xx全面預(yù)算管理診斷匯報(bào)

撫順特殊鋼股份有限公司

全面預(yù)算管理體系

診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢(xún)公司二零零三年九月導(dǎo)讀撫順特鋼全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問(wèn)題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢(xún)項(xiàng)目全面預(yù)算管理選擇的必然性撫順特鋼實(shí)施全面預(yù)算管理建議全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，通過(guò)全方位、全過(guò)程的業(yè)務(wù)控制，以及全員的參與提升整體管理水平，全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)全面預(yù)算管理的價(jià)值戰(zhàn)略管理的手段資源分配與管理的手段業(yè)務(wù)管理的手段人員管理的手段自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我管理范圍制定依據(jù)制定方式責(zé)權(quán)歸屬管理模式約束機(jī)制以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向涉及經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)方面責(zé)任中心對(duì)其預(yù)算負(fù)責(zé)上下反復(fù)溝通分項(xiàng)預(yù)算業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)結(jié)合的集約型管理模式預(yù)算與控制緊密結(jié)合全面預(yù)算管理體系涵蓋了完整的公司業(yè)務(wù)管理

，營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算資本預(yù)算但是由于種種原因，撫順特鋼的全面預(yù)算管理及其相關(guān)職能基本上是缺失的計(jì)劃覆蓋面不完整，沒(méi)有覆蓋每個(gè)業(yè)務(wù)和職能管理缺失全面預(yù)算管理缺失預(yù)算管理目前的計(jì)劃管理仍然是粗放式的計(jì)劃管理沒(méi)有貫穿業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)更多地停留在結(jié)果上計(jì)劃的控制和協(xié)調(diào)能力弱計(jì)劃制訂的問(wèn)題導(dǎo)致了計(jì)劃管理的問(wèn)題計(jì)劃沒(méi)有和具體地部門(mén)和崗位有效地聯(lián)系起來(lái)，起到有效地激勵(lì)作用導(dǎo)讀撫順特鋼全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問(wèn)題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢(xún)項(xiàng)目全面預(yù)算管理選擇的必然性撫順特鋼實(shí)施全面預(yù)算管理建議缺少全面預(yù)算管理體系的原因是多方面的，首先是管理觀念調(diào)整的緩慢今年年初，遼特集團(tuán)和公司高層管理人員希望進(jìn)行全面預(yù)算管理來(lái)提高公司整體管理水平，本身就是一種管理觀念和認(rèn)識(shí)的提高，但是對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)仍然存在偏頗一步到位的管理改進(jìn)是不現(xiàn)實(shí)的，管理改進(jìn)是一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)的行為不存在更好的管理改進(jìn)的時(shí)機(jī)，管理的改進(jìn)只爭(zhēng)朝夕不進(jìn)行全方位改進(jìn)就提高公司整體管理水平是不清醒的撫順特鋼全面預(yù)算管理的觀念誤區(qū)管理理念對(duì)照誤區(qū)一：等待更好的時(shí)機(jī)和條件誤區(qū)二：給我?guī)讖埍砀?，我們就可以作全面預(yù)算管理了誤區(qū)三：全面預(yù)算管理就像上新設(shè)備，上了就會(huì)好了以往的公司領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有預(yù)算管理的思想，更沒(méi)有全面預(yù)算管理的思想其次是由于公司發(fā)展戰(zhàn)略的缺失和相對(duì)落后的計(jì)劃管理

