McKinsey-關(guān)鍵管理流程

機(jī)密May,2001此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。ChineseSpeeches關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程主要內(nèi)容概述關(guān)鍵管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃及考核人力資源管理資金管理1資金管理管理流程是大型企業(yè)集團(tuán)高效運(yùn)作的重要保證1.生產(chǎn)管理3.新產(chǎn)品的開 發(fā)和商品化2. 祈禱戰(zhàn)略管理4.法規(guī)管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃及考核人力資源管理管理流程核心運(yùn)作流程2四個(gè)管理流程對(duì)企業(yè)的業(yè)績至關(guān)重要管理流程目的1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場競爭如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向2.經(jīng)營計(jì)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作3.人才資源管理(包括考核及激勵(lì)機(jī)制)“前100名”管理者的業(yè)績考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIP&L4.資金管理制定集團(tuán)整體資金使用和籌資計(jì)劃，使集團(tuán)的籌資費(fèi)用最優(yōu)并保持合理的現(xiàn)金水平明確組織中各部分在資金管理流程中的責(zé)任3用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)世界一流電信公司的業(yè)績?nèi)∠蚰康倪h(yuǎn)大目標(biāo)環(huán)境人力資源管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃制定經(jīng)營計(jì)劃及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)編制預(yù)算集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃決定公司在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計(jì)劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動(dòng)為實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃分配資源參照經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確定主要經(jīng)理人員(例如100名)的考核方法及指標(biāo)制訂具體的薪酬、激勵(lì)計(jì)劃制訂人力資源計(jì)劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對(duì)主要經(jīng)理人員及后備管理人才進(jìn)行考核7月-9月9月-11月12月-1月4制訂管理流程的年度日程-舉例相關(guān)高層會(huì)議戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)年度/季度業(yè)績考核會(huì)月度業(yè)績報(bào)表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度會(huì)議季度會(huì)議質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)總部制訂集團(tuán)總體戰(zhàn)略修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算集團(tuán)下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo)人力資源管理年度計(jì)劃執(zhí)行5業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本單元影響的評(píng)估今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3.本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢(shì)本單元主要競爭優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4.業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對(duì)手分析(國

內(nèi)外競爭者)競爭對(duì)手近幾年業(yè)績分析(和本單元比較)競爭對(duì)手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本單元的潛在威脅5.本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案)本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6.業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點(diǎn)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(bào)(ROIC)7.配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)6且戰(zhàn)略規(guī)劃流程包括資本計(jì)劃模塊目標(biāo)資本計(jì)劃流程成功的關(guān)鍵因素只把關(guān)鍵的戰(zhàn)略議題變成資本項(xiàng)目找到正確的資本解決方案實(shí)現(xiàn)正確的成本和業(yè)績目標(biāo)用正確的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序按時(shí)完成項(xiàng)目按預(yù)算完成項(xiàng)目始終完成項(xiàng)目或超額完成項(xiàng)目業(yè)績指標(biāo)評(píng)估已完成的項(xiàng)目并從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以不斷改進(jìn)資本管理審核和批準(zhǔn)確定范圍執(zhí)行后期完成能否正確辨識(shí)要解決的問題跨越職能部門共同參與得出選項(xiàng)根據(jù)事實(shí)嚴(yán)格評(píng)估所有選項(xiàng)–包括非資本解決方案清楚地理解解決問題將帶來價(jià)值的大小對(duì)待經(jīng)濟(jì)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要方法辨識(shí)各個(gè)項(xiàng