h項目組織與項目經(jīng)理

案例導(dǎo)入--AT&T公司的項目管理重組1988年，由于美國政府解除了對電話行業(yè)的管制，AT&T公司宣布它將被分解為19個獨立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（StrategicBusinessUnits），商用通信系統(tǒng)（BusinessCommunicationsSystems,BCS）就是其中一個業(yè)務(wù)單元，它的重點是程控交換機市場。與母公司分離之后，BCS的經(jīng)營者們意識到，過去老的經(jīng)營方式在新的開放式市場中不再具有競爭力，他們必須對整個經(jīng)營過程重組。他們決定按項目管理的方式進行重組，這將使他們更好的控制企業(yè)的經(jīng)營狀況，并給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。由此，他們?yōu)樽约涸O(shè)定的目標(biāo)是：成為本行業(yè)中項目管理的領(lǐng)先者。在這之前，AT&T已經(jīng)在許多活動中使用過項目管理方法，但是以截然不同的方式實現(xiàn)的，它強調(diào)的是協(xié)調(diào)的作用，通過完成任務(wù)單中的活動來達到完成項目的目的。但是這種項目協(xié)調(diào)的地位是較低的，且被看作是一項臨時性的工作，只是為某些人在某個職能部門獲得更好的職位創(chuàng)造機會。通常對表現(xiàn)良好的項目參與者的獎勵就是提升其在職能部門的位置，然后脫離項目管理。BCS認識到要使這一戰(zhàn)略獲得成功，必須改變企業(yè)內(nèi)部項目管理的現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)。需要培養(yǎng)職業(yè)化的項目經(jīng)理，并建立一整套的支持體系，以提高他們項目管理能力和發(fā)展他們的項目管理職業(yè)道路。那種做兩三年項目，然后回到職能部門的管理思想必須轉(zhuǎn)變，對項目管理應(yīng)樹立職業(yè)榮譽感，以項目管理為職業(yè)。同樣重要的是，必須改變過去視拯救困難項目為英雄行為的觀點，轉(zhuǎn)而鼓勵項目經(jīng)理從一開始就勝任自己的工作，并善始善終。BCS面臨的挑戰(zhàn)是如何安全度過向這種純項目管理組織轉(zhuǎn)變的這幾年。項目管理重組本身就是一個大的項目，包括項目經(jīng)理候選人的選擇、教育和培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、組織重構(gòu)及方法的開發(fā)等。從組織結(jié)構(gòu)的角度考慮，在公司層次上成立了一個全國項目管理（NationalProjectManagement）組織，直接向服務(wù)運營副總裁匯報。全國項目管理主任下轄三位項目主任（分管遍布全國的項目）、一個系統(tǒng)支持機構(gòu)、一個行政支持部門。大項目經(jīng)理、項目經(jīng)理及其下屬向項目主任匯報。這種結(jié)構(gòu)形成了一個完整的、自我控制的項目管理群體?，F(xiàn)在，項目管理的職業(yè)道路包括：受訓(xùn)者：接受6個月的項目管理崗位培訓(xùn)。成本/進度分析工程師：擔(dān)任6—18個月的項目經(jīng)理助理，直接向項目經(jīng)理匯報?，F(xiàn)場經(jīng)理：做6—12個月的現(xiàn)場經(jīng)理，負責(zé)一個大型的現(xiàn)場，向大項目經(jīng)理匯報。小項目經(jīng)理：獨立負責(zé)一個100萬—300萬元美金的項目。項目經(jīng)理：負責(zé)一個300萬—2500萬元美金的項目。大項目經(jīng)理：負責(zé)一個長達多年的、2500萬元美金以上的項目。為挑選項目經(jīng)理的候選人，BCS專門制定了一個人才持續(xù)計劃，該計劃在組織內(nèi)部挑選有潛力發(fā)展為承擔(dān)中高層管理責(zé)任的人選。挑選的標(biāo)準包括：人際領(lǐng)導(dǎo)技能、口頭及書面溝通能力、全局觀念、政治敏感性、樂觀精神、敢做敢為、不斷進取的精神、統(tǒng)籌規(guī)劃的能力、責(zé)任心和可靠性等?，F(xiàn)在，BCS的項目管理組織包括在丹佛的行政管理人員，以及遍布洛杉磯、舊金山、亞特蘭大、芝加哥、華盛頓特區(qū)及紐約的項目經(jīng)理群組。這些項目經(jīng)理們現(xiàn)在管理著總數(shù)超過5億美元的項目，這些項目的規(guī)模從100萬到9200萬美元。項目管理方式被認為是最適合該領(lǐng)域的工作方式，也為AT&T的競爭對手樹立了榜樣。第三章項目組織與項目經(jīng)理3.1組織與項目組織3.2項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計3.3項目組織設(shè)計的原則3.4項目組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)3.5項目組織的過程3.6職能型組織結(jié)構(gòu)3.7項目型組織結(jié)構(gòu)3.8矩陣型組織結(jié)構(gòu)3.9復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)3.1組織與項目組織目標(biāo)與價值子系統(tǒng)文化哲學(xué)總體目標(biāo)群體目標(biāo)個人目標(biāo)技術(shù)子系統(tǒng)知識技能工具設(shè)備結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)任務(wù)工作流程工作群體職權(quán)信息流程序規(guī)則社會心理子系統(tǒng)人力資源態(tài)度觀念群體動力領(lǐng)導(dǎo)、溝通人際關(guān)系管理子系統(tǒng)目標(biāo)確定計劃資源調(diào)集組織貫徹控制項目組織，就是為完成項目而建立的組織，一般叫項目班子、項目管理班子、項目組等。

項目組織的特征：1、項目組織要適應(yīng)項目一次性特點

2、重視效率和利潤3、講求專業(yè)化

4、注重協(xié)調(diào)

5、注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮

6、強調(diào)技術(shù)

