XGGF組織管控診斷報告

XGGF組織管控診斷報告2009年04月重要說明感謝XGGF全體領(lǐng)導(dǎo)、員工對項目組的大力支持與配合咨詢項目一階段成果包括：《XGGF組織管控診斷報告》、《XGGF組織管控和營銷戰(zhàn)略項目調(diào)查問卷分析報告》兩個報告，報告是在正略鈞策項目組與XGGF項目組雙方共同努力下完成的咨詢成果本報告系一階段報告，所有結(jié)論非最終結(jié)論本報告旨在對XGGF的組織管控進行分析，提高管理水平謀求未來更大發(fā)展，不針對任何部門和個人目錄XGGF組織管控診斷工作回顧XGGF組織管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排項目目標(biāo)-建立和健全匹配于XGGF戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的運行規(guī)則，促進企業(yè)的戰(zhàn)略實施組織與管理評估管控模式設(shè)計與總部職能定位組織設(shè)計建立和健全匹配于XGGF戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的運行規(guī)則，促進企業(yè)的戰(zhàn)略實施事業(yè)部機制設(shè)計核心制度流程在XGGF領(lǐng)導(dǎo)和各級員工大力支持和協(xié)助下，項目組已按計劃完成了項目第一階段工作工作任務(wù)一階段二階段注：項目組在廈工股份領(lǐng)導(dǎo)和各級員工支持和協(xié)助下，按期完成廈工組織管控診斷工作1：組織管控診斷階段1.1：組織管控訪談?wù){(diào)研1.2：組織管控問卷調(diào)查2：組織管控方案設(shè)計階段2.1：組織管控模式設(shè)計2.2：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2.3：關(guān)鍵制度與流程設(shè)計1.3：組織管控診斷在第一階段期間，項目組通過資料收集、內(nèi)部訪談、問卷調(diào)研、制度和流程評估等多種方法和手段了解XGGF組織管控現(xiàn)狀資料收集從內(nèi)部重點收集目前XGGF各種重要資料從外部重點收集企業(yè)組織管控文件和資料組織管控診斷工作方法內(nèi)部訪談包括股份公司到下屬各成員企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)、基層員工及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)，從多角度、多方面深入了解XGGF組織管控現(xiàn)狀問卷調(diào)研發(fā)放問卷調(diào)查表，就XGGF的組織管控工作、員工狀況和未來發(fā)展意見進行摸底制度流程評估收集和整理XGGF主要制度、流程并進行評估，了解企業(yè)管控實際效果和狀況正略鈞策項目組首先收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準確地把握組織管控現(xiàn)狀和管理問題奠定了基礎(chǔ)廈工股份公司資料份數(shù)公司年報15流程4程序文件22質(zhì)量手冊4制度整理匯編1年度工作計劃和總結(jié)15崗位文件142績效考核制度5薪酬管理制度2宣傳資料6組織結(jié)構(gòu)圖4分公司文件10合計230正略鈞策項目組對XGGF領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、分廠等各層級人員進行了訪談，訪談量為54人次，加深了項目組對XGGF組織管控現(xiàn)狀更為全面的了解職務(wù)人數(shù)企業(yè)高管10中層管理人員17分子公司3其他人員24總計54正略鈞策項目組通過調(diào)研問卷，了解XGGF組織管控所面臨的現(xiàn)狀，確定了組織管控和市場營銷的主要問題一、個人綜合信息（合計5題）二、公司發(fā)展戰(zhàn)略（合計5題）三、公司組織管控（合計15題）組織架構(gòu)職能權(quán)限制度流程294四、公司營銷管理（合計15題）產(chǎn)品規(guī)劃品牌管理售后服務(wù)營銷管理制度流程52143五、綜合建議（合計1題）調(diào)查問卷發(fā)放范圍包括管理部門、業(yè)務(wù)單元、技術(shù)部門以及營銷、國貿(mào)、租賃公司，共收回有效問卷43份，其中被調(diào)查員工中76%以上在XGGF工作五年以上，確保了問卷結(jié)論的可靠性問卷調(diào)查人員部門分布問卷調(diào)查人員工作時間分布5年以上3年－5年（含）1年－3年（含）1年（含）以內(nèi)數(shù)據(jù)來源：XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷目錄XGGF組組織管管控診診斷工工作回回顧XGGF組組織管管控診診斷XGGF組組織管管控診診斷結(jié)結(jié)論綜綜述及及初步步建議議下一階階段工工作安安排正略鈞鈞策項項目組組從組組織績績效、、管控控模式式以及及管控控職能能三個個維度度對XGGF組組織管管控進進行了了綜合合評估估，并并結(jié)合合工程程機械械行業(yè)業(yè)標(biāo)桿桿研究究形成成了對對XGGF組織織管控控現(xiàn)狀狀的綜綜合診診斷意意見XGGF組組織織績績效效評評估估組織織定定位位XGGF組組織織管管控控模模式式診診斷斷工程程機機械械行行業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)桿桿研研究究財務(wù)務(wù)管管理理診診斷斷人力力資資源源管管理理診診斷斷研發(fā)發(fā)和和工工藝藝管理理診診斷斷采購購管管理理診診斷斷質(zhì)量量管管理理診診斷斷支援活動主要活動生產(chǎn)產(chǎn)管管理理診診斷斷運營營管管理理診診斷斷市場場營營銷銷（（略略））組織織架架構(gòu)構(gòu)制度度流流程程組織管控診斷見《《內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析報報告告》》目錄錄XGGF組組織織管管控控診診斷斷工工作作回回顧顧XGGF組組織織管管控控診診斷斷XGGF組組織織績績效效評評估估XGGF組組織織管管控控診診斷斷結(jié)結(jié)論論綜綜述述及及初初步步建建議議下一一階階段段工工作作安安排排XGGF在在盈盈利利能能力力、、增增長長能能力力和和市市場場競競爭爭方方面面與與競競爭爭對對手手相相比比較較，，居居于于弱弱勢勢增長能力力：XGGF主營業(yè)務(wù)務(wù)收入增增長弱于于同行業(yè)業(yè)競爭對對手，并并且在固固定資產(chǎn)產(chǎn)投資方方面與競競爭對手手相比具具有一定定差距盈利能力力：XGGF與同行業(yè)業(yè)競爭對對手相比比較，盈盈利能力力低于競競爭對手手21市場競爭爭：XGGF裝載機市市場占有有率受競競爭對手手沖擊呈呈現(xiàn)逐年年下滑趨趨勢3盈利能力力:XGGF與與同行業(yè)業(yè)競爭對對手相比比較，盈盈利能力力低于競競爭對手手04-08年銷銷售毛利利率情況況04-08年資資產(chǎn)收益益率情況況數(shù)據(jù)來源源：企業(yè)業(yè)年報增長能力力:XGGF主主營業(yè)務(wù)務(wù)收入增增長弱于于同行業(yè)業(yè)競爭對對手，并并且在固固定資產(chǎn)產(chǎn)投資方方面與競競爭對手手相比具具有一定定差距04-08年主主營業(yè)務(wù)務(wù)收入增增長率04-08年固固定資產(chǎn)產(chǎn)增長率率XGGF04-08年年平均增增長率19%柳工04-08年平均均增長率率30.5%龍工05-08年平均均增長率率33.1%XGGF04-08年平均增增長率17.6%柳工04-08年平平均增長率率21.8%龍工05-08年平平均增長率率64.7%數(shù)據(jù)來源：：企業(yè)年報報市場競爭：：XGGF裝載機市市場占有率率受競爭對對手沖擊呈呈現(xiàn)逐年下下滑趨勢03-08年裝載機機市場占有有率柳工市場占占有率較為為穩(wěn)定，08年市場場占有率受受到龍工一一定沖擊有有所下降龍工市場占占有率從03年12%上升到到08年17%，上上升勢頭明明顯XGGF裝裝載機市場場占有率受受競爭對手手沖擊呈現(xiàn)現(xiàn)逐年下滑滑趨勢臨工裝載機機市場份額額較穩(wěn)定，，并有逐步步上升趨勢勢數(shù)據(jù)來源：：工程機械械行業(yè)協(xié)會會目錄XGGF組組織管控診診斷工作回回顧XGGF組組織管控診診斷XGGF管管控模式診診斷XGGF組組織管控診診斷結(jié)論綜綜述及初步步建議下一階段工工作安排經(jīng)過近六十十年的發(fā)展展，XGGF已從裝裝載機制造造廠發(fā)展成成為具有多多元化工程程機械產(chǎn)品品的集團企企業(yè)1951年—1993年