ICU護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用

護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用四川省腫瘤醫(yī)院ICU2014.1.13主要內(nèi)容1PDCA循環(huán)應(yīng)用2

魚骨圖應(yīng)用3質(zhì)量管理工具實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用welcometousethesePowerPointtemplates,NewContentdesign,10yearsexperience

PDCA管理循環(huán)什么是PDCA循環(huán)？□又稱為“戴明環(huán)”——美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出□一種簡捷、實(shí)用的管理方法□使行為始終省時省力地朝向目標(biāo)，使事物在不斷循環(huán)中發(fā)展進(jìn)步PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)

-PDCA循環(huán)的四個階段、八個步驟-PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCA步步通

-結(jié)合案例PDCA循環(huán)是戴明上個世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。主要目的是在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。

背景知識戴明和對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)welcometousethesePowerPointtemplates,NewContentdesign,10yearsexperience

四個階段八個步驟第一階段P（plan):計劃：根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計劃1、檢查質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在問題2、查出產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因3、找出主要原因4、針對主要原因，定出具體實(shí)施計劃第二階段D(do)實(shí)施：執(zhí)行，實(shí)施計劃5、貫徹和實(shí)施預(yù)定計劃和措施第三階段C(cheek)檢查：檢查計劃實(shí)施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致6、檢查預(yù)定目標(biāo)執(zhí)行情況第四階段A(action)處理：對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理7、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)8、遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA管理循環(huán)PDCA的四個階段八個步驟PDCAP(計劃):從問題的定義到行動計劃D(實(shí)施):實(shí)施行動計劃C(檢查):評估結(jié)果A(處理):標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA循環(huán)的四個階段PDCA的內(nèi)容分析現(xiàn)狀查找因素確定要因制定措施實(shí)施計劃結(jié)果比對制定標(biāo)準(zhǔn)評審改進(jìn)PDCA循環(huán)的特點(diǎn)-1PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)APCDPDACPADCPACD2、PDCA循環(huán)是周而復(fù)始始，爬樓梯上上升式的的循環(huán)，，每轉(zhuǎn)動動一周，，質(zhì)量就就提高一一步PDDCCAAP原有水平平新的水平平3、PDCA循環(huán)式綜綜合性循循環(huán)，4個階段是是相對的的，他們們之間不不是截然然分開的的4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)關(guān)鍵是““處理””階段PDCA循環(huán)的特特點(diǎn)-2PLAN步驟1.