3.2項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計確定項目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機構(gòu)設(shè)人實施實現(xiàn)目標(biāo)項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機構(gòu)及職能劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運用3.3項目組織設(shè)計的原則整體性原則目標(biāo)統(tǒng)一性原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當(dāng)管理寬度原則精干高效原則均衡性原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對稱性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則項目組織設(shè)計原則3.4項目組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)上層管理者中層管理者基層管理者職能職權(quán)參謀職權(quán)直線職權(quán)職權(quán)種類分級原則職權(quán)等級原則個人參謀項目顧問團參謀人員職能部門主管項目組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系圖3.5項目組織的過程1、確定項目目標(biāo)2、明確所需要的工作并加以分類3、根據(jù)資源和環(huán)境把工作分成組4、授權(quán)5、權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)6、控制檢查組織的效率并采取措施計劃職能組織職能控制職能項目組織工作的基本邏輯圖3.6職職能能型組織織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場營銷銷經(jīng)理研究開發(fā)發(fā)經(jīng)理人事行政政經(jīng)理工程設(shè)計計經(jīng)理生產(chǎn)制造造經(jīng)理營銷人員員營銷人員員營銷人員員營銷人員員研發(fā)人員員研發(fā)人員員研發(fā)人員員研發(fā)人員員設(shè)計人員員設(shè)計人員員設(shè)計人員員設(shè)計人員員生產(chǎn)人員員生產(chǎn)人員員生產(chǎn)人員員生產(chǎn)人員員行政人員員行政人員員行政人員員行政人員員職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖職能性組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)缺缺點優(yōu)點：強大的技技術(shù)支持持。人員使用用靈活。。便于人員員控制。。職能部門門為本部部門的員員工提供供了一條條明確的的職業(yè)生生涯發(fā)展展道路。。缺點：具有一定定的狹隘隘性。部門間協(xié)協(xié)作較難難，橫向向聯(lián)系薄薄弱。責(zé)任不明明確，協(xié)協(xié)調(diào)混亂亂。項目經(jīng)理理可能是是職能經(jīng)經(jīng)理，也也可能是是某部門門的一般般成員，，對于跨跨部門的的項目主主要起協(xié)協(xié)調(diào)作用用，沒有有足夠的的權(quán)力控控制項目目的進展展。3.7項項目目型組織織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理營銷人員研發(fā)人員設(shè)計人員生產(chǎn)人員項目經(jīng)理營銷人員研發(fā)人員設(shè)計人員生產(chǎn)人員項目經(jīng)理營銷人員研發(fā)人員設(shè)計人員生產(chǎn)人員總經(jīng)理項目型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖項目型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)缺缺點優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單單，權(quán)責(zé)責(zé)明確，，利于統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮管理。。目標(biāo)明確確且單一一。溝通途徑徑簡潔，，交流更更方便。。反應(yīng)更迅迅速。缺點：管理成本本高，資資源配置置效率低低。相對封閉閉的項目目環(huán)境，，不利于于項目與與外界的的溝通，，不同的的項目組組較難共共享知識識、經(jīng)驗驗和人才才。員工缺乏乏一種事事業(yè)上的的連續(xù)性性和保障障。各個分項項目組織織的組織織目標(biāo)、、戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展等方方面可能能與總公公司不一一致，各各個分項項目組織織之間也也往往難難以協(xié)調(diào)調(diào)，這將將有礙于于統(tǒng)一指指揮和總總公司的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展。3.8矩矩陣陣型組織織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理建筑工程程經(jīng)理安裝工程程經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程程經(jīng)理電氣工程程經(jīng)理項目經(jīng)理理建筑師機械工程程師結(jié)構(gòu)工程程師電氣工程程師項目經(jīng)理理建筑師機械工程程師結(jié)構(gòu)工程程師電氣工程程師矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖矩陣型組組織的三三種形式式職能型結(jié)構(gòu)項目型結(jié)構(gòu)平衡矩陣強矩陣弱矩陣主要項目目組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特特點職能式矩陣式項目式弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式項目經(jīng)理的權(quán)限很少可沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率幾乎沒有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%項目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織形式式特征征矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)缺缺點優(yōu)點：矩陣型組組織具有有職能型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點。矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)具有項項目型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點點。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。權(quán)力均衡衡問題。。3.9復(fù)復(fù)合合型組織織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門門經(jīng)理職能部門門經(jīng)理職能部門門經(jīng)理員工員工員工員工員工員工項目經(jīng)理理項目經(jīng)理理項目經(jīng)理理項目A協(xié)調(diào)項目B協(xié)調(diào)決定組織織選擇的的因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性弱中等強對外部依賴性強中等弱時間限制性弱中等強選擇合適適的項目目組織結(jié)結(jié)構(gòu)的過過程（1）定義項項目的目目標(biāo)，以以及主要要的成果果。