11951年年，廈門工工程機械廠廠成立1964年年，中國第第一臺裝載載機在XGGF試制制成功1993年，，國務(wù)院發(fā)展展研究中心、、國家統(tǒng)計局局認定XGGF為中華人人民共和國500家最大大工業(yè)企業(yè)1994年廈廈門工程機械械廠改制為廈廈門工程機械械股份有限公公司，次年股股票在上海證證券交易所上上市1995年，，以廈門工程程機械股份有有限公司為核核心的XGGF集團成立立2001年-003年，，XGGF裝裝載機銷售收收入、銷量、、市場占有率率連續(xù)3年居居全國同行業(yè)業(yè)第一1994年—2003年22004年3月，XGGF順利完成成異地搬遷改改造，新XGGF工業(yè)園園建成后，成成為中國最大大的工程機械械制造基地2004年，，中國機械工工業(yè)質(zhì)量管理理協(xié)會授予XGGF機械械全國機械工工業(yè)質(zhì)量效益益型先進企業(yè)業(yè)，并認定XGGF輪式式裝載機為全全國機械工業(yè)業(yè)用戶滿意產(chǎn)產(chǎn)品2005年3月，創(chuàng)造單單月銷售2804臺佳績績，創(chuàng)行業(yè)單單月銷售歷史史記錄2004年—2005年32006年5月由廈門國國有資產(chǎn)投資資公司設(shè)成立立廈門機電集集團有限公司司2008年XGGF榮獲獲“中國最具具價值品牌””，品牌價值值88.75億元人民幣幣2006年至今4組織定位組織架構(gòu)制度流程XGGF以國國內(nèi)領(lǐng)先作為為目標(biāo)，長期期致力成為具具有國際一流流競爭力的綜綜合性的工程程機械企業(yè)，，將“XGGF”打造成成中國領(lǐng)先、、國際著名的的工程機械企企業(yè)品牌/價格卡特技術(shù)程度低中高三一中高玉柴詹友現(xiàn)代斗山柳工龍工沃爾沃第四集團（其它小規(guī)模模企業(yè)）第三集團（國內(nèi)一流企企業(yè)）第二集團（韓國）小松日立神鋼XGGF第一集團（美美日歐）XGGF愿景景以國內(nèi)領(lǐng)先作作為目標(biāo)，長長期致力成為為具有國際一一流競爭力的的綜合性的工工程機械企業(yè)業(yè)，將“XGGF”打造成中國領(lǐng)領(lǐng)先、國際著著名的工程機機械企業(yè)資料來源：廈廈門機電集團團戰(zhàn)略規(guī)劃報報告同時廈門機電電集團明確了了企業(yè)集團愿愿景，將從目目前多元化產(chǎn)產(chǎn)業(yè)運作集團團逐步發(fā)展成成為投資控股股型集團實業(yè)專業(yè)化發(fā)發(fā)展階段實業(yè)多元化階階段資本運作階段段塑造集團核心心實業(yè)的競爭爭能力和行業(yè)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地地位主要關(guān)注實業(yè)業(yè)專業(yè)化的技技術(shù)提升、品品牌營銷、國國際化等資本運作只是是實業(yè)專業(yè)化化發(fā)展的一種種補充手段圍繞集團核心心實業(yè)板塊，，打造強相關(guān)關(guān)多元化業(yè)務(wù)務(wù)，塑造集團團核心實業(yè)的的綜合發(fā)展能能力主要關(guān)注實業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的打打造，對上游游產(chǎn)業(yè)鏈的滲滲透、和中游游的合作及對對下游的拓展展資本運作成為為實業(yè)跨越式式發(fā)展的重要要手段集團總部利用用現(xiàn)有實業(yè)資資源，進行資資本運作，形形成集團可持持續(xù)發(fā)展能力力主要關(guān)注新業(yè)業(yè)務(wù)資本運作成為為集團發(fā)展的的主要手段之之一，形成與與實業(yè)發(fā)展的的聯(lián)動專業(yè)化產(chǎn)業(yè)運運作集團多元化產(chǎn)業(yè)運運作集團投資控股型集集團廈門機電集團愿景以“中國創(chuàng)造造”影響全球球，從區(qū)域優(yōu)優(yōu)秀到國際卓卓越，成為商商用運輸設(shè)備備制造及相關(guān)關(guān)領(lǐng)域的世界界級企業(yè)但是調(diào)查顯示示高達36%員工不太了了解或完全不不了解XGGF發(fā)展戰(zhàn)略略您是否了解XGGF現(xiàn)在在的發(fā)展戰(zhàn)略略數(shù)據(jù)來源：XGGF組織織管控與市場場營銷調(diào)查問問卷企業(yè)戰(zhàn)略缺乏乏相應(yīng)的支撐撐體系，造成成執(zhí)行力不強強，無法按照照規(guī)劃穩(wěn)步向向前戰(zhàn)略感覺就是是高層定了，，大會說幾次次，沒有其他他具體措施戰(zhàn)略導(dǎo)向有問問題，要引導(dǎo)導(dǎo)XGGF進進行價值觀的的轉(zhuǎn)變-----摘摘自內(nèi)部訪談?wù)劽鞔_的組織定定位將幫助企企業(yè)理順企業(yè)業(yè)生存和發(fā)展展的各項關(guān)系系，確保企業(yè)業(yè)員工充分理理解企業(yè)戰(zhàn)略略，確保企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)職能部門定位位模糊導(dǎo)致與與業(yè)務(wù)單元管管理關(guān)系不清清晰業(yè)務(wù)單元間缺缺少戰(zhàn)略協(xié)同同缺少對業(yè)務(wù)單單元有效激勵勵沒有針對產(chǎn)品品特點、地域域特點差異，，區(qū)別管理缺少對業(yè)務(wù)單單元約束機制制XGGF職能能部門與業(yè)務(wù)務(wù)單元管控要發(fā)展與外部關(guān)系要發(fā)展與外部關(guān)系要生存與內(nèi)部關(guān)系要生存與外部關(guān)系組織定位生存發(fā)展外部內(nèi)部組織定位數(shù)據(jù)來源：XGGF組織織管控與市場場營銷調(diào)查問問卷單位（人）診斷結(jié)論一：：XGGF組組織定位模糊糊、與各業(yè)務(wù)務(wù)單元關(guān)系不不清晰，有礙礙于公司戰(zhàn)略略的實現(xiàn)，不不利于公司的的發(fā)展為適應(yīng)行業(yè)的的發(fā)展，XGGF確立了了多元化的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，壯壯大主業(yè)的基基礎(chǔ)上拓展新新業(yè)XGGF初步步建立了多元元化業(yè)務(wù)管理理的組織架構(gòu)構(gòu)，但是管控控模式與管理理權(quán)限并未隨隨著企業(yè)戰(zhàn)略略調(diào)整而進行行變革以生產(chǎn)為中心心的XGGF計劃經(jīng)濟指導(dǎo)導(dǎo)下，具有濃濃重國有企業(yè)業(yè)色彩，依照照上級下達的的計劃組織生生產(chǎn)，重視生生產(chǎn)，缺少市市場觀念單一業(yè)務(wù)發(fā)展展模式多元化業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展模式單一業(yè)務(wù)取得得成功，由生生產(chǎn)企業(yè)演變變?yōu)槁毮荦R全全的現(xiàn)代企業(yè)業(yè)在市場競爭的的背景下，XGGF圍繞繞裝載機生產(chǎn)產(chǎn)，進行了系系列的變革，，建立了適應(yīng)應(yīng)市場發(fā)展的的組織架構(gòu)，，形成了良好好的發(fā)展模式式，確立了裝裝載機在國內(nèi)內(nèi)的領(lǐng)先地位位工廠模式123初期中期未來4國際化企業(yè)多個業(yè)務(wù)保持持市場領(lǐng)先的的工程機械企企業(yè)保持強勁的增增長和可持續(xù)續(xù)發(fā)展逐步實現(xiàn)全球球采購和銷售售成為國國內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先、、國際際著名名的具具有一一流競競爭力力的綜綜合性性工程程機械械企業(yè)業(yè)當(dāng)前根據(jù)機機電集集團戰(zhàn)戰(zhàn)略，，對XGGF管管控將將從戰(zhàn)戰(zhàn)略操操作性性轉(zhuǎn)變變?yōu)閼?zhàn)戰(zhàn)略管管理型型，XGGF應(yīng)應(yīng)逐步步加強強對下下屬單單位的的指導(dǎo)導(dǎo)和控控制作作用公司總總部直直接參參與下下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單位具具體經(jīng)經(jīng)營操作管管理型型戰(zhàn)略操操作型型戰(zhàn)略管管理型型總部對對戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進行行管理理，并并對對業(yè)務(wù)務(wù)的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