公司發(fā)展戰(zhàn)略作為未來(lái)前進(jìn)的方向和目標(biāo)，影響著公司整體管理水平，影響著單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理能力和所有業(yè)務(wù)的的整合能力撫順特鋼由于缺少清晰合理的公司發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一：公司的發(fā)展目標(biāo)不明確，使各業(yè)務(wù)的發(fā)展缺少明確的方向，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)和資源的配置、以及應(yīng)為公司產(chǎn)生的價(jià)值失去參照點(diǎn)影響二：由于公司目標(biāo)不明確，使各業(yè)務(wù)之間的資源和優(yōu)勢(shì)整合缺少指導(dǎo)和依據(jù)計(jì)劃管理作為日常業(yè)務(wù)和職能管理的方向指引，和最終控制的參考依據(jù)，影響著公司日常運(yùn)作的效率和效果撫順特鋼由于一直沿用落后的計(jì)劃管理模式，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一：由于管理者對(duì)計(jì)劃的重視程度不夠，對(duì)計(jì)劃的實(shí)際意義不清楚，制訂計(jì)劃缺少依據(jù)，致使計(jì)劃制訂成了游戲影響二：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的合理性受到懷疑，導(dǎo)致有了計(jì)劃之外還有另外一套短期作業(yè)計(jì)劃，計(jì)劃的嚴(yán)肅性收到了挑戰(zhàn)影響三：計(jì)劃管理的隨意性也導(dǎo)致了計(jì)劃的作用非常有限再次，目前公司組織結(jié)構(gòu)缺少完整的全面預(yù)算管理職能，以及目前已有的相關(guān)職能沒(méi)有完全發(fā)揮雖然今年8月13日新成立了全面預(yù)算管理委員會(huì)和全面預(yù)算辦公室，還處在適應(yīng)和摸索期，職能尚未發(fā)揮由于全面預(yù)算管理職能缺失，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理中計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制、等職能沒(méi)有充分發(fā)揮，基礎(chǔ)管理弱化以往公司各部門(mén)缺少獨(dú)立的預(yù)算管理崗位，而且散落在各個(gè)部門(mén)的與計(jì)劃相關(guān)的職能，如計(jì)劃編制、計(jì)劃協(xié)調(diào)等，也沒(méi)有得到有效地發(fā)揮而且業(yè)務(wù)流程存在審核缺失、隨意性明顯的問(wèn)題；以及缺少完整、合理的全面預(yù)算管理制度，且現(xiàn)有的相關(guān)制度沒(méi)有得到有效地貫徹，合理、高效的業(yè)務(wù)流程是計(jì)劃管理、預(yù)算管理的執(zhí)行基礎(chǔ)，而建立在合理、高效的業(yè)務(wù)流程上的計(jì)劃管理和預(yù)算管理可以發(fā)揮其更大的作用撫順特鋼的業(yè)務(wù)流程由于存在問(wèn)題，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一：諸多流程中審核環(huán)節(jié)的缺失，使與計(jì)劃和預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)缺少了應(yīng)有的監(jiān)控環(huán)節(jié)，直接導(dǎo)致計(jì)劃和預(yù)算管理力度的減弱影響二：業(yè)務(wù)流程管理的隨意性也妨礙了計(jì)劃的嚴(yán)肅性影響三：工藝流程的的隨意性也使計(jì)劃管理無(wú)法落實(shí)到生產(chǎn)一線(xiàn)管理制度作為業(yè)務(wù)和職能管理的規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化要求，為計(jì)劃和預(yù)算管理提供了全面、而清晰的指導(dǎo)和要求保障撫順特鋼由于管理制度沒(méi)有得到有效的使用，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一：現(xiàn)有的各個(gè)管理制度雖已裝訂成冊(cè)，但是實(shí)際中的運(yùn)用依然隨意性明顯，使計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行缺乏保障影響二：沉淀在管理制度中的各個(gè)部門(mén)多年來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)缺少有效地提升和再設(shè)計(jì)，有些已經(jīng)適應(yīng)不了新的管理要求，員工在執(zhí)行中的行為不和諧無(wú)法解決最后，人員的的問(wèn)題也是主主要的原因之之一，體現(xiàn)在在管理人員的的管理素質(zhì)和和意識(shí)比較弱弱中層管理人員員多是技術(shù)出出身，對(duì)管理理的認(rèn)識(shí)不足足，無(wú)法起到到承上啟下的的銜接作用，，對(duì)于公司的的計(jì)劃管理重重視不夠，導(dǎo)導(dǎo)致對(duì)公司計(jì)計(jì)劃的貢獻(xiàn)作作用微弱，使使所在部門(mén)計(