M項目管理知識講座

PMP項目管理知識講座講座目錄第1單元：項目管理基礎第2單元：項目整體管理第3單元：項目范圍管理第4單元：項目時間管理第5單元：項目成本管理第6單元：項目質(zhì)量管理第7單元：項目人力資源管理第8單元：項目溝通管理第9單元：項目風險管理第10單元：項目采購管理3第一單元：項目管理基礎提綱1項目與項目管理2階段與生命周期3組織結(jié)構(gòu)與項目4項目管理過程組5項目干系人管理1.1什么叫項目某家公司被收購在海外建設通訊站點研究院研發(fā)出一種新型的藥物中國當局正在緝拿新疆針刺襲擊嫌疑人野生動物濕地保護區(qū)建立與朋友家人一起旅游進行房屋裝修………………請問哪些是項目？1.2項目管理的發(fā)展歷程1900年代早期，HenryGantt發(fā)明甘特圖1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，單點責任概念1960，NASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)1963，美國空軍和北極星導彈項目開發(fā)出EVM技術(shù)1964，NASA提出配置管理1969，美國項目管理協(xié)會成立1984，第一屆PMP考試在美國舉行2000，第一屆PMP考試在中國舉行PMP已經(jīng)超過19.8萬人，160多個國家和地區(qū)1.3什么是項目？為提供獨特的產(chǎn)品、服務或成果所進行的臨時性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult1.4項目的四大特征臨時性temporary獨特的產(chǎn)品、服務或成果uniqueproduct,services,orresults漸進明細（逐步完善）progressivelyelaboration目標Objective1.5項目與日常運作projectvs.operation每個組織都為實現(xiàn)某些目標而從事某種工作：項目的目標是實現(xiàn)其目標，然后結(jié)束項目日常運作的目標一般是為了維持運營共同點：由人來實施受制于有限的資源需要計劃、執(zhí)行和控制運作重復進行（repetitive）持續(xù)不斷（ongoing）確定一組新目標，繼續(xù)項目暫時的（temporary）獨特的（unique）宣布目標實現(xiàn)時，結(jié)束1.6項目的三種制約與三種目標風險時間(Time，Schedule)質(zhì)量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范圍質(zhì)量受三個約束的影響1.7什么是成成功的項項目？質(zhì)量時間成本目標項目成功功的定義義-三要素按時完成成預算內(nèi)質(zhì)量符合合預期要要求：功能性能期望管理理-項目經(jīng)理理的成功功規(guī)則“成本-時限-質(zhì)量”平平衡的現(xiàn)現(xiàn)實的期期望在整個項項目期間間進行期期望管理理在預算內(nèi)內(nèi)準時交交付承諾諾成果1.8什么是項項目管理理?把各種知知識、技技能、工工具和技技術(shù)應用用于項目目各項活活動中，，以達到到項目的的要求Knowledge,skills,toolsandtechniques項目管理理是對變變化的管管理項目管理理既是科科學，又又是藝術(shù)術(shù)項目管理理是一門門學科、、專業(yè)、、職業(yè)項目管理理是一種種理念、、一種方方法1.9項目管理理的過去去與現(xiàn)在在傳統(tǒng)項目目管理進度，成成本強調(diào)執(zhí)行行提高生產(chǎn)產(chǎn)率重視組織織和控制制利用職權(quán)權(quán)來完成成工作現(xiàn)代項目目管理復雜，高高風險，，多變化化信息時代代的特點點獨特的、、暫時的的工作強調(diào)質(zhì)量量、風險險對公司使使命至關(guān)關(guān)重要的的工作“突破和和商業(yè)生生存”跨組織，，多元文文化在正式權(quán)權(quán)力很少少的情況況下，必必須善于于鼓舞和和激勵員員工社會、經(jīng)經(jīng)濟及可可持續(xù)性性組織越來來越多地地被要求求：不僅對項項目直接接結(jié)果負負責好藥為項項目完成成相當長長時間后后對人類類、社會會、經(jīng)濟濟和環(huán)境境產(chǎn)生的的后果負負責法律約束束法律、法法規(guī)，并并在合同同中體現(xiàn)現(xiàn)1.10國內(nèi)實際際項目管管理中的的重大挑挑戰(zhàn)組織對項項目的重重視程度度組織結(jié)構(gòu)構(gòu)項目經(jīng)理理的授權(quán)權(quán)（人力力、金錢錢……）責、權(quán)、、利的平平衡實施與控控制工作績效效的評估估溝通、溝溝通、溝溝通1.11項目經(jīng)理理負責實現(xiàn)現(xiàn)項目目目標的個個人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一個個項目包包括識別要求求確定清晰晰而能實實現(xiàn)的目目標平衡質(zhì)量量、范圍圍、時間間和成本本四方面面互不相相讓的要要求Balancingthecompetingdemands使技術(shù)規(guī)規(guī)范、計計劃和方方法適用用于各個個項目干干系人不不同的需需求與期期望1.12項目管理理所需的的技能硬技巧選擇、計計劃、跟跟蹤、控控制WBS、CPM、EVM報告軟技巧（（人員管管理）領導、管管理團隊建設設、沖突突解決激勵、協(xié)協(xié)商溝通、傾傾聽1.13子項目Subproject項目常被被分為若若干個較較易管理理的組成成部分或或自項目目子項目常常發(fā)包給給外部單單位或?qū)崒嵤┙M織織內(nèi)部的的其他職職能單位位內(nèi)部：projectteam外部：subcontractor以一個單單獨階段段或項目目過程為為基礎，，如：根據(jù)項目目過程分分：項目目生命周周期的一一個階段段人員技能能分：工工種（管管道、電電氣、土土建）技術(shù)內(nèi)容容分：軟軟件（編編碼、測測試）單個子項項目一般般被視為為項目，，并按項項目進行行管理非常大的的項目，，子項目目可以由由更小的的子項目目組成2.1項目階段段與項目目生命周周期將每一個個項目劃劃分為若若干個階階段（phases），以便便提高管管理控制制，并提提供與該該項目實實施組織織的日常常運作之之間的聯(lián)聯(lián)系這些階段段合在一一起稱為為項目生生命周期期項目的生生命周期期用于定定義一個個項目的的開始和和結(jié)束許多組織織識別出出一套具具體的生生命周期期供其所所有項目目使用2.2項目生命命周期