檢查查質(zhì)量現(xiàn)現(xiàn)狀，找找出存在在問題1.1確確認(rèn)問問題1.2收收集和和組織數(shù)數(shù)據(jù)1.3設(shè)設(shè)定目目標(biāo)和測測量方法法步驟2.分析析產(chǎn)生質(zhì)質(zhì)量問題題的各種種原因或或影響因因素2.1尋尋找可可能的影影響因素素并驗(yàn)證證步驟3.找出影響響質(zhì)量的的主要因因素3.1比比較并并選擇主主要的、、直接的的影響因因素步驟4.針對對質(zhì)量問問題的主主要因素素，制定定措施，，提出實(shí)實(shí)施計劃劃4.1尋尋找可可能的解解決方法法4.2測測試并并選擇4.3提提出行行動計劃劃和相應(yīng)應(yīng)的資源源PDCA循環(huán)的八八個步驟驟-1PDCA——計劃步驟5.貫徹徹和實(shí)施施預(yù)定計計劃和措措施5.1按按照既既定的計計劃執(zhí)行行措施(協(xié)調(diào)調(diào)和跟進(jìn)進(jìn))5.2收收集數(shù)數(shù)據(jù)DOPDCA循環(huán)的八八個步驟驟-2PDCA——實(shí)施步驟6.評評估結(jié)果果(分分析數(shù)據(jù)據(jù))6.1結(jié)結(jié)果同同目標(biāo)相相符嗎?6.2每每項(xiàng)措措施的有有效性如如何?6.3哪哪里還還存在著著距離?6.4我我們學(xué)學(xué)到了什什么?確認(rèn)措施施的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化確認(rèn)新的的操作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)CHECKPDCA——檢查PDCA循環(huán)的八八個步驟驟-3步驟7.標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和和進(jìn)一步步推廣7.1采采取措措施以保保證長期期的有效效性7.2將將新規(guī)規(guī)則文件件化：設(shè)設(shè)定程序序和衡量量方法7.3分分享成成果7.4重重復(fù)解解決方法法(交交流好的的經(jīng)驗(yàn))步驟8.提提出這一一循環(huán)尚尚未解決決的問題題，把它它們轉(zhuǎn)到下一個個PDCA循環(huán)ACTPDCA——處理PDCA循環(huán)的八八個步驟驟-4如何將PDCA運(yùn)用到護(hù)理質(zhì)質(zhì)量管理理中？什么是護(hù)護(hù)理質(zhì)量量？護(hù)理的工工作表現(xiàn)現(xiàn)及服務(wù)務(wù)效果優(yōu)優(yōu)劣程度度，是在在護(hù)理過過程中形形成的客客觀表現(xiàn)現(xiàn)什么是護(hù)護(hù)理質(zhì)量量管理？？通過對護(hù)理質(zhì)量量評價來衡衡量護(hù)理理工作目目標(biāo)完成成程度，，進(jìn)而肯肯定成績績，找出出差距，，并通過過信息反反饋，為為管理者者的決策策提供可可靠信息息，不斷斷完善計計劃方案案，達(dá)到到進(jìn)一步步提高護(hù)護(hù)理質(zhì)量量的目的的質(zhì)量管管理理7鞏固成果果8處理遺留問題題1找問題2找原因4改進(jìn)計劃劃6檢查5實(shí)施如何將PDCA循環(huán)原理理應(yīng)用在在護(hù)理管管理工作作四個階段段八大大步驟CDAP3確定目標(biāo)標(biāo)PDCA步步通通PLAN1.分析現(xiàn)狀狀，找出出存在的的質(zhì)量問問題1.1確確認(rèn)問問題1.2收收集和和組織數(shù)數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)標(biāo)和測量量方法2.分分析產(chǎn)生生質(zhì)量問問題的各各種原因因或影響響因素3.找找出影響響質(zhì)量的的主要因因素4.制制定措施施，提出出行動計計劃4.1尋尋找可可能的解解決方法法4.2測測試并并選擇4.3提提出行行動計劃劃和相應(yīng)應(yīng)的資源源8個步驟DO5.實(shí)施行動動計劃CHECK6.評估結(jié)果果（分析析數(shù)據(jù)））ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和和進(jìn)一步步推廣8.