)進進行控控制、、協(xié)調(diào)調(diào)和指指導(dǎo)總部通通過戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進進行管管理，，對于于具體體業(yè)務(wù)務(wù)的管管理職職能較較弱控制力力業(yè)務(wù)復(fù)復(fù)雜程程度XGGF財務(wù)管管理型型以財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)進行行管理理和考考核，，總總部無無業(yè)務(wù)務(wù)管理理部門門指導(dǎo)活動戰(zhàn)略規(guī)劃市場研究政策分析技術(shù)研發(fā)經(jīng)營風(fēng)險公共關(guān)系資源整合人力資源企業(yè)文化…控制活動計劃管理人事任免產(chǎn)權(quán)管理財務(wù)預(yù)算財務(wù)審計資金管理整體營銷采購/物流…完善善XGGF指指導(dǎo)導(dǎo)活活動動的的意意義義在在于于激激活活下下屬屬部部門門和和單單位位內(nèi)內(nèi)部部活活力力，，而而完完善善XGGF控控制制活活動動的的意意義義在在于于促促進進整整體體實實力力的的發(fā)發(fā)揮揮指導(dǎo)活動控制活動目的完善指導(dǎo)活動將推動廈工股份層面的管理提升，并有利于廈工控制活動完善充分掌握和調(diào)配內(nèi)部資源，通過公司范圍內(nèi)整體資源的優(yōu)化配置，真正發(fā)揮廈工股份整體優(yōu)勢具體工作戰(zhàn)略規(guī)劃市場研究政策分析技術(shù)研發(fā)經(jīng)營風(fēng)險公共關(guān)系資源整合人力資源企業(yè)文化…計劃管理人事任免產(chǎn)權(quán)管理財務(wù)預(yù)算財務(wù)審計資金管理整體營銷采購/物流…意義完善指導(dǎo)活動是廈工股份存在的基礎(chǔ)完善控制活動是廈工股份整體發(fā)展的根本診斷斷結(jié)結(jié)論論二二:由由于于XGGF組組織織定定位位模模糊糊，，造造成成股股份份管管控控職職能能不不健健全全和和體體系系混混亂亂，，導(dǎo)導(dǎo)致致股股份份部部門門之之間間推諉諉或或扯扯皮皮現(xiàn)現(xiàn)象象嚴嚴重重部門門間間是是否否存存在在推推諉諉或或扯扯皮皮現(xiàn)現(xiàn)象象職能部門與業(yè)務(wù)單元職能不明晰或交叉職能部門職能發(fā)揮不夠業(yè)務(wù)單元權(quán)限不夠職能部門設(shè)置過多，人員冗余職能部門職責(zé)劃分過細，效率低下職能部門間職責(zé)交叉XGGF組組織織構(gòu)構(gòu)架架中中亟亟待待解解決決的的主主要要問問題題數(shù)據(jù)據(jù)來來源源：：XGGF組組織織管管控控與與市市場場營營銷銷調(diào)調(diào)查查問問卷卷企業(yè)內(nèi)部部各部門門和下屬屬單位根根據(jù)功能能和職責(zé)責(zé)劃分為為：生產(chǎn)產(chǎn)中心、、經(jīng)營中中心和管管理中心心，企業(yè)業(yè)將根據(jù)據(jù)部門核核心職能能進行有有效的組組織績效效管理，，以此確確定投資資中心、、利潤中中心和成成本中心心經(jīng)營中心心生產(chǎn)中心心核心職能能生產(chǎn)組織織生產(chǎn)計劃劃管理質(zhì)量與成成本管理理設(shè)備管理理核心職能能市場開拓拓與競爭爭上游供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系系建立與與維護客戶關(guān)系系的建立立與維護護管理中心心核心職能能團隊建設(shè)設(shè)人才培養(yǎng)養(yǎng)制度建設(shè)設(shè)流程控制制企業(yè)文化化部門定位位調(diào)研發(fā)現(xiàn)現(xiàn)股份公公司考核核通過更更加關(guān)注注數(shù)字指指標(biāo)的完完成率，，沒有將將企業(yè)經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績進行有有效合理理分解，，導(dǎo)致對對各自部部門工作作重點關(guān)關(guān)注不夠夠，造成成企業(yè)整整體經(jīng)營營業(yè)績不不佳通過訪談?wù)務(wù){(diào)研，，項目組組了解到到，XGGF已已經(jīng)建立立了相應(yīng)應(yīng)的績效效考核制制度，但但在實際際執(zhí)行過過程中，，并沒有有進行良良好地執(zhí)執(zhí)行，激激勵制度度沒有與與實際績績效表現(xiàn)現(xiàn)緊密聯(lián)聯(lián)系經(jīng)營績效效考核不不完善造造成企業(yè)業(yè)管理部部分環(huán)節(jié)節(jié)失去控控制，使使得考核核無法發(fā)發(fā)揮真正正地激勵勵效用各部門和和下屬單單位對企企業(yè)整體體業(yè)績關(guān)關(guān)注度不不高企業(yè)整體體經(jīng)營好好壞，沒沒有有效效的分解解，明確確責(zé)任，，造成企企業(yè)經(jīng)營營業(yè)績整整體不佳佳沒有一套套明確的的激勵與與業(yè)績掛掛鉤機制制，使企企業(yè)各個個部門更更加關(guān)注注自身工工作完善善，改善善整體業(yè)業(yè)績，促促進企業(yè)業(yè)各部門門良好協(xié)協(xié)作，產(chǎn)產(chǎn)生合力力促進企企業(yè)發(fā)展展現(xiàn)實狀狀況不利影影響良好的的企業(yè)業(yè)組織織績效效管理理能使使企業(yè)業(yè)樹立立正確確的價價值觀觀，使使企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略能夠夠深入入宣貫貫，以以確保保企業(yè)業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略略實現(xiàn)現(xiàn)虛實實戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)組織體系權(quán)限職責(zé)組織績效方案指標(biāo)組織活動責(zé)任和里程碑報告系統(tǒng)監(jiān)督和分析SDCP集團公司事業(yè)部A戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行示意診斷結(jié)結(jié)論三三：XGGF未未根據(jù)據(jù)各部部門和和下屬屬單位位功能能和職職責(zé)進進行有有效““組織織績效效”管管理，，以此此樹立立正確確的企企業(yè)價價值觀觀，造造成了了經(jīng)營營管理理的““二元元悖論論”生產(chǎn)中中心股份公公司的的經(jīng)營營利潤潤需要要通過過各部部門和和下屬屬單位位的共共同努努力工工作來來完成成，股股份公公司未未將經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績根根據(jù)部部門職職責(zé)進進行有有效的的分解解，落落實到到各部部門和和下屬屬企業(yè)業(yè)，并并明確確責(zé)任任人需要將XGGF公司司整體上作作為一個““企業(yè)”來來認識，更更需要從““企業(yè)整體體經(jīng)營”的的角度來衡衡量其經(jīng)營營業(yè)績各部門和下下屬企業(yè)本本身并不將將自己的經(jīng)經(jīng)營利益與與“股份公公司”緊密密聯(lián)系在一一起，便形形成“二元元悖論”XGGF組組織定位診診斷結(jié)果：：由于XGGF組織定定位模糊，，造成股份份管控職能能不健全和和體系混亂亂，導(dǎo)致股股份部門之之間推諉或或扯皮現(xiàn)象象嚴重XGGF組組織織定定位位模模糊糊、、與與各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元關(guān)關(guān)系系不不清清晰晰有有礙礙于于公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實實現(xiàn)現(xiàn)，，不不利利于于公公司司的的發(fā)發(fā)展展21XGGF未未根根據(jù)據(jù)各各部部門門和和下下屬屬單單位位功功能能和和職職責(zé)責(zé)進進行行有有效效““組組織織績績效效””管管理理，，以以此此樹樹立立正正確確的的企企業(yè)業(yè)價價值值觀觀，，造造成成了了經(jīng)經(jīng)營營管管理理的的““二二元元悖悖論論””3隨著著企企業(yè)業(yè)逐逐步步發(fā)發(fā)展展，，XGGF逐逐步步完完善善了了目目前前組組織織架架構(gòu)構(gòu)組織定位組織架構(gòu)制度流程總裁裁經(jīng)營營管管理理層層綜合合辦辦公公室室行政政管管理理部部人力力資資源源部部發(fā)展展管管理理