jì)計(jì)劃管理在與與公司計(jì)劃脫脫節(jié)的同時(shí)，，也沒(méi)有關(guān)注注本部門(mén)計(jì)劃劃的編制和落落實(shí)撫順特鋼近幾幾年高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)頻繁更換，，企業(yè)歷史遺遺留問(wèn)題多，，高層管理人員員剛剛到位，，沒(méi)有形成完完整的管理思思想體系，缺缺少以計(jì)劃和和預(yù)算作為管管理工具的管管理觀念，致致使目前的計(jì)計(jì)劃管理得不不到應(yīng)有的重重視，對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)的整體控制制能力差正是因?yàn)槿鄙偕偃骖A(yù)算管管理體系，撫撫順特鋼對(duì)各各個(gè)業(yè)務(wù)和職職能單元的組組織和管理沒(méi)沒(méi)有形成完整整的系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理不僅關(guān)關(guān)注日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)，還關(guān)關(guān)注投資和資資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)；不僅考慮慮資金的供給給、成本的控控制，還要考考慮市場(chǎng)需求求、生產(chǎn)能力力、產(chǎn)量、材材料、人工及及動(dòng)力等資源源間的協(xié)調(diào)和和配置。全面預(yù)算管理理不僅包括財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算，更更重要的是包包括業(yè)務(wù)預(yù)算算和資本預(yù)算算，全方位整整合業(yè)務(wù)和職職能單元缺失了全面預(yù)預(yù)算管理的撫撫順特鋼的現(xiàn)現(xiàn)狀生產(chǎn)分廠及生生產(chǎn)輔助部門(mén)門(mén)之間的業(yè)務(wù)務(wù)界限，以及及人為形成的的相對(duì)封閉，，使各個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)之間缺缺少必要的交交流和溝通，，也造成建立立在公司高度度的業(yè)務(wù)配合合及協(xié)作的缺缺失；與存在在于各個(gè)職能能管理部門(mén)之之間的相似問(wèn)問(wèn)題一起，共共同導(dǎo)致了公公司層面無(wú)法法形成系統(tǒng)的的、和諧的業(yè)業(yè)務(wù)配合和制制約機(jī)制，使使公司高層管管理成了“救救火隊(duì)長(zhǎng)”，，經(jīng)常陷入具具體業(yè)務(wù)之中中全面預(yù)算管理理對(duì)業(yè)務(wù)和職職能單元的整整合作用也使對(duì)各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)前、中、、后全過(guò)程連連續(xù)性的控制制能力比較弱弱預(yù)算管理不能能僅停留在預(yù)預(yù)算指標(biāo)的下下達(dá)、預(yù)算的的編制和匯總總上，更重要要的是要通過(guò)過(guò)預(yù)算的執(zhí)行行和監(jiān)控、預(yù)預(yù)算的分析和和調(diào)整、預(yù)算算的考核與評(píng)評(píng)價(jià)，真正發(fā)發(fā)揮預(yù)算管理理的權(quán)威性和和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的指導(dǎo)作用用。預(yù)算執(zhí)行行過(guò)程中的任任何反常現(xiàn)象象都應(yīng)該通過(guò)過(guò)會(huì)計(jì)核算系系統(tǒng)地體現(xiàn)出出來(lái)，通過(guò)預(yù)預(yù)算的預(yù)警制制度，及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程程中出現(xiàn)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或預(yù)預(yù)算目標(biāo)問(wèn)題題，并通過(guò)預(yù)預(yù)算的考核和和評(píng)價(jià)制度，，有效地激勵(lì)勵(lì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按按照預(yù)期的計(jì)計(jì)劃順利進(jìn)行行。