì)量，把是否創(chuàng)造價值作為配置資源的重要標(biāo)準(zhǔn)，確保所有項目投資回報高于資本成本，投資收益大于投資風(fēng)險。第五，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有效使用財務(wù)杠桿，降低資本成本。要將價值管理融入企業(yè)發(fā)展全過程，抓住價值驅(qū)動的關(guān)鍵因素，層層分解落實責(zé)任。建立價值管理體系的意義542、基于EVA的4Ms價值管理體系

業(yè)績衡量Measurement管理決策Management考核激勵Motivation經(jīng)營理念Mindset實施輔導(dǎo)稅后凈經(jīng)營利潤

資本資本成本EVA中心報告EVA驅(qū)動杠桿階段1階段2階段3階段5階段4管理體系及流程驅(qū)動杠桿分析行業(yè)標(biāo)桿分析目標(biāo)設(shè)定與計劃資本預(yù)算業(yè)務(wù)組合管理專題分析：建立考核體系競爭性薪酬EVA獎金：長/短期現(xiàn)金獎金目標(biāo)業(yè)績表現(xiàn)目標(biāo)獎金獎金庫EVA區(qū)間期權(quán)設(shè)計公司內(nèi)部管理、財務(wù)知識培訓(xùn)協(xié)助公司與投資者的交流董事會資本市場（券商、投資公司等）合資合作伙伴55戰(zhàn)略(Strategy)組織架構(gòu)（Structure）管理流程/方法（Systems）增長戰(zhàn)略（Staircase）

業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什么是核心競爭力，如何獲取;企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競爭財務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價值評估所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資

公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計公司總部職能設(shè)計總部與事業(yè)部的關(guān)系財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃和預(yù)算兼并收購和投資管理并購后整合財務(wù)管理人力資源管理市場和營銷管理

核心技能全球化增長并購整合4S是針對不同企業(yè)情況而設(shè)計的實現(xiàn)價值的解決方案全面提升企業(yè)價值基于EVA的4S價值提升舉措是4M管理體系的延伸制定價值管理框架設(shè)計價值提升舉措（4M)(4S)3、EVA與業(yè)績衡量57EVA更真實、客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績經(jīng)濟增加值EVA＝稅后凈利潤－資本成本375-25&稅后凈利潤NOPAT并不能真實客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績(￥’000)稅后凈利潤（NOPAT)-25經(jīng)營費用-500營業(yè)利潤500稅(25%)-125Capital$銷售收入+1,000375投入資本4,000資本成本（*10%）-400EVA’---*10%）-與傳統(tǒng)衡量指標(biāo)相比，EVA更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營的真正經(jīng)濟效益?zhèn)鹘y(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)市場份額銷售額利潤利潤率現(xiàn)金流市盈率股息分紅投資回報率資本回報率EVA衡量體系?