的的關(guān)鍵概概念從項目生生命周期期的一個個階段到到另一個個階段常常常涉及及某種形形式的技技術(shù)交接接項目階段段是以一一個或多多個可交交付成果果的完成成為標志志的可交付成成果是某某種有形形的、可可測量的的和/或可驗證證的工作作成果，，如：可可行性研研究，詳詳細設計計項目階段段的結(jié)束束以審查查：關(guān)鍵可交交付成果果迄今為止止的項目目實施情情況，作作為標志志目的：確定項目目是否應應當繼續(xù)續(xù)實施，，并進入入下一階階段以最低成成本最有有效地發(fā)發(fā)現(xiàn)和糾糾正錯誤誤與偏差差概念、開開發(fā)、實實施和終終止是常常見的項項目生命命周期2.3建筑項目目典型生生命周期期模型100%完成百分比階段1階段2階段3階段4項目立項決策go/nogo主要合同發(fā)包安裝實質(zhì)性完成投運可行性項目描述可行性研究策略設計計劃編制和設計方案設計費用和進度合同條款和條件建造建造土建工程可交付成果移交和正式運行最后測試移交2.4典型項目目生命周周期圖4移交/收尾3實施2設計/計劃1概念/啟動風險項目干系人的影響資源投入（人力、成本）更改成本2.5產(chǎn)品生命命周期通常為六六個階段段項目前階階段（項項目孵化化階段））項目階段段運行階段段維護階段段擴展階段段收尾階段段第二階段段是項目目生命周周期3.1組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與項目目管理組織結(jié)構(gòu)\項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制項目預算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職3.2職能型組組織的優(yōu)優(yōu)缺點優(yōu)點簡單對專家更更易于管管理，管管理更具具靈活性性只向一個個上司匯匯報項目人員員有“家家”——他們在部部門里工工作，部部門給予予相應的的技術(shù)支支持員工可以以不斷得得到提高高缺點項目經(jīng)理理沒有足足夠的權(quán)權(quán)力沒有明確確的責任任人客戶可能能找不到到專門的的聯(lián)絡點點當項目范范圍需要要從一個個部門轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移至另另一部門門時，整整體管理理不太容容易首先做做部門門工作作建立項項目管管理生生涯的的機會會較少少3.3項目型型組織織的優(yōu)優(yōu)缺點點優(yōu)點項目經(jīng)經(jīng)理擁擁有全全權(quán)項目擁擁有所所有必必須的的資源源所有項項目成成員直直接向向項目目經(jīng)理理匯報報更有效效的溝溝通有利于于快速速決策策容易被被激勵勵，對對項目目忠誠誠，有有責任任心缺點項目結(jié)結(jié)束時時“無無家可可歸””公司資資源利利用率率不佳佳比平常常占用用更多多的資資源與與設備備決策時時項目目導向向因素素更甚甚于技技術(shù)可可行性性3.4矩陣型型組織織的優(yōu)優(yōu)缺點點優(yōu)點非常清清楚的的項目目目標標，責責任點點單一一改進的的資源源控制制最有效效地利利用公公司資資源；；幾個個項目目可以以共享享稀缺缺的資資源；；資產(chǎn)產(chǎn)成本本也可可以由由項目目和職職能部部門共共同承承擔客戶與與項目目經(jīng)理理直接接溝通通，對對客戶戶相應應速度度快職能部部門是是“家家”；；技術(shù)術(shù)專家家依然然保留留在職職能部部門，，有利利于知知識庫庫的建建立職能部部門給給予更更多支支持：：更好好的協(xié)協(xié)調(diào)；；集思思廣益益，有有利于于解決決問題題信息流流暢通通[指跨部部門的的水平平（項項目信信息））與穿穿越組組織的的垂直直（技技術(shù)信信息））溝通通]缺點復雜的的結(jié)構(gòu)構(gòu)，比比職能能型或或項目目型更更難于于理解解即使有有獎勵勵機制制，員員工也也不愿愿意在在一個個項目目中工工作很很長時時間職能經(jīng)經(jīng)理不不可能能為了了項目目放棄棄最好好的資資源；；同時時有多多個項項目實實施時時，分分享稀稀缺資資源會會導致致部門門間出出現(xiàn)問問題當問題題涉及及的人人比較較多時時，會會延長長決策策時間間雙重責責權(quán)、、權(quán)力力平衡衡及遜遜色的的溝通通體系系會帶帶來困困擾運作矩矩陣型型組織織的成成本更更高，，需要要的程程序更更多，，更多多管理理人員員牽涉涉到?jīng)Q決策過過程當當中；；重復復匯報報和管管理將將增加加成本本容易出出現(xiàn)信信息混混亂；；即使使在西西方公公司，，良好好的信信息流流（水水平與與垂直直）只只在完完好的的流程程體系系及擁擁有優(yōu)優(yōu)秀的的協(xié)調(diào)調(diào)者的的情況況下才才能實實現(xiàn)4.1單個項項目管管理過過程如何實實現(xiàn)項項目管管理？？通過““過程程”processes實現(xiàn)大多數(shù)數(shù)情況況下，，大多多數(shù)項項目都都有共共同的的項目目管理理過程程項目管管理知知識提提供的的是goodpractice應用這些過過程能大大大提高項目目成功的機機會項目經(jīng)理與與項目團隊隊的責任確定哪些過過程適用于于具體給定定的項目各個過程適適用于該項項目的嚴格格程度剪裁tailoring4.2項目管理五五大過程組組啟動：定義義和授權(quán)項項目或階段段計劃：定義義與細化目目標，并為為實現(xiàn)項目目的目標和和范圍而計計劃必要的的行動路線線執(zhí)行：集合合人力與其其它資源，，實施項目目管理計劃劃控制：定期期測量與監(jiān)監(jiān)視進程，，識別有否否偏離計劃劃之處，必必要時采取取糾正措施施，以確保保實現(xiàn)項目目目標收尾：正式式驗收產(chǎn)品品、服務或或成果，并并井井有條條地結(jié)束項項目或項目目階段4.3過程的交互互作用在每個過程程組中，各各個過程通通過其輸入入和輸出相相關(guān)聯(lián)，一一個過程的的輸出往往往成為另一一個過程的的輸入輸入：作為為行動依據(jù)據(jù)的文件或或可記載成成文的事項項工具與技術(shù)術(shù)：作用于于輸入以產(chǎn)產(chǎn)生輸出的的機制輸出：作為為過程結(jié)果果的文件或或可記載成成文的事項項輸入工具與技術(shù)術(shù)輸出4.4項目啟動過過程組的工工作制定項目章章程制定項目初初步范圍說說明書4.5項目計劃過過程組的工工作制定項目管管理計劃范圍規(guī)劃范圍定義制定工作分分解結(jié)構(gòu)活動定義活動排序活動資源估估算活動持續(xù)時時間估算制定進度表表費用估算費用預算質(zhì)量