在在下一個個改進(jìn)機(jī)機(jī)會中重重新使用用PDCA循環(huán)PDCA步步通PDCA——步步通舉例1:危急值管管理的PDCA持續(xù)改進(jìn)進(jìn)檢驗(yàn)科危危急值管管理制度度如下：：檢驗(yàn)科在在發(fā)現(xiàn)出出現(xiàn)上述述危急值值時，在在確認(rèn)儀儀器設(shè)備備正常的的情況下下，立即即復(fù)查，，復(fù)查結(jié)結(jié)果與第第一次結(jié)結(jié)果吻合合無誤后后，立即即電話通通知臨床床，并在在《檢驗(yàn)危急急值結(jié)果果登記本本》上詳細(xì)記記錄，記記錄上檢檢驗(yàn)日期期、患者者姓名、、病案號號、科室室床號、、檢驗(yàn)項(xiàng)項(xiàng)目、檢檢驗(yàn)結(jié)果果、復(fù)查查結(jié)果、、臨床聯(lián)聯(lián)系人、、聯(lián)系電電話、聯(lián)聯(lián)系時間間（min）、報告告人、備備注等項(xiàng)項(xiàng)目。臨床科室室危急值值管理制制度如下下：臨床科室室由醫(yī)院院統(tǒng)一制制定危急急值登記記本，登登記內(nèi)容容包括檢檢驗(yàn)日期期、患者者姓名、、病案號號、科室室床號、、檢驗(yàn)項(xiàng)項(xiàng)目、檢檢驗(yàn)結(jié)果果、檢驗(yàn)驗(yàn)科報告告人名字字，接電電話人員員簽名及及時間，，報告醫(yī)醫(yī)師簽名名及時間間，處理理方法，，效果評評估等。。護(hù)士在留留置危重重患者或或急查標(biāo)標(biāo)本時應(yīng)應(yīng)核對醫(yī)醫(yī)生是否否在檢查查申請單單上注明明“急查查或危重重”標(biāo)識識留置時嚴(yán)嚴(yán)格遵守守標(biāo)本留留置流程程和規(guī)范范，仔細(xì)細(xì)核對標(biāo)標(biāo)本信息息與質(zhì)量量護(hù)士接到到“危急急值”報報告后按按以下流流程操作作：舉例1:危急值管管理的PDCA持續(xù)改進(jìn)進(jìn)舉例背景景資料我院2010年年2月份份制定了了危機(jī)值值管理的的相關(guān)規(guī)規(guī)定及流流程，但但在2012年年1月開開始執(zhí)行行”HIS“系系統(tǒng)，在在執(zhí)行了了近一年年中,發(fā)發(fā)現(xiàn)還存存在危機(jī)機(jī)值管理理執(zhí)行不不到位的的情況,比如危危急值登登記不規(guī)規(guī)范和漏漏報情況況工具問題陳述述5W+1H輸入:管管理層層設(shè)定和和提出的的最初的的問題提示不要將問問題表述述成了原原因盡可能用用事實(shí)去去定義問問題是不是急急待解決決的或?qū)崒?shí)際存在在的問題題?目的對問題進(jìn)進(jìn)行切實(shí)實(shí)可行的的定義過程1.評評審現(xiàn)有有的描述述問題的的數(shù)據(jù)2.收收集團(tuán)隊(duì)隊(duì)的反饋饋–其其它實(shí)實(shí)際數(shù)據(jù)據(jù)3.如如果可能能，去調(diào)調(diào)查一下下問題4.完完整的描描述-何事事/何地地/何人人/何時時/如何何5.確確認(rèn)如果果問題得得到解決決，情況況會有什什么變化結(jié)果何事（What）:問題描述述–有有什么么現(xiàn)象何地（Where）：發(fā)現(xiàn)了問問題?何人（Who）：同這個問問題有關(guān)關(guān)?何時（（When）：從何時開開始?重重復(fù)發(fā)發(fā)出?為何（Why）：問題是重重要的?如何（How）：步驟和程程序PDCA步步通計劃：步步驟1.1確確認(rèn)問問題過程用頭腦風(fēng)風(fēng)暴法收收集所需需要的數(shù)數(shù)據(jù)畫流程圖圖準(zhǔn)備數(shù)據(jù)據(jù)收集計計劃(何人/何事事/何何時/如如何)執(zhí)行計劃劃用直觀的的形式組組織數(shù)據(jù)據(jù)(圖圖表,曲曲線,排列列圖…)分析組織織好的數(shù)數(shù)據(jù)結(jié)果所有描述述問題的的圖表對問題完完整的描描述提示要明白你你為什么么要作這這些圖形形““要避避免沒有有目的地地濫用圖圖表”工具數(shù)據(jù)收集計計劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形PDCA步步通計劃：步驟1.2收集和組織織數(shù)據(jù)目的收集數(shù)據(jù)以以便更好地地理解問題題過程根據(jù)數(shù)據(jù)分分析，確認(rèn)認(rèn)問題陳述述和相關(guān)聯(lián)聯(lián)的目標(biāo)（（時間/成成本/質(zhì)量量）和測量量方法同管理層確確認(rèn)目標(biāo)目標(biāo)清晰地界定定和確認(rèn)目目標(biāo)結(jié)果：管理層認(rèn)可可的、可測測量的目標(biāo)標(biāo)提示在這個階段段不要匆忙忙下結(jié)論P(yáng)DCA步步通計劃：步驟1.3設(shè)定目標(biāo)和和測量方法法舉例說明何事:對對“危急值值”報告登記不不規(guī)范，有有缺陷何地:臨臨床科室““危急值””登記本的的使用中何人:接接聽報告的的臨床護(hù)士士何時:對對A護(hù)士是老問問題了,對對B護(hù)士自9月月份以來是是第一次發(fā)發(fā)現(xiàn)為何：會導(dǎo)導(dǎo)致危急值值漏報、處處理不及時時，病人投投訴多如何：原來來A護(hù)士登記缺缺陷有5個，到9月份上升到到10個；B護(hù)士原來沒沒有，9月份出現(xiàn)8個目標(biāo)：在3個月內(nèi)將將此缺陷降降為0，登登記規(guī)范，，漏報率為為0結(jié)果經(jīng)過確認(rèn)和和測量的問問題的原因因目標(biāo)尋找可能的的原因和確確認(rèn)根本原原因過程用頭腦風(fēng)暴暴法找出所所有可能的的原因組織數(shù)據(jù)(因果圖圖)根據(jù)因果圖圖選擇(通過小組組討論)2至3個主要要原因?qū)χ饕蛞蜻M(jìn)行進(jìn)一一步的分析析,5why’s通過試驗(yàn)和和測量確認(rèn)認(rèn)，所選擇擇的原因是是問題真正正的原因(根本原原因)提示不要匆匆忙忙忙就排除除原因工具頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5why’sPDCA步步通計劃：步驟2分析原因PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖Variable1Variable2散布圖確認(rèn)問題的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s頭腦風(fēng)暴PDCA步步通這個階段可可以使用的的工具P-plan分析問題產(chǎn)產(chǎn)生的原因因流程不合理理?制度不完善善?制度執(zhí)行不不到位?召集護(hù)士長長和臨床護(hù)護(hù)士等人員員召開會議議,討論問問題產(chǎn)生的的原因,并并作好記錄錄(頭腦風(fēng)風(fēng)暴法)危急值登記記不規(guī)范的的原因列出所有的的原因:1.人員緊張(2)2.工作量大(3)3.電腦速度慢慢(1)4.讓實(shí)習(xí)生、、進(jìn)修生接接聽電話(4)5.臨床護(hù)士未未引起足夠夠的重視(8)6.流程存在缺缺陷(6)7.檢驗(yàn)科與臨臨床科室之之間缺少溝溝通(7)8.臨床護(hù)士與與醫(yī)生之間間缺少溝通通(9)目的比較所有可可能的原因因，然后辨辨認(rèn)對質(zhì)量量問題有直直接影響的的主要因素素過程收集所有的的影響因素素收集和整理理所有的末末端因素評估是否這這些末端因因素是可控控的？對末端因素素逐條確認(rèn)認(rèn)找出真正影影響問題的的主要原因因提示原因僅限于于那些對質(zhì)質(zhì)量有直接接影響的結(jié)果主要原因工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計法法PDCA步步通計劃：步驟3找出影響質(zhì)質(zhì)量的主要要因素目標(biāo)確認(rèn)所有可可能的解決決方法，以以及簡單、、快速地驗(yàn)驗(yàn)證這些方方法的可能能性過程用頭腦風(fēng)暴暴法獲得所所有的解決決方法針對主要原原因驗(yàn)證所所建議的解解決方法選擇那些最最佳的備選選方法明確描述解解決方法決定簡單的的驗(yàn)證是否否可能提示解決方案限限制在10個以下結(jié)果關(guān)于解決方方法的簡明明清單工具頭腦風(fēng)暴和和投票法PDCA步步通計劃：步驟4.1尋找可能的的解決辦法法目標(biāo)選擇將要實(shí)實(shí)施的最終終解決方法法過程決定和執(zhí)行行針對簡便便驗(yàn)證方法法的驗(yàn)證計計劃確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)結(jié)果建立挑選矩矩陣圖作出最終選選擇如有必要，，同管理層層確認(rèn)所選選方法結(jié)果按優(yōu)先順序序排列的經(jīng)經(jīng)挑選的方方法（方案案）提示制訂準(zhǔn)則以以便優(yōu)先順順序的統(tǒng)計計工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣PDCA步步通計劃：步驟4.2測試和選擇擇過程:做什么誰去做何時完成需要哪些資資源預(yù)期結(jié)果是是什么提示確保必要的的協(xié)調(diào)，以以免各項(xiàng)任任務(wù)間的冗冗余如果行動責(zé)責(zé)任人不是是小組成員員，應(yīng)和該該責(zé)任人分分享相關(guān)信信息目標(biāo)