《人才畫像：讓招聘準(zhǔn)確率倍增》

2李祖濱陳媛孫克華著ISBN8974-42021年出版，電子版由華章分社(北京華維博世圖書發(fā)行有限公司)全球范圍內(nèi)制995265bbvipcom3著有《聚焦于人：人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略》《精準(zhǔn)選人》《股權(quán)金字塔》軍》《人才畫像》。4“你們能不能提供人才畫像的問(wèn)題庫(kù)？”工作業(yè)績(jī)起著決定性的作用。，。5“我們是否需要把這些方法和經(jīng)驗(yàn)全盤托出？”才畫像》這本6和深度提煉，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)當(dāng)中，成為他們管理咨詢的參7。89圖0-1人才畫像招聘法能不能把人才吸引到你的公上的四個(gè)原有偏差。管理提升到世界領(lǐng)先水http/。第1章拿起人才畫像卡了很多工夫，現(xiàn)實(shí)卻讓人泄氣：要么望眼欲歷；要么簡(jiǎn)歷有了，但面試中卻發(fā)現(xiàn)不是企業(yè)，三個(gè)月后卻發(fā)現(xiàn)，并不是當(dāng)初面試官“看。為什么總是遇不到“理想中”的他原因一：選擇面太窄首先要思考的是，企業(yè)是否與潛在的應(yīng)聘者方面：由于在這些方面做得不到位，從而缺少與潛，而其招聘渠道，多數(shù)是老三樣：招聘司。作崗位上相對(duì)穩(wěn)定。企業(yè)通過(guò)常規(guī)這類人才。拓展新興渠道，主動(dòng)出擊，擴(kuò)大與企業(yè)面臨的人才招聘課題。渠道，莫過(guò)于內(nèi)部推薦。聯(lián)網(wǎng)公司，都利用“內(nèi)部推薦”網(wǎng)羅優(yōu)秀騰訊、微軟、阿里巴巴等。谷歌是說(shuō)，每?jī)蓚€(gè)員工就有一個(gè)來(lái)自內(nèi)內(nèi)部員工或其他了解企業(yè)情況的人員推薦的人)。企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)部推薦時(shí)，需注意構(gòu)建強(qiáng)有獎(jiǎng)勵(lì)政策，及時(shí)反饋人才引入效果，并善表1-1陌生尋訪與熟人推薦效率對(duì)比M北、論壇社區(qū)等都是很好的渠道，只要為招聘的窗口(見(jiàn)圖1-1)。圖1-1招聘渠道多樣化性的初中級(jí)崗位，如人事、行政、財(cái)采用智聯(lián)招聘、前程無(wú)憂以及中華英才網(wǎng)等傳統(tǒng)位，如流水線操作工、服務(wù)業(yè)人員，可采用58同網(wǎng)等特定渠道。對(duì)于專業(yè)性比較強(qiáng)的崗位，如技、產(chǎn)品經(jīng)理等崗位，可采用拉勾網(wǎng)、Boss直聘、渠道或?qū)I(yè)人才聚集社群。中高級(jí)管理或?qū)I(yè)崗、舉賢網(wǎng)、智聯(lián)卓聘等專門平臺(tái)。挖常規(guī)渠道，充分利用網(wǎng)絡(luò)力招到合適人才。值主張，要與潛在應(yīng)聘者的需引力就越大。定工作經(jīng)驗(yàn)的人才，在求職從過(guò)去簡(jiǎn)單地找“工作”轉(zhuǎn)變?yōu)閷ふ摇皟?yōu)秀的實(shí)現(xiàn)、企業(yè)文化的和諧度，以及企業(yè)是否具有富》每年針對(duì)美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行“最讓人尊現(xiàn)，沃爾瑪、微軟、戴爾等公司因擁有良好的與留住理念相同的人才(見(jiàn)表1-2)。表1-2標(biāo)桿企業(yè)雇主品牌價(jià)值主張：(1)提煉雇主品牌價(jià)值主張，即企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供怎樣的價(jià)為體現(xiàn)領(lǐng)先的行業(yè)地位，用“中國(guó)唯一的科成為游戲規(guī)則創(chuàng)造人”這樣的語(yǔ)言，吸引對(duì)(2)利用社交媒體傳播雇主的品牌形象和企業(yè)文化，擴(kuò)大與潛在(3)讓每一個(gè)員工成為企業(yè)的品牌大使。不是強(qiáng)硬地要求員工執(zhí)和文化的貫徹實(shí)施，真正落實(shí)員工的職業(yè)發(fā)業(yè)度，讓員工自發(fā)成為公司的宣傳代言人?！霸韵挛嗤洌拍芤齺?lái)金鳳凰?！备?jìng)爭(zhēng)力的薪酬，二是有成長(zhǎng)的企業(yè)文化。其中，最基礎(chǔ)卻最關(guān)鍵的人才，創(chuàng)造領(lǐng)先的利潤(rùn)。很多企業(yè)總想著用值，但在吸引人才這件事上，高投入才能有高產(chǎn)還在初創(chuàng)期、生存期，沒(méi)有資源提高薪酬競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵崗位上保持薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，或者用好股份期權(quán)不到位，在企業(yè)發(fā)展前景和文化上做再多的宣為“畫大餅”。礎(chǔ)上，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和開(kāi)放融洽的企業(yè)文化用，一邊在招聘的投入上錙銖必較。還是不搞了；招聘渠收費(fèi)的；崗位說(shuō)明，隨便從網(wǎng)絡(luò)上復(fù)制一個(gè)，省者，一邊抱怨著無(wú)人可用，一邊將人力資源部安擔(dān)，認(rèn)為招聘是人力資源部的事?？赡芤ㄙM(fèi)更多的成本。業(yè)往往很難有耐心進(jìn)行精準(zhǔn)識(shí)別，不合適的人進(jìn)續(xù)一系列的業(yè)務(wù)損失或離職損失。招聘上充分投的人，后續(xù)的激勵(lì)和培養(yǎng)就能事半功倍。是意識(shí)上的轉(zhuǎn)變。企業(yè)一把手要重視在關(guān)鍵崗位人才招聘上的時(shí)間投入，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和面試能力提升上的精力投入，而人力資源部，建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的招聘體系，并賦能管理者。只有三在招聘上有的放矢，提升效率。原因二：標(biāo)準(zhǔn)不清晰的人才，還依賴于企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)足常犯以下四個(gè)方面的錯(cuò)誤。A家醫(yī)療設(shè)備研產(chǎn)銷一體的企業(yè)，近兩年，市場(chǎng)環(huán)境變化機(jī)。老板意識(shí)到，支撐業(yè)務(wù)大幅增長(zhǎng)的關(guān)鍵是和銷售人才。但是老板對(duì)公司人力資源部近期，要求人力資源部做出整改。驗(yàn)、學(xué)歷、年齡上的標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)的改進(jìn)聚焦在如下方面：(1)30歲以下，本科以上學(xué)歷，醫(yī)療用品或設(shè)備相關(guān)專業(yè)；(2)5年以上百億元規(guī)模醫(yī)療企業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)，其中3年以上團(tuán)隊(duì)管、大客戶開(kāi)拓等綜合營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)；(3)曾獨(dú)立負(fù)責(zé)過(guò)千萬(wàn)元級(jí)銷售訂單的拓展和客戶關(guān)系維護(hù)項(xiàng)(4)擁有廣泛的客戶資源。條件。冰山上的條件一般偏歷限制、年齡限制、大廠經(jīng)驗(yàn)限制、工作引入的喇叭口持續(xù)縮小，可選之人鳳毛麟正符合眾多苛刻標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀人才，一般都更有吸引力的發(fā)展前景和薪酬，才有可能的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力本來(lái)就不高，那就更沒(méi)有主祟。冰山上的標(biāo)準(zhǔn)容易考。冰山上的經(jīng)驗(yàn)、技能可以拿提升起到關(guān)鍵作用的能力、素質(zhì)和為行為表現(xiàn)與業(yè)績(jī)產(chǎn)出。守了選人的底線，實(shí)際卻是一葉障目。離實(shí)際時(shí)，往往懷有一種美好的愿望，希望應(yīng)聘準(zhǔn)。之又少，這樣全面、細(xì)致的要聘者望而卻步，企業(yè)在無(wú)形中錯(cuò)失了，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)當(dāng)然是提高人效的制勝法部培養(yǎng)，在外部招聘時(shí)，企業(yè)要關(guān)空間的人才。B司業(yè)務(wù)日益壯大，尤其是對(duì)政府服，客戶接待工作日漸增多，急切需要招聘一名行，這個(gè)人主要負(fù)責(zé)接待，一定要年輕漂亮，而且儀，最好有一些藝術(shù)氣息，學(xué)歷肯定要高，還要部很快在智聯(lián)招聘等招聘網(wǎng)站上注冊(cè)賬號(hào)，并發(fā)下：(1)本科及以上學(xué)歷；(2)形象氣質(zhì)佳，25歲以下；(3)國(guó)內(nèi)名校畢業(yè)；(4)精通一門外語(yǔ)；(5)會(huì)一門樂(lè)器，擁有插花師資格認(rèn)證的優(yōu)先。到了一個(gè)各方面條件都匹配的人員，人象氣質(zhì)均不錯(cuò)。但是入職不到1個(gè)意方式方法，敏感且固執(zhí)，接待方面出現(xiàn)大的問(wèn)題，行政經(jīng)理不得已，只能與其協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)外在標(biāo)準(zhǔn)，未考慮到與崗位相關(guān)管理的工作，除了形象氣質(zhì)因素，重點(diǎn)應(yīng)考慮溝能力以及敏銳察覺(jué)問(wèn)題并解決的能力，而這些匹忽視了。成共識(shí)D，需要招聘一名設(shè)計(jì)經(jīng)理。這是公般的設(shè)計(jì)經(jīng)理的要求，在各大招聘網(wǎng)地方的人才招聘會(huì)。經(jīng)過(guò)半個(gè)月，一初步篩選出了200多人，其中電話面20多人。和設(shè)計(jì)總監(jiān)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)。人事總監(jiān)高的管理和協(xié)調(diào)能力，而設(shè)計(jì)總監(jiān)則堅(jiān)持認(rèn)。為此，雙方多次產(chǎn)生了爭(zhēng)執(zhí)，導(dǎo)致面試選月的時(shí)間，三位最終入圍者中兩位已經(jīng)找到拒了邀請(qǐng)。雙方都認(rèn)為是對(duì)方的問(wèn)題導(dǎo)致招現(xiàn)長(zhǎng)達(dá)九個(gè)月的空缺。降低招聘的效率。究其根源，在于企業(yè)自關(guān)人員共同討論并制定精準(zhǔn)的人原因三：判斷不準(zhǔn)確自然就無(wú)法對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)做出準(zhǔn)確的判斷。上的，也有冰山下的。但能否用好標(biāo)面試方法和水平密切相關(guān)。很多經(jīng)驗(yàn)豐富的招精準(zhǔn)面試、精準(zhǔn)判斷的方法。否適配相關(guān)崗位，是否能夠?qū)镜奈磥?lái)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。時(shí)的面試交流，就將簡(jiǎn)歷上的平面形象體形象，非下一番功夫而不能得。在現(xiàn)實(shí)中，面這寶貴的時(shí)間，低效甚至錯(cuò)誤的發(fā)問(wèn)難以獲得充，面試官基于不充分的信息做出判斷，很有可能在優(yōu)秀人才，要么引入一位能力平庸者甚至是具(1)封閉式問(wèn)題。封閉式問(wèn)題，是指在提問(wèn)中給應(yīng)聘者回答問(wèn)題幾個(gè)答案來(lái)選擇，導(dǎo)致面試官獲取的有價(jià)值，還是向他人請(qǐng)教呢？”學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意愿，但是問(wèn)出思考的路徑——“學(xué)習(xí)要從這三個(gè)方面考課學(xué)習(xí)”這個(gè)方式等。會(huì)限制應(yīng)聘者的思維和信息提供，從而(2)假設(shè)性問(wèn)題。假設(shè)性問(wèn)題一般以“如果”“假如”等開(kāi)頭，出解決方案。者只能根據(jù)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)和假設(shè)條件來(lái)給出推理能推測(cè)其是否具有相應(yīng)的思考能力，無(wú)法判似問(wèn)題。