規(guī)劃人力資源規(guī)規(guī)劃溝通規(guī)劃風險管理規(guī)規(guī)劃風險識別定性風險分分析定量風險分分析風險應對規(guī)規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃4.6項目執(zhí)行過過程組的工工作指導與管理理項目執(zhí)行行實施質(zhì)量保保證項目團隊組組建項目團隊建建設信息發(fā)布詢價賣方選擇4.7項目控制過過程組的工工作監(jiān)控項目工工作整體變更控控制范圍核實范圍控制進度控制費用控制實施質(zhì)量控控制項目團隊管管理績效報告利害關(guān)系者者管理風險監(jiān)控合同管理4.8項目收尾過過程組的工工作項目收尾合同收尾4.9五大過程組組的關(guān)系圖圖監(jiān)控各過程啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程5.1項目干系人人Stakeholder積極參與項項目，或其其利益因項項目的實施施或完成而而受到積極極或消極影影響的個人人或組織他們會對項項目的目標標和結(jié)果施施加影響項目管理需需要識別項目干干系人確定各項目目干系人的的要求、期期望、能發(fā)發(fā)揮的作用用對其影響力力盡量加以以管理如果有分歧歧怎么辦？？5.2每個項目都都包含的項項目干系人人主要的項目目干系人（（每個項目目都包含））項目經(jīng)理客戶項目實施組組織項目管理團團隊項目團隊成成員項目發(fā)起人人、出資方方施加影響者者PMO5.3項目經(jīng)理與與交流溝通通交流溝通有有許多方面面書面和口頭頭的，傾聽聽和講解內(nèi)部（項目目范圍內(nèi)））和外部（（對顧客、、媒體、大大眾等）正式（報告告、簡報等等）和非正正式（備忘忘錄、專題題會談等））垂直（組織織內(nèi)上下級級之間）和和水平（同同事之間或或合作單位位之間）項目經(jīng)理5個不同方向向的交流溝溝通關(guān)系對高層管理理人員對項目團隊隊對職職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理對同同事事團團體體對客客戶戶、、供供應應商商、、政政府府、、媒媒體體、、公公眾眾5.4談判判與他他人人協(xié)協(xié)商商以以取取得得共共識識或或達達成成協(xié)協(xié)議議協(xié)議議可可通通過過直直接接談談判判，，或或在在外外界界協(xié)協(xié)助助下下談談判判調(diào)解解（（mediation）和和仲仲裁裁（（arbitration）是是兩兩種種借借助助外外界界的的談談判判形形勢勢在典典型型項項目目中中，，團團隊隊成成員員可可能能參參與與的的談談判判有有：：范圍圍、、成成本本和和進進度度目目標標范圍圍、、成成本本和和進進度度變變更更合同同條條款款和和條條件件任務務分分工工資源源單元元練練習習1．美美國國印印第第安安人人事事務務局局外外包包給給你你們們公公司司一一個個合合同同，，以以修修復復納納瓦瓦霍霍保保護護區(qū)區(qū)的的小小學學。。一一個個叫叫““印印第第安安人人優(yōu)優(yōu)先先””的的合合同同條條款款要要求求你你在在保保護護區(qū)區(qū)內(nèi)內(nèi)雇雇用用““土土生生土土長長的的””勞勞工工與與分分包包商商。。這這是是以以下下哪哪一一個個限限制制條條件件的的實實例例？？a.社會會b.經(jīng)濟濟c.環(huán)境境d.法律律41第二二單單元元：：項項目目綜綜合合管管理理項目目整整體體管管理理定義義：：識別別、、定定義義、、結(jié)結(jié)合合、、統(tǒng)統(tǒng)一一與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)項項目目管管理理過過程程組組中中的的各各個個過過程程以以及及項項目目管管理理活活動動在各各個個相相互互沖沖突突的的目目標標與與方方案案之之間間權(quán)權(quán)衡衡取取舍舍在項項目目管管理理中中發(fā)發(fā)揮揮明明顯顯的的重重要要作作用用Eg：應應急急計計劃劃的的成成本本估估算算=成本本管管理理+時間間管管理理+風險險管管理理基本本任任務務：：按照照實實施施組組織織確確定定的的程程序序?qū)崒崿F(xiàn)現(xiàn)項項目目目目標標將項項目目管管理理過過程程組組中中需需要要的的各各個個過過程程有有效效綜綜合合項目目整整體體管管理理過過程程項目整體管理制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾正式批準項目或項目階段概括說明項目范圍定義、準備、集成協(xié)調(diào)所有子計劃，使其成為項目管理計劃執(zhí)行項目管理計劃定義的工作，實現(xiàn)項目范圍說明書確定的項目要求監(jiān)視和控制項目啟動、計劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實現(xiàn)范圍說明書中定義的項目要求就可交付成果和組織過程資產(chǎn)，審查所有的變更請求，批準與控制變更最終完成所有項目管理過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或項目階段1.1制定定項項目目章章程程依據(jù)據(jù)1.合同同（（如如果果適適用用））2.項目目工工作作說說明明書書3.事業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境因因素素4.組織織過過程程資資產(chǎn)產(chǎn)工具具與與技技術(shù)術(shù)1.項目目選選擇擇方方法法2.項目目管管理理方方法法論論3.項目目管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)4.專家家判判斷斷成果果1.合同同項項目目章章程程1.1-1項目目章章程程用途途：：正正式式批批準準項項目目，，授授權(quán)權(quán)項項目目經(jīng)經(jīng)理理在在項項目目活活動動中中動動用用組組織織的的資資源源，，建建立立項項目目與與組組織織日日常常工工作作之之間間的的聯(lián)聯(lián)系系。。