（2）確定每每項目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵鍵任務(wù)，，并確定定與完成成這些任任務(wù)相關(guān)關(guān)的組織織單元（（OrganizationUnit）。（3）安排各個個關(guān)鍵任任務(wù)執(zhí)行行的先后后順序，，并且將將它們分分解成工工作包（（WorkPackage）。（4）確定由哪哪些項目目子系統(tǒng)統(tǒng)（ProjectSubsystem）來完成這這些工作作包，這這些項目目子系統(tǒng)統(tǒng)相互之之間的關(guān)關(guān)系。（5）列出項項目的主主要特點點或限制制。項目組織織選擇案案例項目的關(guān)關(guān)鍵任務(wù)務(wù)A描述產(chǎn)品品的需求求B設(shè)計硬件件，做初初步測試試C籌備硬件件生產(chǎn)D建造生產(chǎn)產(chǎn)線E進行小批批量生產(chǎn)產(chǎn)，及質(zhì)質(zhì)量和可可靠性測測試F編寫(或或采用已已有的)操作系系統(tǒng)G測試操作作系統(tǒng)H編寫(或或采用已已有的)操作系系統(tǒng)I測試應(yīng)用用軟件J編寫所有有文檔K建立服務(wù)務(wù)體系，，包括備備件、手手冊L制定營銷銷計劃M準備促銷銷演示相關(guān)的組組織單元元市場部、、研發(fā)部部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、、質(zhì)保部部軟件開發(fā)發(fā)部質(zhì)保部軟件開發(fā)發(fā)部質(zhì)保部生產(chǎn)部、、軟件開開發(fā)部市場部市場部市場部下面是一一家計算算機公司司進行項項目組織織結(jié)構(gòu)選選擇的過過程。項項目的目目標(biāo)是設(shè)設(shè)計、生生產(chǎn)和銷銷售一種種多任務(wù)務(wù)的便攜攜式個人人電腦、、配置包包括1.4GHz處理器、、256兆以上上內(nèi)存、、40GB以上硬盤盤、8XDVD-ROM、重量不超超過1.5千克克以及14.1英寸液液晶顯示示器、電電池正常常操作下下可用12小時時以上、、零售價價不超過過1.2萬元。。這些任務(wù)務(wù)可以分分成四類類：設(shè)計、生生產(chǎn)、測測試硬件件；設(shè)計、編編制、測測試軟件件；建立生產(chǎn)產(chǎn)和服務(wù)務(wù)/維修修體系；；營銷策劃劃，包括括演示、、宣傳等等。根據(jù)以上上分析，，項目需需要下面面一些子子系統(tǒng)：：設(shè)計軟件件的小組組和設(shè)計計硬件的的小組；；測試軟件件的小組組和測試試硬件的的小組；；組織硬件件生產(chǎn)的的小組營銷策劃劃小組；；文檔編編寫小小組；；管理以以上各各小組組的行行政人人組。。第三章章項項目目組織織與項項目經(jīng)經(jīng)理3.10項項目經(jīng)經(jīng)理有有效管管理的的三因因素3.11項項目經(jīng)經(jīng)理必必備的的素質(zhì)質(zhì)與技技能3.12項項目經(jīng)經(jīng)理的的職責(zé)責(zé)3.13選選拔項項目經(jīng)經(jīng)理的的程序序和方方法3.14項項目經(jīng)經(jīng)理提提高能能力的的方法法3.15項項目經(jīng)經(jīng)理與與有效效授權(quán)權(quán)3.16項項目經(jīng)經(jīng)理與與項目目干系系人3.10項項目經(jīng)經(jīng)理有有效管管理的的三因因素項目經(jīng)經(jīng)理的的有效管管理模模式管理方式管理者的素質(zhì)水平被管理者的成熟程度項目經(jīng)理的成功管理管理者者應(yīng)考考慮自自己的的幾個個方面面管理者者對下下級的的信任任程度度管理者者的權(quán)權(quán)威管理者者的注注意重重點管理者者能力力和習(xí)習(xí)慣管理者者需考考慮下下級人人員的的幾個個方面面下級人人員獨獨立性性要求求的強強弱下級人人員參參與決決策的的愿望望和興興趣下級人人員對對項目目目標(biāo)標(biāo)的理理解程程度下級人人員決決策能能力管理局局面主主要指指以下下幾個個方面面項目管管理班班子的的規(guī)模模大小小和地地理分分布等等成員工工作效效率和和人際際關(guān)系系等決策的的緊迫迫程度度項目經(jīng)經(jīng)理與與部門門經(jīng)理理的區(qū)區(qū)別部門經(jīng)經(jīng)理某領(lǐng)域域?qū)＜壹抑苯蛹技夹g(shù)監(jiān)監(jiān)督者者解決問問題用用“分分析””的方方法，，從局局部的的角度度項目經(jīng)經(jīng)理通才促成者者，不不管具具體如如何做做解決問問題用用系統(tǒng)統(tǒng)的方方法，，從整整體的的角度度項目經(jīng)經(jīng)理與與總經(jīng)經(jīng)理顯著的的區(qū)別別是權(quán)權(quán)力范范圍不不同。。1)項目經(jīng)經(jīng)理管管理項項目首首選要要取得得高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的支支持2)項目經(jīng)經(jīng)理的的職業(yè)業(yè)發(fā)展展道路路由高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決決定3)項目經(jīng)經(jīng)理的的權(quán)力力范圍圍也由由公司司高層層決定定項目經(jīng)經(jīng)理直直接向向公司司高層層匯報報有以以下好好處：：1)項目經(jīng)經(jīng)理與與職能能經(jīng)理理平級級，一一般屬屬于中中層，，因此此，情情理之之中2)說明項項目經(jīng)經(jīng)理的的地位位較高高，能能有效效開展展工作作3)為有效效、及及時解解決問問題，，工作作的需需要4)容易爭爭取顧顧客3.11項項目經(jīng)經(jīng)理必必備的的素質(zhì)質(zhì)與技技能項目經(jīng)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)具備的的能力力優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力非凡的溝通能力高效的激勵能力運用項目管理知識與技術(shù)的能力項目經(jīng)經(jīng)理的的能力力以下內(nèi)容簡簡要描述了了一位有效效的項目經(jīng)經(jīng)理所應(yīng)具具備的商業(yè)業(yè)、個人、、管理和人人際關(guān)系方方面的各種種能力。這這此內(nèi)容是是最初由波波士頓大學(xué)學(xué)公司教育育中心與其其主要客戶戶合作開發(fā)發(fā)，后又經(jīng)經(jīng)過修正得得出的?？梢酝ㄟ^自自我評估對對比一個項項目經(jīng)理的的能力是否否達到了應(yīng)應(yīng)有的水平平。打分標(biāo)標(biāo)準是：5=非常同意，，4=同意，3=不確定，2=不同意，1=堅決不同意意。