缺失了全面預(yù)預(yù)算管理的撫撫順特鋼的現(xiàn)現(xiàn)狀計(jì)劃管理停留留在部門(mén)層面面，導(dǎo)致了業(yè)業(yè)務(wù)管理無(wú)法法落實(shí)到具體體業(yè)務(wù)過(guò)程之之中，缺少了了對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程程事前、事中中控制，對(duì)單單項(xiàng)業(yè)務(wù)的管管理更多停留留在結(jié)果全過(guò)程監(jiān)控企企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況況并且使在壓力力驅(qū)動(dòng)下各個(gè)個(gè)層級(jí)忙碌的的員工無(wú)法得得到方向一致致的引導(dǎo)和合合理的激勵(lì)“全面預(yù)算管管理目標(biāo)”的的層層分解，，全員參與，，人人肩上有有責(zé)任，在壓壓力驅(qū)動(dòng)下的的每一個(gè)參與與者，都樹(shù)立立“成本”、、“效益”意意識(shí)，同時(shí)時(shí)，預(yù)算執(zhí)行行結(jié)果直接納納入績(jī)效考核核體系，在壓壓力和激勵(lì)的的引導(dǎo)下，共共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)缺失了全面預(yù)預(yù)算管理的撫撫順特鋼的現(xiàn)現(xiàn)狀各個(gè)層級(jí)人員員的積極性和和主動(dòng)性在今今年考核體系系壓力下的到到了很大的提提高，但是由由于缺少直達(dá)達(dá)底層的任務(wù)務(wù)計(jì)劃和指標(biāo)標(biāo)考核分解，，公司的總體體目標(biāo)無(wú)法合合理的分解到到部門(mén)和基層層，使忙碌的的員工無(wú)法得得到方向一致致的引導(dǎo)，也也導(dǎo)致收入激激勵(lì)作用的有有效性降低全面預(yù)算管管理對(duì)員工工的引導(dǎo)和和激勵(lì)作用用在今年上半半年整體績(jī)績(jī)效大幅提提升的前提提下，卻導(dǎo)導(dǎo)致公司總總體目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中中的控制無(wú)無(wú)力，且最最終的責(zé)任任不清今年上半年年，在業(yè)務(wù)務(wù)量迅猛增增加的同時(shí)時(shí)，內(nèi)部管管理存在的的問(wèn)題紛紛紛顯露了出出來(lái)由于組織職職責(zé)的相對(duì)對(duì)無(wú)序、計(jì)計(jì)劃制訂沒(méi)沒(méi)有到達(dá)底底層，同時(shí)時(shí)，績(jī)效管管理指標(biāo)體體系的問(wèn)題題，最終導(dǎo)導(dǎo)致公司整整體經(jīng)營(yíng)結(jié)結(jié)果責(zé)任不不清楚由于缺乏應(yīng)應(yīng)有的計(jì)劃劃管理和預(yù)預(yù)算管理，，以及相關(guān)關(guān)的職能管管理，導(dǎo)致致?lián)犴樚劁撲撛趯?duì)公司司總體目標(biāo)標(biāo)缺少清晰晰認(rèn)識(shí)的前前提下，對(duì)對(duì)公司整體體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)過(guò)程缺少少有力的控控制導(dǎo)讀撫順特鋼全全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及及分析現(xiàn)狀、問(wèn)題題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)準(zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)關(guān)于此次咨咨詢(xún)項(xiàng)目全面預(yù)算管管理選擇的必然然性撫順特鋼實(shí)實(shí)施全面預(yù)算管理建建議在新形勢(shì)下下，激烈的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，對(duì)撫順順特鋼提出出了新的管管理要求，，遼特集團(tuán)團(tuán)也對(duì)撫順順特鋼提出出了明確的的要求，新形勢(shì)下,市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，，對(duì)撫順特特鋼提出了了新的管理理要求實(shí)力雄厚的的外資企業(yè)業(yè)虎視眈眈眈民營(yíng)企業(yè)異異軍突起作為遼特集集團(tuán)的子公公司，為提提升整個(gè)企企業(yè)的管理理水平，增增強(qiáng)企業(yè)核核心競(jìng)爭(zhēng)力力，遼特集集團(tuán)也提出出了采用先先進(jìn)管理方方式的要求求今年上半年年，撫順特特鋼取得了了近幾年來(lái)來(lái)的的驕人人成績(jī)，8月份銷(xiāo)售售收入創(chuàng)造造了歷史最最好水平。。