部部財務(wù)務(wù)管管理理中中心心技術(shù)術(shù)中中心心質(zhì)量量管管理理部部審計計與與風(fēng)風(fēng)險險管理理部部總裁裁行行動動部部供應(yīng)應(yīng)中中心心生產(chǎn)產(chǎn)中中心心營銷銷中中心心營銷銷公公司司（國國際際貿(mào)貿(mào)易易））裝載載機機分廠廠挖掘掘機機分廠廠叉車車分廠廠北方方分廠廠橋箱箱分廠廠結(jié)構(gòu)構(gòu)分廠廠小型型機機分廠廠三重重路機機圍繞繞工工程程機機械械生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造體體系系，，采采用用直直線線職職能能式式設(shè)設(shè)置置組組織織架架構(gòu)構(gòu)是是XGGF目目前前組組織織架架構(gòu)構(gòu)主主要要的的兩兩大大特特征征直線線職職能能式式直線線職職能能式式組組織織架架構(gòu)構(gòu)適適用用于于產(chǎn)產(chǎn)品品單單一一、、銷銷量量大大、、決決策策信信息息少少的的企企業(yè)業(yè)以直線為基礎(chǔ)礎(chǔ)，在各級行行政主管之下下設(shè)置相應(yīng)的的職能部門從從事專業(yè)管理理，作為該級級行政主管的的參謀，實行行總經(jīng)理統(tǒng)一一指揮與職能能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合合在直線職能型型架構(gòu)下，下下級機構(gòu)既受受上級部門的的管理，又受受同級職能管管理部門的業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督各級行政領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人逐級負責(zé)責(zé)，高度集權(quán)權(quán)生產(chǎn)制造體系系XGGF主要要產(chǎn)品裝載機機為主，市場場需求量大，，且原有經(jīng)濟濟體制下供銷銷關(guān)系簡單，，因此企業(yè)可可將全部精力力投放于生產(chǎn)產(chǎn)和銷售上圍繞裝載機的的生產(chǎn)，XGGF合理配配置企業(yè)內(nèi)外外部供應(yīng)、需需求和已經(jīng)擁擁有的各種資資源，形成比比較完整的生生產(chǎn)計劃與控控制系統(tǒng)制定、形成并并實施了物料料管理、研發(fā)發(fā)試產(chǎn)、批量量生產(chǎn)到產(chǎn)品品返修、不合合格品處理等等一整套規(guī)范范的操作流程程進一步完善了了設(shè)備管理、、質(zhì)量管理、、財務(wù)管理等等，為生產(chǎn)運運營提供保障障組織架構(gòu)的發(fā)發(fā)展是動態(tài)的的，隨著戰(zhàn)略略調(diào)整而調(diào)整整，戰(zhàn)略決定定企業(yè)組織架架構(gòu)數(shù)量擴大戰(zhàn)略略階段工業(yè)發(fā)展的初初期，企業(yè)的外部部環(huán)境比較穩(wěn)穩(wěn)定。此時，，企業(yè)只要擴擴大生產(chǎn)數(shù)量量，提高生產(chǎn)產(chǎn)效率，便可可獲得高額利利潤。在這種種情況下，企企業(yè)采用的是是數(shù)量擴大戰(zhàn)戰(zhàn)略，即在一一個地區(qū)內(nèi)擴擴大企業(yè)產(chǎn)品品或服務(wù)的數(shù)數(shù)量組織架構(gòu)比較簡單，往往往只需要設(shè)設(shè)立一個執(zhí)行行單純生產(chǎn)或或銷售職能的的辦公室地區(qū)擴散戰(zhàn)略略階段隨著工業(yè)化進一步步發(fā)展，當(dāng)一個地區(qū)區(qū)的生產(chǎn)或銷銷售已經(jīng)不能能滿足企業(yè)發(fā)發(fā)展的速度與與需求時，企企業(yè)則要求將將產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)擴散到其它它總部與部門門的組織架構(gòu)構(gòu)，它們共同同管理的職能能都是相同的的組織架構(gòu)變化不大，相相近職能縱向一一體化化戰(zhàn)略略階段段在工業(yè)增增長階階段的的后期期，競爭爭壓力力增大大。為為減少少競爭爭的壓壓力，，企業(yè)業(yè)希望望自己己擁有有一部部分原原材料料的生生產(chǎn)能能力，，或者者擁有有自己己的分分銷渠渠道，，這就就產(chǎn)生生了縱縱向一一體化化戰(zhàn)略略在企業(yè)業(yè)中出出現(xiàn)了了中心心辦公公室機機構(gòu)和和多部部門的的組織織架構(gòu)構(gòu)。而而各部部門之之間有有很強強的加加工或或銷售售上的的依賴賴性，，在生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過過程中中存在在著內(nèi)內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系多種經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略在工業(yè)業(yè)發(fā)展展進入入成熟期期，企業(yè)業(yè)為了了避免免投資資或經(jīng)經(jīng)營的的風(fēng)險險，持持續(xù)保保持高高額利利潤，，往往往實施施產(chǎn)品品相關(guān)關(guān)多元元化，，兼并并生產(chǎn)產(chǎn)這類類新產(chǎn)產(chǎn)品的的企業(yè)業(yè)，采采取的的是多多種經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)形形成了了總公司司本部部與事事業(yè)部部相結(jié)結(jié)合的組織織架構(gòu)構(gòu)格局局。根據(jù)工工業(yè)化化及戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展階階段，，工程程機械械企業(yè)業(yè)不斷斷調(diào)整整組織織架構(gòu)構(gòu)以適適應(yīng)生生產(chǎn)需需要從組織織架構(gòu)構(gòu)上，，領(lǐng)先先的工工程機機械企企業(yè)大大都經(jīng)經(jīng)歷了了直線線職能能型組組織架架構(gòu)向向事業(yè)業(yè)部制制管理理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，，即U型過過渡為為M型型直線職職能型型事業(yè)部部型組織特特點及及適用用性以直線線為基基礎(chǔ)，，在各各級行行政主主管之之下設(shè)設(shè)置相相應(yīng)的的職能能部門門從事事專業(yè)業(yè)管理理，作作為該該級行行政主主管的的參謀謀，實實行主主管統(tǒng)統(tǒng)一指指揮與與職能能部門門參謀謀-指指導(dǎo)相相結(jié)合合相對于于產(chǎn)品品單一一、銷銷量大大、決決策信信息少少的企企業(yè)非非常有有效XGGF產(chǎn)產(chǎn)品多多元化化之前前，實實行U型組組織架架構(gòu)是是適當(dāng)當(dāng)?shù)?，，多元元化之之后需需要及及時調(diào)調(diào)整，，適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略略發(fā)展展的需需要組織特特點及及適用用性事業(yè)部部制一一個公公司按按地區(qū)區(qū)或按按產(chǎn)品品類別別分成成若干干個事事業(yè)部部，分分級管管理、、分級級核算算、自自負盈盈虧每一個個產(chǎn)品品部都都是一一個利利潤中中心，，有利利于采采用專專業(yè)化化設(shè)備備，容容易適適應(yīng)企企業(yè)的的擴展展與業(yè)業(yè)務(wù)多多元化化要求求適用于規(guī)規(guī)模龐大大，品種種繁多，，技術(shù)復(fù)復(fù)雜的大大型企業(yè)業(yè)股東大會職能部門分子公司事業(yè)部監(jiān)事會董事會總經(jīng)理經(jīng)理人事科后勤科銷售科財務(wù)科車間主任車間主任生產(chǎn)科生產(chǎn)科班組班組班組班組從產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略上來來看，圍圍繞核心心主業(yè)實實施同心心多元化化是工程程機械行行業(yè)的共共同產(chǎn)品品戰(zhàn)略特特征柳工集團團柳工的主主導(dǎo)產(chǎn)品品為1.5t-10t（額定定載重））輪式裝裝載機、、0.11-1.2立立方米（（斗容規(guī)規(guī)格）履履帶式液液壓挖掘掘機、10-25噸（（工作質(zhì)質(zhì)量）壓壓路機，，全新系系列的路路面機械械產(chǎn)品如如瀝青攤攤鋪機、、平地機機、銑刨刨機和路路拌機，，以及靈靈活多用用的小型型產(chǎn)品系系列如滑滑移裝載載機和挖挖掘裝載載機等，，形成了了較為全全面的工工程機械械系列產(chǎn)產(chǎn)品柳工以產(chǎn)產(chǎn)品分設(shè)設(shè)了裝載載機、挖挖掘機、、路面機機械、小小型機械械、配件件、國際際業(yè)務(wù)為為六大事事業(yè)部推推進各項項戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)，不不斷強化化在國內(nèi)內(nèi)工程機機械領(lǐng)域域的領(lǐng)先先地位多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略略多元化可可分散風(fēng)風(fēng)險。