然后，，將19個能力區(qū)的的分數(shù)相加加。商業(yè)能力商業(yè)認知確保該項目目與該組織織的商業(yè)計計劃相聯(lián)系系，并且該該項目通過過解決某個個商業(yè)問題題可以滿足足一個商業(yè)業(yè)目的。54321評估行業(yè)和和技術(shù)發(fā)展展帶來的影影響。54321在理想的技技術(shù)方法和和項目范圍圍，與商業(yè)業(yè)期限和優(yōu)優(yōu)先事件之之間進行權(quán)權(quán)衡，以便便找到最優(yōu)優(yōu)的折中方方案。54321迅速適應(yīng)變變化的商業(yè)業(yè)條件。54321商業(yè)認知總總分數(shù)：商業(yè)合作在整個項目目生命周期期內(nèi)，不斷斷與合作者者溝通，以以確保完全全理解了商商業(yè)合作者者的需求和和所關(guān)心的的問題。54321在設(shè)計過程程中，尋找找有意義的的商業(yè)領(lǐng)域域介入。54321進行針對業(yè)業(yè)務(wù)的預(yù)排排普查。54321組織項目團團隊的活動動，使系統(tǒng)統(tǒng)員工能夠夠與商業(yè)伙伙伴密切合合作。54321商業(yè)合作總總分數(shù)：對質(zhì)量的承承諾推行效率更更高的做事事方式。54321對自己和別別人建立并并加強高質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準。。54321根據(jù)項目計計劃制定質(zhì)質(zhì)量計劃。。54321對照質(zhì)量計計劃和目標(biāo)標(biāo)，監(jiān)控項項目執(zhí)行績績效。54321對質(zhì)量的承承諾總分數(shù)數(shù)：個人能力積極性當(dāng)遇到障礙礙或限制時時，發(fā)揮創(chuàng)創(chuàng)造性方法法。冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)風(fēng)險。采取持久行行動克服障障礙并解決決問題。盡一切努力力把工作完完成。積極性總分分數(shù)：信息收集主動請求來來自可能會會受該項目目影響的所所有團體的的支持。為澄清一個個問題，從從各種渠道道收集信息息和資料。。識別那些可可以加速項項目活動或或提供幫助助的個人或或團體，并并向它們請請教。獲得足夠的的信息來支支持設(shè)計和和執(zhí)行決策策。信息收集總總分數(shù)：分析思維制定一個總總體項目計計劃，包括括資料、預(yù)預(yù)算和時間間進度。將商業(yè)目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為項項目目標(biāo)，，并進一步步將項目目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成成詳細的工工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)。應(yīng)用項目管管理軟件制制定計劃和和跟蹤項目目進展。找到并提出出合乎邏輯輯的合理的的備選方案案。分析思維總總分數(shù)：概念思維以更寬的視視野看今后后數(shù)年內(nèi)這這一行業(yè)的的技術(shù)將如如何變化，，在這一背背景下考慮慮這一項目目。應(yīng)用對業(yè)務(wù)務(wù)和技術(shù)目目標(biāo)的理解解來有效地地優(yōu)先排序序（例如項項目任務(wù)、、試驗的案案例、要解解決的問題題）。預(yù)測和計劃劃本項目對對其他系統(tǒng)統(tǒng)的影響。。制定一個有有關(guān)各種可可交付成果果的清楚圖圖像或概念念模型。概念思維總總分數(shù)：自信心表現(xiàn)出自信信和積極的的態(tài)度，為為項目團隊隊設(shè)定正確確的基調(diào)。。快速并直接接地處理與與他人的問問題。在緊張情境境下控制自自己的感情情和行為。。在壓力之下下有效地工工作。自信心總分分數(shù)：對信譽的關(guān)關(guān)心始終如一地地交付承諾諾過的事情情，保持信信譽。站在項目的的細節(jié)之巔巔，能夠權(quán)權(quán)威地回答答問題并保保持信譽。。誠實地回答答問題，即即使有時這這樣做顯得得笨拙。遇到困難及及時通報管管理層和客客戶。對信譽的關(guān)關(guān)心總分數(shù)數(shù)：靈活性對工作環(huán)境境的變化及及時調(diào)整。。根據(jù)人員和和情況的不不同，調(diào)整整自己的管管理方式。。為了最好地地完成組織織的目標(biāo)，，使用和分分享資源。。向他人分派派任務(wù)和活活動。靈活性總分分數(shù)：管理能力激勵他人確保項目團團隊成員理理解了項目目的目標(biāo)和和目的。達到里程碑碑時對有關(guān)關(guān)人員獎勵勵和贊賞。。發(fā)動非正式式活動以促促進團隊工工作。采取適當(dāng)行行動，幫助助和指導(dǎo)那那些僅勉強強夠資格的的人。激勵他人總總分數(shù)：溝通定期組織和和召集管理理小組開會會，該管理理小組由來來自受項目目影響的各各方面的代代表組成。。計劃和召集集定期和經(jīng)經(jīng)常的項目目團隊會議議，討論項項目狀況，，解決問題題和溝通信信息。確保講話話材料很很好地整整理過。。修改他（（她）的的語言文文字，使使得聽眾眾容易聽聽懂。溝通總分分數(shù)：開發(fā)他人人給項目團團隊成員員安排任任務(wù)或培培訓(xùn)，提提供成長長和發(fā)展展的機會會。針對他人人的工作作情況，，對他們們提供直直接的、、具體的的和有建建設(shè)性的的反饋和和指導(dǎo)。。向項目團團隊成員員授權(quán)，，以挑戰(zhàn)戰(zhàn)和施展展其能力力。對沒有經(jīng)經(jīng)驗的人人進行更更嚴格的的管理。。開發(fā)他人人總分數(shù)數(shù)：計劃制定和保保持一個個詳盡的的總計劃劃，該總總計劃應(yīng)應(yīng)表明資資源需求求、預(yù)算算、時間間進度和和要做的的工作。。經(jīng)常評估估項目設(shè)設(shè)計和執(zhí)執(zhí)行方法法，以保保證項目目適當(dāng)?shù)氐靥幚砹肆怂饨鉀Q的問問題。確保對項項目范圍圍和目標(biāo)標(biāo)，以及及對隨后后的變更更有共同同的解決決和協(xié)議議。對于接受受了的項項目計劃劃變更要要保持控控制，并并保證任任何一個個變更都都對所有有項目團團隊成員員做了溝溝通。計劃總分分數(shù)：監(jiān)控和控控制定期從項項目團隊隊成員那那里獲得得有關(guān)其其任務(wù)執(zhí)執(zhí)行情況況的信息息，監(jiān)控控資源使使用、進進度變化化，使項項目按進進度計劃劃進行。。對于要求求的和/或下達的的范圍變變更，要要確定它它們將會會帶來的的經(jīng)濟后后果和進進度后果果，并將將此與管管理層進進行溝通通。接受解決決項目問問題（特特別是范范圍變更更）的責(zé)責(zé)任，應(yīng)應(yīng)集中于于解決問問題、提提出建議議和采取取行動。。進行項目目后評估估，以確確定什么么做得好好、什么么應(yīng)以不不同方式式來做以以及應(yīng)當(dāng)當(dāng)吸取什什么教訓(xùn)訓(xùn)。監(jiān)控和控控制總分分數(shù)：人際關(guān)系系能力人際關(guān)系系認知努力了解解團隊成成員，弄弄明白什什么能激激勵他們們。