這些成績(jī)績(jī)的取得，，一部分原原因是由于于市場(chǎng)需求求發(fā)生了明明顯的變化化，拉動(dòng)了了整個(gè)公司司的業(yè)務(wù)增增長(zhǎng)；但是是，新的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子的的管理提升升更是內(nèi)在在的驅(qū)動(dòng)因因素，撫順順特鋼的員員工看到了了管理帶來(lái)來(lái)的實(shí)際利利益，也認(rèn)認(rèn)識(shí)到到了了整體提高高管理水平平的必要性性細(xì)心地計(jì)劃劃以及為管管理者提供供信息管理者與工工人的共同同參與協(xié)調(diào)與合作作一個(gè)可靠的的會(huì)計(jì)系統(tǒng)統(tǒng)在計(jì)劃或控控制過(guò)程的的早期階段段識(shí)別趨勢(shì)勢(shì)和無(wú)效率率授權(quán)與授責(zé)責(zé)責(zé)任控制例外管理員工的激勵(lì)勵(lì)良好好明明晰晰的的溝溝通通管理理者者采采取取正正確確行行動(dòng)動(dòng)以以補(bǔ)補(bǔ)救救不不利利的的局局勢(shì)勢(shì)一個(gè)個(gè)可可靠靠的的預(yù)預(yù)算算和和實(shí)實(shí)際際結(jié)結(jié)果果的的比比較較評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)系系統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算算的的功功效效：：天下下未未定定計(jì)計(jì)先先定定凡事事預(yù)預(yù)而而后后立立全面面預(yù)預(yù)算算管管理理作作為為有有效效的的管管理理工工具具，，可可以以發(fā)發(fā)揮揮其其戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)兩兩個(gè)個(gè)層層面面的的作作用用戰(zhàn)略略上上激發(fā)發(fā)與與企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)相相一一致致的的長(zhǎng)長(zhǎng)期期行行為為舉舉止止保證證整整個(gè)個(gè)組組織織的的目目標(biāo)標(biāo)一一致致，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相互互聯(lián)聯(lián)接接明確確原原因因與與結(jié)結(jié)果果的的關(guān)關(guān)系系驗(yàn)證證戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的計(jì)計(jì)劃劃假假設(shè)設(shè)戰(zhàn)術(shù)術(shù)上上溝通通協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)施施根據(jù)據(jù)自自己己的的能能力力排排列列方方案案改改進(jìn)進(jìn)的的優(yōu)優(yōu)先先級(jí)級(jí)，，完完成成非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)接收反饋，修修改業(yè)績(jī)改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃以達(dá)到到營(yíng)運(yùn)目標(biāo)通過(guò)獎(jiǎng)懲系統(tǒng)統(tǒng)保證一貫的的表現(xiàn)和目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成以增值的計(jì)劃劃活動(dòng)為中心心考核的依據(jù)控制的標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)的工具撫順特鋼通過(guò)過(guò)實(shí)施全面預(yù)預(yù)算管理，優(yōu)優(yōu)化配置企業(yè)業(yè)資源，提升升企業(yè)管理水水平，是明智智的選擇計(jì)劃以長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)導(dǎo)，按系統(tǒng)、、合理的方式式幫助進(jìn)行企企業(yè)計(jì)劃協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)中各各部門(mén)的行動(dòng)動(dòng)，并保證他他們的一致性性溝通將目標(biāo)、機(jī)會(huì)會(huì)和業(yè)務(wù)計(jì)劃劃向不同部門(mén)門(mén)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人傳達(dá)激勵(lì)激勵(lì)員工完成成企業(yè)和個(gè)人人的目標(biāo)控制對(duì)照初始計(jì)劃劃衡量所取得得的進(jìn)展，控控制各項(xiàng)行動(dòng)動(dòng)，并適時(shí)做做出調(diào)整評(píng)價(jià)為評(píng)價(jià)員工在在追求個(gè)人和和企業(yè)目標(biāo)中中的業(yè)績(jī)提供供一個(gè)基本框框架全面預(yù)算管理理的六個(gè)重要要目標(biāo)同時(shí)，通過(guò)配配套的績(jī)效考考核體系驅(qū)動(dòng)動(dòng)企業(yè)管理有有效運(yùn)行更加加順暢績(jī)效考評(píng)激勵(lì)：通過(guò)預(yù)預(yù)算考評(píng)，使使人看到差距距，明確今后后的目標(biāo)，調(diào)調(diào)動(dòng