應(yīng)聘者能力的展現(xiàn)更多應(yīng)該在具體不是想象的情境中。(3)認(rèn)知類問(wèn)題。認(rèn)知類問(wèn)題一般以“你怎么認(rèn)為……”或“你聘者的觀點(diǎn)、想法和意見(jiàn)等方面的信。其認(rèn)知一致。現(xiàn)實(shí)中，知行合一并不容易。的面試官在面試提問(wèn)中有一些特殊的偏好，比如問(wèn)星座、血過(guò)問(wèn)愛(ài)好來(lái)判斷應(yīng)聘者是否具式，多數(shù)是因?yàn)槲茨苷莆沼行У奶釂?wèn)、判便獲得了一些信息，往往也無(wú)助于做出精效信息，但是很多面試官在面試的時(shí)候，技巧。沒(méi)有追問(wèn)或追問(wèn)過(guò)淺，都很難獲取問(wèn)深度的對(duì)比。圖1-2追問(wèn)深度對(duì)比試官的提問(wèn)目的是考察應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)力。在輒止，沒(méi)有進(jìn)一步追問(wèn)具體信息，僅憑應(yīng)聘層追問(wèn)，面試官了解到，比賽的等級(jí)并不高，得且應(yīng)聘者在實(shí)際任務(wù)中只是統(tǒng)籌時(shí)間和收集資不是自己思考獨(dú)立解決的，根本無(wú)法有力地證明卓越的交付力。精準(zhǔn)獲取信息的場(chǎng)景，而追問(wèn)持續(xù)成功的關(guān)鍵是“冰山下”素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為表面提出的表示勝任力的模型。“冰山以上部分”包括知表現(xiàn)，是容易了解與測(cè)量的部分，相對(duì)而言也比和發(fā)展。“冰山以下部分”包括綜合能力、價(jià)值內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分。它們不太容易通過(guò)外卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性作用。圖1-3冰山模型1-3所示。表1-3冰山模型釋義所要求的直接資質(zhì)如學(xué)歷、經(jīng)能夠在比較短的時(shí)間內(nèi)使用一定的手段進(jìn)行評(píng)察資質(zhì)證書、現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)、知識(shí)技能考試等，這些訓(xùn)練等方式得到提升和改善。只能說(shuō)明能做、會(huì)做某項(xiàng)工作，但能否真正的是其冰山下的素質(zhì)，尤其是那些層次較高的管們所面臨的組織內(nèi)外部環(huán)境更為復(fù)雜和易變，而決的往往是特定場(chǎng)景中的具體問(wèn)題。當(dāng)環(huán)境發(fā)生樣性，依靠更多的是冰山下的素質(zhì)，比如思維的于不同情境匹配相應(yīng)的解決方案；比如堅(jiān)韌抗著冷靜和突破力；比如成就動(dòng)機(jī)，對(duì)更好結(jié)果的能力、動(dòng)機(jī)越強(qiáng)，越要考察其。價(jià)值觀不匹配，破壞力可能巨大，這也是為，而從長(zhǎng)期來(lái)看，在不確定性增加的情境下，重要的作用，如圖1-4所示。圖1-4冰山上下素質(zhì)對(duì)長(zhǎng)短期成功的影響識(shí)別“冰山下”素質(zhì)的四大關(guān)鍵崗位、不同層級(jí)的人。質(zhì)的最佳場(chǎng)景。冰山下素質(zhì)往能夠被考察到，比如全局意識(shí)要在利益沖突的力要在困難情境下考察等?？疾斓姆绞揭欢ㄒ姆€(wěn)定行為才能夠預(yù)測(cè)未來(lái)。的基礎(chǔ)上進(jìn)行深度追問(wèn)。從多個(gè)維度獲取次、主動(dòng)被動(dòng)等，信息獲取得越具體，越應(yīng)的素質(zhì)和能力。測(cè)評(píng)，性格測(cè)評(píng)與冰過(guò)性格測(cè)評(píng)來(lái)輔助佐證，能夠提高判斷的鍵也是德銳咨詢精準(zhǔn)選人體系(見(jiàn)圖1-重要環(huán)節(jié)，大多數(shù)公司都會(huì)采用背景調(diào)查、經(jīng)驗(yàn)判斷、直覺(jué)判往缺少精準(zhǔn)畫像、精準(zhǔn)提問(wèn)、深度追問(wèn)和性格測(cè)評(píng)，只有在夯實(shí)基礎(chǔ)，其他甄別環(huán)節(jié)才能真正體現(xiàn)出價(jià)值。圖1-5德銳咨詢精準(zhǔn)選人體系人才畫像描繪“冰山下”位刑警在勘察了犯罪現(xiàn)場(chǎng)并與目擊證人溝通疑人的基本特點(diǎn)?！澳行?，年齡25歲左右，身高180~185cm，體態(tài)微胖，性格內(nèi)向，不合群?！备爬ǔ龅姆缸锵右扇说纳硖氐摹胺缸镄睦懋嬒瘛?。工才的各類特質(zhì)。通過(guò)這些特質(zhì)，將招聘范圍聚焦優(yōu)勢(shì)資源，采取針對(duì)性的策略和行動(dòng)。冰山下要求的素質(zhì)。能想當(dāng)然地構(gòu)建，而要遵循一定的原則和方而讓可選范圍變小，又要避免冰山下確關(guān)鍵崗位的人才畫像 表1-4關(guān)鍵崗位的人才畫像行為提問(wèn)問(wèn)出“冰山下”評(píng)價(jià)和判斷，要通過(guò)人的具體行為展示出，需重點(diǎn)針對(duì)應(yīng)聘者過(guò)去真實(shí)發(fā)生過(guò)的行為進(jìn)行述其過(guò)去在某個(gè)特定情境中的行為反應(yīng)，來(lái)判斷要求。過(guò)一個(gè)人過(guò)去的行為可以預(yù)測(cè)這個(gè)人將，一是特定情境，二是行為反應(yīng)。或極端的情境下才能凸顯出來(lái)。比如，解境下考察，溝通協(xié)調(diào)能力需要在人際沖突情一定要將場(chǎng)景限定在特定或極端的情境而非更傾向于問(wèn)應(yīng)聘者在一般情境下的行為反“你們一般是怎么做項(xiàng)目管理的？”“你們產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程是什么？”“你一般是怎么撰寫分析報(bào)告的？”道、了不了解，以及會(huì)不會(huì)做，回答的很可能是原單位既定的工作流程，與。如果面試官想了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)方面的某，但是如果這樣的問(wèn)題占據(jù)了面試的大部分該應(yīng)聘者真實(shí)能力的機(jī)會(huì)，或者錯(cuò)把應(yīng)聘者能力。事先明確什么樣的行為才會(huì)印最好直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)出來(lái)，以提高提問(wèn)的精準(zhǔn)考察應(yīng)聘者是否足夠“聰慧敏銳”“請(qǐng)分享題的本質(zhì)并提出解決方案的事例”顯然困難的事情是什么？你是怎么處理的？”來(lái)深度追問(wèn)判斷“冰山下”，應(yīng)聘者可能會(huì)很快給到一個(gè)聽(tīng)起來(lái)還不享一個(gè)由于工作或?qū)W習(xí)需要，你快速掌握一項(xiàng)有與分析的軟件?！边@個(gè)時(shí)候，如果你就此判斷這那可能就是誤判的開(kāi)始了。、學(xué)習(xí)的方法和途學(xué)習(xí)能力到底強(qiáng)不強(qiáng)，至少還需要問(wèn)他花了個(gè)東西大概需要多久，采用了哪些學(xué)習(xí)的方掌握的程度如何，論文中哪些環(huán)節(jié)是因?yàn)檫@等。缺乏這些信息的支撐，很難說(shuō)這個(gè)人學(xué)面追問(wèn)，就更難判斷其真實(shí)能力。深度追問(wèn)會(huì)添油加醋，很可能出現(xiàn)前后矛盾，需要編造人，能夠把自己親身經(jīng)歷的事情有條不紊地能被判斷出來(lái)了。STAR是對(duì)從事情的背景到結(jié)果一系列task樣的任務(wù)，任務(wù)目標(biāo)是什么。action么做的，做出了哪些努力，遇到了哪result帶來(lái)了怎樣的結(jié)果。性格測(cè)評(píng)佐證“冰山下”確保對(duì)冰山下素質(zhì)的判斷更加可靠，還可以佐證。因?yàn)樾愿裉刭|(zhì)本來(lái)就是冰山下素質(zhì)的重要界大戰(zhàn)，被用來(lái)預(yù)測(cè)哪些士兵更容易罹越來(lái)越依賴性格測(cè)評(píng)，將它作為優(yōu)化員工的工預(yù)測(cè)上準(zhǔn)確度相對(duì)更高，且成本更低(見(jiàn)圖1-也更加便捷。圖1-6性格測(cè)評(píng)在績(jī)效預(yù)測(cè)上的應(yīng)用r多企業(yè)要么不重視性格測(cè)評(píng)，要么過(guò)度依賴決定性的參考依據(jù)而忽視與應(yīng)聘者的溝通交流。流確使用性格測(cè)評(píng)工具，應(yīng)當(dāng)將其作為面試環(huán)決定性的判斷依據(jù)。在面試過(guò)程中，主要還是依靠取信息，進(jìn)行判斷，同時(shí)結(jié)合性格測(cè)評(píng)結(jié)果予以佐如分析判斷能力)上，可以通過(guò)應(yīng)聘者過(guò)往對(duì)某些復(fù)來(lái)進(jìn)行考察判斷，同時(shí)也可以在性格測(cè)評(píng)報(bào)告中直維”的得分，如果測(cè)評(píng)報(bào)告結(jié)果與面試考察結(jié)果一速判斷；如果不一致，則重點(diǎn)應(yīng)該在面試中進(jìn)一步估。所以性格測(cè)評(píng)的作用只是“佐證”而非“決用好人才畫像卡，找對(duì)合適的人面試提問(wèn)、追問(wèn)的方法，能夠極大地率。夠讓企業(yè)一目了然地知道，對(duì)某些崗位通過(guò)什么提問(wèn)方式來(lái)考察呢？這里就給大家介紹-5)，企業(yè)可以通過(guò)建立人才畫像卡，把人才畫像在面試過(guò)程中有的放矢，提高效率。表1-5人才畫像卡夠幫助企業(yè)統(tǒng)一面試標(biāo)準(zhǔn)，提升面試效體面試水平，最終幫企業(yè)招到合適圖1-7人才畫像價(jià)值統(tǒng)一面試標(biāo)準(zhǔn)可以實(shí)現(xiàn)千人一面。人才招聘中的標(biāo)準(zhǔn)不清畫像的制作過(guò)程中，由崗位需求部門和人畫像的制作既要參考通用的標(biāo)準(zhǔn)，又要根一旦畫像制作完成，統(tǒng)一了面試標(biāo)準(zhǔn)，各了，也能極大地提高最終人力資源部招聘聘的人才不符合業(yè)務(wù)部門要求，招來(lái)的人離職等問(wèn)題。面試問(wèn)題和追問(wèn)規(guī)范刃有余，掌握科學(xué)統(tǒng)一的方法和標(biāo)準(zhǔn)，既也提高了面試的公平性。提高面試效率益來(lái)說(shuō)，可以提高面少面試官不知道問(wèn)什么、錯(cuò)誤的提問(wèn)、不精準(zhǔn)的，從而減少提問(wèn)時(shí)間的浪費(fèi)，也減少了無(wú)效回答時(shí)間里，讓面試官獲取更多真實(shí)有效的信息，從篩選的員工，可以降低招錯(cuò)人、用錯(cuò)人業(yè)務(wù)上的損失，也包括機(jī)會(huì)成本，更包括不勝過(guò)制作人才畫像，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)識(shí)人，也有利于人才發(fā)展路徑規(guī)劃等后續(xù)工作的展開(kāi)，實(shí)現(xiàn)人盡的新員工能夠勝任崗位的工作，同時(shí)也能符合既招得來(lái)，也留得下。提升面試水平南，一個(gè)新手面試官，經(jīng)過(guò)卡這一專業(yè)工具，也能在短時(shí)間內(nèi)，通過(guò)訓(xùn)式和方法，成為面試高手。人才畫像卡廣泛力快速?gòu)?fù)制，讓企業(yè)的核心管理人員和專業(yè)HR。，苦苦尋求人才而不可得時(shí)，需要看看手里方向的人才地圖。崗位說(shuō)明書是對(duì)崗位職責(zé)的匹配崗位說(shuō)明書的人才標(biāo)準(zhǔn)，拿著人才畫像卡人才選擇的道路上，思路清晰，方向明確。招到合適的人夠幫助企業(yè)招聘到合適人才的人才畫1)。企業(yè)要在渠道上擴(kuò)大喇叭口，加大吸引力，重工發(fā)展和企業(yè)文化方面的建設(shè)，以保證有人可精準(zhǔn)識(shí)別，前提是要重視冰山下的素質(zhì)，建立人面試法識(shí)別冰山下素質(zhì)。具體方法為用人才畫像第2章放寬冰山上，擴(kuò)大喇叭口堵住喇叭口的八項(xiàng)障礙配的原因，往往是企業(yè)過(guò)度強(qiáng)調(diào)學(xué)歷、技能置門檻指標(biāo)，很多優(yōu)秀人才一開(kāi)始就被拒之門“大海撈針”的總裁助理 (1)女士； (2)身高170cm以上； (6)形象氣質(zhì)佳； (7)2年以上行政管理工作經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先； (8)有環(huán)保行業(yè)背景優(yōu)先。