運營系統(tǒng)戰(zhàn)略決策講義

運營系統(tǒng)戰(zhàn)略決策講義生產系統(tǒng)的定位(ProductionSystemPositioning)——產品工藝矩陣(Product-ProcessMatrix)生產戰(zhàn)略決策(ProductionStrategyDecision)服務系統(tǒng)設計矩陣(Service-SystemDesignMatrix)

1、矩陣圖緩沖(沒有)可滲透系統(tǒng)(一些)反應系統(tǒng)(很多)信件接觸現場技術指導電話接觸面對面規(guī)范嚴格的接觸面對面規(guī)范寬松的接觸面對面顧客化服務高高低低銷售機會生產率接觸度顧客/服務接觸程度銀行服務系統(tǒng)的6種服務方式信件接觸(MailContact)現場技術指導(On-siteTechnology)接觸(PhoneContact)面對面程序化接觸(Face-to-FaceTightSpecs)面對面規(guī)范寬松的接觸(Face-to-FaceLooseSpecs)面對面完全顧客化接觸(Face-to-FaceTotalCustomization)服務系統(tǒng)設計矩陣(Service-SystemDesignMatrix)服務系統(tǒng)設計矩陣(Service-SystemDesignMatrix)2、特征不同位置對員工、對運作管理的重點不同3、矩陣給予的啟發(fā)系統(tǒng)設計的目標 高生產率高的銷售機會 決定系統(tǒng)內容員工的要求

4、應用現代生產管理技術改造服務業(yè)服務系統(tǒng)設計矩陣(Service-SystemDesignMatrix)肉/魚的成批烹調小面包的成批加熱小面包的成批加作料夾心面包的制作和包裝放入柜臺保溫箱麥當勞漢堡包的制作過程服務系統(tǒng)設計矩陣(Service-SystemDesignMatrix)服務系統(tǒng)設計矩陣(Service-SystemDesignMatrix)標準化與規(guī)范化上世紀90年代初，麥當勞750頁之厚的操作手冊涵蓋了餐飲方面的種種細節(jié)

新的挑戰(zhàn)麥當勞是工業(yè)化大生產的產物

，

目前碰到新問題

。

對工業(yè)文明形成較早，正跨入信息文明的國家已失去競爭力。2004年第四季度利潤大跌40%縱向一體化(VerticalIntegration)1、縱向一體化的決策方向、范圍和平衡問題生產—營銷鏈原料生產原料加工零部件制造批發(fā)商零售商用戶總裝A、方向決策(Direction

Decision)后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提高保證供應程度的防御戰(zhàn)略前向：企業(yè)接近市場，被看作擴展市場的進攻型策略B、范圍決策(Range

Decision)在前向或后向一體化中走多遠C、平衡決策(Balance

Decision)鏈中某一環(huán)節(jié)各階段能力是否完全平衡縱向一體化(VerticalIntegration)2、縱向一體化與成本的關系擴大業(yè)務范圍，增加新創(chuàng)造的價值，成本較低，但增加盈利與投資增加相聯系。自制、自己銷售，其效率往往低于專業(yè)制造、專業(yè)經營的企業(yè)縱向一體化(VerticalIntegration)4、縱向一體化的缺陷增加投資風險從事不擅長的活動，在各種領域直接面對對手不易隨市場變化而調整縱向一體化(VerticalIntegration)從產品導向轉向服務導向GE公司1980年85%的收入來自產品2000年70%的收入來自服務

客戶忠誠度高價值提升、增加附加價值業(yè)務空間進一步擴展HP20億元產品70%服務使其業(yè)務擴展100億元產品占3%

背景：上汽公司，開始只有整車廠。87年時只有整車廠。零部件廠的國產化率2.7%,4種零件。當時國家政策：國產化率40%以上，自由進口；60%以上，稅減半。策略：1.國產化；2.規(guī)模效益；3.危機教育案例(Case)國產化合資部分不包括銷售，國產化基金，1輛車2萬元放入基金，20世紀90年時，60億元，用于改造零部件廠，2：1，0.2：1，95年國產化率88%，以后基本穩(wěn)定在這一水平

背景：上汽公司，開始只有整車廠。87年時只有整車廠。零部件廠的國產化率2.7%,4種零件。當時國家政策：國產化率40%以上，自由進口；60%以上，稅減半。策略：1.國產化；2.規(guī)模效益；8000，20萬輛3.危機教育案例(Case)上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴能

05年6月1日上汽通用五菱投產發(fā)動機工廠,一期產能為30萬臺微車發(fā)動機05年6月2日收購頤中(青島)運輸車輛制造生產部分五菱品牌微型商用車，預計2006年的產能將達到6萬至7萬臺上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴能收購前上汽的產能情況轎車企業(yè)五成左右產能放空上汽通用五菱在超負荷生產

上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴能相比其競爭對手一汽集團在國內市場上，上汽的整車銷量始終處于較低位置04年,一汽共銷售汽車近100萬輛上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴能從產品策略來看通過將投資品種放在不同的籃子里，以規(guī)避單一市場的劇烈變動所帶來的風險1.生產類型:原屬于單件小批生產類型:68年不同行業(yè)130家…….;大量通用設備:高報酬高技能的工人 接到Pilgrim定單后的變化：6個月內提供17000套…….案例分析(CaseStudy)生產組織形式有所改變轉向生產線但以下沒有配套改變：同樣的通用設備；同樣的勞動報酬方法；同樣高水平的工人案例分析(CaseStudy)2.不合格率的可能原因MORENOCLARK檢驗員案例分析(CaseStudy)3.循環(huán)期完成定額100%時:441/100=4.41完成定額133%時:441/133=3.32完成定額167%時:441/167=2.6不考慮時間余量:480/167=2.87案例分析(CaseStudy)4.激勵機制(MotivationMechanism)產