簽發(fā)發(fā)人人：：項項目目發(fā)發(fā)起起人人；；組組織織中中項項目目之之外外的的相相應應層層級級的的領領導導內(nèi)容容：：為滿滿足足顧顧客客、、贊贊助助人人及及其其他他利利害害關(guān)關(guān)系系者者期期望望而而提提出出的的要要求求；；經(jīng)營營需需要要、、高高層層項項目目說說明明或或本本項項目目對對應應的的產(chǎn)產(chǎn)品品要要求求；；項目目目目的的或或上上項項目目的的理理由由；；委派派的的項項目目經(jīng)經(jīng)理理與與權(quán)權(quán)限限級級別別；；總體體里里程程碑碑進進度度表表；；利害害關(guān)關(guān)系系者者影影響響；；職能能組組織織及及其其參參與與；；組織織、、環(huán)環(huán)境境與與外外部部假假設設；；組織織、、環(huán)環(huán)境境與與外外部部制制約約因因素素；；說明明項項目目合合理理性性的的經(jīng)經(jīng)營營實實例例，，包包括括投投資資收收益益率率；；總體體預預算算。。1.1-2制作作項項目目章章程程完成成一一個個項項目目章章程程項目目內(nèi)內(nèi)容容自自定定義義，，例例如如：：一一次次旅旅游游、、一一次次裝裝修修等等事業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境因因素素存在在于于項項目目周周圍圍并并對對項項目目成成功功有有影影響響的的組組織織事事業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境因因素素與與制制度度內(nèi)容容：：組織織或或公公司司的的文文化化與與組組成成結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)政府府或或行行業(yè)業(yè)標標準準（（如如規(guī)規(guī)章章制制度度、、產(chǎn)產(chǎn)品品標標準準、、質(zhì)質(zhì)量量標標準準與與工工藝藝標標準準））基礎礎設設施施（（如如現(xiàn)現(xiàn)有有的的設設施施和和生生產(chǎn)產(chǎn)設設備備））現(xiàn)有有的的人人力力資資源源（（如如技技能能、、專專業(yè)業(yè)與與知知識識，，例例如如設設計計、、開開發(fā)發(fā)、、法法律律、、合合同同發(fā)發(fā)包包與與采采購購））人事事管管理理（（如如雇雇用用與與解解雇雇指指導導方方針針、、員員工工業(yè)業(yè)績績評評價價與與培培訓訓記記錄錄））公司司工工作作核核準準制制度度市場場情情況況利害害關(guān)關(guān)系系者者風風險險承承受受力力商業(yè)業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫（（如如費費用用估估算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、行行業(yè)業(yè)風風險險研研究究信信息息與與風風險險數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫））項目目管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)（（如如自自動動化化工工具具套套件件，，例例如如進進度度管管理理軟軟件件、、配配置置管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)、、信信息息收收集集與與分分發(fā)發(fā)系系統(tǒng)統(tǒng)，，或或者者與與其其他他在在線線自自動動化化系系統(tǒng)統(tǒng)的的聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)接接口口））組織織過過程程資資產(chǎn)產(chǎn)（（上上））含義義：：任何何一一種種以以及及所所有有參參與與項項目目的的組組織織所所有有的的正正式式或或非非正正式式的的方方針針、、程程序序、、計計劃劃和和原原則則，，也也包包括括組組織織從從以以前前項項目目中中吸吸取取的的教教訓訓和和知知識識內(nèi)容容（（上上））———組織織進進行行工工作作的的過過程程與與程程序序：：組織織標標準準過過程程，，如如標標準準、、方方針針（（安安全全健健康康方方針針、、項項目目管管理理方方針針）），，標標準準產(chǎn)產(chǎn)品品與與項項目目生生命命期期，，以以及及質(zhì)質(zhì)量量方方針針與與程程序序（（過過程程審審計計、、目目標標改改進進、、核核對對表表，，以以及及組組織織內(nèi)內(nèi)部部使使用用的的標標準準過過程程定定義義））標準指指導原原則、、工作作指令令、建建議評評價標標準與與實施施效果果評價價準則則模板（（如風風險模模版、、工作作分解解結(jié)構(gòu)構(gòu)模板板與項項目進進度網(wǎng)網(wǎng)絡圖圖模版版）根據(jù)項項目的的具體體需要要修改改組織織標準準過程程的指指導原原則與與準則則組織溝溝通要要求（（如可可用溝溝通技技術(shù)與與媒介介、記記錄保保留，，安全全要求求）收尾指指導原原則或或要求求（如如項目目審計計、評評價、、產(chǎn)品品確認認，驗驗收標標準））財務控控制程程序（（如時時間報報告、、必要要的開開支與與支付付審查查、會會計編編碼，，驗收收標準準）確定問問題與與缺陷陷控制制、問問題與與缺陷陷識別別和解解決，，以及及行動動追蹤蹤的問問題與與缺陷陷管理理程序序組織過過程資資產(chǎn)（（下））變更控控制程程序，，包括括修改改公司司正式式標準準、方方針、、計劃劃與程程序，，或者者任何何項目目文件件，以以及批批準與與確認認任何何變更更時應應遵循循的步步驟風險控控制程程序，，包括括風險險類型型、概概率的的確定定與后后果及及其矩矩陣批準與與簽發(fā)發(fā)工作作授權(quán)權(quán)的程程序內(nèi)容（（下））——組織整整體信信息存存儲檢檢索知知識庫庫：過程測測量數(shù)數(shù)據(jù)庫庫，用用于搜搜集與與提供供過程程與產(chǎn)產(chǎn)品實實測數(shù)數(shù)據(jù)項目檔檔案（（如范范圍、、費用用、進進度，，質(zhì)量量基準準、實實施效效果測測量基基準、、項目目日歷歷、進進度網(wǎng)網(wǎng)絡圖圖、風風險登登記冊冊、計計劃的的應對對行動動，確確定的的風險險后果果）歷史信信息與與所得得經(jīng)驗驗知識識庫（（如項項目記記錄與與文件件，項項目收收尾資資料與與文件件記錄錄，以以前項項目選選擇決決策結(jié)結(jié)果與與績效效的信信息，，以及及風險險管理理努力力的信信息））問題與與缺陷陷管理理數(shù)據(jù)據(jù)庫，，包括括問題題與缺缺陷狀狀態(tài)，，控制制信息息，問問題與與缺陷陷解決決和行行動結(jié)結(jié)果配置管管理知知識庫庫，包包括公公司所所有正正式標標準、、方針針、程程序和和任何何項目目文件件的各各種版版本與與基準準財務數(shù)數(shù)據(jù)庫庫，包包括如如工時時、費費用、、預算算以及及項目目費用用超支支等信信息制約因因素constraint定義：：適用于于項目