EVA（EVA增長）單一指標(biāo)，包含了所有財務(wù)和非財務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強最直接反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利的長期行為打破傳統(tǒng)指標(biāo)相關(guān)性差，權(quán)重?zé)o法設(shè)定的問題彌補了傳統(tǒng)會計制度的不足，減少了人為操縱的空間業(yè)績衡量指標(biāo)和相關(guān)的激勵政策從根本上驅(qū)動經(jīng)營者的行為，所以制定正確的衡量指標(biāo)和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價值的關(guān)鍵因素EVA的提升依賴于經(jīng)營效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在資產(chǎn)負(fù)債表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩者之間的取舍59劃分EVA中心明確EVA計算方法結(jié)合導(dǎo)入其他關(guān)鍵考核指標(biāo)基于業(yè)務(wù)特點、組織模式、決策權(quán)利分配設(shè)計責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的EVA價值中心區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本設(shè)計必要的成本分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移定價方法針對不同管理等級和職責(zé)引入其他非財務(wù)關(guān)鍵考核指標(biāo)EVA業(yè)績衡量體系的設(shè)計方法60什么是EVA中心?EVA中心是在公司統(tǒng)一層面下的進行EVA衡量的實體兩種EVA中心:EVA測量中心只要求能夠計算稅后營業(yè)凈利潤（NOPAT）和資本EVA激勵中心管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對其業(yè)績負(fù)責(zé)EVA中心個體應(yīng)相對獨立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高EVA值現(xiàn)行的財務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績進行有意義的衡量（即：對收入、費用及資本的確認(rèn)或分配不存在主觀臆測）61定義EVA中心時應(yīng)考慮的問題當(dāng)一個公司實施EVA時，定義EVA中心是一個關(guān)鍵決策在EVA定義階段要進行徹底的、系統(tǒng)的分析取得EVA指導(dǎo)委員會（SteeringCommittee）的對定義的同意進行此項決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)包括：公司統(tǒng)一層面下的進行EVA衡量時數(shù)據(jù)可獲得性權(quán)衡公司較低層面下的進行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利如果獎金激勵和EVA中心業(yè)績掛鉤，會給組織行為帶來的影響EVA中心可以先從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實施，當(dāng)積累了足夠的經(jīng)驗和信心時再在較低的層面上推廣。62定義EVA中心:關(guān)鍵原則衡量:要涉及所有的相關(guān)的收益與成本包括從核心產(chǎn)品以及互補產(chǎn)品所得到的收入包括運營成本和資本成本簡潔:盡量減少對公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分?jǐn)倻p少對沉沒成本的關(guān)注一致性:保證三個主要方面保持一致性:決策權(quán)(授權(quán)和責(zé)任性)業(yè)績衡量激勵責(zé)任制度:分?jǐn)偹黾淤Y源的成本保證受益部門對相關(guān)投資的所有權(quán)在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性63集團公司不同層級EVA中心的劃分－示例集團總部子公司A子公司C子公司D子公司E不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司

子公司B不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司一級EVA中心二級EVA中心三級EVA中心…

…四級EVA中心？64EVA業(yè)績衡量體系……具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點基層管理人員 IPF其它業(yè)績衡量指標(biāo)主要是非財務(wù)指標(biāo)

EVAKPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標(biāo)供應(yīng)鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標(biāo)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)……BSC財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長指標(biāo)高層管理人員統(tǒng)一性簡單性合理性、真實性獨立績效因素（IPF-IndependentPerformanceFactor），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)員工間的獎金分配。65EVA銷售收入經(jīng)營成本資本市場營銷產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量定價方法

人力成本生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)費用銷售、管理費用流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)兼并收購商譽攤銷EVA驅(qū)動杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營凈利潤（NOPAT）和資本成本分解為一系列的業(yè)績考評指標(biāo)，使得企業(yè)可以同競爭對手進行對比，找到差距EVA驅(qū)動杠桿的細(xì)分可以幫助管理層把時間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價值的經(jīng)營行為中EVA驅(qū)動杠桿細(xì)分還可以落實EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的責(zé)權(quán)利關(guān)系通過分解EVA驅(qū)動杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價值驅(qū)動關(guān)鍵因素EVA對凈利潤指標(biāo)的提升與管理層的經(jīng)營口徑一致考察的標(biāo)準(zhǔn)與管理層實際使用的資金口徑更吻合隱形成本顯性化股東的投資將被計算資本成本與債務(wù)的成本在損益中同時扣除資金成本年度化管理層占用的資本將在每年都計算資本成本一次性的資金投入將在每年都對績效發(fā)生影響4、EVA與企業(yè)價值追溯企業(yè)的經(jīng)濟本質(zhì)兩個根本問題企業(yè)的商業(yè)本質(zhì)：商業(yè)就是投資于生產(chǎn)能力，賺取高于資本機會成本的收益(EVA>0)，或者，也可能賺不到這一收益(EVA<0)管理層的終極目標(biāo)：股東價值最大化