了解其他他個人和和團隊所所關(guān)心的的問題。。注意并解解釋非語語言行為為。調(diào)解隊員員之間沖沖突時要要有針對對性。人際關(guān)系系認知總總分數(shù)：：組織認知知確認關(guān)鍵鍵項目干干系人，，并尋求求他們的的支持。。主動讓團團隊和個個人承擔(dān)擔(dān)技術(shù)和和/或財務(wù)監(jiān)監(jiān)督責(zé)任任?；〞r間弄弄清和考考慮項目目中包括括的各有有關(guān)團體體的政治治關(guān)系。。組織認知知總分數(shù)數(shù)：影響預(yù)測測為取得一一種特定定的影響響效果，，采取一一定的方方式或方方法。通過保證證能夠交交付承諾諾的事情情來管理理期望。。安排一位位高級項項目經(jīng)理理參加初初次項目目會議，，并解釋釋項目的的使命和和目標(biāo)。?？紤]項目目決策的的短期和和長期影影響。影響預(yù)測測總分數(shù)數(shù)：影響力的的機智應(yīng)應(yīng)用制定解決決他人最最關(guān)心的的問題的的戰(zhàn)略。。謀求他（（她）的的領(lǐng)導(dǎo)的的支持以以便影響響其他經(jīng)經(jīng)理。通過征求求人們獨獨特的專專業(yè)意見見謀求合合作。讓項目團團隊成員員參與項項目的詳詳細計劃劃制定，，以便使使其也成成為該計計劃的擁擁有者。。影響力的的機智應(yīng)應(yīng)用總分分數(shù)：最終分數(shù)數(shù)的解釋釋：分數(shù)范圍項目經(jīng)理能力水平4~7沒有達到最低能力水平8~10達到項目團隊領(lǐng)導(dǎo)者的最低能力水平11~15達到項目經(jīng)理的最低能力水平16~18達到高級項目經(jīng)理的最低能力水平19~20達到大型項目經(jīng)理的最低能力水平不同的管管理方式式中的信信息流獨斷型管理方式放任型管理方式民主型管理方式3.12項項目經(jīng)理理的職責(zé)責(zé)計劃組織制訂制度度建立辦公公室激勵控制項目經(jīng)理的職責(zé)合格的項項目經(jīng)理理--12條重重要規(guī)則則1弄清自己己所面臨臨的問題題、機會會與期望望2知道項目目團隊將將會有沖沖突，并并認識到到這是團團隊成長長的必然然現(xiàn)象3弄清項目目干系人人，及其其目的與與愿望4認識到組組織的權(quán)權(quán)力格局局并利用用權(quán)力手手段獲得得優(yōu)勢5認識到項項目管理理必須精精于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，同時時做到靈靈活機動動6明確判斷斷項目成成功的四四個標(biāo)準準：預(yù)算算、進度度、績效效標(biāo)準、、用戶滿滿意度7項目經(jīng)理理為組建建一個和和諧的團團隊，充充當(dāng)隊員員的激勵勵者、教教練、活活躍氣氛氛者、和和解人員員、沖突突裁決人人等8認識到自自己的情情緒是培培養(yǎng)項目目團隊成成員品質(zhì)質(zhì)的基礎(chǔ)礎(chǔ)9經(jīng)常做一一些“如如果---如何”的的假設(shè)，，避免安安于現(xiàn)狀狀10不要因小小事而停停滯不前前，迷失失了項目目的方向向11有效地利用時時間12項目經(jīng)理的首首要任務(wù)是計計劃項目經(jīng)理角色色1.項目經(jīng)理是企企業(yè)的首腦2.項目經(jīng)理是企企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者者3.項目經(jīng)理是企企業(yè)信息溝通通的中心樞紐紐4.項目經(jīng)理是企企業(yè)資源的分分配者5.項目經(jīng)理是企企業(yè)的故障排排除者6.項目經(jīng)理是企企業(yè)的領(lǐng)航員員7.項目經(jīng)理是企企業(yè)的活動家家資料來源:哈佛商學(xué)院MBA8項專業(yè)修煉—決勝項目管理理8.項目經(jīng)理應(yīng)具具備銳意創(chuàng)新新的精神（1）新事物的創(chuàng)創(chuàng)造（2）新方法的創(chuàng)創(chuàng)造（3）新機遇的創(chuàng)創(chuàng)造（4）新觀念的創(chuàng)創(chuàng)造（5）新理論的創(chuàng)創(chuàng)造（6）創(chuàng)新需要知知識的積累和和智慧的開發(fā)發(fā)（7）創(chuàng)新需要善善于觀察和實實踐（8）創(chuàng)新需要訓(xùn)訓(xùn)練9.項目經(jīng)理的膽膽識（1）競爭意識要要扎根于心靈靈深處（2）要時刻把機機遇意識銘記記在心里（3）要具有冒險險精神（4）競爭要講究究策略3.13選選拔項目經(jīng)經(jīng)理的程序和和方法確定項目特征征調(diào)查研究無目標(biāo)人員的物色（職務(wù)分析））職務(wù)說明職務(wù)要求大范圍目標(biāo)考察若干選拔拔對象“定性”發(fā)現(xiàn)現(xiàn)座談、民意測測驗發(fā)現(xiàn)若干選拔拔對象“定量”考察察德才測評績效考核培訓(xùn)及任職鍛鍛煉（能力檢驗））業(yè)務(wù)培訓(xùn)任職鍛煉檢驗選拔對象象的勝任程度人員的綜合評評價（擇優(yōu)聘用））綜合分析選拔排序擇優(yōu)聘用一名名項目經(jīng)理（選擇程序））（選擇方法））（選擇對象））在選擇項目經(jīng)經(jīng)理時，應(yīng)堅堅持3個基本點：首先是選擇方方式，必須有有利選聘適合合的人；其次是選拔程程序合理，要要擇優(yōu)聘用；；最后是必須進進行評估，即即學(xué)歷、水平平、經(jīng)歷、能能力、業(yè)績進進行定性分析析和對能力、、專業(yè)、興趣趣和個性等定定量考核、評評估。3.14項項目經(jīng)理提提高能力的方方法獲取經(jīng)驗參加自愿活動動閱讀參加培訓(xùn)交流探討尋求別人的反反應(yīng)自我批評總結(jié)結(jié)參加團體活動動項目經(jīng)理如何提升能力3.15項項目經(jīng)理與與有效授權(quán)調(diào)查問題，告告訴項目經(jīng)理理所有的情況況，項目經(jīng)理決定定做什么、怎怎樣做？調(diào)查問題，告告訴項目經(jīng)理理你可能采取取什么行動，，需要項目經(jīng)理理批準。調(diào)查問題，告告訴項目經(jīng)理理你會采取什什么行動，如果項目經(jīng)理理不反對，就就執(zhí)行。調(diào)查問題并采采取行動，讓讓項目經(jīng)理知知道你是怎么么做的。調(diào)查問題并采采取行動，是否向項目經(jīng)經(jīng)理報告由你你決定。調(diào)查問題，告告訴項目經(jīng)理理可行的其他他方案并推薦薦一種，項目經(jīng)理會進進行評價并做做出決定。最低授權(quán)度最高授權(quán)度項目經(jīng)理授權(quán)權(quán)就是為實現(xiàn)項項目目標(biāo)而給給項目團隊成成員賦予權(quán)力力，以使他們們在自己的職職責(zé)范圍內(nèi)完完成項目的預(yù)預(yù)期任務(wù)。這這一行為使得得成員能成功功地完成分配配給他們的任任務(wù)。影響項目經(jīng)理理有效授權(quán)的的障礙：項目經(jīng)理害怕怕授權(quán)會對工工作失去控制制，無法了解解情況團隊成員害怕怕會因犯錯誤誤而受到指責(zé)責(zé)，或者是缺缺乏自信心案例：這里誰誰負責(zé)？