建立有效的的和可操作作的行動計計劃結(jié)果完整的行動動計劃工具行動計劃PDCA步步通計劃：步驟4.3提出行動計計劃和資源源計劃書2012.01-2013.012013.02-2013.042013.05-2013.072013.08-2013.09P-PLAN發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，制定目標(biāo)，計劃，設(shè)計流程D-DO護(hù)士培訓(xùn)危急值考核臨床醫(yī)生和護(hù)士定期溝通C-Check設(shè)計表單，進(jìn)行例行的危機(jī)值檢查，督促工作A-action效果評價，根據(jù)效果將流程標(biāo)準(zhǔn)化推廣，危機(jī)值管理制度的補(bǔ)充。遺留問題放在下一個PDCA循環(huán)解決三個最主要要可控制因因素制定-1臨床護(hù)士與與醫(yī)生之間間缺少溝通通—解決辦法:每月科室召召開臨床護(hù)護(hù)士與醫(yī)生生之間的會會議,就加強(qiáng)危機(jī)機(jī)值管理進(jìn)進(jìn)行協(xié)商,解決落實(shí)碰碰到的困難難,作好會議記記錄—準(zhǔn)備：原始始資料的積積累臨床護(hù)士未未引起足夠夠的重視—解決辦法:護(hù)理部組織織臨床危機(jī)機(jī)值相關(guān)知知識的培訓(xùn)訓(xùn)，并進(jìn)行行考核，將將危機(jī)值管管理納入科科室綜合目目標(biāo)責(zé)任制制管理，嚴(yán)嚴(yán)格落實(shí)，，如果由于于未嚴(yán)格按按照危機(jī)值值管理執(zhí)行行而造成醫(yī)醫(yī)療糾紛的的，嚴(yán)肅處處理—準(zhǔn)備：培訓(xùn)訓(xùn)幻燈，簽簽到表，學(xué)學(xué)習(xí)記錄，，考核記錄錄，原始資資料的累積積三個最主要要可控制因因素制定-2流程存在缺缺陷—解決辦法:1.設(shè)計更合理理優(yōu)化的流流程，比如如在原有流流程的基礎(chǔ)礎(chǔ)上引進(jìn)電電腦強(qiáng)制報報告程序，，如果檢驗(yàn)驗(yàn)科危機(jī)值值發(fā)出電腦腦警示后，，科室內(nèi)電電腦不能再再進(jìn)行其他他操作，只只能處理完完危急值后后才能進(jìn)行行其它操作作2.科室接聽危危急值施行行首接負(fù)責(zé)責(zé)值三個最主要要可控制因因素制定-3目標(biāo)將措施付諸諸實(shí)施過程實(shí)施培訓(xùn)和和信息計劃劃在實(shí)驗(yàn)的基基礎(chǔ)上實(shí)施施措施評估結(jié)果措施的全方方位應(yīng)用檢查所有措措施的完成成情況結(jié)果所有完成了了的措施相關(guān)的測量量方法和收收集的數(shù)據(jù)據(jù)提示在現(xiàn)場推動動和跟進(jìn)將措施和結(jié)結(jié)果可視化化工具行動計劃PDCA步步通實(shí)施：步驟5實(shí)施行動計計劃D=Do護(hù)士長重要要的是布置置好工作闡明預(yù)期目目的、基本本方法和步步驟數(shù)、質(zhì)量指指標(biāo)、時間間限制、要要求反饋（要做就做做最好）應(yīng)用有效授授權(quán)法有效授權(quán)明確授權(quán)范范圍：何事事、何人、、何時、何何結(jié)果，越越具體明確確越好記得不斷追追蹤：怎么么樣？避免過細(xì)的的指導(dǎo)過程程，不越級級指派，留留出表現(xiàn)空空間完成任務(wù)后后，給予適適當(dāng)肯定護(hù)士長是科科室策劃和和指揮者什么是“負(fù)責(zé)”意外事件發(fā)發(fā)生的原因因都可以歸歸結(jié)到?jīng)]有有人“負(fù)責(zé)責(zé)”，或者者是說沒有有知道怎樣樣“負(fù)責(zé)””“負(fù)責(zé)”并并不僅僅是是把自己該該做的事情情做了，還還要監(jiān)督其其他的人也也這樣做也不是要你你自己去做做每一件事事，也不是是說每一件件事都要指指派很多的的人去做，，而是要保保證每一個個你指定去去做的人確確實(shí)完成了了他的工作作——引自南丁格格爾《護(hù)理札記》為什么要讓讓護(hù)士管病病人一個病人被被四個粗心心的人照顧顧時容易發(fā)發(fā)生被疏忽忽事件的幾幾率比一個個人照顧十十個病人還還要大，或或者說是比比四個人照照顧四十個個病人出差差錯的可能能性要大因因?yàn)樵诘谝灰环N情況下下，往往不不知道究竟竟是誰負(fù)責(zé)責(zé)——引自南丁格格爾《護(hù)理札記》過程收集數(shù)據(jù)和和審核相關(guān)關(guān)區(qū)域/流流程……用有效的形形式組織數(shù)數(shù)據(jù)分析信息如果可能，，完成措施施確認(rèn)每個措措施的有效效性決定后續(xù)步步驟目標(biāo)確認(rèn)措施是是否產(chǎn)生預(yù)預(yù)期的結(jié)果果檢查項(xiàng)目目目標(biāo)是否得得到滿足輸出針對將要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的措措施的協(xié)議議有關(guān)所學(xué)到到的知識系系統(tǒng)整理工具所有的圖表表5why’’s檢查：步驟6評估結(jié)果危機(jī)值檢查查表單名稱項(xiàng)目分值制度知曉情況危急值流程的知曉程度（10分）危急值的含義（10分）登記本情況1.