Aendix-風(fēng)險新業(yè)務(wù)投資管理辦法

機(jī)密附錄四：

SVA風(fēng)險投資管理方法上海廣電股份有限公司最終項(xiàng)目匯報(bào)會二00一年六月二十一日此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。SVA風(fēng)險投資管理的設(shè)置及運(yùn)作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運(yùn)作支持項(xiàng)目建立項(xiàng)目篩選征集項(xiàng)目投資戰(zhàn)略定位投資管理委員會決策把關(guān)式投資項(xiàng)目流系統(tǒng)的項(xiàng)目開發(fā)商業(yè)計(jì)劃篩選初步會談專題會談深入調(diào)研投資條款談判投資決策內(nèi)部(行政、財(cái)務(wù)、人事、法務(wù))外部(政府關(guān)系，業(yè)務(wù)開發(fā)，招聘)整合進(jìn)廣電股份單獨(dú)上市出售SVA風(fēng)險投資應(yīng)有明確的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)范圍投資目標(biāo)投資戰(zhàn)略行業(yè)重點(diǎn)市場重點(diǎn)投資風(fēng)格技術(shù)階段 投資進(jìn)入階段提供服務(wù)投資規(guī)模考慮因素設(shè)計(jì)選擇一般風(fēng)險投資的服務(wù)孵化服務(wù)戰(zhàn)略性投資金融性投資相關(guān)業(yè)務(wù)不相關(guān)中國全球地區(qū)獨(dú)立投資共同投資主導(dǎo)投資種子成熟發(fā)展擴(kuò)展中期發(fā)展創(chuàng)建大(>5億美元)小(<1000萬美元)中SVA風(fēng)險投資的定位開發(fā)早期開發(fā)后期開發(fā)中期SVA風(fēng)險投資營業(yè)本部組織架構(gòu)建議正被篩選的項(xiàng)目運(yùn)作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會顧問團(tuán)公司內(nèi)相關(guān)技術(shù)專家公司內(nèi)相關(guān)政策專家公司內(nèi)相關(guān)市場專家財(cái)政專家公司外成員獵頭專家行業(yè)技術(shù)專家3-4個行業(yè)內(nèi)知名的風(fēng)險投資商，與廣電股份共同投資成員總經(jīng)理或分管副總SVA風(fēng)險投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部負(fù)責(zé)人每月一次的會議篩選和鑒定項(xiàng)目，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用顧問團(tuán)成員的技能與關(guān)系組織總部職能部門給于下屬創(chuàng)業(yè)公司支持（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、IT等）下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系下屬項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司采用由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的管理方法，一個項(xiàng)目經(jīng)理可同時負(fù)責(zé)若干個正被篩選的項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)作以風(fēng)險投資模式篩選項(xiàng)目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，把其轉(zhuǎn)化成公司的相應(yīng)營業(yè)本部下的主營業(yè)務(wù)或?qū)嵤┦构緝r值最大化的退出策略SVA風(fēng)險投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人投資管理項(xiàng)目征集項(xiàng)目審查前的深入調(diào)研投資管理委員會的作用和活動目標(biāo)主要活動開發(fā)有戰(zhàn)略前途的新業(yè)務(wù)，扶植創(chuàng)業(yè)公司走向市場，為公司獲得最大限度的回報(bào)制定實(shí)施嚴(yán)格的創