助理”崗位，人力資源部聯(lián)動(dòng)其業(yè)成功的圖2-1滿足各項(xiàng)要求的人才數(shù)量階梯 (2)3年辦公室行政管理經(jīng)驗(yàn)； (3)35周歲以下。過(guò)高的學(xué)歷要求的一項(xiàng)重要篩選工具。通國(guó)內(nèi)的頂尖企業(yè)，如阿里巴巴、華為，對(duì)于學(xué)歷屆畢業(yè)生一般要求是985、211學(xué)校畢業(yè)的研究業(yè)看齊、吸引高端人才等訴求，也逐步檻，但大多數(shù)中小企業(yè)無(wú)法支付領(lǐng)先于市場(chǎng)的高吸引力的發(fā)展平臺(tái)。設(shè)置過(guò)高的學(xué)歷門檻導(dǎo)致三許多中小企業(yè)吸引不到優(yōu)秀的人才；第二，為了承擔(dān)了高昂的成本；第三，即便付出了成本，學(xué)也難達(dá)預(yù)期。需要從業(yè)人員有比較強(qiáng)的科歷上做出較高的要求外，其他崗位，均可以適當(dāng)放圍。過(guò)窄的專業(yè)限制往往是必要?jiǎng)?wù)人員等。大部分的通識(shí)類崗位，對(duì)專業(yè)位、行政崗位、運(yùn)營(yíng)崗位等。新媒體運(yùn)營(yíng)官、產(chǎn)品體崗位沒(méi)有“對(duì)口”的專業(yè)，更無(wú)須對(duì)專業(yè)做出限業(yè)知識(shí)，能夠應(yīng)用在實(shí)際工作中的非常有限，多職場(chǎng)之后開(kāi)始構(gòu)建專業(yè)能力的。大招聘不限專業(yè)”的新聞引發(fā)了大量討論。作為，普華永道(PwC)、德勤(DTT)、畢馬威 KPMGEY為不限專業(yè)。它們這樣做的目的，是打破專業(yè)，在更大范圍內(nèi)找到那些更符合企業(yè)價(jià)值觀、力的人才。過(guò)多的經(jīng)驗(yàn)要求現(xiàn)今社會(huì)處于一個(gè)極速變化的環(huán)境中，即所謂的“VUCA”時(shí)關(guān)性不再顯著。招聘中若設(shè)置了過(guò)多經(jīng)驗(yàn)要口導(dǎo)致可選范圍變窄，另一方面，大部分經(jīng)驗(yàn)可的時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)，這樣的條件便顯得不必要。創(chuàng)新，很多全新的產(chǎn)品和服務(wù)模式出方式，創(chuàng)造了巨大的收益。那些對(duì)變化有著的經(jīng)驗(yàn)相比，快速適應(yīng)變化與創(chuàng)新思維更符合現(xiàn)的崗位，比如車間主任、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等，招聘創(chuàng)新屬性的崗位，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有必要過(guò)窄的年齡限制35歲現(xiàn)象”。下，甚至有的企業(yè)還提出了員勁、有想法，而且薪資要求相對(duì)不高，有更更受企業(yè)青睞。的人口紅利正在消失。調(diào)研顯示，某就業(yè)平臺(tái)上2020年35~49歲年齡段的求職者數(shù)量較2019年增長(zhǎng)了近15%。過(guò)往養(yǎng)成了挑剔年齡的習(xí)慣，不僅對(duì)招聘年齡設(shè)置門員優(yōu)化時(shí)往往首先考慮的也是年齡偏大的員工。的求職者很不友好，但年齡并不是判斷人慶后人對(duì)員工工作狀態(tài)的影響，不能過(guò)于放大負(fù)面的初衷，應(yīng)該關(guān)注人才的能力是否隨年齡增長(zhǎng)而過(guò)重的長(zhǎng)相偏好丑的人更容易成功》的文討論。志愿者進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)得越一個(gè)人需要加倍努力才能獲得他力都會(huì)更加突出。是在現(xiàn)即正義”現(xiàn)象。顏值高的人，往往在生活上、工，導(dǎo)致看“臉”成為一種趨勢(shì)。會(huì)經(jīng)常看到一些對(duì)“形象氣質(zhì)佳”的偏好要禮儀迎賓、前臺(tái)等一類需要以形可厚非，但對(duì)于大部分崗位，并非必要條件。招求，應(yīng)該考察的，是一個(gè)人的自我管理狀態(tài)。個(gè)修養(yǎng)的一個(gè)窗口，因此只要將自己的個(gè)人形象收以舒服的感覺(jué)即可，企業(yè)不必對(duì)長(zhǎng)相有過(guò)重的偏圖2-2某招聘網(wǎng)站上各崗位對(duì)于形象的要求不必要的性別限制然而然會(huì)承擔(dān)更多照顧家庭的義務(wù)，會(huì)對(duì)工定性別，實(shí)際仍然有明顯偏好。事實(shí)上，除個(gè)別的崗位，大部分崗位并無(wú)特別要求，甚至女性在秀的一面。.6%的宇航、情緒低落等癥狀。經(jīng)心理學(xué)家分析，這是的男性。此后，有關(guān)部門采納了心理學(xué)家的選一位女性加入，結(jié)果宇航員先前的不適癥作效率。這是典型的男女搭配干活不累員越多，集體智商越高。要想提高工作效率，20%，這對(duì)于完善團(tuán)隊(duì)的思維和工作方式，避偏，益處明顯。麥肯錫的一份報(bào)告顯示，上市的公司比沒(méi)有女性高管的上市公司的凈資產(chǎn)收ROE。不需要的證書要求考取某類證書，來(lái)凸顯其對(duì)人才能力的重創(chuàng)業(yè)，國(guó)務(wù)院分批取消了上百項(xiàng)職業(yè)資格許可檻，取消職業(yè)資格許可，并未影響企業(yè)的招聘平，這說(shuō)明多數(shù)證書在證明員工勝任能力方面于能力。并不需中應(yīng)重點(diǎn)考察應(yīng)聘者的能力和素質(zhì)。不可取的地域偏見(jiàn)河南女孩求職被拒”的新聞刷爆網(wǎng)絡(luò)，引起廣泛平臺(tái)向浙江某公司提崗位。一周后，該公司向小閆發(fā)出不適合歉，并賠償精神損失費(fèi)6萬(wàn)元。見(jiàn)歧視并不少見(jiàn)，背后其實(shí)是一種刻板印準(zhǔn)?？诘纳鐣?huì)融合加快，法對(duì)，企業(yè)更不可或明或暗帶著偏見(jiàn)選人，打破山上條酬、廣闊的發(fā)展平臺(tái)及高吸引力的雇主品牌。但人大戰(zhàn)日趨激烈的當(dāng)下，也不能無(wú)限制地提高門有足夠的品牌吸引力和薪酬誘惑力，更應(yīng)當(dāng)避免過(guò)硬性指標(biāo)，要注重增加與潛在合適的應(yīng)聘者的接觸概率。放寬冰山上的“四不放”原則位的績(jī)優(yōu)、績(jī)差人員在冰山別，這意味著冰山上的條件，如年齡、性表現(xiàn)的好壞影響，并不如我們想象中的那么冰山上的條件到底應(yīng)該堅(jiān)守哪些，放棄哪行合理的取舍，如圖2-3所示。(p>0.05)。這意味年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)沒(méi)有明顯差異。聘者范圍，避免潛在合要防止毫無(wú)原則地放寬，需要遵循培養(yǎng)不放、優(yōu)先條件不放以及超過(guò)圖2-3某崗位績(jī)優(yōu)績(jī)差人員冰山上分析示意圖非必要不放、必要、門檻”的角度來(lái)思考，而不標(biāo)準(zhǔn)是：“如果不具備這個(gè)條件，應(yīng)聘者能不能做這個(gè)工作，以及能不能做好這項(xiàng)工作？”蘇某外貿(mào)公司設(shè)置了這樣的條件：本科以上易類相關(guān)專業(yè)，三年以上外貿(mào)相關(guān)領(lǐng)域工作經(jīng)能熟練運(yùn)用ERP系統(tǒng)。如此苛刻的要求，對(duì)于招聘一位月薪僅4500~6000元的基層專員，現(xiàn)，大專以上學(xué)歷、具備基本的英語(yǔ)技能的得很好。上述外貿(mào)公司列舉的招聘條件均是非必了大量的應(yīng)聘者，縮小了人才喇叭口。貿(mào)易公司招聘同樣的崗位，其招聘門檻條件更為合適的冰山上指標(biāo)。圖2-4某招聘網(wǎng)站外貿(mào)專員冰山上要求示意圖一年內(nèi)可培養(yǎng)不放營(yíng)過(guò)程中，工作的方式方法、業(yè)務(wù)流程。一個(gè)人的知識(shí)和技能很難從一個(gè)地方直接應(yīng)用品知識(shí)、工具或軟件的使用技能等，多數(shù)都需要行轉(zhuǎn)化和適應(yīng)。所以，一定時(shí)間的培養(yǎng)期和適應(yīng)的。企業(yè)需要考慮的是，哪些知識(shí)和技能在本企培養(yǎng)和提升的，但對(duì)做好該項(xiàng)工作又是必要的，作為冰山上的條件，反之就不必納入。比如技術(shù)檢工作對(duì)檢測(cè)工具的使用，編程人員對(duì)于編程規(guī)可以在一年內(nèi)培養(yǎng)出來(lái)，這樣的崗位在冰山上就限制條件。打破“招聘有經(jīng)驗(yàn)的員工，就能”的思維；二是要真正將培訓(xùn)體系搭建起來(lái)，大會(huì)計(jì)師事務(wù)所放開(kāi)以往的專業(yè)限制，向所有聘大門的原因，正是在于其內(nèi)部打造了完善的對(duì)于專業(yè)性的要求比較強(qiáng)，也可以放寬專業(yè)限合企業(yè)文化和理念的人，培養(yǎng)值得培養(yǎng)的人?！八拇蟆狈艑拰I(yè)限制的背后——重視培訓(xùn)體系的搭建。上的條件適當(dāng)提能提升與文化建設(shè)，伴隨企業(yè)共同成長(zhǎng)起來(lái)化和理念。因此，我們建議一年以內(nèi)可以培格的招聘條件，選拔那些有潛力、價(jià)值觀一強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力具有重要作用。優(yōu)先條件不放看到一些招聘崗位有一些優(yōu)先的條件，比如先，碩士畢業(yè)優(yōu)先，既然是“優(yōu)件不必納入冰山上。況下，企業(yè)更愿意選擇有工作經(jīng)歷或者優(yōu)先”條件的考察應(yīng)該后置而非前置，在現(xiàn)相近的應(yīng)聘者，都滿足崗位要求，但僅選擇按照優(yōu)先條件錄取。超過(guò)三條不放不少見(jiàn)，根據(jù)我們多年的咨詢服務(wù)經(jīng)將會(huì)極大地縮小招聘的喇叭口，作為門檻條件已應(yīng)聘者，增加了后續(xù)選人的難度，因此，選擇最必?cái)?shù)量為三條。條，就要重復(fù)上述步驟，反復(fù)思考，如果者能不能做這項(xiàng)工作，以及能不能做好這項(xiàng)工來(lái)說(shuō)，企業(yè)能否在一年內(nèi)培養(yǎng)出來(lái)？如果答案是這一條要求。但如果企業(yè)想要招聘某類特殊人超過(guò)了三條，那么企業(yè)必須提高自身的人才吸引水平、更好的發(fā)展平臺(tái)或機(jī)會(huì)等措施來(lái)彌補(bǔ)滿足的不足。放寬≠放棄人，將更多的人才納入企業(yè)的可選擇范圍，力，在更大范圍內(nèi)找到最合適的人。但冰山上的條件，招聘篩選條件不等于錄用條件。聘中，放寬了學(xué)歷、專業(yè)的限制。但它們通過(guò)層層精挑細(xì)選后，僅會(huì)錄取其中的4%~5%。普華永道秋季招聘一共收到近五萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，網(wǎng)申篩掉50%，筆試篩掉剩下的50%~60%，面試環(huán)節(jié)再篩掉剩下的80%，最終只發(fā)放了(見(jiàn)圖2-5)。圖2-5普華永道招聘漏斗示意圖而淘汰一個(gè)人，但是會(huì)根據(jù)他們所導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、思辨能力制的放寬會(huì)導(dǎo)致大量不合適的簡(jiǎn)歷進(jìn)入公度的把握就需要企業(yè)重點(diǎn)的。企業(yè)對(duì)于放寬的尺度把引力決定，而人才吸引力與企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展前業(yè)現(xiàn)有規(guī)模、企業(yè)品牌影響力、企業(yè)文化以及薪相關(guān)。當(dāng)這些因素具有明顯的人才吸引優(yōu)勢(shì)時(shí)，上的條件(見(jiàn)圖2-6)。圖2-6企業(yè)人才吸引力構(gòu)成因素谷歌的“加大光圈”網(wǎng)公司之一，其管理方法一直被國(guó)內(nèi)外和學(xué)習(xí)。谷歌一直堅(jiān)信：只有選對(duì)人、用好人才不可復(fù)制，但成功的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。的理念，與“放寬冰山上”的理念不謀而寬對(duì)應(yīng)聘者的硬性條件限制廣為流傳。