目，因因而影影響其其績效效的某某項限限制舉例：：實現(xiàn)規(guī)規(guī)定的的預算算-影響項項目團團隊在在范圍圍、人人員配配備、、進度度方面面的選選擇合同條條款-如果項項目根根據(jù)合合同實實施要求項項目在在社會會、經(jīng)經(jīng)濟與與環(huán)保保上具具有可可持續(xù)續(xù)性（（范圍圍、進進度、、人員員配備備）組織結(jié)結(jié)構(gòu)組織方方針和和程序序：實實施組組織、、客戶戶組織織制約因因素的的特點點：限制團團隊作作計劃劃時的的選擇擇通常事事先已已知將不會會發(fā)生生改變變不是逐逐步完完善的的假設assumption定義：：假設是是指就就規(guī)劃劃之目目的而而言，，被視視作正正確、、真實實、或或肯定定的因因素影響項項目規(guī)規(guī)劃所所有方方面，，是項項目逐逐步完完善的的組成成部分分假設對對于規(guī)規(guī)劃而而言很很重要要，因因為：：它允許許項目目團隊隊將其其作為為參考考或基基線它是以以當時時所能能得到到的最最準確確信息息為基基礎的的對已經(jīng)經(jīng)認可可的信信息達達成了了團隊隊的共共識使項目目團隊隊免于于不斷斷地分分析相相同的的信息息被記載載下來來作為為決策策制定定的參參考假設的的特點點：關(guān)鍵詞詞“就就規(guī)劃劃之目目的”；正確確、真真實、、肯定定可逐步步完善善；可可以作作為風風險識識別的的一項項投入入應該形形成文文件以以支持持決策策制定定具有時時限因因素以當時時所能能得到到的最最準確確信息息為基基礎1.1-3項目選選擇方方法收益衡衡量法法對比法法打分模模型：：如加加權(quán)評評分表表收益貢貢獻經(jīng)濟模模型回收期期、投投資報報酬率率、收收益成成本比比率、、貼現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流數(shù)學模模型（（約束束優(yōu)化化法））線性；；非線線性；；動態(tài)態(tài)；整整數(shù)；；多目目標編編程算算法1.1-4專家判判斷可將專專家判判斷和和專門門知識識用于于任何何技術(shù)術(shù)和管管理細細節(jié)任何具具有專專門知知識或或培訓訓的集集體和和個人人可提提供專專家知知識組織內(nèi)內(nèi)部其其他單單位、、咨詢詢顧問問、包包括客客戶和和發(fā)起起人在在內(nèi)的的項目目干系系人、、專業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)協(xié)會會德爾菲菲法：：專家家就某某一主主題達達成一一致意意見的的方法法使用問問卷征征求意意見，，收集集匿名名專家家意見見，將將意見見反饋饋回專專家，，再次次征求求專家家意見見優(yōu)點：：無偏偏見、、更真真實；；可獲獲得專專家獨獨特意意見；；避免免個人人因素素對結(jié)結(jié)果產(chǎn)產(chǎn)生不不當影影響缺點：：歷時時長、、缺乏乏爭論論1.2制定項項目初初步范范圍說說明書書依據(jù)1.項目章章程2.項目工工作說說明書書3.事業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境因因素素4.組織織過過程程資資產(chǎn)產(chǎn)工具具與與技技術(shù)術(shù)1.項目目管管理理方方法法論論2.項目目管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)3.專家家判判斷斷成果果1.項目目初初步步范范圍圍說說明明書書項目目范范圍圍說說明明書書（（初初步步））目的：登記項目目及其產(chǎn)產(chǎn)品和服服務的特特征與邊邊界，以以及驗收收與范圍圍控制的的方法內(nèi)容：項目與產(chǎn)產(chǎn)品的目目標產(chǎn)品或服服務的要要求與特特性產(chǎn)品驗收收標準項目邊界界項目要求求與可交交付成果果項目制約約因素項目假設設項目的初初步組織織初步識別別的風險險進度里程程碑初步工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)量級費用用估算項目配置置管理要要求審批要求求1.3制定項目目管理計計劃依據(jù)1.項目初步步范圍說說明書2.項目管理理過程3.事業(yè)環(huán)境境因素4.組織過程程資產(chǎn)工具與技技術(shù)1.項目管理理方法論論2.項目管理理信息系系統(tǒng)3.專家判斷斷成果1.項目管理理計劃項目管理理計劃目的：確定執(zhí)行行、監(jiān)視視、控制制和結(jié)束束項目的的方式和和方法，，記錄規(guī)規(guī)劃過程程組的各各個規(guī)劃劃子過程程的全部部成果內(nèi)容：項目管理理團隊選選擇的各各個項目目管理過過程每一選定定過程的的實施水水平對實施這這些過程程時使用用的工具具與技術(shù)術(shù)所作的的說明在管理具具體項目目中使用用選定過過程的方方式和方方法，包包括過程程之間的的依賴關(guān)關(guān)系和相相互作用用，以及及重要的的依據(jù)和和成果為了實現(xiàn)現(xiàn)項目目目標所執(zhí)執(zhí)行工作作的方式式、方法法監(jiān)控變更更的方式式、方法法實施配置置管理的的方式、、方法使用實施施效果測測量基準準并使之之保持完完整的方方式、方方法利害關(guān)系系者之間間的溝通通需要與與技術(shù)選定的項項目生命命期和多多階段項項目的項項目階段段高管加快快待解決決問題和和未定決決策，對對內(nèi)容、、范圍、、時間的的審查1.3-1項目管理理計劃子計劃項目范圍圍管理計計劃進度管理理計劃費用管理理計劃質(zhì)量管理理計劃過程改進進計劃人員配備備管理計計劃溝通管理理計劃風險管理理計劃采購管理理計劃其他組件件里程碑清清單資源日歷歷進度基準準費用基準準質(zhì)量基準準風險登記記冊1.4指導與管管理項目目執(zhí)行依據(jù)1.項目管理理計劃2.批準的糾糾正措施施3.批準的預預防措施施4.批準的變變更請求求5.批準的缺缺陷補救救6.確認的缺缺陷補救救7.行政收尾尾程序工具與技技術(shù)1.項目管理理方法論論2.項目管理理信息系系統(tǒng)成果1.可交付成成果2.請求的變變更3.實施的變變更請求求4.實施的糾糾正措施施5.實施的預預防措施施6.實施的缺缺陷補救救7.工作績效效信息工作授權(quán)權(quán)系統(tǒng)計劃實施施的工具具之一工作授權(quán)權(quán)系統(tǒng)workauthorizationsystem確保工作作按規(guī)定定時間與與順序進進行是一套項項目工作作正式審審批程序序以書面授授權(quán)方式式開始具具體的一一項活動動或工作作其設計應應當在提提供控制制的價值值和為其其所付出出的代價價兩者之之間權(quán)衡衡可以防止止鍍金1.5監(jiān)控項目目工作依據(jù)1.