對照病例檢查結(jié)果，查登記本登記情況缺一項(xiàng)扣10分。2．查檢驗(yàn)科與臨床科室危機(jī)值登記本是否一致，如有遺漏扣10分?，F(xiàn)場考核現(xiàn)場抽查醫(yī)師及護(hù)士一名，考核危機(jī)值處理流程的操作情況，不知曉，或操作錯誤的扣20分效果評估科室內(nèi)認(rèn)真組織危機(jī)值管理學(xué)習(xí)并有記錄的認(rèn)定合格，如未組織的扣10分如若因危機(jī)值管理不到位而造成醫(yī)療糾紛，差錯，甚至事故的。按照目標(biāo)責(zé)任制處理。危急值檢查查表單A-action總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：：比如經(jīng)過以以上的整改改，病區(qū)危危急值的管管理得到了了進(jìn)一步的的加強(qiáng)，優(yōu)優(yōu)化了流程程，并且使使得危急值值漏報率降降至0.05%以下甚至接接近0。就達(dá)到了了預(yù)期的效效果。結(jié)果可以通通過圖示表表示，如下下：目標(biāo)保持改進(jìn)，，在區(qū)域內(nèi)內(nèi)傳播、分分享知識和和方法過程定義所需的的規(guī)則和指指標(biāo)設(shè)立相關(guān)聯(lián)聯(lián)的測量手手段更新操作指指示、設(shè)置置要點(diǎn)和程程序確保針對新新的操作活活動的溝通通或培訓(xùn)列出其他也也可以應(yīng)用用所實(shí)施的的方法的地地方向管理層展展示小組過過程/措施施和標(biāo)準(zhǔn)化化情況建議類似的的措施在哪哪些地方也也可以應(yīng)用用結(jié)果建立的新標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進(jìn)進(jìn)行新的PDCA循環(huán)小組解散或或轉(zhuǎn)向新的的改進(jìn)機(jī)會會工具程序...ActPDCPDCA步步通實(shí)施：步驟7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)進(jìn)一步推廣廣總結(jié)未能解解決的問題題不要期望在在一次PDCA循環(huán)中就解解決所有的的問題;過程改進(jìn)應(yīng)應(yīng)在科學(xué)性性和哲學(xué)性性之間取得得平衡;在下一個PDCA循環(huán)中考慮慮未解決的的問題PDCA步步通實(shí)施：步驟8提出這一循循環(huán)尚未解解決的問題題，把它們們轉(zhuǎn)到下一一個PDCA循環(huán)本章小結(jié)PDCA循循環(huán)原理1、分析現(xiàn)狀狀，找出存存在的問題題：根據(jù)抽查資資料顯示，，護(hù)理文書書存在的主主要缺陷為為：(1)評估填寫不不及時、不不真實(shí)；(2)處理醫(yī)囑和和藥物執(zhí)行行漏簽名；；(3)文書多為黏黏貼復(fù)制，，錯別字多多；(4)護(hù)理記錄不不及時、事事后補(bǔ)記與與前次分離離，有的甚至為為回顧性記記錄，不能能動態(tài)反映映病人的病病情變化及及治療護(hù)理理效果；(5)體溫單上多多天無體溫溫等。P(計劃）1.分析現(xiàn)狀，，找出存在在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和和測量方法法2.分析產(chǎn)生問問題的各種種原因或影響因素素3.找出影響的的主要因素素4.制定措施，，提出行動動計劃4.1尋找可能的的解決方法法4.2測試并選擇擇4.3提出行動計計劃和相應(yīng)應(yīng)的資源案例2護(hù)理文件書書寫缺陷(1)護(hù)理人員對對護(hù)理記錄錄的重要性性認(rèn)識不足足(2)責(zé)任護(hù)士未未實(shí)行24h負(fù)責(zé)制，晚晚夜班護(hù)士士又忙于應(yīng)應(yīng)付常規(guī)治治療和護(hù)理理，不能及及時記錄各各項(xiàng)護(hù)理活活動，使記記錄缺乏連連續(xù)性(3)由于專業(yè)知知識層次和和對新知識識的學(xué)習(xí)上上有差異，，使某些護(hù)護(hù)士的記錄錄缺乏?？