凈利潤大于0？真正的回報必須是在彌補風(fēng)險之后真正的回報不是利潤而是現(xiàn)金問題一、什么才是回報？問題二、使用了多少投資？

企業(yè)的債權(quán)投資人杠桿效應(yīng)的虛幻性EVA能較好的體現(xiàn)商業(yè)本質(zhì)和衡量價值目標(biāo)！EVA指標(biāo)與企業(yè)價值管理EVA不能等同于企業(yè)價值EVA是一個年度財務(wù)指標(biāo)，具有其自身固有缺陷短期性：過于注重當(dāng)期財務(wù)表現(xiàn)扭曲性：容易受會計記錄方式等影響無法反映企業(yè)實際經(jīng)營狀況價值管理不能等同于EVA考核，更不能等同于EVA測算考核是手段，是起點，不是全部5、EVA與管理決策5.1EVA與企業(yè)戰(zhàn)略管理EVA是企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實施工具，EVA不能替代企業(yè)戰(zhàn)略基于EVA方法制定企業(yè)戰(zhàn)略主要有以下四步1、以“股東價值最大化”為核心價值觀，把EVA作為企業(yè)經(jīng)營活動的評判工具。2、使用EVA對企業(yè)戰(zhàn)略進行評估，包括確定核心業(yè)務(wù)、進行資源整合（退出、并購、內(nèi)部資源縱向和橫向整合）3、分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，設(shè)定EVA目標(biāo)，落實責(zé)任4、根據(jù)各層級目標(biāo)實現(xiàn)必需的關(guān)鍵驅(qū)動因素，確定對應(yīng)的EVA業(yè)績目標(biāo)。關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)鍵驅(qū)動因素74集團戰(zhàn)略形成后，需要通過承上啟下的戰(zhàn)略實施工具－戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃落實戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實施方案、年度計劃及預(yù)算關(guān)注重點與主要內(nèi)容戰(zhàn)略側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展趨勢的分析和對企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競爭力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對的穩(wěn)定性年度計劃和預(yù)算則側(cè)重于對短期市場和銷售的分析預(yù)測，并需要具體的行動方案和計劃實施方案關(guān)注某一問題具體如何解決及詳細(xì)的實施步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計劃之間起承上啟下的作用，關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義，關(guān)注資源的分配優(yōu)先級確定原則；規(guī)劃目標(biāo)逐年滾動。重大的全局性戰(zhàn)略調(diào)整和各個項目中操作細(xì)節(jié)問題不是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的關(guān)注重點戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃將逐年滾動修訂，并對每年的年度計劃和預(yù)算提供指導(dǎo)75…從而提升集團戰(zhàn)略管理的核心能力…階段目標(biāo)戰(zhàn)略決策有效性預(yù)算規(guī)劃完成預(yù)算/時間表基于預(yù)測的規(guī)劃預(yù)期未來“外向型”規(guī)劃戰(zhàn)略性思考戰(zhàn)略管理“創(chuàng)造”未來年度預(yù)算職能側(cè)重多年度預(yù)算差距分析“靜態(tài)”資源分配完整的情況分析和競爭評估評估各種戰(zhàn)略選擇“動態(tài)”資源分配完善的戰(zhàn)略議題配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)廣泛的戰(zhàn)略思考能力一致的和相互加強的流程目標(biāo)確定進度評審激勵機制支持性的價值體系和風(fēng)格指標(biāo)戰(zhàn)略議題構(gòu)架配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)戰(zhàn)略思考能力業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)確定定制的匯報與評審流程價值體系和管理風(fēng)格432176…由內(nèi)而外，由靜而動，最終形成戰(zhàn)略管理的“閉環(huán)”…4321動靜內(nèi)外戰(zhàn)略管理的四階段APCDAct：如果目標(biāo)達到，則將新舉措固定下來，否則對失敗原因進行分析并轉(zhuǎn)向PlanPlan：確定需要達到的目標(biāo)與實施該目標(biāo)的舉措Check：檢查結(jié)果Do：實施舉措PDCA閉環(huán)5.2戰(zhàn)略管理的四階段第一階段：戰(zhàn)略分析階段第二階段：企業(yè)戰(zhàn)略選擇第三階段：戰(zhàn)略實施階段第四階段：戰(zhàn)略控制階段78戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動）量化目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)、投資計劃、資金計劃、等實施要點：發(fā)展重點、資源配置、進退步驟、資本運營、不良資產(chǎn)處置等全面預(yù)算/業(yè)績管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價值管理設(shè)定基于EVA的經(jīng)營目標(biāo)；根據(jù)當(dāng)前EVA值及未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性確定投資計劃及資源配置，作出進退決策；針對不同類型的項目選擇不同的籌資渠道；根據(jù)不同類型的設(shè)置差異化的激勵方式；戰(zhàn)略選擇/定位面臨的問題及解決方案傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點：各部門之間就如下方面的討價還價影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)資源爭奪業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的分解利益的分配部門之間的利益難以協(xié)調(diào)部門各自為政部門利益隨最大化，但對集團整體利益造成損害戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中的討價還價造成較高的隱性成本EVA價值管理體系的解決方案：通過基于EVA的預(yù)算體系解決部門間就資源爭奪和業(yè)績指標(biāo)的分解方面的討價還價問題；將獎金與預(yù)算分開，而將其與EVA關(guān)聯(lián)，解決利益分配的難題；在獎金制定上通過綜合考慮部門EVA和集團整體EVA的方法能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生，同時使部門利益與整體利益保持一致性；EVA指標(biāo)的與股東價值的同向性大大提高了集團內(nèi)部溝通的效率，降低了隱性成本5.3EVA導(dǎo)向下的企業(yè)決策銷售收入增長決策固定資產(chǎn)等資本性支出投資決策資產(chǎn)處置決策費用支出決策融資決策企業(yè)并購決策項目投資決策內(nèi)部資源配置1000，1000，750,EVA:750+750=1500-250*6%=2000,0,1500,EVA:1500-1000*6%=EVA導(dǎo)向下項目投資決策國資委引入EVA業(yè)績考核的主要目的EVA導(dǎo)向下項目投資決策2、EVA與投資管理3、投資項目EVA分析4、新投資項目的審批與考核82假設(shè)的事業(yè)部組合