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建流程監(jiān)督經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)決定高層人事–包括聘用，業(yè)績考核與報(bào)酬設(shè)置根據(jù)需要協(xié)調(diào)與其它業(yè)務(wù)的關(guān)系做主要的戰(zhàn)略性兼并、收購或聯(lián)盟決策采用把關(guān)式投資流程，以獨(dú)立的運(yùn)作里程碑為根據(jù)主動大膽地決定項(xiàng)目的去留掌握好退出策略，最大限度地給公司帶來戰(zhàn)略性利益投資管理委員會的運(yùn)作采用風(fēng)險投資的模式項(xiàng)目篩選/扶植價值實(shí)現(xiàn)/成熟業(yè)務(wù)項(xiàng)目建立起始階段20%30%50%中止中止中止把關(guān)式投資指導(dǎo)思想采用把關(guān)式投資手段，設(shè)置多個“去/留”決策點(diǎn)以制定嚴(yán)格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設(shè)定客觀的里程碑，加強(qiáng)早期中止項(xiàng)目的力度向下授予相應(yīng)的決定權(quán)，以增加實(shí)施速度與伸縮性創(chuàng)業(yè)公司扶植階段1階段2階段n里程碑1里程碑2里程碑n-1審核資金要求，階段性里程碑和時間框架批準(zhǔn)，發(fā)放基金管理委員會最多一周把關(guān)式投資的要點(diǎn)在于分段式投資及在下一輪投資前的嚴(yán)格的“去/留”決定業(yè)務(wù)建立流程創(chuàng)意退出業(yè)務(wù)孵化器業(yè)務(wù)發(fā)展價值實(shí)現(xiàn)概念完善創(chuàng)業(yè)前階段技術(shù)和市場模型檢驗(yàn)經(jīng)濟(jì)模型的可行性收入呈爆炸式增長可持續(xù)的收益增長主要工作參與人員時間安排重申商業(yè)計(jì)劃–使戰(zhàn)略目標(biāo)與目前業(yè)務(wù)的目標(biāo)一致確定最低的資金要求制定短期，可經(jīng)市場考驗(yàn)的階段性里程碑和時間框架經(jīng)營層最多一周制定階段性里程碑實(shí)施發(fā)放基金跟蹤階段性里程碑“去/留”決定企業(yè)自主實(shí)施商業(yè)計(jì)劃經(jīng)營層可變跟蹤主要指標(biāo)（參照階段性里程碑）得到市場反饋準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告和要求管理委員會解決的問題清單經(jīng)營層可變根據(jù)實(shí)際業(yè)績審核階段性里程碑如果沒有問題，批準(zhǔn)下一批基金如果沒有達(dá)到階段性里程碑的要求，決定適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施管理委員會批準(zhǔn)重大決策管理委員會2-3天把關(guān)式投資流程SVA風(fēng)險投資項(xiàng)目征集的要素----項(xiàng)目流戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運(yùn)作支持項(xiàng)目建立項(xiàng)目篩選項(xiàng)目征集主要成功因素描述范例和項(xiàng)目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內(nèi)的個人和機(jī)構(gòu)關(guān)系密切催化新行業(yè)機(jī)遇的能力以在投資組合的企業(yè)內(nèi)建立良好關(guān)系和取得協(xié)同效應(yīng)為目的，尋找項(xiàng)目來源是外部項(xiàng)目的主要來源具有通過關(guān)系才能得到的市場機(jī)會和擁有項(xiàng)目信息的中介機(jī)構(gòu)關(guān)系密切的企業(yè)能先于其他風(fēng)險資本競爭對手獲取最佳機(jī)遇內(nèi)部產(chǎn)生新項(xiàng)目先于競爭對手，積極認(rèn)定有大量機(jī)遇存在的行業(yè)必要時找出領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術(shù)團(tuán)體等機(jī)構(gòu)創(chuàng)建業(yè)務(wù)把投資組合看作商業(yè)技能共享，最佳范例，項(xiàng)目流的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和一般的傳統(tǒng)投資組合觀點(diǎn)不同–一系列不相關(guān)的、獨(dú)立的業(yè)務(wù)比爾·蓋茨，麥可·戴爾的投資圈子Idealab!