如何做好內(nèi)訓(xùn)師選拔1

如何做好內(nèi)訓(xùn)師選拔--選好內(nèi)訓(xùn)師，培訓(xùn)事功倍對于培訓(xùn)管理體系，我之前一直把它簡稱為"五四一"。五就是培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計戈I」制定、培訓(xùn)組織實施、培訓(xùn)效果評估和培訓(xùn)工作總結(jié)；四就是培訓(xùn)的四大資源，也就是課程、講師、軟硬件和預(yù)算；一就是制度保障，以培訓(xùn)的規(guī)范制度來推進業(yè)務(wù)開展和人才隊伍建設(shè)。其中，講師尤其是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師作為極其重要的一項要素，更加值得我們企業(yè)去重視，去投入精力進行建設(shè)，最終才能真正做到"上接戰(zhàn)略、下承業(yè)務(wù)"，從而得到老板、高中層、各業(yè)務(wù)面以及員工的認(rèn)同，并幫助企業(yè)構(gòu)建能力甚至實現(xiàn)引領(lǐng)行業(yè)的價值。培訓(xùn)作為人力工作中的一個最基礎(chǔ)和老生常談的話題，對很多從事這個工作的小伙伴來說，是既痛苦又無奈的一個事情。培訓(xùn)要想有效，甚至做好做精,幾句話是不可能說得清的，畢竟是一個系統(tǒng)工作，只參考網(wǎng)上的模板可能學(xué)不到什么東西，更不會對自己的企業(yè)有針對性的幫助，而沒經(jīng)過合理訓(xùn)練的內(nèi)訓(xùn)師,就像士兵沒有經(jīng)過訓(xùn)練就被拉上戰(zhàn)場一樣。結(jié)果只能如同文中案例所說的那樣,最后"導(dǎo)致學(xué)員的培訓(xùn)滿意度不高"，那就會既讓內(nèi)訓(xùn)師當(dāng)了炮灰，又讓"培訓(xùn)"這場戰(zhàn)爭毫無懸念的輸?shù)袅恕Ｎ乙郧昂腿A為合作期間，曾參觀過華為大學(xué)，在華為大學(xué)的一面墻壁上我看到貼著克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中的一句話："戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光,帶著著你的隊伍前進。誰挺過了最后一口氣，勝利就屬于誰。"這句話是寫給華為的管理者們的。而華為也正是因為培養(yǎng)了很多非常優(yōu)秀的管理者，企業(yè)才取得了今天這般令人矚目的成績。但華為公司如此龐大的管理者管理體系，能夠體制化、整齊化的有效運作，它也是學(xué)來的，從學(xué)習(xí)西點軍校、谷歌，到學(xué)習(xí)微軟、IBM,華為如今儼然已經(jīng)成為一個管理者生產(chǎn)的工廠?？梢姡瑢W(xué)習(xí)、培訓(xùn)，對于所有企業(yè)即使是強大如華為來說，都是非常重要的一件大事。當(dāng)然，培訓(xùn)作為一個系統(tǒng)工程，內(nèi)容很多，光是其中內(nèi)訓(xùn)師的開發(fā)管理這一項工作，就既有內(nèi)訓(xùn)師的選拔、內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)、內(nèi)訓(xùn)師的認(rèn)證，也有內(nèi)訓(xùn)師的運甩內(nèi)訓(xùn)師的評價、內(nèi)訓(xùn)師的激勵等諸多環(huán)節(jié)。關(guān)于整體培訓(xùn)系統(tǒng)該如何搭建,我會在以后的文章和講座中和大家逐步展開來講述，在這里我暫且只針對案例中所提及的“如何挑選內(nèi)訓(xùn)師"這一點和大家聊一聊。毫無疑問，一個好的企業(yè)，一般來說都是學(xué)習(xí)型企業(yè)，而學(xué)習(xí)型企業(yè)的其中一個重要標(biāo)志就是企業(yè)的自培能力。一個企業(yè)的培訓(xùn)I如果全部需要從外面聘請老師來進行，那么這樣的企業(yè)是沒有文化內(nèi)涵，也沒有知識傳承的；只有企業(yè)內(nèi)部的講師才能真正的知企業(yè)、知員工、知短板（內(nèi)部知識短板）等等，也只有企業(yè)內(nèi)部講師才能全方位地參與企業(yè)實踐，才能把企業(yè)的經(jīng)營特點和自身專業(yè)技能相結(jié)合，進行課程開發(fā)，對企業(yè)人員進行輔導(dǎo)，最終有效達(dá)成后期培訓(xùn)的效果。所以，企業(yè)內(nèi)部講師隊伍的開發(fā)與培養(yǎng)對企業(yè)能否持續(xù)的良性開展來講，是非常重要的。