感光面以捕捉畫面的裝置 些被以往的標(biāo)準(zhǔn)排除在外的人圖2-7光圈由小變大第3章堅(jiān)守冰山下，精準(zhǔn)畫像是擴(kuò)大應(yīng)聘者范圍，使企業(yè)擁有更大的選擇素質(zhì)更加匹配的人員。中小企業(yè)更是如此，企業(yè)向的，企業(yè)在搶奪優(yōu)秀人才的同時(shí)，優(yōu)秀人才也。中小企業(yè)的資本實(shí)力、規(guī)模水平及人才發(fā)展空與大型企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)上冰山上條件、冰山下條件，中小企業(yè)更要關(guān)注冰山下條件。守住冰山下的底線更重要的是要嚴(yán)守冰山下。不僅是因?yàn)槠鋵?duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的影響長(zhǎng)遠(yuǎn)，更質(zhì)一旦不匹配，所帶來(lái)的負(fù)面影響往往是具有破不合適的人所帶來(lái)的影響。知識(shí)、技能不達(dá)標(biāo)，力來(lái)培養(yǎng)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培養(yǎng)后可以得到改善。問(wèn)題，是很難發(fā)生改變的，“江山易改，本性難山下的素質(zhì)是否滿足要求。家政服務(wù)員嗎服務(wù)員，他們的畫像分別如表3-1所示，你會(huì)選擇表3-1家政服務(wù)員畫像位的人員，多數(shù)人傾向于選的人員，對(duì)于冰山下的素質(zhì)要求往往會(huì)忽略。看下的忽視，也會(huì)造成嚴(yán)重的后果。杭州保姆縱火以上A的條件，但由于忽略了冰山下的素質(zhì)，釀放寬冰山上，堅(jiān)守冰山下”的招聘理念可以用在合冰山上最必要的條件基礎(chǔ)上，重點(diǎn)甄別應(yīng)聘者力強(qiáng)、成就動(dòng)機(jī)高、勤勉認(rèn)真在一定程度上能夠忽視，被認(rèn)為只要具備相關(guān)是人才選拔的底線。距。？如何建立起符合冰山下標(biāo)準(zhǔn)的精準(zhǔn)畫容易，卻有可供學(xué)習(xí)掌握的方法，即工作分析(BEI)、專家組討論法、測(cè)評(píng)對(duì)比使用某一種方法來(lái)建立冰山下的畫像，而是種方法相互印證，綜合確定。我們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)尤其是對(duì)于第一次構(gòu)建人才畫像的企業(yè)，共創(chuàng)共準(zhǔn)地提煉出冰山下的素質(zhì)要求，如需進(jìn)一步提高識(shí)基礎(chǔ)上結(jié)合測(cè)評(píng)對(duì)比法來(lái)驗(yàn)證人才畫像。人才畫像制作之共創(chuàng)共識(shí)法分析、高低績(jī)效行為分析等一種團(tuán)隊(duì)內(nèi)部共創(chuàng)法。共創(chuàng)共識(shí)的“共創(chuàng)”是指，部專家”一起參與研討，“共識(shí)”是指人才畫像成共識(shí)。共創(chuàng)共識(shí)法一方面有利于企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀一方面也有助于高效達(dá)成內(nèi)部共識(shí)，從而有利于用。我們根據(jù)多年的管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出(見(jiàn)圖3-1)，可以幫助企業(yè)在內(nèi)部快速地建立。圖3-1八步成像第一步：召集成組量的專家團(tuán)隊(duì)是決定畫像成功構(gòu)建的關(guān)鍵因素。一般來(lái)說(shuō)，小組的成員6~8人比較合適。人數(shù)少于6人，討論不充達(dá)成共識(shí)的難度。為提高有效性，專家小組一的推動(dòng)第二步：畫像初稿崗位的直線上級(jí)介紹崗位的背景，背景內(nèi)容包，從而讓現(xiàn)場(chǎng)的人對(duì)崗位有更加直觀和清晰這一步的共識(shí)很重要，否則會(huì)造成后續(xù)很大基礎(chǔ)上，崗位的直線上級(jí)可與小組成員一起人才畫像的初稿。第三步：窮盡列舉員頭腦風(fēng)暴，思考并窮盡列舉與崗位績(jī)效產(chǎn)須顧慮列舉的數(shù)量過(guò)多或相關(guān)性不強(qiáng)，只要認(rèn)為是重要的，都要列舉出來(lái)，以確保不遺第四步：投票取舍之后，緊接著就投票取舍。現(xiàn)場(chǎng)多數(shù)人會(huì)提出這樣的疑問(wèn)：是否先將上總結(jié)，合并意思相近的素質(zhì)項(xiàng)，總結(jié)和定義放在投票投票，可以把明顯不重要的素質(zhì)項(xiàng)剔除掉，然后進(jìn)行定義或修改名稱。如果在投票之前進(jìn)行素質(zhì)能被淘汰的素質(zhì)項(xiàng)上浪費(fèi)時(shí)間。只要參與人員對(duì)義有所了解，就可以在此基礎(chǔ)上做選擇。第五步：正反驗(yàn)證后，接下來(lái)就要組織內(nèi)部專家對(duì)畫像驗(yàn)證畫像卡的實(shí)用性，如果素質(zhì)項(xiàng)的定義不環(huán)節(jié)做出修改。第六步：最終確定取舍的素質(zhì)項(xiàng)，由該崗位的直接上級(jí)重新陳目標(biāo)，并做出解釋。主持人引導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)人員重新思目標(biāo)和任職要求，并做出最終選擇。如果經(jīng)過(guò)討場(chǎng)負(fù)責(zé)管理該崗位的最高領(lǐng)導(dǎo)者做最終決定。要在應(yīng)用中不斷修正，認(rèn)同鍵在于廣泛利用管理者的像應(yīng)用落地的關(guān)鍵推動(dòng)第七步：確認(rèn)儀式節(jié)的儀式感，讓在場(chǎng)去，目的是獲得大家的承諾，從而保證后續(xù)的常見(jiàn)方式是，主持人連問(wèn)三次“還有沒(méi)有其他第八步：持續(xù)迭代程中能感受到素質(zhì)項(xiàng)好不好考察，按照人才都能如預(yù)期產(chǎn)生相應(yīng)的業(yè)績(jī)并達(dá)成目標(biāo)。如果按有產(chǎn)生相應(yīng)的績(jī)效，那就要分析，到底是哪些因，是畫像出現(xiàn)了偏差還是組織環(huán)境帶來(lái)的低效要對(duì)畫像做修改和迭代。企業(yè)人才畫像一般每年英科醫(yī)療的“八步成像”看到了迫切的渴望：“我該如何快速精準(zhǔn)人員達(dá)成共識(shí)：“冰山上要設(shè)定門檻條件，有序地開(kāi)展起了崗位畫像以上相關(guān)經(jīng)”“團(tuán)結(jié)協(xié)作”“?！薄Ｈ瞬女嬒裰谱髦疁y(cè)評(píng)對(duì)比法近人來(lái)人往，你是會(huì)下意識(shí)地把它推到里面，還是毫不在意？”卻是不同性格的體現(xiàn)。深層的性格特質(zhì)決為。不難發(fā)現(xiàn)，身邊有些人總是散發(fā)著天然的親和著超強(qiáng)的情緒穩(wěn)定性，有些人對(duì)新鮮事物永遠(yuǎn)充滿能克服干擾，自我監(jiān)督。質(zhì)，便能更精準(zhǔn)地識(shí)別和選擇應(yīng)聘者。用“肉眼”不易觀察且具有多面性，尤其在應(yīng)于美化自己，這時(shí)就需要人才性格測(cè)評(píng)工具來(lái)論，結(jié)合16年企業(yè)管理咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，自工具(DR01)。該測(cè)評(píng)模型中包含了大五人緒穩(wěn)定性、外向性、親和性、思維開(kāi)放性和4個(gè)。借助該測(cè)評(píng)工具，企業(yè)可以做到深度識(shí)借性格特質(zhì)認(rèn)識(shí)素質(zhì)項(xiàng)美國(guó)應(yīng)用認(rèn)知研究中心曾將素質(zhì)與人格特質(zhì)做關(guān)聯(lián)。處于居中水平的人，通常表現(xiàn)出較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能人，其行為標(biāo)識(shí)是能夠有效管理沖突，能夠在溝發(fā)表看法，善于通過(guò)溝通實(shí)現(xiàn)雙贏。由此可見(jiàn)，性格特質(zhì)，有效識(shí)別與性格特質(zhì)相關(guān)聯(lián)的素質(zhì)為。，我們將德銳人才性格測(cè)評(píng)的各維度性格特質(zhì)認(rèn)識(shí)素質(zhì)項(xiàng)(見(jiàn)表3-2)。表3-2素質(zhì)項(xiàng)與對(duì)應(yīng)的性格特質(zhì)不屈的精神，能夠抵抗外界壓力，克服一切格測(cè)評(píng)的視角來(lái)解讀，即要求應(yīng)聘者在抗壓現(xiàn)較為突出。企業(yè)在選人過(guò)程中，如果想要壓的素質(zhì)，可關(guān)注性格測(cè)評(píng)中抗壓性和堅(jiān)韌性和堅(jiān)韌性的具體釋義及特征如表3-3所表3-3堅(jiān)韌抗壓與相關(guān)性格特質(zhì)點(diǎn)、采取某一行動(dòng)的意識(shí)與現(xiàn)在需要影響他人接受自己觀點(diǎn)的崗位，如銷才畫像中。支持說(shuō)服影響的性格特質(zhì)主要是影通過(guò)說(shuō)服等方式影響他人的偏好和傾向，后者析等處理工作的傾向性。要具備說(shuō)服影響的素性格特質(zhì)上表現(xiàn)較為突出，影響性和分析思維-4所示。表3-4說(shuō)服影響與相關(guān)性格特質(zhì)加 圖3-2德銳2020年校招應(yīng)聘者DR01測(cè)評(píng)結(jié)果分析 (2)影響性更高的人往往擁有更強(qiáng)的說(shuō)服和影響他人的偏好的能 晰地繪制關(guān)鍵崗位的人才畫像，從而更到處都有，你只要知道怎么去挑選?！北较滤刭|(zhì)項(xiàng)篩選的四項(xiàng)原則業(yè)需要遵循特定的原則區(qū)?；谶^(guò)往咨詢及實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)則，分別是：咬合而非簡(jiǎn)單相關(guān)、均衡而不可。原則一：咬合而非簡(jiǎn)單相關(guān)首要原則是“咬合而非簡(jiǎn)單相關(guān)”。業(yè)績(jī)的必備素質(zhì)，缺少生預(yù)期業(yè)績(jī)?！跋嚓P(guān)”是指會(huì)影響績(jī)效，但不是決的素質(zhì)項(xiàng)。在篩選素質(zhì)項(xiàng)的時(shí)候，是以“必要”而素質(zhì)項(xiàng)的篩選。中，當(dāng)組織內(nèi)部專家構(gòu)建人才畫像時(shí)，經(jīng)常崗位的能力標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生分歧，有人想要這個(gè)素質(zhì)項(xiàng)，有人既想要這個(gè)素質(zhì)項(xiàng)也想要那個(gè)素質(zhì)項(xiàng)。思考這個(gè)崗位在公司內(nèi)或部門內(nèi)的價(jià)值定位、績(jī)。標(biāo)準(zhǔn)的建立一定不能脫離崗位的實(shí)際需要，要這個(gè)崗位的職責(zé)是什么，需要具體完成哪些工作達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵影響因素是什么。同時(shí)，在與工項(xiàng)中，優(yōu)先選擇那些培養(yǎng)難度較大的素質(zhì)項(xiàng)。際的，不能期望招聘到完美的人，人才標(biāo)準(zhǔn)人才時(shí)做出取舍。原則二：均衡而不單一是技術(shù)能力，比如財(cái)務(wù)經(jīng)理需要技能，人力資源經(jīng)理需要懂勞動(dòng)合同法和招聘作、完成任務(wù)的前提條件，是任務(wù)管理的基能力，是指處理工作中的人際關(guān)系的能力，不跟人打交道，需要表達(dá)自己，要協(xié)調(diào)跟其他人作概念能力，是對(duì)自身思維能力的管理，指的看到整體、看到不同關(guān)系的能力，概念能力就一不可，但三大能力的重要性技術(shù)能力最重要；對(duì)于高層管理者，概念基層、中層以及高層管理者都很重要。管理他人和管理自我三個(gè)維管理、工作關(guān)系的管理和自我意識(shí)的管理。充分考慮是否涉及這三個(gè)方面，以避免篩選維度原則三：獨(dú)立而不交叉且能夠借此把握問(wèn)題的核心，并形成解決味著對(duì)問(wèn)題的細(xì)分是在同一維度上，并且全窮盡”則意味著全面、周密。，首先要將影響業(yè)績(jī)結(jié)果的素質(zhì)項(xiàng)進(jìn)行列舉和果的相關(guān)性排序，篩選出排名前列的素質(zhì)項(xiàng)，再不會(huì)有交叉的情況發(fā)生。強(qiáng)調(diào)獨(dú)立而不交叉，一素質(zhì)，另一方面也是從面試考察的效率出發(fā)，聚而造成時(shí)間浪費(fèi)。