瓶菩?，千篇篇一律，不不能反映個個體化病情情(4)由于寫作水水平參差不不齊，使記記錄的重點(diǎn)點(diǎn)不突出，，記錄多為為病人主訴訴、給予的的治療，，具體實(shí)施施的護(hù)理活活動記錄少少(5)醫(yī)護(hù)雙方在在收集資料料過程中由由于信息來來源的誤差差，導(dǎo)致與與醫(yī)生病歷歷記載分離離或不一致致P(計劃）1.分析現(xiàn)狀，，找出存在在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和和測量方法法2.分析產(chǎn)生問問題的各種種原因或影響因素素3.找出影響的的主要因素素4.制定措施，，提出行動動計劃4.1尋找可能的的解決方法法4.2測試并選擇擇4.3提出行動計計劃和相應(yīng)應(yīng)資源4.制定措施，，提出行動動計劃(1)完善護(hù)理文文書的質(zhì)控控體系，由由護(hù)士長和和質(zhì)控護(hù)士士組成質(zhì)量量控制檢查查組。成立立護(hù)理文書書管理小組組，對科室室護(hù)理文書書工作進(jìn)行行動態(tài)質(zhì)量量檢查，并并對缺陷進(jìn)進(jìn)行分析，，提出整改改措施(2)加強(qiáng)學(xué)習(xí)護(hù)護(hù)理文件書書寫標(biāo)準(zhǔn)(3)加強(qiáng)法律法法規(guī)知識的的學(xué)習(xí)：提提高法律意意識P(計劃）1.分析現(xiàn)狀，，找出存在在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和和測量方法法2.分析產(chǎn)生問問題的各種種原因或影響因素素3.找出影響的的主要因素素4.制定措施，，提出行動動計劃4.1尋找可能的的解決方法法4.2測試并選擇擇4.3提出行動計計劃和相應(yīng)應(yīng)的資源D(實(shí)施）5.實(shí)施行動計計劃1、設(shè)立護(hù)理理文書檢查查記錄單，，列出發(fā)生生時間、發(fā)發(fā)生人、缺缺陷內(nèi)容等等2、護(hù)士長和和病區(qū)質(zhì)控控護(hù)士在檢檢查文書質(zhì)質(zhì)量時對發(fā)發(fā)現(xiàn)的問題題及時記錄錄在該記錄錄單上，限限期改正并并簽名3、由護(hù)理文文書管理小小組成員每每周對環(huán)節(jié)節(jié)病歷、每每月對終末末病歷進(jìn)行行抽查，對對存在的問問題在護(hù)士士長例會上上進(jìn)行書面面講評，為為病區(qū)護(hù)士士的書寫提提供標(biāo)準(zhǔn)C（檢查）6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)據(jù)）實(shí)行分層負(fù)負(fù)責(zé)，層層層把關(guān)，將將環(huán)節(jié)質(zhì)量量與終末質(zhì)質(zhì)量的控制制有機(jī)結(jié)合合起來1.自我質(zhì)量檢檢查，下下一班負(fù)責(zé)責(zé)對上一班班的質(zhì)量檢檢查2.科室質(zhì)控護(hù)護(hù)士或護(hù)士士長對出科科護(hù)理文書書進(jìn)行審簽簽3.護(hù)士長隨時時抽查在架架病歷4.重點(diǎn)檢查極極易引起醫(yī)醫(yī)療糾紛的的文字記錄錄如醫(yī)囑處處理情況、、護(hù)理理記錄的連連續(xù)性等，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題立即即將信息反反饋給當(dāng)事事人，及及時進(jìn)行修修改A（處理）7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)進(jìn)一步推廣廣8.在下一個改改進(jìn)機(jī)會中中重新使用用PDCA循環(huán)通過檢查階階段得到了了大量信息息反饋，，護(hù)士長及及質(zhì)控護(hù)士士對結(jié)果進(jìn)進(jìn)行分析、、討論、總總結(jié)、評價價，參照照標(biāo)準(zhǔn)采取取有效措施施，突出出遺留問題進(jìn)進(jìn)入下一次次“PDCA””循環(huán)。護(hù)理質(zhì)量的的循環(huán)管理理護(hù)理質(zhì)量管管理是醫(yī)院院質(zhì)量管理理工作中的的一個重要要組成部分分是醫(yī)院管管理的一個個子系統(tǒng)護(hù)理質(zhì)量管管理又是一一個重點(diǎn)的的質(zhì)量管理理系統(tǒng)。