能從Idealab!孵化器獲得項(xiàng)目GeneralAtlantic意識到了網(wǎng)上經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的機(jī)會，在BillForter,E*trade的創(chuàng)始人開始尋找風(fēng)險資本之前，就積極與其接觸KleinerPerkins根據(jù)自己開發(fā)的創(chuàng)意創(chuàng)建公司CMGI僅投資于和其投資組合有協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)Atlas利用它旗下的企業(yè)參與項(xiàng)目篩選的流程SVA風(fēng)險投資項(xiàng)目來源的一些思路 * 每一個具體的來愿的相對重要性因風(fēng)險資本不同而有所差別，但來源總體重要性等級排列是統(tǒng)一的重要性*孵化器/風(fēng)險資本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC資本伙伴）Keiretsu網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的公司（如，ICG，CMGI）戰(zhàn)略伙伴（如，康柏/BenchmarkCapital）通過具體通過專一的行業(yè)戰(zhàn)略和深厚專長舉例主動尋找及創(chuàng)造機(jī)會個人到個人公司到公司顧問團(tuán)風(fēng)險資本伙伴與以下行業(yè)個人的私人接觸相關(guān)行業(yè)企業(yè)家圈子金融界風(fēng)險資本伙伴與個人或職業(yè)中介者的接觸高資歷的社會的顧問委員會，人員（如，JohnMajor，英國前首相擔(dān)任CarlyleInternetPartnersEurope的顧問）高資歷的，有社會網(wǎng)絡(luò)的個人或機(jī)構(gòu)投資者（如，MichaelDell和Benchmark）“你認(rèn)識的人”Apax伙伴–醫(yī)療和IT方面的重要專業(yè)知識GeneralAtlantic–只集中于ITIdealab!–只集中于因特網(wǎng)，與資產(chǎn)組合公司共享經(jīng)驗(yàn)和資源GeneralAtlantic積極地認(rèn)定E*Trade的機(jī)會高中“你知道的事情”營銷/公關(guān)“你的宣傳”？網(wǎng)站會議發(fā)言低獲取項(xiàng)目流的具體途徑獲取高質(zhì)量的項(xiàng)目流決定與戰(zhàn)略相符的具體的組織結(jié)構(gòu)與招聘機(jī)構(gòu)接觸行業(yè)協(xié)會等顧問團(tuán)與孵化器接觸/建立聯(lián)系風(fēng)險資本中介公司營銷/公關(guān)網(wǎng)站參加會議并發(fā)言雇用風(fēng)險投資人才建立廣泛的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展行業(yè)關(guān)系建立品牌/知名度撰寫文章董事會對業(yè)務(wù)進(jìn)行早期投資對業(yè)務(wù)進(jìn)行共同投資通過投資示范項(xiàng)目篩篩選與與項(xiàng)目目建立立流程程概述述戰(zhàn)略與與結(jié)構(gòu)構(gòu)退出運(yùn)作支支持項(xiàng)目建建立項(xiàng)目篩篩選項(xiàng)目征征集初步篩篩選以以確定定機(jī)遇遇的吸吸引力力商業(yè)計(jì)計(jì)劃篩篩選初步會會談專題會會談深入入調(diào)調(diào)研研及及條條款款談?wù)勁信型顿Y資決決策策初步步會會見見以以明明確確理理解解，，并并決決定定是是否否繼繼續(xù)續(xù)下下去去，，確確定定以以后后的的討討論論專專題題與管管理理層層的的幾幾次次專專題題討討論論，，以以確確定定是是否否需需要要進(jìn)進(jìn)入入深深入入調(diào)調(diào)研研階階段段對投投資資機(jī)機(jī)遇遇進(jìn)進(jìn)行行徹徹底底分分析析并并就就投投資資條條款款進(jìn)進(jìn)行行談?wù)勁信芯凸晒蓶|東協(xié)協(xié)議議、、公公司司章章程程及及認(rèn)認(rèn)購購協(xié)協(xié)議議進(jìn)進(jìn)行行談?wù)勁信胁⒉⒑灪灱s約投投資資子流流程程主要要活活動動項(xiàng)目篩選選與項(xiàng)目目建立流流程細(xì)述述投資管理理委員會會每月例例會工作量百百分比主要工作作時間長度度決策方法法建議文件件5153040初選以確確定是否否進(jìn)一步步探索了解業(yè)務(wù)務(wù)概念判斷人員員素質(zhì)總結(jié)初步步評估及及議題決定進(jìn)一一步會談?wù)劸蛯ｎ}請請專家參參加咨詢詢會后取得得專家評評估結(jié)論論綜合專家家意見做做出決策策對議題清清單中的的所有問問題進(jìn)行行徹底分分析，起起草條款款書就條款書書，法律律文本談?wù)勁?