-EVA率與占用資本分析“高EVA率/低資本占用事業(yè)部”:我們能實現(xiàn)多少增長?“負(fù)EVA率事業(yè)部”:正萌生的明星企業(yè)還是績差企業(yè)?“低EVA率,高資本占用事業(yè)部”:還有多大業(yè)績改善空間?占用資本備注：EVA率R-C=投資回報率－資本成本EVA率EVA導(dǎo)向下的內(nèi)部資源配置83在分配集團戰(zhàn)略資源時，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)期EVA貢獻大小與其未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性

EVA中心的技能EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系稅收差異法律政策等等當(dāng)前EVA值低高一般優(yōu)秀行業(yè)吸引力競爭地位重組/合理化的機會未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性

重點投入

明星項目

及時撤出

現(xiàn)金牛84針對不同類型的項目，集團在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段當(dāng)前EVA值低高一般優(yōu)秀未來發(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關(guān)性②B①

③

②A關(guān)鍵平衡手段融資渠道差異:對于①類項目，集團應(yīng)重點投入，在資源配置上重點傾斜；對于②A類項目，應(yīng)通過收取較高資本費用的方式逼使相關(guān)業(yè)務(wù)單元采用債務(wù)融資方式；對于②B類項目，主要采取權(quán)益資本的方式籌資；對于③類項目則應(yīng)及時撤資。激勵方式的差異：對于①類及②A類項目，激勵上應(yīng)平衡EVA的基量及增量，而對于②B類項目激勵時則應(yīng)側(cè)重于EVA的增量。6、EVA與考核激勵6.1考核激勵“激勵員工關(guān)鍵不是多少的問題，而是如何激勵”EVA激勵體系的目標(biāo)是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為傳統(tǒng)激勵制度存在多種弊端，對上封頂，業(yè)績不好時沒有有效的懲罰機制利用EVA制定更好地聯(lián)系激勵、成本和風(fēng)險等要素的獎勵激勵機制87績效獎金EVA表現(xiàn)部分績效獎金個人業(yè)績部分根據(jù)EVA表現(xiàn)浮動基本工資固定獎金根據(jù)個人業(yè)績考核結(jié)果浮動EVA激勵機制既考慮總體業(yè)務(wù)績效又考慮個人表現(xiàn)和貢獻可以非常高根據(jù)職務(wù)、技能、資歷設(shè)定與同行對比應(yīng)據(jù)競爭力6.2EVA獎勵激勵機制的組成88EVA資金計劃目標(biāo)獎金負(fù)獎金庫正獎金庫目標(biāo)業(yè)績表現(xiàn)額外的EVA改善結(jié)果超出目標(biāo)的獎勵部分，一部分當(dāng)年即發(fā)放給管理者、員工，一部分放入企業(yè)獎金庫以后發(fā)放EVA獎金激勵機制創(chuàng)造一個模擬的股東獎勵模式89獎金EVA改善EVA目標(biāo)獎金目標(biāo)EVA