)目具體的關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)因素有層次的系統(tǒng)性成本/價(jià)值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和決定項(xiàng)目是否被批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)按時(shí)按預(yù)算完成具體項(xiàng)目的技能選出最好的項(xiàng)目執(zhí)行方法來應(yīng)用于每個(gè)項(xiàng)目嚴(yán)格的項(xiàng)目日常管理正式的衡量標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)項(xiàng)目成功因素的匯報(bào)定義明確的使項(xiàng)目成功的負(fù)責(zé)制建立流程來匯集和傳播知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，以推動(dòng)資本管理不斷得到改進(jìn)12345678910111213147企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)嚴(yán)格的經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃及考核流程質(zhì)詢會(huì)/考核會(huì)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元制定部門計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)群計(jì)劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元計(jì)劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計(jì)劃修訂分解、初定各業(yè)務(wù)群的期望財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各業(yè)務(wù)群必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各業(yè)務(wù)群計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)計(jì)劃部門對(duì)各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃匯總修正過的各業(yè)務(wù)群計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)群逐一考核；在實(shí)際業(yè)績和計(jì)劃差異過大時(shí)進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人陳述本業(yè)務(wù)群預(yù)算匯報(bào)本業(yè)務(wù)群業(yè)績業(yè)務(wù)群財(cái)務(wù)部門在業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草預(yù)算，匯總下屬業(yè)務(wù)單元計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢會(huì)修正本業(yè)務(wù)群計(jì)劃為考核會(huì)準(zhǔn)備材料修改/審批經(jīng)營計(jì)劃考核會(huì)了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每月就各業(yè)務(wù)群計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會(huì)設(shè)立本業(yè)務(wù)群預(yù)算目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)群的預(yù)算批準(zhǔn)本業(yè)務(wù)群計(jì)劃；呈報(bào)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人(及財(cái)務(wù)部門)在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬經(jīng)營部門計(jì)劃參與質(zhì)詢會(huì)，陳述本業(yè)務(wù)單元計(jì)劃修正本業(yè)單元計(jì)劃匯報(bào)本業(yè)務(wù)單元業(yè)績董事會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績期望九月十月十月-十一月十一月得到預(yù)算結(jié)果，以供了解8業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃–主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃前提假設(shè)2.主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃年度及月度銷售計(jì)劃3.為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求市場及客戶的開拓新銷售渠道的建立4.現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃 (1)損益表 (2)資產(chǎn)負(fù)債表 (3)現(xiàn)金流量表 (4)

資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5)費(fèi)用預(yù)算 (6)投資及投資收益預(yù)算 (7)固定資產(chǎn)預(yù)算 (8)貸款規(guī)模預(yù)算9綜合的人力力資源管理理和激勵(lì)機(jī)機(jī)制中的主主要環(huán)節(jié)責(zé)任部門財(cái)務(wù)人力資源業(yè)務(wù)群/業(yè)業(yè)務(wù)單元和和職能部門門制定職務(wù)級(jí)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等級(jí)職務(wù)30

20

10