，并并進(jìn)行投投資1010分鐘鐘準(zhǔn)備，報(bào)報(bào)告和討討論，總總計(jì)半天天15分鐘鐘3-4次次會議，，包括準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作和報(bào)告告半小時2–3周周3-4周周二人審閱閱會后決策策投資管理理委員會會每月例例會討論文稿稿專家評估估報(bào)告投資條款款書投資意見見初步會談?wù)劷涣鳑Q策商業(yè)計(jì)劃篩選投資決策專題會談?wù)劷涣鳑Q策深入調(diào)研研及條款款談判深入調(diào)研研財(cái)務(wù)分析析條款書投資管理理委員會會會議紀(jì)紀(jì)要投資授權(quán)權(quán)書示范商業(yè)計(jì)劃劃篩選清單單初步會談?wù)勑〗Y(jié)討論文稿稿會后決策策或每月月例會下屬創(chuàng)業(yè)業(yè)公司發(fā)發(fā)展的運(yùn)運(yùn)作支持持投資委員員會項(xiàng)目投資資首輪投資資后的發(fā)發(fā)展(成長期期)業(yè)務(wù)穩(wěn)步步發(fā)展(成熟熟期)退出鑒定項(xiàng)目目可行性性及做投投資決定定審批項(xiàng)目目工作計(jì)計(jì)劃，設(shè)設(shè)置進(jìn)展展里程碑碑用預(yù)設(shè)里里程碑來來鑒定新新公司進(jìn)進(jìn)展，做做追加/中止投投資決定定制定審批批未來工工作進(jìn)展展里程碑碑協(xié)調(diào)解決決運(yùn)作中中重大問問題決定包括括內(nèi)部整整合、兼兼并收購購及上市市在內(nèi)的的策略制定與決決定公司司退出策策略投資發(fā)展展部項(xiàng)目可行行性深入入調(diào)研下屬新公公司去/留決策策前的深深入調(diào)研研與內(nèi)部整整合、兼兼并收購購、上市市等有關(guān)關(guān)的深入入調(diào)研新公司運(yùn)運(yùn)作中的的市場及及客戶信信息等與新公司司退出策策略有關(guān)關(guān)的深入入調(diào)研新產(chǎn)業(yè)營營業(yè)本部部組織總部部職能部部門給予予下屬新新公司的的職能支支持，包包括戰(zhàn)略略，財(cái)務(wù)務(wù)，人事事，IT，政府關(guān)系系等在業(yè)務(wù)成成熟時，，協(xié)助新新公司建建立自有有重要職職能部門門協(xié)助下屬屬新公司司的業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作，，包括市市場關(guān)系系建立，，營銷與與客戶支支持等協(xié)調(diào)與其其它下屬屬新公司司之間的的關(guān)系與與合作協(xié)助實(shí)施施退出策策略工商注冊冊

(或或首輪投投資)追加投投資追加投投資對下屬創(chuàng)創(chuàng)業(yè)公司司的管理理模式在在不同階階段應(yīng)有有不同的的側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)階段成長期運(yùn)作型成熟期管理模式式管控型管理內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務(wù)開拓拓市場政府關(guān)系系組織結(jié)構(gòu)與崗崗位設(shè)置置人員招聘聘運(yùn)作財(cái)務(wù)人事IT直接操作作無參與當(dāng)一個創(chuàng)創(chuàng)業(yè)公司司業(yè)務(wù)成成熟后，，廣電股股份應(yīng)把把它轉(zhuǎn)化化為主營營業(yè)務(wù)價值實(shí)現(xiàn)策略放棄管控控保持管控控方案適當(dāng)時候候流程出售潛在的價價值提升升并不一一定要追追加投資資策略的改改變出讓給客客戶/供供應(yīng)商由投資銀銀行安排排可能是部部分或全全部技術(shù)授權(quán)權(quán)或出售售開發(fā)不同同的應(yīng)用用，同時