（基準(zhǔn)EVA+目標(biāo)EVA改善）目標(biāo)獎金為零2倍目標(biāo)獎金EVA獎金庫14EVA區(qū)間3EVA區(qū)間32EVA激勵模型（圖示）90運用EVA區(qū)間把不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險回報關(guān)系進行標(biāo)準(zhǔn)化處理(10)010203040(10)010203040業(yè)績變動業(yè)績變動業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A:市場風(fēng)險高，行業(yè)波動大業(yè)務(wù)B:市場相對穩(wěn)定對于管理者和投資者來講，業(yè)務(wù)B中較小的業(yè)績變動等于業(yè)務(wù)A較大的業(yè)績變化，通過對這一點的認(rèn)知，“EVA區(qū)間”對不同業(yè)務(wù)的業(yè)績進行了標(biāo)準(zhǔn)化處理。業(yè)績衡量業(yè)績衡量91EVA激勵模型的幾個主要參數(shù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：

目標(biāo)EVA改善決定了商業(yè)計劃實現(xiàn)的困難程度，也和股東的期望回報相符薪酬標(biāo)準(zhǔn)：

目標(biāo)獎金決定了激勵參與人在實現(xiàn)了目標(biāo)業(yè)績時能得到的現(xiàn)金獎勵。風(fēng)險：

EVA區(qū)間決定了經(jīng)理人薪酬對于超目標(biāo)的業(yè)績改善和低于目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)的敏感性。持續(xù)性：

EVA獎金庫保證了持續(xù)的EVA表現(xiàn)可得到持續(xù)的薪酬的增長，同時也鼓勵了管理者的長期行為。92EVA驅(qū)動杠桿變化對獎金的影響—舉例驅(qū)動杠桿EVAEVA變化率EVA獎金EVA獎金變化率銷售收入提高10%157,820,360163.13%1,741,486.2550.67%銷售收入降低10%-37,406,911-163.13%570,122.62-50.67%生產(chǎn)成本提高10%2,149,851.57-96.43%807,463.20-30.14%生產(chǎn)成本降低10%118,263,597.0296.43%1,504,145.6730.14%銷售成本提高10%44,334,692.89-26.36%1,060,572.25-8.24%銷售成本降低10%76,078,755.7026.36%1,251,036.628.24%存貨水平提高10%59,407,341.42-1.33%1,151,008.14-0.41%存貨水平降低10%61,006,107.171.33%1,160,600.730.41%應(yīng)收款項提高10%59,955,079.36-0.42%1,154,294.56-0.13%應(yīng)收款項降低10%60,458,369.230.42%1,157,314.300.13%固定資產(chǎn)提高10%55,324,957.04-8.11%1,126,513.83-2.53%固定資產(chǎn)降低10%65,088,491.558.11%1,185,095.042.53%6.4國內(nèi)EVA實踐的常見誤區(qū)誤區(qū)一：過分關(guān)注調(diào)整項與測算技術(shù)細(xì)節(jié)，培訓(xùn)不足，參與人員不能形成思想上的共識誤區(qū)二：自上而下推動，溝通不足，無法得到具體實施部門的有效配合誤區(qū)三：過于理想化，希望通過一次性的努力建立完整的價值管理體系誤區(qū)四：分析工具落后，數(shù)量化、系統(tǒng)化分析不足，淺嘗輒止，無法向更深層面推動對于EVA的錯誤觀念EVA＝計算公式＋會計調(diào)整EVA的計算是標(biāo)準(zhǔn)的，而不是個性化的EVA只是財務(wù)部門和考核部門的事情EVA過于深奧以至于管理人員很難掌握公司特殊性不適合開展以價值為核心的管理體系短期EVA為負(fù)是不可接受的7、總結(jié)：企業(yè)EVA實踐7.1國資委與企業(yè)內(nèi)部EVA實踐的區(qū)別國資委層面企業(yè)內(nèi)部層面