比如“持續(xù)改進(jìn)”和“鉆研探學(xué)習(xí)、總結(jié)和提升的能力，不可同時(shí)選取，再比會(huì)有推卸責(zé)任的情況發(fā)生，一個(gè)具有成就動(dòng)機(jī)的，如果研討時(shí)同時(shí)選到了這樣的素質(zhì)項(xiàng)，需要進(jìn)面試或多輪面試時(shí)，清晰明確的考察項(xiàng)目也能更空洞，的情商高、格局大、悟性高、領(lǐng)導(dǎo)力，這些素質(zhì)個(gè)素質(zhì)項(xiàng)來(lái)考察，往往需要好幾個(gè)素質(zhì)項(xiàng)的支撐到這種情況時(shí)，需要對(duì)這些素質(zhì)進(jìn)行進(jìn)一步的拆識(shí)的素質(zhì)項(xiàng)。原則四：缺一不可則是缺一不可。缺一不可的項(xiàng)的考察未通過(guò)，則應(yīng)聘者就會(huì)因不滿足崗位畫是應(yīng)聘者的不足點(diǎn)，不能與距。這些素質(zhì)項(xiàng)組成了高績(jī)效人分工，又高度協(xié)同，缺一不可。CHO、堅(jiān)定信念、戰(zhàn)略思慧，如果明顯缺失其中任何一項(xiàng)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都CHO不能先公后私，則無(wú)法從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)念，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和人才的潛能缺少信心，則缺潛能；缺少戰(zhàn)略思維，就無(wú)法幫助CEO實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)的能力，就無(wú)法助力企業(yè)突破瓶頸；缺少組織智部各方的需求。[書ji分享V信shufoufou]項(xiàng)，除了要掌握技巧，還需要時(shí)間。一素質(zhì)項(xiàng)的考察往往需要兩個(gè)行為事例才能驗(yàn)證，而一個(gè)完整的行為事例需要5~10分鐘才能描述清楚，所以一個(gè)素質(zhì)項(xiàng)的考察會(huì)耗費(fèi)10~15分鐘的時(shí)間。素質(zhì)項(xiàng)過(guò)多，在面試環(huán)節(jié)很難考像中，只能選擇那些缺一不可的素質(zhì)項(xiàng)，讓人也讓人才選拔可以更加貼合用人實(shí)際?？伞睒?biāo)準(zhǔn)的素質(zhì)項(xiàng)數(shù)量一般不超過(guò)五的崗位畫像會(huì)有一些通用素質(zhì)項(xiàng)，其來(lái)源于業(yè)的用人傾向。從咨詢實(shí)踐來(lái)看，冰山下的素質(zhì)定崗位所需的專業(yè)素質(zhì)項(xiàng)數(shù)量。德銳咨詢72項(xiàng)素質(zhì)菜單《人才畫像》著書團(tuán)隊(duì)從德銳咨詢實(shí)施過(guò)的500多個(gè)企業(yè)咨詢項(xiàng)目素質(zhì)項(xiàng)，并在這200個(gè)素質(zhì)項(xiàng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行再次提煉和天，長(zhǎng)達(dá)一百多個(gè)小時(shí)的一次次、一輪輪反復(fù)溝通咨詢“72項(xiàng)素質(zhì)菜單”(見(jiàn)表3-5)。我們將72個(gè)自我、管理他人和管理任務(wù)三大類，幾乎涵蓋了質(zhì)能力。德銳希望通過(guò)這樣素質(zhì)項(xiàng)的總結(jié)，能夠幫助握冰山下素質(zhì)的構(gòu)建方法和原則。企業(yè)在實(shí)踐中，項(xiàng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合共創(chuàng)共識(shí)法，快速構(gòu)建崗位的人才表3-572項(xiàng)素質(zhì)菜單第4章經(jīng)典人才畫像卡本實(shí)用的工具書，我們希望從實(shí)踐出指導(dǎo)實(shí)踐。在咨詢項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，在培訓(xùn)和引導(dǎo)客戶時(shí)，也收獲了眾多信息迭代后，沉淀為理論框架與實(shí)用工具。成的上千個(gè)人才畫像卡加以篩選，將企業(yè)常征明顯的崗位的人才畫像卡依次羅列，供大家參考選用。具體經(jīng)理、人事經(jīng)理、行政經(jīng)理、銷售經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理共計(jì)十個(gè)常用的通用崗位人才畫像卡(見(jiàn)表4-1~表4-10)，首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、首席首席技術(shù)官、首席市場(chǎng)官、首席運(yùn)營(yíng)官、首席信息官、首席產(chǎn)品官、首席戰(zhàn)略官和董秘共計(jì)十個(gè)高管崗位人才畫像卡(見(jiàn)表4-11~表)，化工、醫(yī)藥、投資、餐飲、教培、互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、制造、建筑、外貿(mào)共計(jì)十個(gè)行業(yè)的若干個(gè)關(guān)鍵崗位人才畫像卡(見(jiàn)表4-21~表4-，以及德銳咨詢?cè)谶x人、用人、培養(yǎng)人時(shí)經(jīng)常選用的人才畫像卡 (見(jiàn)表4-69~表4-71)。圍，到確定冰山上和冰山下素質(zhì)項(xiàng)的內(nèi)質(zhì)項(xiàng)的提問(wèn)，我們一共經(jīng)歷了四輪的研討與溝總結(jié)和外部相關(guān)研究，修改、打磨、完善，最終卡。初步完成之后，我們發(fā)動(dòng)公司全員力量，將各行業(yè)客戶處使用，收集反饋信息，經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)整中呈現(xiàn)的版本，供各位讀者參考及使用。表4-1財(cái)務(wù)經(jīng)理人才畫像卡表4-2人事經(jīng)理人才畫像卡表4-3行政經(jīng)理人才畫像卡表4-4銷售經(jīng)理人才畫像卡表4-5市場(chǎng)經(jīng)理人才畫像卡表4-6研發(fā)經(jīng)理人才畫像卡表4-7質(zhì)量經(jīng)理人才畫像卡表4-8運(yùn)營(yíng)經(jīng)理人才畫像卡表4-9生產(chǎn)經(jīng)理人才畫像卡表4-10采購(gòu)經(jīng)理人才畫像卡表4-11首席執(zhí)行官人才畫像卡表4-12首席財(cái)務(wù)官人才畫像卡表4-13首席人才官人才畫像卡表4-14首席技術(shù)官人才畫像卡表4-15首席市場(chǎng)官人才畫像卡表4-16首席運(yùn)營(yíng)官人才畫像卡表4-17首席信息官人才畫像卡表4-18首席產(chǎn)品官人才畫像卡表4-19首席戰(zhàn)略官人才畫像卡表4-20董事會(huì)秘書人才畫像卡十大行業(yè)關(guān)鍵崗位人才畫像卡化工行業(yè)表4-21化驗(yàn)工程師人才畫像卡表4-22研發(fā)工程師人才畫像卡表4-23環(huán)境安全工程師人才畫像卡醫(yī)藥健康行業(yè)表4-24藥品研發(fā)工程師人才畫像卡表4-25醫(yī)藥代表人才畫像卡表4-26質(zhì)量經(jīng)理人才畫像卡表4-27質(zhì)量管理工程師人才畫像卡表4-28GMP認(rèn)證工程師人才畫像卡投資行業(yè)表4-29風(fēng)控經(jīng)理人才畫像卡表4-30投資經(jīng)理人才畫像卡表4-31融資經(jīng)理人才畫像卡表4-32基金經(jīng)理人才畫像卡餐飲行業(yè)表4-33廚師長(zhǎng)人才畫像卡表4-34店長(zhǎng)人才畫像卡表4-35服務(wù)經(jīng)理人才畫像卡表4-36菜品研發(fā)師人才畫像卡表4-37食品安全經(jīng)理人才畫像卡教培行業(yè)表4-38分校校長(zhǎng)人才畫像卡表4-39課程顧問(wèn)人才畫像卡表4-40教學(xué)教練人才畫像卡互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)表4-41軟件開(kāi)發(fā)工程師人才畫像卡表4-42架構(gòu)工程師人才畫像卡表4-43產(chǎn)品經(jīng)理人才畫像卡表4-44UI設(shè)計(jì)師人才畫像卡表4-45測(cè)試工程師人才畫像卡表4-46實(shí)施工程師人才畫像卡房地產(chǎn)行業(yè)表4-47土建工程師人才畫像卡表4-48前期開(kāi)發(fā)經(jīng)理人才畫像卡表4-49安裝工程師人才畫像卡表4-50項(xiàng)目總經(jīng)理人才畫像卡表4-51建筑/結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師人才畫像卡表4-52招商經(jīng)理人才畫像卡制造行業(yè)表4-53車間主任/班組長(zhǎng)人才畫像卡表4-54生產(chǎn)經(jīng)理人才畫像卡表4-55研發(fā)工程師人才畫像卡表4-56工藝工程師人才畫像卡表4-57質(zhì)量工程師人才畫像卡表4-58設(shè)備工程師人才畫像卡表4-59工業(yè)工程工程師(IE)人才畫像卡表4-60生產(chǎn)及物料控制人才畫像卡建筑行業(yè)表4-61施工員人才畫像卡表4-62安全員人才畫像卡表4-63資料員人才畫像卡表4-64項(xiàng)目經(jīng)理人才畫像卡表4-65報(bào)建員人才畫像卡外貿(mào)行業(yè)表4-66報(bào)關(guān)員人才畫像卡表4-67單證員人才畫像卡表4-68跟單員人才畫像卡表4-69咨詢顧問(wèn)人才畫像卡表4-70項(xiàng)目經(jīng)理人才畫像卡表4-71合伙人人才畫像卡第5章不問(wèn)行為就難辨高低怎么去找最佳答案？選擇的標(biāo)準(zhǔn)。就可以判斷，而冰山下素質(zhì)卻比較難考素質(zhì)項(xiàng)的行為事例進(jìn)行精準(zhǔn)提素質(zhì)上的高低。證。認(rèn)證方式是在真實(shí)的面問(wèn)、追問(wèn)、控場(chǎng)、判斷等方面的現(xiàn)場(chǎng)表5-1薪酬專員的人才畫像面試結(jié)束后，面試官小心翼翼地問(wèn)：“這次面試官認(rèn)證我能通過(guò)嗎？”認(rèn)證官反問(wèn)道：“你能判斷出該應(yīng)聘者符合畫像中的四個(gè)素質(zhì)項(xiàng)遇到過(guò)因?yàn)槟愕脑虍a(chǎn)生錯(cuò)誤的情況，舉例說(shuō)明如何處響？”可以感受到這是針對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的發(fā)問(wèn)，但問(wèn)題冗長(zhǎng)，“連珠個(gè)問(wèn)題，會(huì)讓應(yīng)聘者無(wú)從下手，給出的答案也就很難符合面試官的需要了。很難考察出應(yīng)聘者在這些素質(zhì)項(xiàng)上的最佳符合用人標(biāo)準(zhǔn)。在很多的面試決策應(yīng)聘者本人是否具備相應(yīng)的素質(zhì)，結(jié)構(gòu)化提問(wèn)的OBER法則結(jié)構(gòu)化的行為提問(wèn)方法。據(jù)清晰的人才畫像設(shè)計(jì)面試問(wèn)題，同時(shí)面于過(guò)往的行為。一個(gè)人的行為模式是相對(duì)穩(wěn)定發(fā)生大變化，特別是在遇到相似情景時(shí)，人的行的方式，過(guò)去行為是未來(lái)行為的最好預(yù)測(cè)指標(biāo)。使得面試考察維度能夠全面且清晰，在所有關(guān)鍵素質(zhì)項(xiàng)上的表現(xiàn)。提問(wèn)對(duì)了，方向就一半。保讓應(yīng)聘者立即理解所問(wèn)的問(wèn)題，從而我們通過(guò)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累，總結(jié)出面試提問(wèn)的OBER)，面試官基于此原則進(jìn)行提問(wèn)可以有效節(jié)省面試度。圖5-1OBER法則開(kāi)放(open)：多問(wèn)開(kāi)放式問(wèn)題，少問(wèn)封閉式問(wèn)題式問(wèn)題，測(cè)試問(wèn)題解決能力和一般性知識(shí)，然后再深入細(xì)節(jié)?！痹趺礃印薄笆鞘裁础钡确矫嫒「S富、更全面的信息。例如：習(xí)到的知識(shí)或技能，幫助公司解決問(wèn)題的事例。”像講故事一樣，從事例發(fā)生景以及整個(gè)過(guò)程進(jìn)行闡述。在應(yīng)聘者闡述的過(guò)解應(yīng)聘者的表達(dá)能力和思維能力?！澳愕那叭沃鞴苁莻€(gè)嚴(yán)厲的人還是隨和的人？”多信息，還需要花費(fèi)時(shí)間再去重新提問(wèn)或接“你是一個(gè)細(xì)心的人嗎？”