XXXX審批崗位職職責(zé)說明書書及劃分級(jí)級(jí)別等級(jí)25-30提供通用的的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)價(jià)工具制定公司工工資和獎(jiǎng)金金計(jì)算方法法完善業(yè)務(wù)單單位的獎(jiǎng)金金計(jì)算方法法計(jì)算每個(gè)人人的獎(jiǎng)金姓名：XXX崗位：銷銷售經(jīng)理理級(jí)級(jí)別：20單位：原油油部XXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXX XXXXXXXXXX XX2001501005051015202530%計(jì)劃與業(yè)績績掛鉤的公公司薪酬、、獎(jiǎng)金總額額計(jì)算每一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)單位位的獎(jiǎng)金總總額確定薪酬的的總額編寫崗位職職責(zé)說明書書為每一個(gè)崗崗位制定專專門的業(yè)績績?cè)u(píng)估方法法XXXXXXXXXXXXX評(píng)估每一個(gè)個(gè)人的業(yè)績績進(jìn)行硬性業(yè)業(yè)績排序進(jìn)行業(yè)績反反饋，溝通通獎(jiǎng)金方案案1112131014Y=投資資本收收益率工作：關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)：XX67431258910管理層成員員業(yè)績?cè)u(píng)估估機(jī)制的建建立舉例超級(jí)明星規(guī)劃多重快快速發(fā)展步步驟，確保保有足夠的的薪酬業(yè)績基于業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估打分，，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就低中高高低中能力潛力可簡單地描描述為“有有能力晉升升二級(jí)”可明確地包包括諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力、智力、、價(jià)值觀等等特有品質(zhì)質(zhì)經(jīng)常使用硬硬性等分，，以使每個(gè)個(gè)分類都達(dá)達(dá)到一定的的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者者 25-40%業(yè)績不佳者者 15-25%失敗者5-10%失敗者淘汰出局業(yè)績

不佳佳者給予警告告，提供有有針對(duì)性的的發(fā)展支持持表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步步的提拔，，并提出特特殊的發(fā)展展指導(dǎo)中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展11公司總部公司總部資金管理流流程的制定定資金的預(yù)算算、分配、、使用與調(diào)調(diào)劑集團(tuán)總部業(yè)務(wù)群公司總部公司總部業(yè)務(wù)單元公司總部總公司子公司資金的預(yù)算算、分配、、使用和調(diào)調(diào)劑按照總總部、業(yè)業(yè)務(wù)群、業(yè)業(yè)務(wù)單元的的經(jīng)營體系系進(jìn)行業(yè)務(wù)群財(cái)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)匯匯總其下屬屬各業(yè)務(wù)單單元的資金金需求及使使用情況，，協(xié)助總公公司財(cái)務(wù)部部進(jìn)行日常常的資金管管理工作業(yè)務(wù)單元是是集團(tuán)資金金管理的最最基本層次次，是資金金預(yù)算、分分配、使用用和調(diào)劑的的基本單位位資金的籌集集是按照母母總公司——子公公司的法人人體系進(jìn)行行管理的子公司是總總公司下屬屬任何具有有法人地位位的機(jī)構(gòu)。。它可以是是一個(gè)經(jīng)營營體系中的的單位，也也可以不是是必要時(shí)子公公司在總公公司財(cái)務(wù)部部的領(lǐng)導(dǎo)下下，具體落落實(shí)各項(xiàng)融融資工作資金的籌集集12嚴(yán)格明確的的資金管理理流程確定資金需需求量取得所需資資金跟蹤信用線線的使用根據(jù)年度資資金預(yù)算，，核定各業(yè)業(yè)務(wù)群和業(yè)業(yè)務(wù)單元資資金需求量量根據(jù)各業(yè)務(wù)務(wù)部門的資資金使用情情況和資金金需求預(yù)測測，定期調(diào)調(diào)整其資金金需求量依據(jù)全集團(tuán)團(tuán)資金需求求情況，確確定全集團(tuán)團(tuán)的資金來來源、融資資主體和信信用種類并并取得資金金根據(jù)各業(yè)務(wù)務(wù)部門資金金的需求情情況將資金金分配到各各業(yè)務(wù)部門門匯總各業(yè)務(wù)務(wù)部門定期期提供的資資金使用情情況報(bào)告，，對(duì)資金使使用狀況進(jìn)進(jìn)行分析，，并將結(jié)果果反饋到確確定“資金金需求量””一步舉例13關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(KPI)的定義和價(jià)價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的描述述關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的價(jià)值值關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的分解，并并隨集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的演化化而被修正正是能有效反反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因因素的變化化的衡量參參數(shù)KPI分定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)兩大部部分。其中中定量指標(biāo)標(biāo)部分包括括財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)運(yùn)作指標(biāo)。。定性指標(biāo)標(biāo)包括與業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略相一致致的軟性參參數(shù)等是對(duì)關(guān)鍵重重點(diǎn)經(jīng)營行行動(dòng)的反映映，而不是是對(duì)所有操操作過程的的反映是由高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決定并并被考核者者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)清晰了解解對(duì)集團(tuán)價(jià)價(jià)值最關(guān)鍵鍵的經(jīng)營操操作的情況況使管理者能能及時(shí)診斷斷經(jīng)營中的的問題并采采取行動(dòng)有力推動(dòng)集集團(tuán)戰(zhàn)略的的執(zhí)行為業(yè)績管理理和上下級(jí)級(jí)的交流溝溝通有一個(gè)個(gè)客觀基礎(chǔ)礎(chǔ)使經(jīng)營管理理者集中精精力于對(duì)業(yè)業(yè)績有最大大驅(qū)動(dòng)力的的經(jīng)營方面面14制定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的的方法和步步驟主要工作最終產(chǎn)品開展初步診診斷制定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)和和目標(biāo)制定評(píng)估和和獎(jiǎng)酬制度度建立支持基基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)施和推廣廣訪談管理人