Videographics是一個小公司司，生產(chǎn)工業(yè)業(yè)用的培訓(xùn)錄錄像帶和影片片。它的市場場部門認為，，目前對防火火訓(xùn)練錄像帶帶的需求強烈烈。于是市場場部經(jīng)理準備備了一份兩頁頁的文件，詳詳細描述了需需求的特點以以及市場規(guī)模模，并提交到到由公司經(jīng)理理、生產(chǎn)部經(jīng)經(jīng)理、財務(wù)總總管和她自己己組成的Videographics執(zhí)委會，他們們一起評估成成本，計算利利潤返回，評評價防火錄像像帶對提升公公司在錄像帶帶市場中地位位的作用。執(zhí)委會批準了了此項計劃及及3萬美元的經(jīng)費費，指令市場場部經(jīng)理負責(zé)責(zé)兩周內(nèi)拿出出一個計劃，，計劃實施之之前，必須得得到執(zhí)委會認認可。項目計計劃由市場部部和生產(chǎn)部共共同完成后，，在執(zhí)委會上上做了小的修修正后被批準準實施。EmilyAndo在制作訓(xùn)練帶帶方面有良好好的記錄，被被任命為項目目經(jīng)理。她被被要求在6個月內(nèi)完成這這項任務(wù)，并并在第二、四四、六個月末末向執(zhí)委會詳詳細報告進展展情況。Ando組成了一個項項目核心小組組，由兩位作作者和一位錄錄像帶制作專專家組成。在在預(yù)定期限內(nèi)內(nèi)作者們寫出出了腳本，錄錄像帶制造專專家也擬訂了了產(chǎn)品制作細細節(jié)，并雇了了五名演員擔(dān)擔(dān)任劇中的主主要角色；同同時，市場部部開始準備推推銷材料和尋尋找潛在用戶戶。在第一、二次次進展報告會會上，執(zhí)委會會建議做一些些修改，被采采納。錄像帶帶按預(yù)定計劃劃完成，一個個月以后開始始銷售。完美的項目成成員第一，也許是是最重要的，，查爾斯完全全獻身于項目目。第二，查爾斯斯很有素養(yǎng)和和理解力。最后，查爾斯斯技術(shù)上很強強。提高效率的方方法第一時間就把把事情辦好設(shè)定現(xiàn)實的目目標(biāo)選用技術(shù)水平平高的人員“Myers-Briggs類型分析法””外向—內(nèi)向（extravert-intravert）注重事實—注重感覺（sensing-intuitive）理性—感性（thinking-feeling）決斷—思慮（judging-perceiving）SoftwareHandlers公司SoftwareHandlers公司（一家公公司的化名））雇用了大約約75名程序員和系系統(tǒng)分析員，，設(shè)計、開發(fā)發(fā)客戶要求的的軟件。幾年年以前，SoftwareHandlers公司曾經(jīng)一直直努力解決一一個問題：職職員與客戶交交流的效果不不佳。公司職職員常感到客客戶對計算機機無知，不知知他們想要些些什么，而且且常常在設(shè)計計過程中改變變主意。同樣樣，SoftwareHandlers的管理層也收收到大量客戶戶投訴，說公公司職員只有有狹隘的技術(shù)術(shù)觀點，對顧顧客粗魯，除除了計算機之之外什么也不不懂。管理層制定了了許多政策來來解決這個問問題。其中之之一是命令職職員們進行Myers-Briggs培訓(xùn)，所有職職員都進行了了Myers-Briggs測試并由專家家向他們解釋釋測試結(jié)果。。他們被告知知，在與客戶戶接觸時，首首先應(yīng)當(dāng)對客客戶也作一個個心理類型評評價，根據(jù)這這個信息，公公司管理層與與Myers-Briggs專家一起研究究一個應(yīng)付客客戶的對策。。例如，如果果客戶是技術(shù)術(shù)型的（一位位INTP型科學(xué)家），，那么公司也也應(yīng)當(dāng)讓一位位相同類型的的職員與他聯(lián)聯(lián)系；如果客客戶是非技術(shù)術(shù)型的（ESFJ），那么就不不要派技術(shù)型型人員與他聯(lián)聯(lián)絡(luò)。SoftwareHandlers管理部門宣稱稱采用Myers-Briggs方法以后，與與客戶的矛盾盾大大減少。。3.16項項目經(jīng)理與與項目干系人人項目經(jīng)理委托人承包商監(jiān)理單位設(shè)計單位施工單位分包單位業(yè)主社區(qū)顧問買主供應(yīng)單位項目干系人之之間的協(xié)調(diào)可可以分為以下下幾類：（1）人際關(guān)系的的協(xié)調(diào)（2）組織關(guān)系的的協(xié)調(diào)（3）供求關(guān)系的的協(xié)調(diào)（4）配合關(guān)系的的協(xié)調(diào)（5）約束關(guān)系的的協(xié)調(diào)案例：項目經(jīng)經(jīng)理的選用作為DW項目經(jīng)理，拉拉爾夫是一個個嚴厲的老板板，他要求嚴嚴格遵循他的的指示，強調(diào)調(diào)使用正式和和非正式的控控制方式。當(dāng)當(dāng)兩年前，他他首次被項目目管理咨詢公公司任命為項項目經(jīng)理時，，項目團隊中中產(chǎn)生了大量量不滿的聲音音。在他任期期的頭六個月月中，由于對對他的管理方方式的不滿，，14個工地管理、、工程和技術(shù)術(shù)人員中有8人相繼轉(zhuǎn)到公公司別的項目目組或離開公公司。然而，，正當(dāng)項目管管理分部的主主管約翰考慮慮將拉爾夫調(diào)調(diào)走時，緊張張的局勢緩和和下來，項目目組中留下來來的人以及拉拉爾夫任命的的人都接受了了他的領(lǐng)導(dǎo)方方式。盡管拉拉爾夫在項目目的計劃階段段鼓勵下屬參參與，一旦他他在過程和進進度上作了決決策，他希望望項目組成員員嚴格執(zhí)行。。在他作為項目目經(jīng)理的任期期中，拉爾夫夫減少了10%的項目建設(shè)成成本。同時，，項目完成的的進度達到了了項目管理分分部主管、客客戶和建筑師師的要求。拉拉爾夫?qū)椖磕窟\作的管理理緊張而有效效。主要是因因為這個業(yè)績績，他在建筑筑行業(yè)中另一一家競爭企業(yè)業(yè)中得到了一一個被他稱為為是難以抗拒拒的管理機會會，得到這一一機會四周之之后，他離開開公司，接受受了這一職位位。開始約翰準備備在項目組中中提拔一個項項目經(jīng)理。他他發(fā)現(xiàn)沒有真真正是拉爾夫夫的助手或可可替代的人，，而項目組中中沒有人對進進入管理層有有特別的興趣趣。搜尋了兩兩周之后，約約翰安排首席席測量員湯姆姆來填補這一一空缺。湯姆姆讓他的下屬屬接管了測量量分部的管理理。湯姆被認認為是極有競競爭力的經(jīng)理理人員。盡管管這次變動對對他來說并沒沒有升職，但但他把這看成成是獲取大量量經(jīng)驗的一次次機會。湯姆是是一個個目標(biāo)標(biāo)管理理的強強烈支支持者者。他他主張張用目目標(biāo)的的方式式來定定義所所有的的工作作任務(wù)務(wù)，然然后讓讓下面面相關(guān)關(guān)的人人來制制定必必要的的過程程和方方法。。工作作問題題可以以找他他咨詢詢，但但項目目組中中的人人發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他不不愿意意涉及及到工工作的的細節(jié)節(jié)。湯湯姆當(dāng)當(dāng)了一一個月月項目目經(jīng)理理后，，約翰翰發(fā)現(xiàn)現(xiàn)情況況明顯顯不妙妙。兩兩個項項目任任務(wù)沒沒法按按時刻刻表完完成，，一兩兩個階階段的的進度度有可可能滯滯后。。