應(yīng)聘者為了迎合面試官，一定會(huì)回答：“是的，我很細(xì)心?！币蛳胍玫降?，這就是面試時(shí)答的思路，給了應(yīng)聘者選擇答案的方夠得到關(guān)于應(yīng)聘者思維過(guò)程更全該控制其使用的頻率及場(chǎng)景。一般來(lái)可以用幾個(gè)封閉式問(wèn)題，快利于給應(yīng)聘者解壓，釋放其緊張情緒。比“您是開(kāi)車過(guò)來(lái)的嗎”等。。比如，“您剛剛說(shuō)這個(gè)方案給公司節(jié)省了100萬(wàn)元的成本，是嗎？”接下來(lái)，我們就您當(dāng)時(shí)如何幫助客戶進(jìn)行方案的落地進(jìn)行深入探討，可以嗎？”開(kāi)放式收集足夠的信息以便準(zhǔn)確判斷。總體來(lái)說(shuō)，面試，用開(kāi)放式提問(wèn)推進(jìn)面試，追問(wèn)細(xì)節(jié)，行確認(rèn)。表5-2列舉了開(kāi)放式問(wèn)題和封閉式表5-2開(kāi)放式問(wèn)題與封閉式問(wèn)題示例行為(behavior)：多問(wèn)行為事例問(wèn)題，少問(wèn)假設(shè)性問(wèn)題請(qǐng)舉一個(gè)能夠體現(xiàn)……例子”“你成功)，請(qǐng)舉一個(gè)具體的例子”等。應(yīng)聘者在回答這類一個(gè)具體的事例來(lái)回答，面試官需通過(guò)應(yīng)聘者對(duì)描述，發(fā)現(xiàn)其在該素質(zhì)項(xiàng)上的表現(xiàn)，從而判斷其的要求。假如你……你會(huì)……”“你覺(jué)”等。提這類問(wèn)題只會(huì)得到籠統(tǒng)的、模糊的回實(shí)的所作所為及取得的成績(jī)。如“假如你來(lái)做我取哪些方式提升業(yè)績(jī)？”針對(duì)類似未來(lái)情境的假聘者的認(rèn)知和想法，無(wú)法考察其真實(shí)的行為表的表現(xiàn)形式。給出解決問(wèn)題的思路和評(píng)論，或許這能證明應(yīng)聘者有能力完成此項(xiàng)任務(wù)。認(rèn)知和鴻溝，我們需要的是有行為能力的應(yīng)聘者，。針對(duì)應(yīng)聘者過(guò)往行為事例的提問(wèn)，能夠幫在。是不要過(guò)多。一般在題。一是考察未來(lái)規(guī)劃時(shí)，比如，通過(guò)問(wèn)“你對(duì)未來(lái)3~5年的職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備”這樣的問(wèn)題可以幫助我們了解應(yīng)聘握的知識(shí)技能，用認(rèn)知性問(wèn)程度。比較難用行為來(lái)考察的能場(chǎng)景，比如，“針對(duì)這個(gè)主題，你的思路是什么？”字誤區(qū)，即問(wèn)題用“當(dāng)”字性最差的同事時(shí)，你是如何處理的？”但是這樣的句式，很容易讓應(yīng)聘下的認(rèn)知來(lái)回答，無(wú)法捕捉其真正具要盡量避免用“當(dāng)”字，而是直接問(wèn)事例：“請(qǐng)分享，遇到合作性最差的同事，你正確處理的事例?！爆F(xiàn)，從而推測(cè)未來(lái)的行而判斷與崗位要求的適配為事例問(wèn)題和假設(shè)性問(wèn)題事例。表5-3行為事例問(wèn)題與假設(shè)性問(wèn)題示例容易(easy)：?jiǎn)栴}簡(jiǎn)潔明了易理解且易于理解的問(wèn)題才速適中、語(yǔ)句清晰，問(wèn)題沒(méi)有歧義。試官的音量過(guò)低，對(duì)問(wèn)題的表述不夠清晰明地確認(rèn)問(wèn)題。應(yīng)聘者參加面試本來(lái)心里就帶著緊轉(zhuǎn)移到理解問(wèn)題上，勢(shì)必?zé)o暇去回憶和講述具“對(duì)不起，能再說(shuō)一遍嗎？”影響。話接地氣更親切。力，用過(guò)于專業(yè)的詞匯來(lái)設(shè)計(jì)問(wèn)題，的以公司內(nèi)部的習(xí)慣用語(yǔ)來(lái)表述，讓快速理解問(wèn)題的含義，要盡可能用最解的語(yǔ)言來(lái)發(fā)問(wèn)。多解釋，確保應(yīng)聘者能夠清晰理解所問(wèn)長(zhǎng)的背景鋪墊來(lái)表達(dá)問(wèn)題的關(guān)鍵，生的要點(diǎn)而答非所問(wèn)。有的甚至說(shuō)了五句話后問(wèn)題方式我們稱為“頭重腳輕”式發(fā)問(wèn)。應(yīng)聘者對(duì)問(wèn)句，過(guò)重的前奏反而讓應(yīng)聘者抓不住重點(diǎn)，失去為發(fā)問(wèn)不夠簡(jiǎn)潔而導(dǎo)致面試者發(fā)揮不正常的現(xiàn)象不夠優(yōu)秀，而是面試官的問(wèn)題實(shí)在讓人“無(wú)從下“裹腳布”式提問(wèn)享，你過(guò)往推行薪酬變革落地過(guò)程中最難相關(guān)(related)：?jiǎn)栴}高相關(guān)、緊咬合質(zhì)項(xiàng)，所有與人才畫法提供應(yīng)聘者是否匹配崗位的有價(jià)值信息，降低度，是在浪費(fèi)時(shí)間。 例，過(guò)去工作中，你接到一個(gè)和你個(gè)人 子。 的緊行為提問(wèn)公式=“你”+最需場(chǎng)景+期望結(jié)果+事例離不開(kāi)以下幾個(gè)要為什么用“你”也就是面試考察的對(duì)地認(rèn)為應(yīng)聘者一定知道在問(wèn)“他本個(gè)問(wèn)題很容易讓應(yīng)聘者的答案偏問(wèn)題，考察的不是應(yīng)聘者本人。錯(cuò)對(duì)“你們/你們公司”提問(wèn)，用整體代替?zhèn)€體的“你”性地用“你們”或“你們公司”來(lái)代隊(duì)或公司當(dāng)時(shí)是怎樣應(yīng)對(duì)分歧的，而不是他本人獲得應(yīng)聘者本人在面對(duì)分歧時(shí)處理問(wèn)題的能力的應(yīng)聘者未來(lái)在遇到同樣問(wèn)題時(shí)，是否有能力解定要強(qiáng)調(diào)“你”的行為什么用“最”字場(chǎng)景常常會(huì)用一般場(chǎng)景來(lái)發(fā)問(wèn)，比如，“請(qǐng)分享過(guò)往的生活工作或?qū)W習(xí)的經(jīng)多。這樣的提問(wèn)，會(huì)讓應(yīng)聘者信手拈來(lái)一個(gè)他個(gè)事例又很難判斷出其是否具備所要考察的素下才易表現(xiàn)出來(lái)。最”字場(chǎng)景中來(lái)提問(wèn)，比如：獻(xiàn)是什么？帶來(lái)了什么價(jià)值？你最值得自豪的一件事是什么？你最成功的一個(gè)項(xiàng)目是什么？”對(duì)不起，沒(méi)有什么特別自豪的……”或謙虛，而是認(rèn)為應(yīng)聘者不具備追求成功的特，未來(lái)獲得成功的概率也小很多。不但可以通過(guò)行為本身衡量應(yīng)聘者的水平，后的動(dòng)機(jī)。這個(gè)“最”字場(chǎng)景將會(huì)衡量應(yīng)聘者的聘者的成就感來(lái)自哪里。包括最優(yōu)場(chǎng)景和最難場(chǎng)景(見(jiàn)圖5-2)。圖5-2提問(wèn)“最”字法則最好的方面，比如最成功、、印象最深等。通過(guò)最優(yōu)事例的，以及其在成功經(jīng)驗(yàn)中體現(xiàn)出來(lái)于不利的情況下應(yīng)對(duì)困難和難”場(chǎng)景經(jīng)常出現(xiàn)在工作和生活中，因此這個(gè)能難、最具挑戰(zhàn)、最低谷、最失敗、壓力最大、矛通過(guò)對(duì)最難事例的內(nèi)容、過(guò)程和應(yīng)對(duì)行為的表對(duì)困難時(shí)的處理能力，判斷其未來(lái)在工作中遇到有效應(yīng)對(duì)。準(zhǔn)，而且深入。如果最成功一般，那么未來(lái)取得更大成功的概率不會(huì)太高；應(yīng)聘的崗位上常常發(fā)生，那么未來(lái)該崗位日常工阻。項(xiàng)盡量貼合，可以通過(guò)以下兩個(gè)角度來(lái)對(duì)應(yīng)個(gè)素質(zhì)度，這時(shí)問(wèn)題可以你妥善處理的事例”?？少F為重要。具備堅(jiān)持原則的人，會(huì)毫不猶豫地抵制“請(qǐng)分享，你果斷拒絕利益誘惑，堅(jiān)守職責(zé)的事為什么用“期望結(jié)果”推測(cè)應(yīng)聘者在未來(lái)同樣的場(chǎng)景下的行大多公司都期望是圓滿的結(jié)某個(gè)難關(guān)、達(dá)成了挑戰(zhàn)性的在提問(wèn)的問(wèn)題中直接表達(dá)期景”下，面試官希望應(yīng)聘者表成什么，就是期望結(jié)果。主承擔(dān)的事例?！闭б豢?，這個(gè)提問(wèn)與素質(zhì)項(xiàng)的咬答的方向有兩個(gè)，一個(gè)是出色完成了承擔(dān)的這個(gè)承擔(dān)了而已。意錄用的人才是不僅愿意承擔(dān)而且還能夠出果在問(wèn)題中直接約定出這樣的期望結(jié)果，對(duì)應(yīng)準(zhǔn)，也更有針對(duì)性。因此，提問(wèn)問(wèn)題可以設(shè)計(jì)成別人不愿承擔(dān)的一項(xiàng)任務(wù)的事例?！睉?yīng)聘者了解問(wèn)題所指，回答也不會(huì)跑偏。覺(jué)到考察的意圖，也要問(wèn)出真實(shí)的期望結(jié)為什么用“事例”例的提問(wèn)，就是用事例來(lái)闡述，因此者的行為。如果不強(qiáng)調(diào)用事例來(lái)回答問(wèn)題，應(yīng)、決心、意愿、判斷等回答，是模糊的，而沒(méi)萬(wàn)能提問(wèn)句式間想不到最需場(chǎng)景，也無(wú)法針對(duì)素質(zhì)準(zhǔn)的問(wèn)題，該如何提問(wèn)才能讓應(yīng)聘者展現(xiàn)出。比如：“請(qǐng)分享，最能體現(xiàn)你責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)氖吕??！薄罢?qǐng)分享，最能體現(xiàn)你團(tuán)隊(duì)協(xié)作的事例。”聘者第一時(shí)間抓取到面試官的意的事能提問(wèn)句式，就不需要訓(xùn)練提問(wèn)技巧了。這應(yīng)聘者陳述的事例場(chǎng)景不一定與所應(yīng)聘崗位式，只有在確實(shí)沒(méi)有更精準(zhǔn)的問(wèn)題的情況下述句比疑問(wèn)句更開(kāi)放，更能。因此，在我們后面內(nèi)容中提供給陳述句。設(shè)計(jì)提問(wèn)十大場(chǎng)景維度以從素質(zhì)項(xiàng)的多個(gè)維度來(lái)發(fā)問(wèn)。提問(wèn)問(wèn)題的歸納總結(jié)，我們提煉出可以用來(lái)即對(duì)比、難度、寬度、頻度、長(zhǎng)度、深度、有了這些維度，即使面對(duì)突如其來(lái)的素質(zhì)項(xiàng)的問(wèn)題。下面列舉幾個(gè)素質(zhì)項(xiàng)來(lái)說(shuō)明如何用術(shù)。卓越交付提問(wèn)，我們可以運(yùn)用對(duì)比維度——對(duì)比過(guò)對(duì)比客戶要求。從這四個(gè)維度，問(wèn)題設(shè)置如過(guò)去完成得更好的事客戶要求或期望的事堅(jiān)韌抗壓及相應(yīng)行為，可以從多個(gè)維度設(shè)難度)、時(shí)間持久性(長(zhǎng)度)、影響范圍(寬)。問(wèn)題設(shè)置如下：順利走出的事例。然堅(jiān)持并取得成功的事任擔(dān)當(dāng)態(tài)度，在不同的情景下，對(duì)于責(zé)并完成的事例。動(dòng)承擔(dān)并完成任務(wù)的事依然承擔(dān)并完成的事解，但依然出色完成任市場(chǎng)敏銳現(xiàn)方式是第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)，或提前以從時(shí)間軸上加以思考，可以用對(duì)比維度和深度問(wèn)。在深度這個(gè)維度可以用及時(shí)、提前、預(yù)測(cè)的客戶的潛在需求的事“深度”：請(qǐng)分享，你及時(shí)發(fā)現(xiàn)了客戶的潛在需求的事例。“深度”：請(qǐng)分享，你提前發(fā)現(xiàn)了客戶的潛在需求的事例。溝通協(xié)調(diào)景，如何應(yīng)對(duì)、如何影響、如何維度、復(fù)雜維度和難度維度來(lái)設(shè)置問(wèn)題，、復(fù)雜度最高、難度最大。協(xié)調(diào)他人配合你工作的他人達(dá)成合作的事例。面，你有效組織促成合功協(xié)調(diào)并達(dá)成合作的例精準(zhǔn)提問(wèn)六個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤察的第一步。很多面試官即使知道了中，仍然不自覺(jué)地會(huì)犯各種錯(cuò)誤。