項目管理理計劃2.工作績效效信息3.否決的變變更請求求工具與技技術(shù)1.項目管理理方法論論2.項目管理理信息系系統(tǒng)3.掙值技術(shù)術(shù)4.專家判斷斷成果1.推薦的糾糾正措施施2.推薦的預預防措施施3.預測4.推薦的缺缺陷補救救5.請求的變變更監(jiān)控項目目工作過過程的關(guān)關(guān)注點對照項目目管理計計劃比較較實際項項目績效效評價項目目績效，，判斷是是否需要要采取預預防或糾糾正措施施，必要要時推薦薦行動方方案分析、跟跟蹤并監(jiān)監(jiān)視項目目風險，，確保及及時識別別風險，，報告其其狀態(tài)，，執(zhí)行相相應的風風險應對對計劃建立有關(guān)關(guān)項目產(chǎn)產(chǎn)品及其其相關(guān)文文件的準準確、及及時的信信息庫，，并保持持到項目目完成為狀態(tài)報報告、績績效測量量和預測測提供信信息支持持為更新當當前的成成本和進進度信息息提供預預測在實施批批準的變變更時進進行檢測測工作績效效信息說明：按常規(guī)收收集有關(guān)關(guān)為了完完成項目目工作而而進行的的項目活活動工作作狀態(tài)的的信息和和數(shù)據(jù)，，它數(shù)據(jù)據(jù)任務執(zhí)執(zhí)行的一一部分。。內(nèi)容：表明進度度績效的的狀態(tài)信信息已經(jīng)完成成與尚未未完成的的可交付付成果已經(jīng)開始始與已經(jīng)經(jīng)完成的的計劃活活動質(zhì)量標準準滿足的的程度批準與已已經(jīng)開銷銷的非喲喲噢能夠夠?qū)ν瓿梢岩呀?jīng)開始始的計劃劃活動的的估算執(zhí)行過程程中的計計劃活動動實際完完成百分分比吸取并已已記錄且且轉(zhuǎn)入所所得經(jīng)驗驗知識庫庫的內(nèi)容容資源利用用的細節(jié)節(jié)1.6整體變更更控制依據(jù)1.項目管理理計劃2.請求的變變更3.工作績效效信息4.推薦的預預防措施施5.推薦的糾糾正措施施6.推薦的缺缺陷補救救7.可交付成成果工具與技技術(shù)1.項目管理理方法論論2.項目管理理信息系系統(tǒng)3.專家判斷斷成果1.批準的變變更請求求2.否決的變變更請求求3.項目管理理計劃(更新)4.項目范圍圍說明書書(更新)5.批準的糾糾正措施施6.批準的預預防措施施7.批準的缺缺陷補救救8.確認的缺缺陷補救救9.可交付成成果1.6-1整體變更更控制的的工作確認是否否需要變變更或變變更已經(jīng)經(jīng)發(fā)生對造成整整體變更更控制的的因素施施加影響響，以保保證只實實施經(jīng)過過批準的的變更對請求的的變更進進行審查查和批準準規(guī)范變更更申請流流程，在在發(fā)生變變更時管管理批準準的變更更僅允許被被批準的的變更納納入到項項目產(chǎn)品品或服務務中，以以維護基基準的完完整，并并維護項項目產(chǎn)品品或服務務相關(guān)的的配置與與計劃文文件審查與批批準所有有推薦的的糾正與與預防措措施得到批準準的變更更應反映映到基準準之中1.6-2請求的變變更項目執(zhí)行行過程中中變更經(jīng)經(jīng)常發(fā)生生的領域域擴大或縮縮小項目目范圍修改方針針或程序序修改項目目成本或或預算修改項目目進度表表變更的類類型直接/間接內(nèi)部/外部可選擇的的/法律（合合同）強強制的1.6-3變更控制制委員會會變更控制制委員會會（CCB）：正式式成立的的一個項項目干系系人組織織，負責責審議、、評價、、批準、、推遲或或否決項項目基準準的變更更，也稱稱ERB（工程審審查委員員會）、、TRB（技術(shù)審審查委員員會）、、TAB（技術(shù)評評估委員員會）所有決議議和建議議都記錄錄在案配置控制制與變更更控制程程序明確確規(guī)定其其角色與與責任得到項目目發(fā)起人人、客戶戶及項目目干系人人認可大組織設設立多層層次CCB結(jié)構(gòu)，分分清各CCB責任根據(jù)合同同進行的的項目，，某些變變更需得得到客戶戶批準CCB的3個核心：：文字工作作、審批批層次、、跟蹤系系統(tǒng)緊急——自動程序序1.7項目收尾尾依據(jù)1.項目管理理計劃2.合同文件件3.事業(yè)環(huán)境境因素4.組織過程程資產(chǎn)5.工作績效效信息6.可交付成成果工具與技技術(shù)1.項目管理理方法論論2.項目管理理信息系系統(tǒng)3.專家判斷斷成果1.行政收尾尾程序2.合同收尾尾程序3.最終產(chǎn)品品服務成成果4.組織過程程資產(chǎn)（（更新））1.7-1行政收尾尾程序詳細規(guī)定定項目團團隊與參參與執(zhí)行行項目行行政收尾尾的其他他項目干干系人的的所有活活動、相相互作用用、相關(guān)關(guān)的角色色與責任任制定和建建立將項項目產(chǎn)品品或服務務移交生生產(chǎn)或運運營的程程序收集項目目記錄、、分析項項目成敗敗、收集集經(jīng)驗教教訓、項項目信息息存檔解散項目目成員1.7-2合同收尾尾程序了解項目目所有的的合同協(xié)協(xié)議定義項目目正式行行政收尾尾的有關(guān)關(guān)活動設計產(chǎn)品品核實與與行政收收尾產(chǎn)品核實實：所有有工作均均正確滿滿意地完完成行政收尾尾：更新新合同記記錄以反反映最終終結(jié)果，，將該信信息存檔檔以供將將來使用用合同條款款條件對對合同收收尾做了了具體規(guī)規(guī)定則必必須成為為本程序序一部分分合同提前前終止時時合同收收尾特例例是采購知知識領域域合同收收尾的輸輸入單元練習習1．在選選擇最適適合的項項目組織織形式時時，要采采取的第第一步驟驟是：a.創(chuàng)創(chuàng)建工工作分解解結(jié)構(gòu)（（WBS），并并讓它來來決定項項目的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)