時保持核核心知識識產(chǎn)權(quán)研究市場場，尋找找感興趣趣的被授授權(quán)方營銷權(quán)力力的出售售把重點(diǎn)放放在重點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)域的的同時，，創(chuàng)造收收入首次上市市發(fā)行(控股)給創(chuàng)業(yè)者者/領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人創(chuàng)造造市場上上升的條條件變現(xiàn)投資資的可能能性聘請投資資銀行準(zhǔn)準(zhǔn)備上市市發(fā)行整合進(jìn)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)本部成為穩(wěn)定定的戰(zhàn)略略性業(yè)務(wù)務(wù)把該業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)入現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)本部中中，使之之成為全全資或控控股的業(yè)業(yè)務(wù)單元元與管理層層就酬金金問題達(dá)達(dá)成協(xié)議議內(nèi)部退出出/商業(yè)業(yè)化第三方退退出/商商業(yè)化廣電股份份的側(cè)重重點(diǎn)研究市場場以尋找找潛在的的合作伙伙伴(國國內(nèi)和國國際)模板附錄錄資料來源源:小小組分析析評審商業(yè)業(yè)計(jì)劃書書的關(guān)鍵鍵問題商業(yè)計(jì)劃劃評估表表評審商業(yè)業(yè)計(jì)劃書書的關(guān)鍵鍵問題資料來源源:小小組分析析產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)管理隊(duì)伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和和組織實(shí)施時間表表機(jī)遇和風(fēng)險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述所建議成立立的企業(yè)想想達(dá)到什么么目標(biāo)?提供什么產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)?清清晰地描述述業(yè)務(wù)––從客戶戶和供應(yīng)商商的角度說說明業(yè)務(wù)鏈鏈的運(yùn)作方方式如何?客戶是那些些人？客戶戶能取得何何種價值?可能的競爭爭對手是誰誰?建議采用的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如何?管理層有何何專業(yè)知識識及管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)?融資要求和和計(jì)劃如何何?預(yù)期的風(fēng)險險和投資回回報(bào)怎樣?如何實(shí)施?評審商業(yè)計(jì)計(jì)劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)管理隊(duì)伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和和組織實(shí)施時間表表機(jī)遇和風(fēng)險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)有何特色色或功能？？目標(biāo)客戶是是誰？產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)向客戶提提供何種價價值定位？？(比如如：把客戶戶未滿足的的需求以及及以產(chǎn)品／／服務(wù)滿足足這些需求求的方式制制成表格)收入模式如如何？(比如：收收入來源說說明–廣廣告收入入、交易收收入、月租租收入、統(tǒng)統(tǒng)一收費(fèi)或或按比例收收費(fèi))產(chǎn)品處于何何種開發(fā)周周期？為將將業(yè)務(wù)創(chuàng)意意轉(zhuǎn)化為有有形產(chǎn)品或或服務(wù)應(yīng)做做些什么?該業(yè)務(wù)模式式在其它地地方經(jīng)過證證明嗎？有有哪些成功功先例?保持客戶忠忠誠度的計(jì)計(jì)劃？資料來源: 小組分分析評審商業(yè)計(jì)計(jì)劃書的關(guān)關(guān)鍵問題集團(tuán)的發(fā)起起人是誰？？