)其積極性性、主動(dòng)性溝通:規(guī)范化化的預(yù)算考評(píng)評(píng)，可使上級(jí)級(jí)正確理解下下屬的能力和和對(duì)企業(yè)的貢貢獻(xiàn)控制：使被考考評(píng)人明確改改進(jìn)方向，有有助于推動(dòng)企企業(yè)總目標(biāo)實(shí)實(shí)全面預(yù)算管理理KPI指標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)周期性的差異異分析標(biāo)準(zhǔn)成本和差差異預(yù)算和實(shí)際情情況預(yù)測(cè)和實(shí)際情情況導(dǎo)讀撫順特鋼全面面預(yù)算管理現(xiàn)狀及分分析現(xiàn)狀、問(wèn)題及及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)備備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢(xún)?cè)冺?xiàng)目全面預(yù)算管理理選擇的必然性性撫順特鋼實(shí)施施全面預(yù)算管理建議議撫順特鋼成功功實(shí)施全面預(yù)預(yù)算管理的關(guān)關(guān)鍵前提，在在于觀念、戰(zhàn)戰(zhàn)略、組織、、制度及人員員方面充分的的準(zhǔn)備完善的管理制制度全面預(yù)算管理理組織結(jié)構(gòu)合理理未來(lái)戰(zhàn)略導(dǎo)向向性明確業(yè)務(wù)流程清晰晰全員認(rèn)同參與與配套的績(jī)效考考核體系撫順特鋼首先先要轉(zhuǎn)變企業(yè)業(yè)管理理念，，建立多層次、多形形式的全面預(yù)預(yù)算管理培訓(xùn)訓(xùn)，從上至下加強(qiáng)強(qiáng)管理意識(shí)建立多層次、多形形式的全面預(yù)預(yù)算管理培訓(xùn)訓(xùn)實(shí)施前期，利利用培訓(xùn)、黑黑板報(bào)等多種種方式向全體體員工介紹全全面預(yù)算管理理，使他們了了解、認(rèn)同全全面預(yù)算管理理在實(shí)施過(guò)程中中，及時(shí)培訓(xùn)訓(xùn)，使項(xiàng)目小小組人員掌握握全面預(yù)算管管理方法、原原理，指導(dǎo)具具體工作，為為全面預(yù)算管管理體系在撫撫順特鋼正常常運(yùn)行，打好基礎(chǔ)。選派業(yè)務(wù)骨干干到外面學(xué)習(xí)習(xí)、取經(jīng)，為為企業(yè)管理培培養(yǎng)人才思想觀念影響響人的行為、、價(jià)值取舍，，撫順特鋼多多年來(lái)計(jì)劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)體制影響響，加上歷史史遺留問(wèn)題多多，管理意識(shí)識(shí)薄弱，雖然然在同行業(yè)中中撫順特鋼技技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)先先，技術(shù)人才才多，但由于于管理觀念落落后，沒(méi)有將將資源優(yōu)勢(shì)充充分發(fā)揮，因因此，通過(guò)學(xué)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，，轉(zhuǎn)變觀念，，使公司上下下加強(qiáng)管理意意識(shí)，向管理理要效益其次，明明確企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)，為為撫順特特鋼實(shí)施施全面預(yù)預(yù)算管理理導(dǎo)航反過(guò)來(lái)，，全面預(yù)預(yù)算管理理也是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的重要要工具，，是資源源分配與與管理的的重要手手段，能能更好的的實(shí)現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)是是企業(yè)未未來(lái)發(fā)展展的方向向，是企企業(yè)管理理要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)，明確確撫順特特鋼的企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略目目標(biāo)，使使全面預(yù)預(yù)算管理理有了導(dǎo)導(dǎo)向，能能更好的的發(fā)揮全全面預(yù)算算計(jì)劃、、協(xié)調(diào)、、溝通、、激勵(lì)、、控制、、評(píng)價(jià)的的管理職職能高層管理理者的高高度參與與，全體體員工的的通力協(xié)協(xié)作，也也是撫順順特鋼全全面預(yù)算算管理成成功的關(guān)關(guān)鍵全面預(yù)算算管理不不僅要求求高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)直接接掛帥，，介入授授權(quán)、審審批等具具體環(huán)節(jié)節(jié)，且在在整個(gè)落落實(shí)過(guò)程程都需具具有權(quán)威威性的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)階層層推動(dòng)全面預(yù)算算管理是是一個(gè)全全員參與與的管理理方式，，成功與與否取決決于預(yù)算算過(guò)程各各階段涉涉及人員員的認(rèn)同同與協(xié)作作。