產(chǎn)產(chǎn)業(yè)都有有幼稚期期、成長長期、成成熟期到到衰退期期的生命命周期。。如企業(yè)業(yè)過于依依賴某單單一產(chǎn)品品，企業(yè)業(yè)將面對對較高的的經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險，實實現(xiàn)多元元化經(jīng)營營，可以以進行一一定程度度的風(fēng)險險規(guī)避多元化可迅速速擴大企業(yè)規(guī)規(guī)模。多元化化發(fā)展往往是是通過系列的的兼并、重組組、聯(lián)合等方方式展開的，，它能夠使企企業(yè)在某一行行業(yè)發(fā)展的初初期，就占得得先機，迅速速擴大市場挖掘機平地機叉車滑移裝載機核心產(chǎn)品裝載機攤鋪機壓路機根據(jù)組織架構(gòu)構(gòu)的生命周期期判斷，我們認為，XGGF正處在從粗放放化階段向規(guī)規(guī)范化階段的的轉(zhuǎn)折時期發(fā)展階段初創(chuàng)期粗放化時期規(guī)范化時期精細化時期特點企業(yè)主制非官僚制集體化前官僚制規(guī)范化官僚制精細化官僚制架構(gòu)非規(guī)范性，個人表現(xiàn)基本上非規(guī)范，有某些程序規(guī)范性程序，勞動分工和新的專業(yè)化增加官僚制中的團隊工作，小公司思維產(chǎn)品單一產(chǎn)品有主要產(chǎn)品多種產(chǎn)品多種產(chǎn)品系列獎勵與控制系統(tǒng)個人，家長式個人，服務(wù)于成功非人際交流，規(guī)范化的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理人員由獨立的創(chuàng)新團體由機構(gòu)化的R&D目標(biāo)生存成長內(nèi)部穩(wěn)定，擴大市場名譽，完備的組織高層管理方式個人制，企業(yè)主制激勵忠誠，指明方向控制性委派團隊方法，抨擊官僚制根據(jù)組織的生生命周期理論論，企業(yè)在不不同發(fā)展階段段表現(xiàn)出迥然然不同的特點點診斷結(jié)論一：：受歷史因素素制約，XGGF組織架架構(gòu)尚未適時時根據(jù)企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略進行行調(diào)整，本質(zhì)質(zhì)仍圍繞裝載載機生產(chǎn)服務(wù)務(wù)，制約了企企業(yè)進一步發(fā)發(fā)展科學(xué)合理，有力地支持了企業(yè)運營目標(biāo)的實現(xiàn)基本合理，能滿足企業(yè)經(jīng)營管理需要，但需要予以完善在一定程度上阻礙了公司業(yè)務(wù)發(fā)展很大程度上阻礙了公司業(yè)務(wù)發(fā)展您認為現(xiàn)有組組織架構(gòu)是否否適應(yīng)未來業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要要數(shù)據(jù)來源：XGGF組織織管控與市場場營銷調(diào)查問問卷總部沿用直直線職能制制，職能部部門定位不不清晰目前XGGF還沒有有分產(chǎn)品建建立事業(yè)部部目前XGGF組織架架構(gòu)還是以以生產(chǎn)為導(dǎo)導(dǎo)向的，現(xiàn)現(xiàn)在只管生生產(chǎn)-----摘自內(nèi)部部訪談XGGF的的職能部門門需要適應(yīng)應(yīng)新的戰(zhàn)略略與組織架架構(gòu)，重新新定位部門門角色，理理清管理權(quán)權(quán)限三個層次的的責(zé)權(quán)利劃劃分核心的管理理功能管理層次XGGF分公司下屬機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個XGGF的的人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人才的引進進及管理分公司業(yè)績績考核負責(zé)公司員員工的職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展展規(guī)劃分公司人力力資源工作作的檢查和和監(jiān)督制定事業(yè)部部/分公司司的人力資資源規(guī)劃事業(yè)部/分分公司內(nèi)員員工的績效效評定和激激勵事業(yè)部/分分公司內(nèi)部部人員使用用及任免內(nèi)部分支機機構(gòu)人力資資源的管理理和控制執(zhí)行分公司司的人力資資源管理規(guī)規(guī)定接受股份與與分公司的的考核與監(jiān)監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的的業(yè)績考核核和激勵機機制設(shè)計管理重點舉例：人力力資源診斷結(jié)論二二：由于組組織結(jié)構(gòu)未未根據(jù)戰(zhàn)略略變化適時時調(diào)整，導(dǎo)導(dǎo)致下屬各各部門權(quán)限限不明，致致使員工工工作缺乏積積極性和自自主性各職能部門門之間職能能交叉情況況您認認為為本本部部門門職職責(zé)責(zé)與與職職權(quán)權(quán)是是否否匹匹配配數(shù)據(jù)據(jù)來來源源：：XGGF組組織織管管控控與與市市場場營營銷銷調(diào)調(diào)查查問問卷卷XGGF管管理理層層級級示示意意管理理層層次次多多管理理層層次次是是從從最最高高管管理理層層到到具體體工工作作人人員員之之間間的的層層級級數(shù)數(shù)量量總裁裁總監(jiān)監(jiān)部長長董事事長長副總總裁裁副部部長長員工員工員工主管管副總總監(jiān)監(jiān)副總總裁裁和和總總裁裁助助理理屬屬經(jīng)經(jīng)營營管管理理層層，，分分別別管管理理2-3個個部部門門或或分分廠廠，，副副總總職職位位較較多多部長、、副部部長、、部長長助理理按部部門設(shè)設(shè)置副部長長和部部長助助理存存在因因人設(shè)設(shè)事，，虛職職過多多主管按按部門門設(shè)置置，負負責(zé)具具體的的業(yè)務(wù)務(wù)管理理總裁助助理部長助助理廠長副廠長長車間主主任XGGF從從最高高決策策層到到基層層執(zhí)行行層之之間要要經(jīng)過過五層層管理理監(jiān)控控，且且職能能相互互重疊疊，使使縱向向溝通通與審審批環(huán)環(huán)節(jié)長長，影影響組組織效效率員工層層決策層層3間接管管理層層4直接管管理層層1執(zhí)行層層1管理層層級主要問問題高層中層基層正略鈞鈞策在在訪談?wù)勚辛肆私獾降接泻芎芏嗖坎块T存存在虛虛設(shè)職職位的的情況況，并并且該該職位位的設(shè)設(shè)置并并沒有有具體體的職職責(zé)定定位，，更多多的是是因人人設(shè)崗崗主管、、車間間主任任總監(jiān)部門內(nèi)內(nèi)部的的職能能分工工主要要體現(xiàn)現(xiàn)在不不同的的主管管之間間，部部長助助理、、副部部長、、部長長擔(dān)當(dāng)當(dāng)是對對部門門業(yè)務(wù)務(wù)的間間接管管理層層，管管理職職能重重疊，，增加加了從從決策策層到到執(zhí)行行層的的中間間環(huán)節(jié)節(jié)總裁副總裁、總裁助理董事長部長、、廠長長副部長長、部部長助助理容易造造成部部長助助理、、副部部長與與主管管職能能與權(quán)權(quán)限的的交叉叉容易導(dǎo)導(dǎo)致有有一個個層級級只是是一個個傳遞遞的通通道導(dǎo)致上上級向向下越越權(quán)，，或形形同虛虛設(shè)等等副總監(jiān)監(jiān)從管理理幅度度來看看，不不同層層級相相差較較多，，副總總級別別職位位多，，總經(jīng)經(jīng)理管管理幅幅度過過大決定因素較窄的管理幅度較寬的管理幅度廈工股份目前的現(xiàn)象工作的復(fù)雜程度非常復(fù)雜日常的、簡單的，如流水線、資料管理等工作性質(zhì)單純、標(biāo)準化者，可加大控制層面部門的業(yè)務(wù)劃分沒有充分考慮職能的復(fù)雜性的區(qū)別，一些部門和部門功能相近需要