他們有什什么資歷、、經(jīng)驗(yàn)和以以往的成功功業(yè)績？創(chuàng)意者對企企業(yè)以后取取得成功有有多重要？？管理層如何何共同承擔(dān)擔(dān)管理職責(zé)責(zé)？（如，，以表格的的形式明確確小組成員員的職位和和主要工作作/職責(zé)））未來如何強(qiáng)強(qiáng)化管理隊(duì)隊(duì)伍？（如如，未來管管理人員招招聘計(jì)劃和和所需的技技能）產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)內(nèi)容概述市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和和組織實(shí)施時間表表機(jī)遇和風(fēng)險險融資規(guī)劃和和融資管理隊(duì)伍評審商業(yè)計(jì)計(jì)劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)管理隊(duì)伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和和組織實(shí)施時間表表機(jī)遇和風(fēng)險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)的潛在市市場規(guī)模多多大？（例例如：從目目標(biāo)客戶的的數(shù)量、售售出的數(shù)量量、銷售額額等進(jìn)行的的計(jì)算）所期望的市市場增長是是多少？影影響市場增增長的關(guān)鍵鍵因素是什什么？誰是可能的的競爭者？？他們提供供什么？競爭者的優(yōu)優(yōu)勢、弱點(diǎn)點(diǎn)是什么？？與對手相相比，您的的競爭態(tài)勢勢如何？（（比如：競競爭者及其其在關(guān)鍵標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目（（如啟動時時間、技術(shù)術(shù)能力、獲獲得專有技技術(shù)的能力力、與供應(yīng)應(yīng)商及客戶戶的特殊關(guān)關(guān)系，等））的評分表表）評審商業(yè)計(jì)計(jì)劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)管理理隊(duì)隊(duì)伍伍市場場和和競競爭爭營銷銷和和銷銷售售業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)和和組組織織實(shí)施施時時間間表表機(jī)遇遇和和風(fēng)風(fēng)險險融資資規(guī)規(guī)劃劃和和融融資資內(nèi)容容概概述述產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)推推廣廣的的具具體體計(jì)計(jì)劃劃是是什什么么?如何何分分銷銷產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)？？在在分分銷銷渠渠道道中中需需要要哪哪些些合合作作伙伙伴伴?定價價戰(zhàn)戰(zhàn)略略怎怎樣樣?(例如如，，對對不不同同的的客客戶戶細(xì)細(xì)分分，，數(shù)數(shù)量量等等應(yīng)應(yīng)如如何何收收費(fèi)費(fèi))評審審商商業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃書書的的關(guān)關(guān)鍵鍵問問題題資料料來來源源:小小組組分分析析建議議的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)是是怎怎樣樣的的?這一一組組織織架架構(gòu)構(gòu)將將如如何何有有助助于于實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)?需要要哪哪些些技技能能和和怎怎樣樣的的招招聘聘計(jì)計(jì)劃劃?(如如，，以以表表格格的的方方式式明明確確職職位位總總數(shù)數(shù)，，崗崗位位職職能能描描述述，，每每個個部部門門前前3個個職職位位所所需需的的技技能能)業(yè)務(wù)范圍圍有多大大?即即哪些業(yè)業(yè)務(wù)由企企業(yè)自主主經(jīng)營，，哪些業(yè)業(yè)務(wù)需要要外包?是否已經(jīng)經(jīng)確定戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系?