分部部主管管走訪訪了項項目現(xiàn)現(xiàn)場，，和項項目組組中的的兩三三個核核心成成員交交談后后，他他得知知項目目組一一致認認為湯湯姆不不清楚楚他要要監(jiān)督督的工工作，，沒有有擔(dān)當(dāng)當(dāng)好經(jīng)經(jīng)理人人員的的角色色。湯湯姆拒拒絕明明晰目目標(biāo)是是如何何完成成的，，在特特定的的任務(wù)務(wù)沒完完成時時，讓讓員工工來承承擔(dān)責(zé)責(zé)任。。因此此，員員工對對缺乏乏指導(dǎo)導(dǎo)感到到很沮沮喪，，而且且，懷懷疑湯湯姆的的能力力-----即使他他愿意意提供供指導(dǎo)導(dǎo)。案例：：項目管管理案案例剖剖析案例：：優(yōu)秀的的項目目經(jīng)理理和一一般的的項目目經(jīng)理理我要來來杯伏伏特加加”？？--德布拉拉·卡拉韋韋NASA到達莫莫斯科科時，，天氣氣非常常冷，，我們們來這這兒就就平流流層氣氣溶膠膠和氣氣體實實驗III項目，，與我我們的的俄羅羅斯同同行會會面。。這是是一個個美俄俄合作作項目目，美美方負負責(zé)將將遠程程傳感感儀器器發(fā)射射到俄俄羅斯斯的氣氣象衛(wèi)衛(wèi)星上上。兩兩天后后，我我們的的團隊隊感到到非常常疲憊憊和壓壓抑。。這些些會議議極其其緊張張，因因為我我們必必須確確保翻翻譯完完所有有材料料，確確定議議程，，每天天記錄錄會議議記要要，并并在這這周結(jié)結(jié)束前前商定定會議議草案案。天氣非非常寒寒冷，，8個小時時的時時差使使得我我們時時差反反應(yīng)明明顯，，感到到身體體非常常疲憊憊。團團隊抱抱怨俄俄方提提供的的班車車的尾尾氣讓讓他們們大倒倒胃口口，而而且吃吃飯需需要占占用一一個半半小時時，而而且我我們的的進度度本已已非常常緊張張。進進行測測試的的實驗驗室非非常冷冷，團團隊中中的有有些人人開始始因寒寒冷而而病倒倒。另另外，，每天天上午午和下下午俄俄方都都要召召開全全體會會議，，而這這些會會議很很少達達到目目的。。團隊并并不十十分感感激俄俄方在在安排排我們們的交交通、、飲食食和工工作條條件方方面所所付出出的努努力。。我們們還發(fā)發(fā)現(xiàn)，，由于于俄方方的禮禮節(jié)和和所謂謂的好好客，，使得得我們們很難難完成成所有有的任任務(wù)。。從文文化上上講，，美國國人非非常注注重任任務(wù)、、進度度和生生產(chǎn)，，不太太喜歡歡俄羅羅斯人人的處處事方方式。。另一一方面面，俄俄羅斯斯人更更注重重關(guān)系系，握握手的的約束束力高高于合合同。。作為副副項目目經(jīng)理理，我我很快快意識識到，，這次次會面面中，，我的的最主主要工工作是是調(diào)節(jié)節(jié)團隊隊的士士氣，，完成成我們們的目目標(biāo)，，同時時不傷傷害我我們的的俄羅羅斯主主人。。我知知道，，我們們團隊隊所提提出的的問題題確實實存在在，但但由于于缺少少信任任而使使問題題惡化化。我我知道道如果果我們們想完完成所所有任任務(wù)，，我必必須建建立兩兩個團團隊間間的信信任感感，俄俄方必必須在在沒有有感覺覺到受受傷害害的前前提下下，對對我們們的團團隊做做出些些讓步步。我意識識到文文化差差異是是一大大因素素，為為了培培養(yǎng)信信任，，必須須在差差異間間架起起橋梁梁。對對于交交通或或氣候候，我我無能能為力力，但但是我我能夠夠給出出一些些俄方方可以以接受受的積積極建建議。。他們們欣然然同意意了我我的第第一個個建議議，即即將快快餐式式的午午餐帶帶到會會議室室，因因為這這對他他們來來說又又方便便又便便宜。。他們們知道道，對對于我我們這這些非非常注注重任任務(wù)的的美國國人來來說，，這種種午餐餐還可可以節(jié)節(jié)省大大量時時間。。當(dāng)他他們意意識到到我們們已滯滯后原原定進進度很很多時時，還還同意意了我我的第第二個個建議議，即即取消消那些些全體體會議議。我的建建議得得到了了我們們團隊隊的熱熱烈歡歡迎。。我們們在賓賓館的的酒吧吧里舉舉行了了常規(guī)規(guī)會后后會議議，評評估進進度，，計劃劃接下下來3天的的工工作作。。我我們們都都非非常常放放松松地地坐坐著著，，一一點點也也沒沒有有以以前前所所感感覺覺到到的的壓壓力力和和拘拘束束。。這這周周的的剩剩余余時時間間一一切切都都很很順順利利，，每每個個人人都都想想方方設(shè)設(shè)法法確確保保工工作作得得到到清清晰晰定定義義，，并并考考慮慮在在俄俄羅羅斯斯或或在在國國內(nèi)內(nèi)完完成成工工作作的的方方法法。。多么么大大的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?。∥椅以胂脒@這個個團團隊隊，，要要起起義義和和離離開開這這個個項項目目，，但但他他們們現(xiàn)現(xiàn)在在又又恢恢復(fù)復(fù)到到了了高高績績效效的的工工作作狀狀態(tài)態(tài)，，而而且且他他們們在在經(jīng)經(jīng)歷歷這這次次事事件件回回到到美美國國后后，，又又和和以以前前一一樣樣富富有有責(zé)責(zé)任任感感了了。。我我們們的的俄俄羅羅斯斯主主人人從從此此以以后后也也意意識識到到，，我我們們的的團團隊隊更更喜喜歡歡某某種種特特定定的的工工作作方方式式，，這這也也讓讓我我們們今今后后的的幾幾次次合合作作受受益益匪匪淺淺。。經(jīng)驗教訓(xùn)訓(xùn)：有能力的的領(lǐng)導(dǎo)者者可以讓讓雙方在在沖突結(jié)結(jié)束后都都成為贏贏家，但但是，阻阻止沖突突的發(fā)生生強于解解決沖突突。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者應(yīng)該該經(jīng)常扮扮演促進進者的角角色，在在沖突發(fā)發(fā)生前，，將雙方方拉到一一起。你必須了了解并敏敏銳地觀觀察到習(xí)習(xí)俗和文文化方面面的差異異，你必必須經(jīng)常常綜合各各種不同同的觀點點，仔細細考慮他他人的觀觀點。以信任贏贏取信任任。贏與非輸輸之別--特里·利特爾美美國國空軍當(dāng)我坐在在美國軍軍事指揮揮中心的的接待室室，等候候?qū)ξ业牡囊粋€項項目群做做簡單陳陳述時，，無意中中看到了了墻上的的一句名名言：““我太弱弱了，以以至于無無法防守守。因此此，我進進攻。””這句名名言出自自羅伯特特·E·李，北維維吉尼亞亞部隊的的著名領(lǐng)領(lǐng)袖，這這是他在在解釋使使他在南南北戰(zhàn)爭爭期間獲獲得眾多多勝利之之一的戰(zhàn)戰(zhàn)略時所所說的話話。我品品味這句句話中包包含的膽膽識，并并開始思思索李和和他的主主要對手手——聯(lián)邦軍隊隊的喬治治·麥克萊倫倫少將——之間的不不同。麥克萊倫倫在許多多方面都都是優(yōu)秀秀軍事領(lǐng)領(lǐng)袖的典典范。當(dāng)當(dāng)他接管管波拖馬馬部隊時時，這支支部隊因因連受重重挫而完完全喪失失斗志。。麥克萊萊倫重新新組編了了這支部部隊，撤撤了許多多無能領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的職；他他開始嚴嚴格地培培訓(xùn)和操操練這支支部隊；；他提高高部隊的的生活水水平，并并確保部部隊得到到充足的的補給；；他事事事親歷親親為，并并采取聲聲速的舉舉措來解解決士兵兵抱怨的的問題；；他的演演講生動動有力且且極具感感染力；；他舉止止文雅且且充滿自自信；他他無論走走到哪里里，都會會受到士士兵們的的歡呼；；他還深深得林肯肯的信任任。