監(jiān)管的程度非常需要，總會出現(xiàn)相當(dāng)多的問題或隱患，需要管理者實施直接監(jiān)管很少需要，管理者大量的時間主要用在計劃、協(xié)調(diào)及非監(jiān)管的工作上存在管理幅度小和管理過細的問題，影響下屬的工作積極性和能力發(fā)揮權(quán)力不能下放，下級將問題推卸給上級來解決，增加了高層的協(xié)調(diào)工作量人員素質(zhì)主管或部屬能力與經(jīng)驗不足，可以加大控制員工訓(xùn)練有素，能夠很容易做出日常工作的決定人力資源培訓(xùn)力度不強，受專業(yè)化培訓(xùn)程度低部門平衡保持各部門之間的崗位數(shù)量、職能的平衡，實現(xiàn)公司內(nèi)部各部門之間的工作協(xié)作關(guān)系有的部門設(shè)置很多主管，過多人參與部門間的工作溝通與決策，議而不決XGGF管管理幅幅度判判定表表在組織織管控控的管管理幅幅度方方面，，不同同管理理層級級以及及不同同部門門間的的管理理幅度度存在在較大大的差差別，，許多多職能能部門門的管管理幅幅度低低于5人，，導(dǎo)致致架構(gòu)構(gòu)性管管理耗耗損較較大管理人員最小管理幅度平均管理幅度最大管理幅度總裁10副總裁1612中層2533管理幅幅度統(tǒng)統(tǒng)計表表數(shù)據(jù)來來源：：訪談?wù)劷Y(jié)果果和相相關(guān)資資料文文件統(tǒng)統(tǒng)計開會/陪會會調(diào)查查分析析表減少和避避免一個個多余層層級或部部門的費費用開銷銷和負面面作用，，將使得得部門的的績效至至少提升升10％％經(jīng)驗法則則陪會占公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和部門門經(jīng)理工工作比率率會議占公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和部門門經(jīng)理工工作比率率高高管理幅度度不當(dāng)使使得公司司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)陷于于具體事事務(wù)的處處理，造造成管理理的重心心下移，，高層缺缺少精力力考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略層面面的工作作；而中中層沒有有自主權(quán)權(quán)，疲于于請示高層管理者戰(zhàn)略計劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計劃例行工作團隊建設(shè)戰(zhàn)略計劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計劃例行工作團隊建設(shè)當(dāng)前不同層級級管理者角色色定位不同層級管理理者角色的科科學(xué)定位中層管理者者基層管理者者高層管理者者中層管理者者基層管理者者診斷結(jié)論三三：由于目目前XGGF管理層層級和管理理幅度設(shè)置置不當(dāng)，造造成管理溝溝通不暢和和工作分派派不均衡，，引起越級級管理情況況時有發(fā)生生，造成管管理混亂您工作中發(fā)發(fā)生的越級級管理情況況數(shù)據(jù)來源：：XGGF組織管控控與市場營營銷調(diào)查問問卷現(xiàn)在工作有有的人累死死，有的人人又閑得厲厲害很多工作名名義上有人人管，實際際上找不到到人管工作成為憑憑借自己的的私人關(guān)系系，公家的的事情就犯犯不上了，，否則就是是拖-----摘自內(nèi)部部訪談XGGF組組織織架架構(gòu)構(gòu)診診斷斷結(jié)結(jié)果果：：由于于組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)未未根根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略變變化化適適時時調(diào)調(diào)整整，，導(dǎo)導(dǎo)致致下下屬屬各各部部門門權(quán)權(quán)限限不不明明，，致致使使員員工工工工作作缺缺乏乏積積極極性性和和自自主主性性受歷史因素制制約，XGGF組織架構(gòu)構(gòu)尚未適時根根據(jù)企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略進行調(diào)調(diào)整，本質(zhì)仍仍圍繞裝載機機生產(chǎn)服務(wù)，，制約了企業(yè)業(yè)進一步發(fā)展展21由于目前XGGF管理層層級和管理幅幅度設(shè)置不當(dāng)當(dāng)，造成管理理溝通不暢和和工作分派不不均衡，引起起越級管理情情況時有發(fā)生生，造成管理理混亂3項目組采用制制度流程體系系綜合評估模模型，分別從從制度流程管管理、制度流流程內(nèi)容、制制度流程執(zhí)行行三個方面來來進行評價組織定位組織架構(gòu)制度流程制度體體系制度流流程管管理Management制度流流程內(nèi)內(nèi)容Execution制度流流程執(zhí)執(zhí)行Content制度愿愿景優(yōu)化目目標(biāo)優(yōu)化原原則組織分分工協(xié)協(xié)同管理效效率提提升戰(zhàn)略目目標(biāo)實實現(xiàn)企業(yè)文文化支支撐正略鈞鈞策MCE制度體體系綜綜合評評估模模型企業(yè)的的制度度流程程體系系是長長期積積累并并不斷斷完善善的過過程，，從制制度流流程優(yōu)優(yōu)化目目標(biāo)和和原則則，到到對制制度流流程管管理，，制度度流程程內(nèi)容容完善善，制制度流流程執(zhí)執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控，，最終終到管管理體體系高高效運運轉(zhuǎn)，，是完完整而而閉合合的管管理過過程！！制度流流程是是企業(yè)業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)高效效運營營的基基礎(chǔ)，，可約約束組組織和和員工工行為為，保保證戰(zhàn)戰(zhàn)略實實現(xiàn)，，制度度流程程必須須依據(jù)據(jù)戰(zhàn)略略調(diào)整整進行行適時時梳理理，因因此建建立制制度流流程管管理體體系是是確保保企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略實現(xiàn)現(xiàn)的重重要支支撐之之一公司戰(zhàn)略和經(jīng)營方針組織架構(gòu)管理制度職能機構(gòu)子機構(gòu)子制度管控模式執(zhí)行性制度職能部門分公司子公司＋管理制度職能機構(gòu)子機構(gòu)子制度控制性制度外部環(huán)境沖擊(Shock)S企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(Strategy)SC行為（Conduct)制度梳理(Pectination)p診斷結(jié)結(jié)論一一：由由于XGGF制制度流流程管管理尚尚未建建立完完善管管理體體系，，導(dǎo)致致制度度宣傳傳貫徹徹工作作開展展不力力，致致使員員工制制度意意識不不強多數(shù)員工只關(guān)注與自己切身利益密切相關(guān)的制度流程，而不是全部，主觀學(xué)習(xí)制度流程積極性較差工作中存在憑經(jīng)驗辦事現(xiàn)象，只有在工作中遇到問題時才去查找和學(xué)習(xí)制度流程有些部門自己上傳的制度流程，自己都不清楚缺乏一種視制度流程為企業(yè)內(nèi)部法規(guī)的氛圍制度流程宣貫工作開展不足，同時針對性不強宣傳缺乏及時性，制度流程隨機構(gòu)變化而不斷變化宣貫缺乏延續(xù)性，員工對制度流程的熟悉程度下降宣貫很少面向職能處室，各職能處室之間相互制度流程學(xué)習(xí)不充分培訓(xùn)的系統(tǒng)性較差，員工無所適從，形成被動宣貫有的部門只是下發(fā)文件或發(fā)到網(wǎng)上就算完成宣貫任務(wù)制度流程計劃性與資資源投入公司制度流程尚未建立系統(tǒng)的評審體系，制度流程建設(shè)方面未成立專業(yè)團隊，不利于制度流程的持續(xù)改進和延續(xù)在制度流程建設(shè)方面的崗位數(shù)量和人員投入有所欠缺制度流程梳理主要依靠各部門自身去修正和完善，導(dǎo)致制度管理不完善制度流程梳理未定期進行全面梳理制度流程宣傳貫徹工工作員工制度流程意意識制度管理如員工工作作中缺乏制制度流程指指導(dǎo)，在指指令下達與與信息反饋饋過程中，，經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)非程序化化操作，從從而造成管管理難度加加大，中高高層壓力加加大，信息息準確性差差等現(xiàn)象決策層