如果果是，如如何維護(hù)護(hù)這些戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系?如果果不是，，有哪些些獲得合合作伙伴伴的計(jì)劃劃?是否已經(jīng)經(jīng)確定了了主要的的供應(yīng)商商?如果果是，如如何維護(hù)護(hù)這些供供應(yīng)關(guān)系系?如果果不是，，有哪些些獲得供供應(yīng)商的的計(jì)劃?產(chǎn)品或服服務(wù)管理隊(duì)伍伍市場和競競爭營銷和銷銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)和組織織實(shí)施時間間表機(jī)遇和風(fēng)風(fēng)險融資規(guī)劃劃和融資資內(nèi)容概述述評審商業(yè)業(yè)計(jì)劃書書的關(guān)鍵鍵問題資料來源源:小小組分析析具體的短短期實(shí)施施計(jì)劃如如何？（（如，標(biāo)標(biāo)出了每每個月的的具體工工作的Gantt圖）每項(xiàng)工作作由誰負(fù)負(fù)責(zé)？主要的里里程碑是是什么？？各項(xiàng)工作作之間的的獨(dú)立性性及相關(guān)關(guān)性如何何？五年實(shí)施施計(jì)劃如如何？（（如，，標(biāo)出了了每個季季度的具具體工作作的Gantt圖）每項(xiàng)工作作由誰負(fù)負(fù)責(zé)？主要的里里程碑是是什么？？業(yè)務(wù)長期期方案是是否現(xiàn)實(shí)實(shí)、可行行？產(chǎn)品或服服務(wù)管理隊(duì)伍伍市場和競競爭營銷和銷銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)和組織織實(shí)施時間間表機(jī)遇和風(fēng)風(fēng)險融資規(guī)劃劃和融資資內(nèi)容概述述評審商業(yè)業(yè)計(jì)劃書書的關(guān)鍵鍵問題資料來源源:小小組分析析五年財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)測中中最好和和最壞的的情況如如何？各各個關(guān)鍵鍵參數(shù)的的主要假假設(shè)如何何？(如如，市場場份額、、利潤率率)單獨(dú)改變變每個假假設(shè)條件件進(jìn)行敏敏感度分分析為了使風(fēng)風(fēng)險最小小化，應(yīng)應(yīng)該如何何規(guī)劃過過渡步驟驟及應(yīng)運(yùn)運(yùn)對策？？產(chǎn)品或服服務(wù)管理隊(duì)伍伍市場和競競爭營銷和銷銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)和組織織實(shí)施時間間表機(jī)遇和風(fēng)風(fēng)險融資規(guī)劃劃和融資資內(nèi)容概述述評審商業(yè)業(yè)計(jì)劃書書的關(guān)鍵鍵問題資料來源源:小小組分析析今后五年年（至少少到盈虧虧平衡之之后一年年）對下下列指標(biāo)標(biāo)的預(yù)測測：收入報(bào)表表（包括括業(yè)務(wù)模模型中所所述的具具體收入入來源））現(xiàn)金流量量表公司價值值評估，，利用：：折現(xiàn)現(xiàn)金金流分析析倍數(shù)計(jì)算算法資產(chǎn)負(fù)債債表財(cái)務(wù)預(yù)測測中所使使用的關(guān)關(guān)鍵假設(shè)設(shè)有哪些些？（如如，資本本成本、、市場份份額、利利潤率等等）業(yè)務(wù)的融融資要求求是什么么，已確確定了哪哪些財(cái)務(wù)務(wù)來源？？（如，，包括總總額和可可能的融融資來源源的財(cái)務(wù)務(wù)方案））產(chǎn)品或服服務(wù)管理隊(duì)伍伍市場和競競爭營銷和銷銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)和組織織實(shí)施時間間表機(jī)遇和風(fēng)風(fēng)險融資規(guī)劃劃和融資資內(nèi)容概述述模板附錄錄資料來源源:小小組分析析評審商業(yè)業(yè)計(jì)劃書書的關(guān)鍵鍵問題商業(yè)計(jì)劃劃評估表表商業(yè)計(jì)劃劃評估表表(1/2)得分:與總體戰(zhàn)戰(zhàn)略需求求相配程程度0246810完全不一一致大部分不不一致部分不一一致，但但大部分分還是不不一致大部分與與總體戰(zhàn)戰(zhàn)略一致致，還需需作部分分調(diào)整與總體戰(zhàn)戰(zhàn)略完全全一致與總體戰(zhàn)戰(zhàn)略完全全一致，，并對戰(zhàn)戰(zhàn)略有所所強(qiáng)化產(chǎn)品/服服務(wù)客戶價值值對目標(biāo)群群體僅有有粗略的的定義，，不能確確認(rèn)價值值對目標(biāo)群群體有定定義，但但難以確確認(rèn)，最最多只能能勉強(qiáng)確確認(rèn)定義了市市場細(xì)分分和目標(biāo)標(biāo)群體及及價值，，但較低低定義了市市場細(xì)分分和目標(biāo)標(biāo)群體，，并確認(rèn)認(rèn)了平均均水平的的價值定義了市市場細(xì)分分和目標(biāo)標(biāo)群體，，并確認(rèn)認(rèn)了較高高的價值值定義了市市場細(xì)分分和目標(biāo)標(biāo)群體，，并確認(rèn)認(rèn)了很高高的價值值狀態(tài)和市市場區(qū)分分僅有初步步想法，，對如何何在市場場上持續(xù)續(xù)保持區(qū)區(qū)分不明明確或沒沒有說明明明確說明了了想法，對對如何在市市場上持續(xù)續(xù)保持區(qū)分分有部分說說明（如，專利，，受保護(hù)的的權(quán)利）確保了可行行性（如，，對功能進(jìn)進(jìn)行了測試試），制定了區(qū)分分戰(zhàn)略（如，專利，，受保護(hù)的的權(quán)利）詳細(xì)的概念念（原型已已在使用），制定了區(qū)分分戰(zhàn)略，并并已采取了了第一步行行動最終成果很很明確（原型已經(jīng)完完成），和/或取得得了試點(diǎn)用用戶的極大大興趣，已已采用了關(guān)關(guān)鍵措施以以保持區(qū)分分（如，申申請專利）最終成果基基本完成（如，原型已已可以成批批生產(chǎn)），和/或取得得了試點(diǎn)用用戶的合同同，已采用用了大量的的措施以保保持區(qū)分（（如，申請請專利已獲獲批準(zhǔn)）管理隊(duì)伍沒有特別經(jīng)經(jīng)驗(yàn)/能力力的個人沒有特別經(jīng)經(jīng)驗(yàn)/能力力的小組，，有少量特特別經(jīng)驗(yàn)/能力個人人一個小組成成員有特別別經(jīng)驗(yàn)/能能力多個小組成成員有特別別經(jīng)驗(yàn)/能能力，但都都沒有包括括所有領(lǐng)域域小組擁有所所有領(lǐng)域的的特別經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)/能力小組擁有所所有領(lǐng)域的的特別經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)/能力，，并為公司司提供了高高資歷的人人員市場和競爭爭市場沒有市場小型且在萎萎縮的市場場小型或正在在萎縮的大大型市場小型增長或或大型穩(wěn)定定的市場小型高增長長或大型增增長市場大型高增長長市場競爭競爭很激烈烈競爭激烈，，或短期預(yù)預(yù)計(jì)如此中等競爭或或在短期預(yù)預(yù)計(jì)如此，，在中長期期預(yù)計(jì)出現(xiàn)現(xiàn)激烈競爭爭短期競爭不不激烈或預(yù)預(yù)計(jì)如此，，中長期預(yù)預(yù)計(jì)競爭激激烈短期競爭不不激烈或預(yù)預(yù)計(jì)如此，，中長期預(yù)預(yù)計(jì)中等競競爭沒有競爭或或預(yù)計(jì)短期期如此，中中長期預(yù)計(jì)計(jì)競爭不激激烈營銷和銷售售沒有4P（產(chǎn)品、價格格、地點(diǎn)、、促銷）或做得很差差?？傮w營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略不明確確或沒有說說服力缺3P或做得很差差。只有個別想想法，但總總體營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略不明確確或不夠有有說服力缺2P或做得很差差。只有初略的的營銷戰(zhàn)略略，但差距距明顯缺1P或做得很差差。有明確的營營銷戰(zhàn)略，，但差距明明顯4P都做得到了了，總體營營銷戰(zhàn)略完完整、明確確且統(tǒng)一4P都做得很好好，總體營營銷戰(zhàn)略很很有說服力力，也很有有吸引力（（可以預(yù)計(jì)計(jì)取得很高高的市場滲滲透率）商業(yè)計(jì)劃評評估表(2/2)得分:業(yè)務(wù)體系/組織0246810沒有重點(diǎn)或或重點(diǎn)不對對，組織不不力僅有部分重重點(diǎn)，組織織效率低部分重點(diǎn)正正確，大部部分組織得得力重點(diǎn)基本正正確，組織織完全得力力重點(diǎn)完全