b.制定定一份初初始的項項目計劃劃，并確確定負責責每一項項任務的的職能部部門c.參參加高級級管理層層制定的的項目章章程d.制制定項目目進度計計劃，包包括自上上而下的的流程圖圖，并確確定執(zhí)行行每一項項任務的的職能部部門72第三單元元：項目目范圍管管理項目范圍圍管理定義：確保項目目包括成成功完成成項目所所需的全全部工作作，但又又只包括括必須完完成的工工作的各各個過程程項目范圍圍：為提供具具有規(guī)定定特征與與功能的的產(chǎn)品、、服務或或成果而而需要完完成的工工作是否完成成以項目目管理計計劃、項項目范圍圍說明書書、相應應的WBS、WBS詞典為衡衡量標準準產(chǎn)品范圍圍：產(chǎn)品、服服務或成成果的特特征與功功能是否完成成以產(chǎn)品品要求作作為衡量量標準范圍基準準（ScopeBaseline）包括：：經(jīng)批準的的詳細項項目范圍圍說明書書相應的WBSWBS詞典項目范圍圍管理過過程項目范圍管理收集需求范圍定義制作WBS核實范圍控制范圍項目需求管理計劃項目范圍說明書WBSWBS詞典范圍差異驗收的可交付成果請求的變更推薦的糾正措施項目范圍說明書(更新)WBS（更新）WBS詞典（更新）范圍基準（更新）項目管理計劃（更新）需求文件件需求跟蹤蹤矩陣2.1收集需求求輸入1.項目章程程2.干系人登登記冊工具與技技術(shù)1.訪談2.焦點小組組會議3.引導式研研討會4.群體創(chuàng)新新技術(shù)（（頭腦風風暴等））；5.群體決策策技術(shù)6.問卷調(diào)查查；7.觀察8.原型法輸出1.需求文件件2.需求管理理計劃3.需求跟蹤蹤矩陣需求文件件用途：描述各種種單一需需求將如如何滿足足與項目目相關(guān)的的業(yè)務需需求內(nèi)容：業(yè)務需求求或需抓抓住的機機遇，描描述當前前局面的的不足以以及啟動動項目的的可跟蹤的的業(yè)務目目標和項項目目標標；?功功能要求求，描述述業(yè)務流流程、信信息以及及與產(chǎn)品品的內(nèi)在在聯(lián)系。。可采用用適當?shù)姆绞绞?，如寫寫成文本本式需求求清單或或制作出出模型，，也可以以同時采采用這兩種方方法；?非非功能性性要求，，如服務務水平、、績效、、安全、、防護、、合規(guī)性性、保障障能力、保留留／清除除等；?質(zhì)質(zhì)量要求求；?驗驗收標準準；?體體現(xiàn)組織織指導原原則的業(yè)業(yè)務規(guī)則則；?對對組織其其他領域域的影響響，如呼呼叫中心心、銷售售隊伍、、技術(shù)團團隊；?對對執(zhí)行組組織內(nèi)部部或外部部團體的的影響；；?對對支持和和培訓的的需求；；?與需求求有關(guān)的假設設條件和制約約因素。來源——收集需求要求：正式或或非正式、概概括或詳細需求管理計劃劃用途：描述在整個項項目生命周期期內(nèi)如何分析析、記錄和管管理需求。內(nèi)容：如何規(guī)劃、跟跟蹤和匯報各各種需求活動動；?配置管管理活動，例例如，如何啟啟動產(chǎn)品、服服務或成果的的變更，如何何分析其影響，如如何進行跟蹤蹤和匯報，以以及誰有權(quán)批批準變更；?需求排排序過程；?產(chǎn)品測測量指標及使使用這些指標標的理由；?需求跟跟蹤結(jié)構(gòu)，即即：哪些需求求屬性將列入入跟蹤矩陣，，并可在其他他哪些項目文件中中追蹤到這些些需求。來源——收集需求要求：正式或或非正式、概概括或詳細2.2定義范圍依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)產(chǎn)2.項目章程3.需求文件工具與技術(shù)1.產(chǎn)品分析2.其它方案識別別3.專家判斷4.引導式討論會會成果1.項目范圍說明明書2.請求的變更3.項目范圍管理理計劃(新)產(chǎn)品分析各應用領域都都有將項目目目標轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏行蔚目山桓陡冻晒鸵笄蟮囊粋€或多多個普遍接受受的方法產(chǎn)品分析的技技術(shù)包括：產(chǎn)品分解系統(tǒng)分析系統(tǒng)工程功能分析價值工程（VE）/價值分析：Value=Function/Cost項目范圍說明明書（上）目的：詳細說明項目目的可交付成成果和為提交交這些成果而而必須開展的的工作是所有利害關(guān)關(guān)系者對項目目范圍的共同同理解，說明明了項目的主主要目標是項目團隊能能夠?qū)嵤└斣敿毜囊?guī)劃，，在執(zhí)行過程程中指導項目目團隊的工作作構(gòu)成了評價變變更請求或增增加的工作是是否超出了項項目邊界的基基準內(nèi)容（上）：：項目目標：可可測量的項目目成功標準。。項目可能有有各種運營方方式、費用、、進度、技術(shù)術(shù)和質(zhì)量目標標。項目目標標可能還包括括費用、進度度和質(zhì)量指標標產(chǎn)品范圍說明明書：說明了了項目應創(chuàng)造造的產(chǎn)品、服服務或成果的的特征。產(chǎn)品品特征在早期期不夠詳細，，以后階段隨隨產(chǎn)品特征逐逐步明確，產(chǎn)產(chǎn)品范圍說明明書也逐步詳詳細項目范圍說明明書（下）內(nèi)容（下）：：項目要求說明明書：說明項項目可交付成成果為滿足合合同、標準、、技術(shù)規(guī)定說說明書或其他他正式強制性性文件的要求求，而必須滿滿足的條件或或具備的能力力。對利害關(guān)關(guān)系著的所有有需要、需求求、期望的分分析結(jié)果，要要按照輕重緩緩急和重要性性大小反映在在這里項目邊界：明明確哪些事項項屬于項目的的內(nèi)容，易誤誤解的內(nèi)容哪哪些不包括在在項目內(nèi)項目可交付成成果：包括由由項目產(chǎn)品、、服務或成果果組成的結(jié)果果，也包括附附帶結(jié)果，如如項目管理報報告和文件產(chǎn)品驗收準則則：確定了驗驗收已完成產(chǎn)產(chǎn)品的過程和和原則項目制約因素素：列出并說說明同項目范范圍有關(guān)并限限制項目團隊隊選擇的具體體項目制約因因素項目假設：列列出并說明同同項目范圍有有關(guān)的具體項項目假設，以以及其在不成成立時可能造造成的潛在后后果2.3創(chuàng)建工作分解解結(jié)構(gòu)輸入1.組織過程資產(chǎn)產(chǎn)2.項目范圍說明明書3.需求文件工具與技術(shù)1.工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)模版2.分解輸出1.工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)2.工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)詞匯表3.范圍基準4.