設(shè)性問(wèn)題；面試設(shè)問(wèn)不夠精準(zhǔn)，讓題如果在面試過(guò)程中發(fā)生頻率過(guò)決策。我們經(jīng)過(guò)大量的實(shí)踐總結(jié)，者共勉。錯(cuò)誤一：提問(wèn)方式太生硬(語(yǔ)氣語(yǔ)速、肢體語(yǔ)言、面部表情)品牌效應(yīng)，同時(shí)也體現(xiàn)出面表情以及體態(tài)，都會(huì)影響公司在應(yīng)聘壓力的反應(yīng)，用生硬的語(yǔ)氣、嚴(yán)肅的的面試官等，來(lái)營(yíng)造高壓面試氛圍。混淆了，不太友好的口吻、僵化的面，又會(huì)增加其負(fù)擔(dān)，反而不能夠真實(shí)速、友好的肢體語(yǔ)言以及面帶微笑的發(fā)揮，也會(huì)讓我們獲取更多的真實(shí)信4列舉了生硬的提問(wèn)和舒適的提問(wèn)的例表5-4生硬的提問(wèn)與舒適的提問(wèn)錯(cuò)誤二：提問(wèn)場(chǎng)景過(guò)于平淡題能推斷出應(yīng)聘者的試的目的是在最短時(shí)間內(nèi)最高效、最精準(zhǔn)而聊天是耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)、主題較分散、效高的溝通方式?，F(xiàn)，那者的實(shí)力。提問(wèn)“請(qǐng)分享你過(guò)去成功以回答更有代表性的事例。體現(xiàn)不最難)的問(wèn)題，就不能考察出應(yīng)聘者的會(huì)有同樣的成功行為，這樣的成功行錯(cuò)誤三：提問(wèn)場(chǎng)景過(guò)于具象中非常具象，讓應(yīng)聘者在特定的場(chǎng)景到有效信息。，效考核結(jié)果的事例?！庇幸话霊?yīng)聘者不具備這樣個(gè)問(wèn)題存在的意義就不大。如果提問(wèn)“請(qǐng)分享，問(wèn)題，或答非所問(wèn)，在問(wèn)題前加上很障礙。比如，“請(qǐng)分享，在過(guò)往的經(jīng)歷中，的回復(fù)通常是“好像沒(méi)有遇到過(guò)”或者“沒(méi)錯(cuò)誤四：引導(dǎo)式提問(wèn)自后，會(huì)判斷出面試官的期望是將完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)放人目標(biāo)，于是順意地回答“是的，那是當(dāng)然”。聘者意識(shí)到面試官的期望后，會(huì)在言行舉止中不式提問(wèn)常常會(huì)限制應(yīng)聘者的思路。如上述的問(wèn)聘者或許有很多行為可以分享，但團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)擇，讓應(yīng)聘者一時(shí)之間忘記了想要分享的內(nèi)容，期望的回答。就是多用開(kāi)放式問(wèn)題。盡可能多用“是什提問(wèn)，給應(yīng)聘者自由發(fā)揮的空間，盡可能展更多的信息。錯(cuò)誤五：連珠炮提問(wèn)連串的問(wèn)題，一個(gè)問(wèn)題尚未表達(dá)清問(wèn)方式往往會(huì)讓應(yīng)聘者聽(tīng)得云里霧容具有最大的分歧，在處理的過(guò)程中遇到怎樣的個(gè)分歧的，結(jié)果是什么，有什么收獲？”這一連從哪個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)始，思緒亂飛，最后隨意說(shuō)個(gè)事例針對(duì)素質(zhì)項(xiàng)精準(zhǔn)提出與行為相關(guān)的開(kāi)放式問(wèn)題即以通過(guò)接下來(lái)的追問(wèn)進(jìn)行。錯(cuò)誤六：無(wú)效的負(fù)向驗(yàn)證通過(guò)正向提問(wèn)獲得信息來(lái)判，而是通過(guò)負(fù)面提問(wèn)驗(yàn)證應(yīng)聘者做不到或應(yīng)聘者具備某項(xiàng)素質(zhì)的不成功行為，卻不“請(qǐng)分享，你在某個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品研發(fā)上出現(xiàn)重大錯(cuò)誤的事例?！薄澳阃度牒芏鄷r(shí)間精力培養(yǎng)下屬，結(jié)果卻不盡如人意的事例。”“請(qǐng)舉一個(gè)你最失敗的例子。”然沒(méi)能取得成功的事例。”……聘者是否具備某個(gè)素質(zhì)項(xiàng)，而只功行為。每個(gè)人都有失敗的事例，出其不具備某素質(zhì)項(xiàng)。我們不能因此素質(zhì)項(xiàng)上有成功事例，所以推測(cè)面試能力，如果問(wèn)題問(wèn)得好，能激發(fā)應(yīng)聘者愿。反之，如果面試官的提問(wèn)淺顯不深刻、啰唆生不屑于與之對(duì)話的情緒，減弱表達(dá)的欲望。因提問(wèn)的原則與公式，有效收集應(yīng)聘者的行為信判斷其能力素質(zhì)。第6章沒(méi)有追問(wèn)就沒(méi)有真相低，那么沒(méi)有追問(wèn)就沒(méi)有真相。，想要了解應(yīng)聘者的行為事例是否真實(shí)，還于人才畫像的STAR方法，是面試官應(yīng)用STAR深度追問(wèn)似的困惑：面試中表現(xiàn)良好的應(yīng)聘者入面試下來(lái)，各種信息雜糅，根本不知道該如何在于，這些面試官走入了低效面試的誤區(qū)。走出低效面試的誤區(qū)直覺(jué)是沒(méi)錯(cuò)的。好的藝術(shù)家?guī)追昼娋湍芙o予會(huì)以假充真，蒙騙來(lái)不及細(xì)察的買主；十分渴望完美的假象，在面試中運(yùn)用夸大、美化或經(jīng)過(guò)剪如果你不深入細(xì)致考察就相信應(yīng)聘者的話，事后應(yīng)聘者的說(shuō)謊比0%的受訪者認(rèn)為，該比例高于50%。面試中，應(yīng)聘者因”“工作經(jīng)歷”與“薪酬標(biāo)準(zhǔn)”等信息。HR他的一個(gè)及工作業(yè)績(jī)移花接木，做成自己的簡(jiǎn)歷，成功應(yīng)司人事行政經(jīng)理的崗位，但是入職后的實(shí)際表現(xiàn)比較嚴(yán)重的失誤，最后不得不離開(kāi)。如果那個(gè)地上羅列的業(yè)績(jī)進(jìn)行更為細(xì)致和深入的追問(wèn)考察，過(guò)程所帶來(lái)的成本損耗。就憑感覺(jué)做判斷，還沒(méi)有掌握應(yīng)聘者真實(shí)的行問(wèn)。即便已經(jīng)有了精準(zhǔn)提問(wèn)，如果不能進(jìn)行有掌握應(yīng)聘者真實(shí)的具體行為表現(xiàn)，我們依然無(wú)證時(shí)，開(kāi)場(chǎng)基本信息交流后，面試官切入行容。的機(jī)制或者制度是什么？”動(dòng)產(chǎn)研由傳統(tǒng)模式向敏捷團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型，大幅提升了研發(fā)效率及質(zhì)量?！泵嬖嚬龠M(jìn)一步追問(wèn)：“那具體是怎么做的呢？”CTO研發(fā)骨干共同討論，確定目向和應(yīng)對(duì)措施，重點(diǎn)是過(guò)程中的跟蹤機(jī)制，確保轉(zhuǎn)型過(guò)程方向不偏離?！毕乱粋€(gè)問(wèn)題。組織推動(dòng)能力的評(píng)價(jià)說(shuō)，應(yīng)聘者曾經(jīng)推動(dòng)過(guò)敏捷轉(zhuǎn)型，推動(dòng)能力還步追問(wèn)，“你是如何判斷出來(lái)的”“是不是推問(wèn)對(duì)方在整個(gè)推動(dòng)傳工作的過(guò)程中發(fā)揮的主要作用是什么，推動(dòng)的過(guò)他是怎么解決的，他提到的跟蹤機(jī)制又是怎么具息并沒(méi)有獲取完整。面試官在沒(méi)有充分獲取信息很難保證判斷的準(zhǔn)確性。試的誤區(qū)呢？解決辦法就是STAR深度追問(wèn)，從而更好地辨別用STAR識(shí)真?zhèn)?、辨高低STAR在某個(gè)行為事例中的背景 iontaskactionresult以充分了解應(yīng)聘者在某項(xiàng)素質(zhì)能力上的真實(shí)斷，如表6-1所示。表6-1STAR面試法的四個(gè)方面吳建國(guó)認(rèn)為：“STAR是一種結(jié)構(gòu)化的這套技能之后，經(jīng)過(guò)反復(fù)錘煉，可以有效杜，讓一般企業(yè)的人才識(shí)別率提升到60%以上?！盨TAR偽、辨高低的有效手段。因?yàn)镾TAR是聘者如果有意隱瞞或編造信息，則經(jīng)不起一個(gè)謊言來(lái)圓另一個(gè)謊言，是很難編完整露馬腳。深度追問(wèn)能從現(xiàn)象“剝洋蔥”式的行為是持續(xù)的還是偶然的，是只有做過(guò)只有想法還是真正付諸了行動(dòng)，是滿足當(dāng)，從而判斷其素質(zhì)能力是符合還是不符STAR從業(yè)人士大都了解，也認(rèn)可其價(jià)值，但并不普遍。在面試的過(guò)程中，應(yīng)聘者回答的內(nèi)準(zhǔn)的信息，面試官要清晰地知道在什么時(shí)候應(yīng)以及追問(wèn)到什么程度等，而這些技巧非反復(fù)練費(fèi)大量的時(shí)間投入，但是很多企業(yè)在人員招聘續(xù)招聘，一方面無(wú)法提供充足的練習(xí)機(jī)會(huì)，另業(yè)想快速把人招進(jìn)來(lái)，在面試過(guò)程中也很難有STAR致地追問(wèn)，面試官認(rèn)為自己不按照STAR面企業(yè)要認(rèn)識(shí)到，招聘到合適的人對(duì)企業(yè)發(fā)展的期視角做出判斷而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。每一的面試方法和技巧的重視與應(yīng)用。基于人才畫像進(jìn)行追問(wèn)STAR無(wú)目的，要基于崗位的人才畫冰山上”的門檻條件以及“冰山下”必備的素質(zhì)素質(zhì)項(xiàng)的具體行為要求來(lái)進(jìn)行考察。崗位應(yīng)聘者的商務(wù)談判能力。達(dá)成合作的事例。級(jí)訂單。一開(kāi)始客戶都表達(dá)出不我反復(fù)找對(duì)方負(fù)責(zé)人談了好幾次，終于把單子勢(shì)，但是價(jià)格上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一么高的標(biāo)準(zhǔn)，所以考慮與價(jià)格呢？的優(yōu)劣勢(shì)分析，以及客戶與其競(jìng)尤其是客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量表現(xiàn)、市場(chǎng)占戶感到了壓力，于是我趁熱打鐵，提出了期限，讓他感受到更長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。官一定要時(shí)刻謹(jǐn)記，考察對(duì)方的關(guān)鍵點(diǎn)是什一步追問(wèn)。沒(méi)有人才畫像做依據(jù)，無(wú)的放矢，即便追問(wèn)技巧運(yùn)用嫻熟，依然無(wú)法追問(wèn)的四個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤，還可追問(wèn)未切中要害有人困惑：“我是按照S—T—A—R的主線追問(wèn)了，為什么面試完依然無(wú)法做出判斷呢？”套路，沒(méi)有掌握追問(wèn)的精髓，追察“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”素質(zhì)項(xiàng)己學(xué)習(xí)到的知識(shí)或技能，幫助公司解決問(wèn)題的事例?！睉?yīng)聘者：“我喜歡讀書，我一般會(huì)通過(guò)讀書來(lái)學(xué)習(xí)?！泵嬖嚬伲骸澳阕罱淮巫x的是什么書？”應(yīng)聘者：“我最近讀了海明威的《老人與海》。”面試官：“能簡(jiǎn)單介紹一下其中的內(nèi)容嗎？”應(yīng)聘者：“它講述了一個(gè)老漁夫的故事?！泵嬖嚬伲骸爸魅斯惺裁?？”應(yīng)聘者：“他叫圣地亞哥?！泵嬖嚬伲骸肮适轮羞€有其他什么人物嗎？”應(yīng)聘者：“我印象深的還有個(gè)小孩，他叫馬諾林?！泵嬖嚬伲骸斑@本書讀完后，你有哪些收獲？”應(yīng)聘者：“我的收獲是……”面試官卻無(wú)法給出評(píng)價(jià)，難以判斷應(yīng)聘者是要求。問(wèn)得很細(xì)、很具體，能夠做到因就是追問(wèn)未能切中要害。面試官追問(wèn)的重成長(zhǎng)”方面的行為事例，關(guān)鍵的追問(wèn)點(diǎn)是學(xué)問(wèn)題的行為表現(xiàn)上。該面試官追問(wèn)開(kāi)始后沒(méi)問(wèn)到書中的主人公等細(xì)節(jié)信息，是在驗(yàn)證書聘者的素質(zhì)。追問(wèn)的內(nèi)容和考察的素質(zhì)沒(méi)有真實(shí)，也無(wú)法支撐判斷。追問(wèn)不完整感覺(jué)面試完了還是不好判斷呀！”