護(hù)護(hù)理質(zhì)量管管理是醫(yī)院院管理大循循環(huán)中的一一個小循環(huán)環(huán)，組成了了醫(yī)院管理理的大循環(huán)環(huán)PDCA循環(huán)是一個個不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量問題題，不斷改改進(jìn)質(zhì)量，，不斷提高高質(zhì)量的過過程。循環(huán)環(huán)結(jié)果無論論是成功還還是教訓(xùn)都都是一個管管理周期做一件工作作首先以計計劃開始，，不是盲目目的，而是是有備而戰(zhàn)戰(zhàn)再好的計劃劃不執(zhí)行，，不統(tǒng)一行行動，結(jié)果果也為零我們按指定定的方案或或按要求做做事——做了又怎么么樣？做的的好否需要要檢查檢查了不改改善也為零零，得再次次確定改善善的方案PDCA循環(huán)管理模模式理念-1循環(huán)管理模模式告訴我我們——凡事依計劃劃而為之不斷檢討執(zhí)執(zhí)行的好壞壞是我們工工作中不可可缺的重要要環(huán)節(jié)只有保持不不斷改進(jìn)的的心態(tài)，我我們的工作作、生活才才會越來越越好PDCA循環(huán)管理模模式理念-2我們經(jīng)常覺覺得自己很很累、很累累、也很忙忙閑來思索卻卻發(fā)現(xiàn)一切切都是茫然然的……盲目的工作作會帶帶來空虛不自信找不準(zhǔn)自己己的定位前途在哪里里？……茫？盲？忙？這一切，都都是因?yàn)槲椅覀儭袆記]有目目標(biāo)性行動沒有計計劃性得過且過不不思思進(jìn)取值得我們關(guān)關(guān)注的事情情！寫在后面的的話任何事都需需要有一個個時間的限限制，不然然再好的計計劃也只是是空談，所所以我們要要制定計劃劃，讓我們們來駕馭時時間，而不不是任憑時時間從我們們的指縫中中溜走在實(shí)際學(xué)習(xí)習(xí)工作中我我們應(yīng)該準(zhǔn)準(zhǔn)備一些小小卡片，記記下要辦的的事宜，去去做相對應(yīng)應(yīng)的事，最最重要的事事給自己一定定的時間壓壓力莫等閑，白白了少年頭頭，空悲切切——岳飛一、時間間現(xiàn)代管理學(xué)學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)者者有三種基基本要求，，分別是：：領(lǐng)導(dǎo)力、、管理力、、執(zhí)行力偉人和空想想家的最大大差別：空空想家只懂懂得想，卻卻從來沒有有做過我們作為一一名準(zhǔn)職業(yè)業(yè)人，時刻刻要注意執(zhí)執(zhí)行力的培培養(yǎng)和踐行行。永遠(yuǎn)不要做做：語言的巨人人，行動的的矮子二、執(zhí)行力力、很多的事要要專心的去去做，學(xué)會會復(fù)雜的事事簡單去做做，對主要要的事和重重要的事優(yōu)優(yōu)先解決；；簡單的事事要認(rèn)真去去做要讓自己投投入其中，，學(xué)會專注注于每件事事，將其解解決好當(dāng)你專注于于一件事時時，你會發(fā)發(fā)現(xiàn)一切都都變得很清清晰、很簡簡單，做起起來得心應(yīng)應(yīng)手人的思想是是了不起的的，只要專專注于一項(xiàng)項(xiàng)事業(yè)，就就一定會做做出是自己己感到吃驚驚的成績——馬克.吐溫三、專注注在管理學(xué)中中一直流傳傳著這樣一一個神奇的的公式，假假如把二十十六個英文文字母從A—Z分別用數(shù)字字1—26來表示，會會驚奇的發(fā)發(fā)現(xiàn)：Knowledge=11+、、、+5=96Hardwork=8+、、、+11=98Attitude=1+、、、+5=100細(xì)節(jié)決定成成敗，態(tài)度度決定一切切四、態(tài)度度在工作當(dāng)中中我們會接接觸到一些些新的事務(wù)務(wù)和新的想想法，用筆筆記本把它它記下來加加以體會在執(zhí)行某個個事的過程程，發(fā)現(xiàn)不不足應(yīng)該及及時改正，，改進(jìn)方式式和方法，，這樣個人人能力才會會得到提高高，同時新新的標(biāo)準(zhǔn)就就要重新開開始確定了了進(jìn)步從改變變自己做起起！五、改進(jìn)進(jìn)排列圖(ParetoDiagram,帕累托圖)又稱主次因因素分析法法，它是找找出影響產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量主主要因素的的一種簡單單而有效的的圖表方法法理論基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域域：80%的財富掌握握在20%的人手里，，稱“柏拉拉圖法則””；用累累積分配曲曲線描繪柏柏拉圖法則則，稱為““勞倫茲曲曲線”