也正是因為我們的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師需要貼近企業(yè)戰(zhàn)略、貼近企業(yè)業(yè)務(wù)、貼近企業(yè)員工，所以，企業(yè)如果要建立和培養(yǎng)一支專業(yè)能力強、業(yè)務(wù)技能精、授課效果好的內(nèi)訓(xùn)師隊伍，關(guān)鍵就在于企業(yè)要能夠讓他們掌握企業(yè)問題診斷能力，以及專業(yè)的課程開發(fā)和交付能力，讓作為內(nèi)訓(xùn)師的這些專家們、管理者們能夠"善診斷、會開發(fā)、能講課”才行。我們要認(rèn)識到，做講師這個工作是不同于做其它普通崗位工作的，所以，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師的選拔，首先就要求其非常認(rèn)同企業(yè)文化，并且愿意和樂于提供企業(yè)文化所衍生出來的各種工作案例和感悟。對企業(yè)文化不認(rèn)同的即使是能力再強,技能再精，我們都不能選他來做企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師。其次，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師只有在其綜合職業(yè)素質(zhì)、授課表達(dá)能力都到達(dá)一定的水平之后，其知識、技能、方法才能更有效的傳播開去，也才能真正的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。有些企業(yè)可能會利用企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)比賽等機會將比賽成績優(yōu)異的員工吸收為內(nèi)訓(xùn)師，或者會將一些業(yè)務(wù)績效優(yōu)秀、專業(yè)技能出色的員工選拔為內(nèi)訓(xùn)師。我認(rèn)為，這種做法其實是有失偏頗的，因為它只關(guān)注了業(yè)務(wù)專業(yè)技能，卻忽視了對其它素質(zhì)的考察，而且企業(yè)也沒有提供相應(yīng)的有關(guān)培訓(xùn)師的技能培訓(xùn),這些專家們或者不擅長表達(dá)，或者根本不知道應(yīng)該講些什么內(nèi)容，導(dǎo)致他們并不能有效的將自己的知識和技能傳授給其他人，這樣不僅影響了培訓(xùn)的效果，也極大的降低了講師對于培訓(xùn)工作的熱情，長此以往，企業(yè)也不會存在真正的內(nèi)訓(xùn)師隊伍了，也就更談不上什么知識和文化的傳承了。像話題案例中的企業(yè)那樣，只是將部門經(jīng)理作為內(nèi)訓(xùn)師，顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。所以，企業(yè)針對自身情況預(yù)先建立內(nèi)訓(xùn)師能力素質(zhì)模型就顯得尤為重要了。為了便于我們選拔內(nèi)訓(xùn)師提供相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),我們可以通過對企業(yè)績優(yōu)的內(nèi)訓(xùn)師們進行分析，提煉出屬于我們自己企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)師能力素質(zhì)模型。內(nèi)訓(xùn)師能力模型簡單點可以分為表達(dá)力、研發(fā)力和內(nèi)驅(qū)力這三大能力，在這三大能力模型下，再把能力要素根據(jù)企業(yè)需要細(xì)分為幾個（如7個）能力要素，并對每一個細(xì)分的能力要素和標(biāo)準(zhǔn)進行說明，再對每個能力要素項設(shè)置對應(yīng)權(quán)重,從而制定出符合我們自己企業(yè)所需求的內(nèi)訓(xùn)師選拔標(biāo)準(zhǔn)。比方，我們在選擇專業(yè)性較強的課程時,可以將內(nèi)訓(xùn)師"專業(yè)能力”這個細(xì)分能力要素的權(quán)重設(shè)置的高于其它能力要素項;再比方，我們在選擇團隊合作、執(zhí)行力打造、溝通能力等類型的課程時，就需要把內(nèi)訓(xùn)師"表達(dá)力"這個能力要素的權(quán)重設(shè)置增加一些。另外，至于內(nèi)訓(xùn)師的選拔方式，無外乎個人自主申請、部門組織推薦，以及定向邀請這幾種。而這其中，企業(yè)同時還要設(shè)置一套內(nèi)訓(xùn)師選拔的流程，用以完善我們的內(nèi)訓(xùn)師選擇機制，才能更好的選拔出真正符合我們企業(yè)開展所需要的內(nèi)訓(xùn)師。當(dāng)然，我們更要明白的是，培訓(xùn)只是提升員工能力