人員理解目目前業(yè)績管管理和獎(jiǎng)酬酬制度的議議題確定業(yè)績中中的主要價(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因因素，并構(gòu)構(gòu)成“業(yè)績績樹”了解最佳做做法業(yè)績的高度度診斷“業(yè)績樹””(比如投投資資本回回報(bào)樹)獲取國際關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的最佳佳做法和參參照制定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)選擇和和遠(yuǎn)大目標(biāo)標(biāo)制定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的的框架和合合同建立流程來來設(shè)定較高高的目標(biāo)將關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)和目目標(biāo)同各經(jīng)經(jīng)理掛鉤建立關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)比比重衡量的的原則建立數(shù)據(jù)來來源和計(jì)算算公式關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)“設(shè)計(jì)計(jì)選擇圖””關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)框架關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)合同初初稿比重衡量原原則較高目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)可衡量量性分析制定評(píng)估和和獎(jiǎng)酬的““設(shè)計(jì)選擇擇”和遠(yuǎn)大大目標(biāo)確定業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估模型關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的完成成能力評(píng)估建立與關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)和能力相相連的獎(jiǎng)酬酬/工資模模型評(píng)估和獎(jiǎng)酬酬的“設(shè)計(jì)計(jì)選擇圖””業(yè)績?cè)u(píng)估模模型獎(jiǎng)酬模型設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的的報(bào)告結(jié)構(gòu)構(gòu)和形式確定自動(dòng)跟跟蹤關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的的IT要求為實(shí)施建立立每年的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)流程(和預(yù)算、、計(jì)劃和人人事流程相相連)建立關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)指指標(biāo)的支持持配合小組組關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的報(bào)告告結(jié)構(gòu)和形形式IT自動(dòng)化的選選擇年關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)流程程角色與責(zé)任任模型舉辦變化管管理講座來來傳達(dá)和溝溝通新的業(yè)業(yè)績管理體體制向機(jī)構(gòu)的其其他部門全全面推廣關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)考察關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的的完成，必必要時(shí)調(diào)整整傳達(dá)和溝通通策略和文文件推廣計(jì)劃和和時(shí)間表15業(yè)績?cè)u(píng)估模模型關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)，比如如：財(cái)務(wù)、、業(yè)務(wù)流程程、策略、、客戶和人人才“硬“標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)量化的目標(biāo)的完成成根據(jù)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)和和能力來評(píng)評(píng)估業(yè)績衡量保證獎(jiǎng)酬、、工資和流流程持續(xù)地地支持業(yè)績績的提高結(jié)果管理理在新的組組織里創(chuàng)創(chuàng)造期望望的行為為比如：能能力、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)才能能、組織織和個(gè)人人的效率率、服務(wù)務(wù)的能力力“軟”標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定性的體現(xiàn)能力力和職業(yè)業(yè)的責(zé)任任16關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)基基于驅(qū)動(dòng)動(dòng)公司價(jià)價(jià)值的因因素而制制定找出潛在在的驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素影響的方方向確定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)投資資本回報(bào)率率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運(yùn)資本實(shí)例產(chǎn)品組合合生產(chǎn)成本本維護(hù)成本本產(chǎn)能利用用率參照比較較參數(shù)例子外部成本本參照毛利率趨趨勢(shì)轉(zhuǎn)化成各各種參數(shù)數(shù)，用以以衡量推推動(dòng)公司司業(yè)績的的關(guān)鍵流流程的結(jié)結(jié)果17關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)對(duì)對(duì)驅(qū)動(dòng)股股東價(jià)值值創(chuàng)造觀觀念非常常重要驅(qū)動(dòng)因素素對(duì)管理層層質(zhì)量的的評(píng)估經(jīng)濟(jì)利潤潤(EP)長期加總總折現(xiàn)現(xiàn)金金流量值值用于衡量量各業(yè)務(wù)務(wù)單元的的短期總總體效益益評(píng)估、比比較戰(zhàn)略略：用于于衡量/權(quán)衡長長期性項(xiàng)項(xiàng)目股票價(jià)格格銷售收入入單位成本本勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPIs)集團(tuán)各級(jí)級(jí)用來制制訂目標(biāo)標(biāo)和衡量量業(yè)績投資者判斷業(yè)績指標(biāo)標(biāo)應(yīng)用18關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)體體系應(yīng)貫貫穿集團(tuán)團(tuán)整體，，并在組組織的橫橫向和縱縱向保持持指標(biāo)一一致性強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營營運(yùn)作舉例高級(jí)管理理層，業(yè)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元元管理層層職能部門門負(fù)責(zé)人人，監(jiān)督督人員一線員工工凈收入，，業(yè)務(wù)單單元的投投資資本本回報(bào)率率按業(yè)務(wù)種種類計(jì)的的銷售額額和利潤潤支出(固固定和變變動(dòng)成本本)單元的利利用率關(guān)鍵單元元的產(chǎn)出出支出改變經(jīng)營營目標(biāo)和和產(chǎn)出的的提高第一項(xiàng)工工作的完完成百分分比操作人員員維護(hù)小小時(shí)數(shù)一致的數(shù)數(shù)據(jù)庫股票價(jià)格格凈現(xiàn)金流流量集團(tuán)和業(yè)業(yè)務(wù)群的的投資資資本回報(bào)報(bào)率(ROIC)在每個(gè)管管理層次，都都可以適當(dāng)程度度地定義義，和分解關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)，但是是這些關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的基基礎(chǔ)是一一致的數(shù)數(shù)據(jù)庫19什么是業(yè)業(yè)績合同同及業(yè)績績合同的的目的業(yè)績合同同是集團(tuán)中高高級(jí)干部部與董事事會(huì)/總總裁之間間的內(nèi)部部合同，，它定義集團(tuán)團(tuán)各管理理層的主主要考核核方面及及關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)確定各主主要考查查方面及及關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的權(quán)重重參照歷史史業(yè)績及及未來策策略重點(diǎn)點(diǎn)量化每每個(gè)關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)是決定合合同受約約人浮動(dòng)動(dòng)薪酬與與非物質(zhì)質(zhì)獎(jiǎng)懲的的基礎(chǔ)目的保證集團(tuán)團(tuán)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的具具體實(shí)施施使高層管管理者把把精力集集中在對(duì)對(duì)集團(tuán)價(jià)價(jià)值最關(guān)關(guān)鍵的經(jīng)經(jīng)營決策策上在全集團(tuán)團(tuán)創(chuàng)造業(yè)業(yè)績至上上的企業(yè)業(yè)文化以合同的的方式體體現(xiàn)被承承諾的業(yè)業(yè)績達(dá)成成的嚴(yán)肅肅性20業(yè)績合同同是高層層管理的的有力工工具集團(tuán)總裁(副副總裁)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)業(yè)績合同同業(yè)績合同同業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群1總經(jīng)理理業(yè)務(wù)群2總經(jīng)理理業(yè)務(wù)群3總經(jīng)理理業(yè)務(wù)群4總經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元元業(yè)務(wù)單元元1經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元元2經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元元3經(jīng)理理….業(yè)務(wù)單元元N經(jīng)理業(yè)績合同同的制定定和簽訂訂按管理理權(quán)限進(jìn)進(jìn)行總部職能能部門，，業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)務(wù)單元副副職與正正職簽署署合同業(yè)績合同同職能部門門(舉例例)人事部總總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總總經(jīng)理研發(fā)部總總經(jīng)理等等等董事會(huì)業(yè)績合同同21業(yè)績合同同的設(shè)計(jì)計(jì)原則描述聯(lián)結(jié)股東東回報(bào)與與集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績建立以價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造為核心心的企業(yè)業(yè)文化坦率的、、公平的的、跨越越組織等等級(jí)的業(yè)業(yè)績審核核和溝通通系統(tǒng)地、、客觀地地評(píng)估業(yè)業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、資資本計(jì)劃劃、經(jīng)營營/預(yù)算算計(jì)劃、、人力資資源管理理等管理理流程緊緊密相連連使考核結(jié)結(jié)果與薪薪酬和非非物質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲等激激勵(lì)機(jī)制制緊密相相連拉大業(yè)績績突出者者與其它它人的薪薪酬比例例參考國外外先進(jìn)管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，并結(jié)結(jié)合中國國實(shí)際情情況通過合理理的過渡渡方案逐逐步解決決現(xiàn)行實(shí)實(shí)施障礙礙設(shè)計(jì)原則則以價(jià)值為為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明明性流程系統(tǒng)統(tǒng)化創(chuàng)造足夠夠激勵(lì)可行性高高目標(biāo)：通過業(yè)績績合同建建立科學(xué)學(xué)的管理理機(jī)制，，并使公公司集團(tuán)團(tuán)管理干干部的利利益與股股東利益益相一致致22業(yè)績合同同有三個(gè)個(gè)基本組組成部分分：KPI類別，KPI指標(biāo)，權(quán)權(quán)重與量量化目標(biāo)標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要要性2000年預(yù)算算目標(biāo)業(yè)績合同同要對(duì)比比實(shí)際完完成業(yè)績績與預(yù)算算目標(biāo)，