項目文件（更更新）WBS（工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)）WBS-WorkBreakdownStructure面向可交付成成果的對項目目工作的層次次化分解WBS有機地組織和和定義了項目目的整個范圍圍WBS將項目工作分分解成較小的的、更易于管管理的多項工工作WBS每下降一層代代表對項目工工作更詳細的的定義WBS反映當前批準準的項目范圍圍說明書規(guī)定定的工作WBS的各個組成部部分有助于項項目干系人理理解項目的可可交付成果許多組織有標標準的WBS分解模版基礎——工作包工作包-workpackage工作細木定義：WBS最底層的可交交付成果或項項目工作成分分能夠?qū)ぷ靼M行：進度安排成本估算監(jiān)視和控制工作包下面是是進度活動（（scheduleactivity）和進度里程程碑（schedulemilestone）WBS類型與制作WBS類型：按組成部分、、按功能用途途、按項目生命周周期、按地理理區(qū)域……WBS表示方法：樹狀結(jié)構(gòu)、列列表式WBS用途：WBS被用于確定所所需資源，確確定責任歸屬屬，幫助定義義項目工作順順序及估計項項目時間分解的幾個問問題（80小時原則）分解過粗有什什么問題能夠估計每個個工作包所需需的時間、資資源和成本？？能夠發(fā)現(xiàn)各個個工作、任務務之間的相關(guān)關(guān)關(guān)系？能交給具體人人去負責？分解過細有什什么問題WBS詞典定義：制作WBS過程中產(chǎn)生并并與WBS配合使用的文文件內(nèi)容：簡明的范圍定定義工作說明可交付成果是是什么具體活動清單單里程碑清單開始與完成日日期需要哪些資源源費用多少合同信息2.4核實范圍依據(jù)1.項目管理計劃劃2.需求文件3.需求跟蹤矩陣陣4.已確認的可交交付成果工具與技術(shù)1.檢查成果1.驗收的可交付付成果2.請求的變更3.項目文檔（更更新）核實范圍的說說明審查可交付成成果，以保證證每一個都令令人滿意地完完成每個階段都作作若項目提前終終止，則應記記載項目完成成的水平和程程度范圍核實關(guān)心心的是對可交交付成果的驗收；質(zhì)量控制關(guān)關(guān)心的是滿足足可交付成果果的質(zhì)量要求質(zhì)量控制一般般限于范圍核核實進行，但但兩者也可同同時進行檢查inspection判斷工作和可可交付成果是是否滿足要求求及產(chǎn)品驗收收標準的各項項活動測量measuring測驗examining核實verifying可在任何層面面上進行檢查單項活動動的結(jié)果檢查項目的最最終產(chǎn)品其他名稱（某某些應用領域域，較窄較具具體的含義））評審review產(chǎn)品評審productreview審計audit走查walkthrough2.5控制范圍輸入1.項目管理計劃劃2.工作績效信息息3.需求文件4.需求跟蹤矩陣陣5.組織過程資產(chǎn)產(chǎn)工具與技術(shù)1.偏差分析輸出1.工作績效測量量結(jié)果2.變更的請求3.項目管理計劃劃（更新）4.項目文件（更更新）5.組織過程資產(chǎn)產(chǎn)(更新)范圍變更控制制內(nèi)容范圍變更請求求有多種形式式:口頭/書面；直接/間接；外部/內(nèi)部；法律規(guī)規(guī)定/可選的必須是正式的的范圍變更原因因外部事件（政政府條例變更更）產(chǎn)品范圍定義義時的錯誤或或疏漏項目范圍定義義時的錯誤或或疏漏增值變更應對風險的變變更單元練習1．范圍核實實：

a.提提高成本與與進度的精確確度，特別是是在使用到革革新技術(shù)的項項目中

b.是在把項項目提交給客客戶之前所實實施的最后一一項活動c.記錄項項目所應創(chuàng)造造的產(chǎn)品或服服務的特征d.不同同與質(zhì)量控制制，范圍核實實是關(guān)于工作作結(jié)果的接受受程度，而非非正確程度章節(jié)回顧范圍說明書一一般包含的內(nèi)內(nèi)容WBS最底層的項通通常稱為（）WBS每一個都被分分配了一個唯唯一標識符。。稱為（）范圍核實不同同與質(zhì)量控制制，范圍核實實關(guān)心的是（（）；質(zhì)量控控制關(guān)心的是是（）范圍核實的工工具是（）94第四單元：項項目時間管理理項目時間管理理過程項目時間管理定義活動活動排序活動資源估算活動歷時估算進度計劃制定進度控制活動清單活動屬性里程碑清單項目進度網(wǎng)絡圖項目文件（更新）活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)項目文件（更新）活動歷時估算項目文件（更新）項目進度計劃進度基準進度數(shù)據(jù)項目文件（更新）進度基準(更新)績效衡量組織過程資產(chǎn)（更新）項目文件（更新）變更請求3.1定義活動輸入1.事業(yè)環(huán)境因素素2.組織過程資產(chǎn)產(chǎn)3范圍基準工具與技術(shù)1.分解2.模版3.滾動式規(guī)劃4.專家判斷輸出1.活動清單2.活動屬性3.里程碑清單4.請求的變更活動、活動屬屬性、活動依依賴關(guān)系活動：通過對對工作包的識識別與分解而而得出，進度度活動（又稱稱計劃活動））是估算、進進度制定、執(zhí)執(zhí)行和監(jiān)控項項目的基礎活動屬性ActivityAttributes：能列入活動動清單的各進進度活動所具具有的多種屬屬性，包括：：活動標志符；；活動編碼前導活動；后后續(xù)活動；邏邏輯關(guān)系提前與滯后；；資源要求強加的日期；；約束和假設設活動依賴關(guān)系系：強制性依賴關(guān)關(guān)系——硬邏輯可自由處理的的依賴關(guān)系在具體應用領領域的“最佳佳慣例”對某些特殊方方面，即使存存在其它可接接受的順序，，也期望采用用的專門順序序又稱：首選邏邏輯、優(yōu)先邏邏輯或軟邏輯輯外部依賴關(guān)系系：召開環(huán)境境影響聽證會會；軟件測試試vs.硬件到貨滾動式規(guī)劃rollingwaveplanningWBS&WBS詞典反映了項項目范圍的演演進（達到工工作包層面））滾動式規(guī)劃是是項目漸進明明細的一種形形式近期計劃完成成的工作在WBS最底層詳細計計劃遠期要完成的的工作在WBS較高層計劃故進度活動在在項目生命期期內(nèi)可處于不不同的詳細水水平早期信息不確確定的計劃階階段，活動可可能僅達到里里程碑水平3.2活動排序輸入1.項目范圍說說明書2.活動清單3.活動屬性4.里程碑清單單5.組織過程資資產(chǎn)工具與技術(shù)術(shù)1.緊前關(guān)系繪繪圖法(PDM)2.箭線繪圖法法(ADM)3.進度網(wǎng)絡模模版4.確定依賴關(guān)關(guān)系5.利用時間提提前量與滯后量輸出1.項目進度網(wǎng)網(wǎng)絡圖2.活動清單(更新)3.活動屬性(更新)4.請求的變更更PDM前導圖法方型或矩形形（節(jié)點））代表活動動，用箭線線表示依賴賴關(guān)系將節(jié)節(jié)點聯(lián)系起起來的編制制項目網(wǎng)絡絡圖的方法法也稱單代號號網(wǎng)絡圖法法（AON），項目管管理軟件多多采用此法法PDM可以使用四四種依賴關(guān)關(guān)系或先后后關(guān)系FS完成開始；；SS開始開始；；FF