管理層操作層指令下達信息反饋公司的制度度流程很多多都有，但但使用不方方便制度流程未未形成對大大家工作的的指導(dǎo)作用用制度流程對對戰(zhàn)略的支支撐性不足足-----摘自內(nèi)部部訪談診斷結(jié)論二二：制度流流程更新不不及時和制制度管理分分散化造成成內(nèi)容不完完善，導(dǎo)致致XGGF管理難度度加大XGGF的的管理制度度是否健全全制度流程內(nèi)容完整制度流程應(yīng)應(yīng)當(dāng)符合國國家相關(guān)法法規(guī)，并形形成對戰(zhàn)略略的有力支支撐，在內(nèi)內(nèi)容完整的的基礎(chǔ)上，，部門之間間編制的制制度流程協(xié)協(xié)調(diào)一致，，制度流程程涉及權(quán)責(zé)責(zé)明確，與與公司文化化相融合XGGF未未根據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略進行行適時更新新，導(dǎo)致對對企業(yè)戰(zhàn)略略支撐性不不足各部門分別別制定制度度流程，造造成制度流流程分類整整理困難，，造成執(zhí)行行和制度流流程管控的的環(huán)節(jié)缺失失各部門制度度流程制定定缺乏溝通通協(xié)調(diào)造成成制度流程程內(nèi)容沖突突數(shù)據(jù)來源：：XGGF組織管控控與市場營營銷調(diào)查問問卷根據(jù)調(diào)查顯顯示，XGGF管理理制度很難難得到嚴格格執(zhí)行，管管理流程基基本不順暢暢XGGF的的管理流程程是否順暢暢XGGF管管理制度是是否得到嚴嚴格執(zhí)行數(shù)據(jù)來源：：XGGF組織管控控與市場營營銷調(diào)查問問卷診斷結(jié)論三三：XGGF未針對對制度和流流程執(zhí)行建建立管理監(jiān)監(jiān)督和考核核體系，形形成管理閉閉環(huán)，導(dǎo)致致執(zhí)行效果果不佳制度流程執(zhí)行行制度流程程執(zhí)行管理者對本部門和其他部門的制度流程執(zhí)行情況安排工作和制度流程是否符合對制度流程認可程度員工對本部門和其他部門的制度流程執(zhí)行情況對制度流程認可程度制度流程程執(zhí)行監(jiān)監(jiān)督是否建立清晰規(guī)范執(zhí)行效果的綜合評價機制是否建立渠道通暢的反饋機制評價和反饋是否有效開展制度流程程執(zhí)行考考核考核工作作是否及及時開展展針對管理理層和基基層考核核是否一一視同仁仁考核工作作是否由由專業(yè)機機構(gòu)負責(zé)責(zé)考核架構(gòu)構(gòu)是否與與薪酬和和升遷掛掛鉤XGGF制度流流程診斷斷結(jié)果：：制度流程程更新不不及時和和制度管管理分散散化造成成內(nèi)容不不完善，，導(dǎo)致XGGF管理難難度加大大由于XGGF制制度流程程管理尚尚未建立立完善管管理體系系，導(dǎo)致致制度宣宣傳貫徹徹工作開開展不力力，致使使員工制制度意識識不強21XGGF未針對對制度和和流程執(zhí)執(zhí)行建立立管理監(jiān)監(jiān)督和考考核體系系，形成成管理閉閉環(huán)，導(dǎo)導(dǎo)致執(zhí)行行效果不不佳3目錄XGGF組織管管控診斷斷工作回回顧XGGF組織管管控診斷斷XGGF職能管管控診斷斷XGGF組織管管控診斷斷結(jié)論綜綜述及初初步建議議下一階段工作作安排運營管理診斷斷企業(yè)戰(zhàn)略是指指一套系統(tǒng)化化和全面化的的規(guī)劃，用以以確保通過正正確的執(zhí)行而而達成企業(yè)的的最終目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略略信息技術(shù)術(shù)業(yè)績評估估業(yè)務(wù)流程程組織架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行診斷結(jié)論一：：XGGF由由于缺乏專職職戰(zhàn)略人員，，沒有按照系系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃方法法進行戰(zhàn)略制制定企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析高層管理者進行戰(zhàn)略行動的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計高級管理層進行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生對信息進行簡單的個人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計工具戰(zhàn)略選擇工具經(jīng)驗判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗決策目前決策方式粗略加工公司缺乏統(tǒng)一一的信息管理理部門，財務(wù)務(wù)、營銷和運運營管理部指指標(biāo)常常不一一致XGGF好象象沒有專門的的戰(zhàn)略管理部部門，具體應(yīng)應(yīng)該是現(xiàn)在的的運營部門管管理計劃和實際差差距太大-----摘摘自內(nèi)部訪談?wù)劷?jīng)營計劃將企企業(yè)戰(zhàn)略落實實到具體工作作中，并指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)年度預(yù)預(yù)算的編制公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標(biāo)標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算診斷結(jié)結(jié)論二二：戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資運運營管管理部部過多多管理理職責(zé)責(zé)導(dǎo)致致計劃劃管理理投入入的資資源不不足，，嚴重重削弱弱了計計劃的的執(zhí)行行力度度和效效率戰(zhàn)略投投資運運營管管理部部運營副總監(jiān)經(jīng)理助理副經(jīng)理企業(yè)管理室投資管理室品牌管理室部門職職責(zé)部門名稱戰(zhàn)略投資運營管理部下屬機構(gòu)企業(yè)管理室/投資管理室/品牌管理室工作職責(zé)職責(zé)描述制度管理負責(zé)組織建立健全公司各項管理制度，并組織實施計劃管理負責(zé)組織制訂公司的年度方針目標(biāo)及綜合指標(biāo)計劃，組織制定和下達公司經(jīng)營計劃組織管理負責(zé)組織草擬公司組織體系的調(diào)整方案

戰(zhàn)略管理負責(zé)組織指導(dǎo)戰(zhàn)略管理工作

考核及獎懲

負責(zé)組織經(jīng)濟責(zé)任制的考核及獎懲

質(zhì)量體系管理負責(zé)組織質(zhì)量體系管理工作

采購管理組織供應(yīng)商評審，監(jiān)督采購工作

投資管理指導(dǎo)投資管理，審核固定資產(chǎn)投資、技改、基建等項目計劃，并督促實施

沒有健健全計計劃管管理職職能，，包括括整體體規(guī)劃劃制定定、運運營計計劃綜綜合平平衡、、預(yù)算算、計計劃執(zhí)執(zhí)行的的監(jiān)督督控制制和考考核評評估、、規(guī)劃劃和計計劃滾滾動調(diào)調(diào)整，，各單單位將將無法法統(tǒng)一一步調(diào)調(diào)，嚴嚴重削削弱執(zhí)執(zhí)行力力度和和效率率目標(biāo)的的確定定與下下達戰(zhàn)略目目標(biāo)計劃的的編制制與批批復(fù)計劃的的執(zhí)行行與控控制計劃的的反饋饋與分分析計劃的的考核核與激激勵預(yù)算的的調(diào)整整總結(jié)改改進獎懲兌兌現(xiàn)組織保保證現(xiàn)在的的計劃劃編制制完全全是為為了應(yīng)應(yīng)付年底針針對計計劃的的考核核，執(zhí)執(zhí)行不不嚴格格，完完全就就是個個形式式-----摘自自內(nèi)部部訪談?wù)勗\斷結(jié)結(jié)論三三：XGGF計計劃管管理體體系不不完整整，管管理不不到位位，造造成計計劃管管理環(huán)環(huán)節(jié)缺缺失，，降低低了執(zhí)執(zhí)行效效率根據(jù)設(shè)設(shè)定的的目標(biāo)標(biāo)以及及詳細細的工工作計計劃預(yù)預(yù)測完完成這這些目目標(biāo)、、和詳詳細的的工作作計劃劃客觀準準確及及時地地記錄錄各公公司發(fā)發(fā)生的的運營營業(yè)務(wù)務(wù)活動動。同同時將將記錄錄的結(jié)結(jié)果匯匯報給給相應(yīng)應(yīng)的管管理層層。