A知道他回答了這個(gè)事件及結(jié)果，他具體是如何做的？”“他這個(gè)事例最后的結(jié)果是什么，干成了還是沒(méi)有干成呢？”了，是他自己做的還是他的部門一起做的呢？”這樣的反饋。STAR還是會(huì)經(jīng)常問(wèn)著問(wèn)著就把想STAR得不完整，是面試官最容易出現(xiàn)的一個(gè)錯(cuò)A得不夠細(xì)致、深入。有的面試官過(guò)于相信自己STAR的流程來(lái)，跳躍式地追問(wèn)，導(dǎo)致掌握的信息形成客觀準(zhǔn)確的判斷。面試官想考察應(yīng)聘者獨(dú)立解決復(fù)雜問(wèn)題的能面試官：“請(qǐng)分享，你獨(dú)立成功解決的一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題的事例?！睉?yīng)聘者：“我通過(guò)質(zhì)量分析幫助公司降低了不良率?！?S)應(yīng)聘者：“需要我們主管來(lái)批準(zhǔn)。”應(yīng)聘者：“我是做了詳細(xì)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，用數(shù)據(jù)說(shuō)話的。”(A)應(yīng)聘者：“花了三個(gè)多小時(shí)吧。”A)應(yīng)聘者：“嗨，就是我們每月收集的質(zhì)量報(bào)表數(shù)據(jù)。”應(yīng)聘者：“他覺(jué)得這個(gè)改善還不錯(cuò)?！?R)應(yīng)聘者：“產(chǎn)品的不良率下降了很多。”應(yīng)聘者：“下降了2%吧。”度？”(R)應(yīng)聘者：“暫時(shí)還沒(méi)有?！痹谶@個(gè)面試案例中，面試官主要缺少了對(duì)“任務(wù)(T)”的追問(wèn)，A的追問(wèn)也不夠充分，這樣就會(huì)使得追問(wèn)得到的信者在該項(xiàng)質(zhì)量問(wèn)題解決過(guò)程中所扮演的角色，策劃還是具體操作實(shí)施？完成的質(zhì)量改善成果，有沒(méi)有達(dá)成？這些還都無(wú)法判斷，很難有效的水平。追問(wèn)過(guò)密、過(guò)急處理并影響對(duì)方，達(dá)成成果的例子。”，參會(huì)人員現(xiàn)場(chǎng)爭(zhēng)執(zhí)不下，難以但是其中一位領(lǐng)導(dǎo)站出來(lái)強(qiáng)勢(shì)地指出，我的方法與安排不妥當(dāng)……”這場(chǎng)研討會(huì)是什么時(shí)候組組織這場(chǎng)研討會(huì)？都是哪些人參加？希望達(dá)成什么樣的研討效果？”0日組織的，在我們公司內(nèi)部舉辦的，當(dāng)時(shí)我們希望研討解決我們今年年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解的事宜……”么這個(gè)任務(wù)由你來(lái)主持？你都做了哪些準(zhǔn)備？總共花了多少時(shí)間準(zhǔn)備？”應(yīng)聘者(邊思考邊準(zhǔn)備回答)：“嗯……”不下的情況？你是怎么處理的？”題，我總共花了兩周時(shí)間來(lái)準(zhǔn)，并提前發(fā)送給大家熟悉，征集意見(jiàn)……不好意思，其他的問(wèn)題我不太能記得清了。”面試官：“好，我再來(lái)說(shuō)一遍……”試官有時(shí)會(huì)表輯混亂，連珠炮式的追問(wèn)往往讓應(yīng)聘者手足無(wú)點(diǎn)。感，把對(duì)方難倒。追不住、不夠?qū)I(yè)的印象，關(guān)鍵追問(wèn)傾聽(tīng)不夠要目的是通過(guò)應(yīng)聘者的表達(dá)獲得盡量多的有者多說(shuō)，大多數(shù)情況下面試官要保持傾聽(tīng)。除表達(dá)太多自己的想法或看法。傾聽(tīng)不夠，會(huì)讓時(shí)間獲得的信息有限或者需要更多的時(shí)間才能在于以下兩種面試官身上。官，他們表達(dá)的欲望強(qiáng)于獲達(dá)來(lái)展示自己的專業(yè)度，或者比較隨性，就說(shuō)起來(lái)沒(méi)完，占用了大量本該用于收集試官，他們問(wèn)的目的似乎只聘者是否勝任已經(jīng)胸有成竹。而不為息在推斷，無(wú)法準(zhǔn)確給出應(yīng)聘者的勝任依己“口若懸河”的機(jī)會(huì)。理想狀態(tài)是，2/3以上的時(shí)間都是應(yīng)聘者在說(shuō)，面試官一邊傾聽(tīng)，并控制應(yīng)聘者的話題，根據(jù)情況展開(kāi)追問(wèn)。追問(wèn)的四大技巧上述錯(cuò)誤，真正實(shí)現(xiàn)有效追問(wèn)呢？我們建地培養(yǎng)追問(wèn)的技巧。追問(wèn)技巧一：關(guān)注行為，多問(wèn)“行動(dòng)(A)”用應(yīng)聘者過(guò)去成功的行為來(lái)推測(cè)其未來(lái)向行為。是讓應(yīng)聘者“講故事”。節(jié)、行動(dòng)和結(jié)果等，通過(guò)“講故做所為，從而幫助我們更好地獲取信應(yīng)聘者是“如何做的、是怎么做總想著“確認(rèn)”應(yīng)聘者入職后會(huì)怎么開(kāi)展單直接，所以常會(huì)用一些假設(shè)場(chǎng)景來(lái)提表6-2關(guān)注行為的錯(cuò)誤問(wèn)法性的場(chǎng)景，得到的答案自然也是實(shí)際的行為。這些觀點(diǎn)性的信息往往解到的一些情況，甚至提前做了一些標(biāo)準(zhǔn)答案過(guò)的?；谶@些信息，面試官是無(wú)法判斷應(yīng)聘我們應(yīng)該以其過(guò)去的實(shí)際行為來(lái)考察他，如表表6-3關(guān)注行為的正確問(wèn)法場(chǎng)面試所有問(wèn)題的一半以們判斷。也就是針對(duì)“行動(dòng)(A)”的問(wèn)題數(shù)量要大于針對(duì)“背景(S)”“任務(wù)(T)”“結(jié)果(R)”的問(wèn)題數(shù)量的總和。追問(wèn)技巧二：考察本人，多問(wèn)“你”并不優(yōu)秀的企業(yè)，他的績(jī)效一個(gè)更強(qiáng)的企業(yè)，他很可能會(huì)繼續(xù)發(fā)光。更多依賴于流程、平臺(tái)、產(chǎn)品、伙伴、政治等五環(huán)境中是耀眼的明星，在另一種環(huán)境中可能會(huì)隕中，面試官要警惕“光環(huán)型”人才——那些有光，當(dāng)他們夸夸其談“我們?cè)瓉?lái)的公司是怎么做惕。聘者所在組織是如何能用以判斷他所在組織的表現(xiàn)，而非察本人行為的錯(cuò)誤問(wèn)法的例子。表6-4考察本人行為的錯(cuò)誤問(wèn)法他公司和他所在團(tuán)隊(duì)時(shí)候，面試官要果斷澄清，繼續(xù)追“你在這個(gè)過(guò)程中發(fā)揮的作用是什么？”“你本人做了哪些有價(jià)值的事情？”“你本人是怎么來(lái)推動(dòng)這個(gè)事情開(kāi)展下去的？”……確5所示。表6-5考察本人行為的正確問(wèn)法追問(wèn)技巧三：講我所需，勤控場(chǎng)內(nèi)，面試官需要收集足夠的信息，以對(duì)應(yīng)聘是一件頗具挑戰(zhàn)性的事情。如果應(yīng)聘至偏離主題，將會(huì)嚴(yán)重浪費(fèi)面試時(shí)與考察的素質(zhì)項(xiàng)密切試官要主導(dǎo)整個(gè)面試過(guò)程的節(jié)奏，去關(guān)注聘者自己想表達(dá)的，切不可被應(yīng)聘者“牽提出“請(qǐng)介紹一下你的經(jīng)歷”的問(wèn)題?；ㄝ^多的時(shí)間講他準(zhǔn)備好的內(nèi)容，而這些難以獲取有價(jià)值的信息。以停止追問(wèn)。面試的重心就是不斷排除用有針對(duì)性的面試方式。對(duì)于非常自信，或者面試中感覺(jué)這個(gè)人“特別”優(yōu)秀，想立馬持理智，思考并就應(yīng)聘者遇到的挫折、挑戰(zhàn)、有進(jìn)行提問(wèn)，以探究其在負(fù)面情境下的應(yīng)對(duì)和表于一開(kāi)始就讓人失望的應(yīng)聘者，也要提醒自己不充挽救式的提問(wèn)，找出應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)。比如，追點(diǎn)、取得最大的成就或最成功的事例等。這里所放過(guò)任何一個(gè)潛在人選。鐘”技巧。應(yīng)聘者每三分鐘，超過(guò)三分鐘面試官就要提醒自己，——應(yīng)聘者在展現(xiàn)自己的優(yōu)秀，試圖讓面試斷重復(fù)那些面試官已經(jīng)有判斷的信息，應(yīng)該些仍有疑問(wèn)或不確定的素質(zhì)和能力。表6-6法的例子。表6-6講我所需的正確問(wèn)法克服心理障礙，不要過(guò)于擔(dān)。適當(dāng)打斷方向有偏差的回答，也以考察應(yīng)聘者的應(yīng)變能力。遵循自反而會(huì)給應(yīng)聘者留下面試比較專業(yè)也可在面試結(jié)束時(shí)進(jìn)行適當(dāng)解釋，追問(wèn)技巧四：選擇優(yōu)秀，全過(guò)關(guān)是做過(guò)的人。富的人，試圖通過(guò)工其將來(lái)的工作行為。殊不知，企業(yè)需要找的是具力的人，而不僅僅是做過(guò)某件事情的人。做過(guò)的是經(jīng)歷者，并不意味著具有成功經(jīng)驗(yàn)，那些在成能或方法才是企業(yè)真正需要的，所以，面試官在注其成功經(jīng)驗(yàn)，在面試過(guò)程中多使用表6-7中的表6-7無(wú)效問(wèn)法和有效問(wèn)法對(duì)比應(yīng)聘者不能只是某一個(gè)素質(zhì)項(xiàng)有成功經(jīng)驗(yàn)，驗(yàn)，只有人才畫像中冰山下的條件全部符追問(wèn)行為的關(guān)鍵句式STARA”的追問(wèn)最重要。我們總結(jié)了追問(wèn)行為關(guān)鍵句式=關(guān)鍵行為+預(yù)期效果了哪些行動(dòng)及達(dá)到預(yù)期效果的成功經(jīng)驗(yàn)，如表6-8追問(wèn)行為的關(guān)鍵句式示例用性格測(cè)評(píng)防止過(guò)度主觀意識(shí)地去使用STAR面試法，因?yàn)槊嬖嚬僬莆諟?zhǔn)度上仍有提升空間。因此，可以采用基判斷，并作為面試過(guò)程中的提問(wèn)參考，進(jìn)具的使用常會(huì)走向兩個(gè)極端：一是認(rèn)為測(cè)評(píng)近乎神器，是萬(wàn)能的。測(cè)評(píng)的原理，是依據(jù)個(gè)人行為傾際行為表現(xiàn)，為我們?cè)谌瞬抛R(shí)別、任務(wù)分配、崗位面提供參考。因此，對(duì)于性格測(cè)評(píng)結(jié)果，既不能一全盤接受。要讓測(cè)評(píng)結(jié)果為我所用，避免成為測(cè)評(píng)者的自我認(rèn)知，基于面試中提問(wèn)與追問(wèn)兩者可以相互佐證，形成測(cè)評(píng)佐證矩陣(見(jiàn)圖做出更準(zhǔn)確的判斷。圖6-1測(cè)評(píng)佐證矩陣在各素質(zhì)維度的傾向性，沒(méi)有好壞之定就比外傾性分值低的人表現(xiàn)更好，親和性關(guān)鍵是要看性格特質(zhì)與崗位特性的匹配程度。同HR服等崗位，而同理心低的人在質(zhì)量、合規(guī)、采產(chǎn)生高業(yè)績(jī)。因此，我們更愿意用匹配度來(lái)表示，無(wú)論其分值處于什么狀態(tài)，針對(duì)崗位要求來(lái)面試評(píng)價(jià)高，測(cè)評(píng)分值匹配度高對(duì)應(yīng)素質(zhì)項(xiàng)上評(píng)分較應(yīng)的幾個(gè)性格特質(zhì)維度分面試官判斷應(yīng)聘者與素質(zhì)項(xiàng)要求相匹配的信面試評(píng)價(jià)低，測(cè)評(píng)分值匹配度低斷其在該素質(zhì)項(xiàng)上表應(yīng)聘者在此素質(zhì)項(xiàng)所對(duì)應(yīng)的幾個(gè)子維度分值試官判斷應(yīng)聘者與素質(zhì)項(xiàng)要求不相匹配的信面試評(píng)價(jià)高，測(cè)評(píng)分值匹配度低價(jià)較高，而測(cè)評(píng)分值卻較低，此時(shí)不能匆，而需要再驗(yàn)證，通過(guò)不同的維度設(shè)計(jì)問(wèn)題，經(jīng)過(guò)反復(fù)多維度提問(wèn)、追問(wèn)驗(yàn)證后，仍然確認(rèn)較好，那么可以判斷應(yīng)聘者是匹配的。如果僅斷，就會(huì)錯(cuò)失優(yōu)秀人才。面試評(píng)價(jià)低，測(cè)評(píng)分值匹配度高而測(cè)評(píng)分值較高，也不能匆忙依據(jù)自己的挽救式追加提問(wèn)。分展現(xiàn)，或者判斷出現(xiàn)了誤之前的問(wèn)題再過(guò)一遍，也可以重新進(jìn)行提問(wèn)，重不一致的地方。如果經(jīng)