是單純的出資人角色只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注手段和原因以考核驅(qū)動改善，除考核外沒有其他驅(qū)動改善的手段，同時對具體的改善也沒有判斷能力

EVA值考核所有企業(yè)只有考核，沒有分析

既是出資人，更是管理人不只要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注手段和原因考核只是驅(qū)動改善一種工具，并不是唯一工具對EVA指標(biāo)及其思維靈活運用，更具實效的促進企業(yè)價值創(chuàng)造先有分析，才有更有效的考核7.2企業(yè)EVA實踐的基本內(nèi)容EVA現(xiàn)狀分析EVA指標(biāo)的基本測算財務(wù)層面EVA指標(biāo)分析EVA指標(biāo)合理性檢驗

經(jīng)營層面EVA指標(biāo)分析

EVA影響因素及邏輯

結(jié)果的原因和原因的原因驅(qū)動因素分解驅(qū)動因素分析

哪些是非人為因素哪些是人為努力方向

哪些是核心驅(qū)動要素EVA評價體系

基于持續(xù)性指標(biāo)的改善哪些人負(fù)責(zé)哪些指標(biāo)指標(biāo)、人、目標(biāo)的結(jié)合EVA評價體系EVA業(yè)績考核

確定EVA業(yè)績考核指標(biāo)確定EVA業(yè)績考核目標(biāo)確定EVA激勵制度價值提升策略

資源配置和業(yè)務(wù)組合流程再造公司治理制度建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理預(yù)算管理監(jiān)控體系對標(biāo)分析123456EVA現(xiàn)狀分析核心功能：從整體上了解企業(yè)價值創(chuàng)造現(xiàn)狀剔除非正常的影響因素，分析企業(yè)EVA的真實創(chuàng)造分析息前稅后利潤（NOPAT）及資金成本（IC）的構(gòu)成，從損益表和資產(chǎn)負(fù)債表各項分析EVA的重要影響判斷各項目影響的意義以及與企業(yè)實際價值創(chuàng)造的關(guān)系確定企業(yè)合理的價值創(chuàng)造水平分析EVA構(gòu)成對價值創(chuàng)造單元進行劃分，價值創(chuàng)造單元以業(yè)務(wù)單位為基準(zhǔn)對各價值創(chuàng)造單元的EVA現(xiàn)狀進行分析，確定其合理價值創(chuàng)造水平EVA現(xiàn)狀分析實踐EVA現(xiàn)狀分析不能被理解為簡單的EVA測算EVA分析不能被理解為單純的歷史分析，企業(yè)規(guī)劃預(yù)算也在內(nèi)其本質(zhì)意義在于對企業(yè)EVA價值創(chuàng)造的宏觀層面的分析EVA現(xiàn)狀的分析結(jié)果將被直接用于以下決策資源配置和業(yè)務(wù)組合決策戰(zhàn)略規(guī)劃管理二級公司管理層業(yè)績考核指標(biāo)的確定EVA現(xiàn)狀分析應(yīng)該是企業(yè)最高管理層的重要決策依據(jù)一般來說，財務(wù)部門可以直接完成EVA現(xiàn)狀分析工作EVA現(xiàn)狀分析實踐難點EVA現(xiàn)狀分析的數(shù)據(jù)資料一般都可以獲得EVA現(xiàn)狀分析實踐難點分析人員對企業(yè)價值的相關(guān)概念理解不足，無法在現(xiàn)有數(shù)據(jù)資料下得出基于企業(yè)價值最大化的分析結(jié)論現(xiàn)有財務(wù)分析工具落后，財務(wù)人員財務(wù)模型功底較差對歷史的反思可能會觸及相關(guān)部門的利益現(xiàn)有規(guī)劃預(yù)算合理性較差，對規(guī)劃預(yù)算的分析缺乏決策參考性價值驅(qū)動因素分解核心功能首先要明白哪些績效變數(shù)