計劃編編制（（圍繞繞目標(biāo)標(biāo)進行行工作作安排排）確定各各分公公司年年度經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)，，整個個集團團各級級管理理層給給其下下級單單位設(shè)設(shè)定分分解后后的業(yè)業(yè)務(wù)目目標(biāo)。。年度計計劃(年度度經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定)將實際際發(fā)生生的情情況與與計劃劃進行行差異異分析析，關(guān)關(guān)注““例外外”事事項的的管理理跟蹤、、分析析、報報告（（目標(biāo)標(biāo)完成成情況況跟蹤蹤分析析）進行中中長期期及年年度市市場和和投資資需求求預(yù)測測，用用來調(diào)調(diào)整和和設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)。原原則是是遠粗粗近細細。年年度預(yù)預(yù)測應(yīng)應(yīng)落實實到具具體業(yè)業(yè)務(wù)等等輕易不不調(diào)整整，針針對內(nèi)內(nèi)外部部環(huán)境境發(fā)生生變化化計劃調(diào)調(diào)整（（分為為一般般性調(diào)調(diào)整和和重大大調(diào)整整）規(guī)劃計劃編制計劃執(zhí)行計劃調(diào)整反饋分析報告績效考核溝通協(xié)調(diào)目標(biāo)計劃執(zhí)執(zhí)行（（目標(biāo)標(biāo)完成成情況況記錄錄）績效考考核（（目標(biāo)標(biāo)考核核）職能管管控-運營營管理理診斷斷戰(zhàn)略投資運營管理部過多管理職責(zé)導(dǎo)致計劃管理投入的資源不足，嚴重削弱了計劃的執(zhí)行力度和效率2廈工股份由于缺乏專職戰(zhàn)略人員，沒有按照系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法進行戰(zhàn)略制定1廈工股份計劃管理體系不完整，管理不到位，造成計劃管理環(huán)節(jié)缺失，降低了執(zhí)行效率3目錄XGGF組組織管管控診診斷工工作回回顧XGGF組組織管管控診診斷XGGF職職能管管控診診斷XGGF組組織管管控診診斷結(jié)結(jié)論綜綜述及及初步步建議議下一階階段工工作安安排財務(wù)管管理診診斷企業(yè)良良好的的財務(wù)務(wù)管理理能力力是企企業(yè)抓抓住市市場機機遇，，獲取取競爭爭優(yōu)勢勢，實實現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的重要要保障障市場機機遇產(chǎn)品品種類型消費者者消費偏偏好消費群群體消費地地點消費場場所消費區(qū)區(qū)域目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)組組合產(chǎn)品市場企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)市場運運作品牌營銷研發(fā)采購制造銷售財務(wù)管管理經(jīng)濟效效益:規(guī)模模與效效率資產(chǎn)產(chǎn)：：利利用用與與改改善善投資資：：現(xiàn)現(xiàn)有有與與需需要要競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢市場場地地位位產(chǎn)品品占占有有診斷斷結(jié)結(jié)論論一一：：財財務(wù)務(wù)部部門門崗崗位位現(xiàn)現(xiàn)有有設(shè)設(shè)置置僅僅體體現(xiàn)現(xiàn)出出其其會會計計核核算算職職能能，，大大量量財財務(wù)務(wù)管管理理職職能能尚尚待待加加強強財務(wù)務(wù)中中心心副總總經(jīng)經(jīng)理理會計信息室財務(wù)管理室資金管理室崗位位設(shè)設(shè)置置會計計核核算算類類資金金管管理理類類財務(wù)務(wù)管管理理類類總帳會計費用會計成本會計成本核算員費用會計材料會計信息系統(tǒng)管理員子公司核算員現(xiàn)金出納資金管理員銀行出納信用管理銀行行外外勤勤報表分析會計開票稅務(wù)務(wù)會會計計往來核算銷售費用核算良好好的的預(yù)預(yù)算算管管理理體體系系可可提提升升企企業(yè)業(yè)管管理理水水平平，，強強化化內(nèi)內(nèi)部部控控制制，，防防范范經(jīng)經(jīng)營營風(fēng)風(fēng)險險，，實實現(xiàn)現(xiàn)集集團團的的經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)制度流程組織保障全面預(yù)算管理預(yù)算管理流程預(yù)算管理制度審批流程……預(yù)算考核審批制度……考核制度預(yù)算管理體系組織保障完善的計劃管理體系支撐計劃管理全面預(yù)算管理提升管理水平實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)防范經(jīng)營風(fēng)險強化化內(nèi)內(nèi)部控控制制全面面預(yù)預(yù)算算管管理理目目標(biāo)標(biāo)診斷斷結(jié)結(jié)論論二二：：缺缺乏乏計計劃劃支支撐撐、、組組織織和和制制度度流流程程保保障障，，制制約約XGGF預(yù)預(yù)算算管管理理效效能能預(yù)算管理委員會集團董事會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算管理工作小組預(yù)算管理責(zé)任部門預(yù)算管理責(zé)任部門預(yù)算管理責(zé)任部門完善善的的預(yù)預(yù)算算管理理組組織織完整整的的預(yù)預(yù)算算管管理理制制度度流流程程戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)的確定與下達預(yù)算的編制與批復(fù)預(yù)算管理的執(zhí)行與控制預(yù)算管理的反饋與分析預(yù)算的調(diào)整預(yù)算管理的考核與激勵總結(jié)改進診斷斷結(jié)結(jié)論論三三:審審計計風(fēng)風(fēng)險險管管理理部部成成立立時時間間較較短短，，尚尚未未發(fā)發(fā)揮揮企企業(yè)業(yè)財財務(wù)務(wù)部部門門““管管理理者者””作作用用，，對對財財務(wù)務(wù)管管理理工工作作促促進進作作用用不不足足，，且且對對企企業(yè)業(yè)運運營營的的控控制制力力不不強強組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)內(nèi)控控體體系系IT信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)控制監(jiān)督信息溝通控制行為風(fēng)險評估控制環(huán)境職能劃分分內(nèi)控流程程管理制度度績效管理理系統(tǒng)內(nèi)部控控制財務(wù)收收支審審計經(jīng)濟責(zé)責(zé)任審審計工程項項目審審計經(jīng)濟合合同審審計經(jīng)濟效效益審審計舞弊審審計企業(yè)內(nèi)內(nèi)部審審計職能管管控-財務(wù)務(wù)管理理診斷斷缺乏計劃支撐、組織和制度流程保障，制約廈工股份預(yù)算管理效能2財務(wù)部門崗位現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會計核算職能，大量財務(wù)管理職能尚待加強1審計風(fēng)險管理部成立時間較短，尚未發(fā)揮企業(yè)財務(wù)部門“管理者”作用，對財務(wù)管理工作促進作用不足，且對企業(yè)運營的控制力不強3目錄XGGF組組織管管控診診斷工工作回回顧XGGF組組織管管控診診斷XGGF職職能管管控診診斷XGGF組組織管管控診診斷結(jié)結(jié)論綜綜述及及初步步建議議下一階階段工工作安安排人力資資源管管理診診斷總部管管理人人員基基本情情況年齡結(jié)構(gòu)40歲以上30-40歲25-30歲25歲以下學(xué)歷結(jié)構(gòu)本科高中及以下大專碩士及以上入職時間5年以下15年以上10-15年5-10年資料來來源：：XGGF人力力資源源部診斷結(jié)結(jié)論一一：管管理人人員的的人力力資源源結(jié)構(gòu)構(gòu)不佳佳，年年齡老老化，，經(jīng)驗驗不足足，企企業(yè)發(fā)發(fā)展受受到制制約基礎(chǔ)人人才不不足，，造成成很難難形成成梯隊隊人才引引進不不夠，，可供供培養(yǎng)養(yǎng)的后后備力力量不不足中堅力力量培培養(yǎng)不不力，，后勁勁缺乏乏中層技術(shù)和管管理人才需要要引進所需的高級人人才緊缺，市市場供給較少少同行引進優(yōu)秀秀人力資