他幾幾近完美美，只有有一點例例外：他他從未贏贏過一場場戰(zhàn)役。。無論何時時與李交交鋒，麥麥克萊倫倫都亙古古不變地地認為，，最壞的的可能結(jié)結(jié)果也是是最可能能發(fā)生的的結(jié)果。。他被一一堆“如如果——那么”所所困擾。。如果李的的力量超超過我，，那該怎怎么辦？？如果李李從側(cè)面面包圍我我，那該該怎么辦辦？如果果李在我我后面，，并準備備攻打華華盛頓，，那該怎怎么辦？？如果我我的部隊隊恐慌并并逃串，，那該怎怎么辦？？如果林林肯命令令我做傻傻事，那那該怎么么辦？如如果新聞聞媒體背背叛我，，那該怎怎么辦？？“如果——那么”困困擾著麥麥克萊倫倫，這導(dǎo)導(dǎo)致他們們喪失了了可能擁擁有的所所有主動動。在安安提塔姆姆戰(zhàn)役前前，他意意外地獲獲得了李李的真實實作戰(zhàn)計計劃，但但他還是是慢吞吞吞地做出出反應(yīng)，，非常不不情愿地地運用他他的儲備備，以至至后來完完全喪失失他所擁擁有的絕絕對優(yōu)勢勢。麥克克萊倫害害怕犯錯錯誤和討討厭承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險，，導(dǎo)致無無數(shù)人付付出生命命的代價價，并最最終證明明他是一一位失敗敗者。當(dāng)今項目目管理中中有許多多麥克萊萊倫，那那些人似似乎做所所有正確確的事情情，但是是他們的的行動從從來沒有有擺脫過過“如果果——那么”的的負面影影響。如如同麥克克萊倫，，他們對對未來充充滿恐慌慌。對于于這些人人來說，，任何決決策都是是壞事情情或麻煩煩事情發(fā)發(fā)生的良良機，不不失敗是是他們最最希望的的結(jié)果，，任何大大膽或新新事物都都是令人人討厭的的，不確確定性始始終困擾擾著他們們，任何何風(fēng)險在在他們看看來都是是大風(fēng)險險。我無法改改變?nèi)魏魏稳?，只只能改變變我自己己。我無無法成為為像李一一樣的領(lǐng)領(lǐng)袖，但但是對李李的名言言的領(lǐng)會會和思索索，促使使我下定定決心，，決不成成為像麥麥克萊倫倫一樣的的領(lǐng)袖。。我會一一直努力力地理解解、并以以實際行行動證明明我理解解：贏與與非輸之之間的差差別。經(jīng)驗教訓(xùn)訓(xùn)：商場如戰(zhàn)戰(zhàn)場：爭爭奪客戶戶、追求求改善和和效率。。要想贏贏，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須須像一位位將軍一一樣進行行領(lǐng)導(dǎo)。。在當(dāng)今今追求低低投入高高產(chǎn)出的的世界，，交付項項目也是是一場戰(zhàn)戰(zhàn)役。在當(dāng)今的的商業(yè)競競技場上上，只承承擔(dān)安全全的風(fēng)險險將無法法成功。。如果你你相信““安全勝勝于后悔悔”，那那么你無無法在這這個競技技場上立立足。如果你想想玩游戲戲，但不不想輸，，那么你你永遠也也贏不了了。你要么相相信你能能做，要要么相信信你不能能做。這這兩種情情況下，，你都是是對的??！堅持不懈懈--大衛(wèi)·萊曼NASA距離我們們的宇宙宙飛船發(fā)發(fā)射只有有3年的時間間了，這這個任務(wù)務(wù)是政府府的新潮潮“快、、好、省省”項目目之一。。我們的的工作是是使“快快、好、、省”成成為現(xiàn)實實。宇宙飛船船所需的的無線電電裝置非非常昂貴貴，而且且我沒有有它的預(yù)預(yù)算。但但它對我我的項目目及其下下游的許許多任務(wù)務(wù)都非常常重要。。幸運——或可能不不幸——的是，我我所在的的組織的的高級管管理層，，盡管非非常繁忙忙，且很很少碰面面，但是是他們還還是簽署署了一個個協(xié)議，，他們將將確保從從組織中中的各位位項目經(jīng)經(jīng)理（包包括我））那兒得得到無線線電裝置置的資金金。不幸幸的是，，麻煩出出在細節(jié)節(jié)中，協(xié)協(xié)議只給給出了““底線金金額”。。換句話話說，高高級經(jīng)理理們將確確保無線線電裝置置獲得資資金，但但是沒提提明如何何獲得。。事實上上，大約約有10個項目必必須資助助這臺無無線電裝裝置的開開發(fā)，但但是，我我作為第第一個用用戶，將將是這個個開發(fā)聯(lián)聯(lián)盟的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人。。對于其他他項目經(jīng)經(jīng)理來說說，他們們的宇宙宙飛船尚尚處開發(fā)發(fā)初期，，發(fā)射日日期還未未最終確確定，但但至少還還有5年，當(dāng)然然不會對對將他們們的稀缺缺資源用用在充滿滿風(fēng)險的的無線電電裝置開開發(fā)項目目中非常常感興趣趣，他們們可能從從未使用用過這種種裝置，，這是可可以理解解的。但但是，我我需要那那個無線線電裝置置，而且且我認為為，最好好的方法法是讓無無線電裝裝置資金金尋求工工作成為為我的一一個子項項目，我我的目標(biāo)標(biāo)是確保保資金流流入這個個為期兩兩年的開開發(fā)項目目。我知知道我的的任務(wù)不不會很容容易，因因為這個個聯(lián)盟的的所有成成員在組組織中的的職位要要么和我我一樣高高，要么么比我還還高，而而且這臺臺無線電電裝置被被認為是是一個高高風(fēng)險的的開發(fā)項項目。為了使所所有其他他項目掏掏出其資資金份額額，我該該做些什什么呢？？做你能能想到的的所有事事情，甚甚至是想想不到的的。我召召開了一一系列會會議，以以使每個個有都理理解這個個需求，，告訴他他們無線線電裝置置開發(fā)的的狀況，，任務(wù)的的重要性性，以及及這個項項目如未未得到充充分資助助，聯(lián)盟盟中每位位項目經(jīng)經(jīng)理將承承擔(dān)的后后果。我我還給各各位經(jīng)理理打電話話，發(fā)送送電子郵郵件，乞乞求他們們提供資資金，頻頻度是每每星期至至少一次次。威脅脅有時也也管用，，我不得得不經(jīng)常常請出高高層經(jīng)理理來確保保他們的的項目經(jīng)經(jīng)理支持持這項開開發(fā)工作作。在我管理自己己的任務(wù)開發(fā)發(fā)的整個過程程中，我從未未忘記還必須須確保無線電電裝置的資金金，從未忘記記這個任務(wù)需需要特別關(guān)注注和堅持不懈懈的努力。當(dāng)當(dāng)任務(wù)超支100萬美元時（這這在高風(fēng)險的的開發(fā)項目中中并非不常見見的事情），，情形就更是是如此。這對對我來說是一一段非常特別別的嘗試時間間，因為我們們必須找出支支付無線電裝裝置的辦法，，確保公平地地分攤支付金金額。我一直直努力不懈地地游說每個人人，讓他們支支持這個任務(wù)務(wù)。最后，無無線電裝置終終于開發(fā)出來來了，而且滿滿足我們的所所有預(yù)期。在在重量和功耗耗方面，它都都遠遠超過了了原定目標(biāo)，，而且至今它它還在太空軌軌道上運轉(zhuǎn)。。未來太空項項目中要用到到的7個無線電裝置置都已被提上上了日程。沒沒有我的堅持持不懈，無線線電裝置永遠遠不會得到充充分的資助。。經(jīng)驗教訓(xùn)：有個正式的項項目發(fā)起人是是非常必要的的，他的主要要職責(zé)是為項項目團隊提供供支持，發(fā)展展與高層的關(guān)關(guān)系，以及幫幫助獲得所需需資源。如果果你沒有一個個這樣的人，，那么你自己己就應(yīng)該成為為發(fā)起人