因此此，一定定要識(shí)別別人的影影響因素素，重視視員工積積極性員工協(xié)協(xié)作作領(lǐng)導(dǎo)支支持持部門(mén)參參與與同時(shí)組織結(jié)結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的基礎(chǔ)，，分析、優(yōu)優(yōu)化撫順特特鋼組織結(jié)結(jié)構(gòu)，使全全面預(yù)算管管理配套組組織合理組織分析實(shí)現(xiàn)組織目目標(biāo)所需的的各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)、職能分分配及相互互關(guān)系各管理層次次的構(gòu)成，，即縱向結(jié)結(jié)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職職能部門(mén)的的內(nèi)部構(gòu)成成，即橫向向結(jié)構(gòu)各層次、部部門(mén)在權(quán)力力和責(zé)任方方面的分工工及相互關(guān)關(guān)系職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門(mén)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)是實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目目標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)和保證，，也是全面面預(yù)算管理理得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的載體業(yè)務(wù)流程決決定企業(yè)資資源的運(yùn)行行效率和效效果，有必必要梳理、、優(yōu)化撫順順特鋼業(yè)務(wù)務(wù)流程，使使全面預(yù)算算管理體系系有效運(yùn)行行業(yè)務(wù)流程決決定企業(yè)資資源的運(yùn)行行效率和效效果，只有有建立在科科學(xué)、合理理的流程基基礎(chǔ)上，全全面預(yù)算管管理工作才才是有意義義的分析撫順特特鋼關(guān)鍵主主流程是否否科學(xué)、合合理、高效效、協(xié)調(diào)，，是否明確確了流程的的關(guān)鍵控制制點(diǎn)，并實(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)其其有效控制制。采購(gòu)流程分分析生產(chǎn)流程分分析銷(xiāo)售流程分分析計(jì)劃流程分分析績(jī)效管理體體系是落實(shí)實(shí)全面預(yù)算算管理目標(biāo)標(biāo)的保證，，分析撫順順特鋼現(xiàn)有有績(jī)效體系系，建立科科學(xué)的績(jī)效效管理體系系全面預(yù)算管管理要與企企業(yè)績(jī)效管管理體系相相結(jié)合，形形成一個(gè)完完整的企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)控制制系統(tǒng)，才才能夠名副副其實(shí)地扮扮演起戰(zhàn)略略監(jiān)控的角角色分析撫順特特鋼業(yè)績(jī)管管理體系是是否有效地地將企業(yè)的的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)加以分解解，是否能能通過(guò)對(duì)這這些指標(biāo)的的控制實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)預(yù)算目標(biāo)分析業(yè)績(jī)管理理的組織體系系分析業(yè)績(jī)管理理的工作內(nèi)容容、工作方法法分析業(yè)績(jī)考核指標(biāo)標(biāo)體系分析業(yè)績(jī)管理理體系的運(yùn)行行狀況完善撫順特鋼鋼基礎(chǔ)管理，，保證成本核核算等基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)的“貨真真價(jià)實(shí)”，搭搭建撫順特鋼鋼全面預(yù)算管管理運(yùn)行的良良好平臺(tái)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是全全面預(yù)算的原原材料?；A(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確確、不完善，，整個(gè)的預(yù)算算就成為“無(wú)無(wú)源之水、無(wú)無(wú)本之木”了了。因此，撫撫順特鋼實(shí)施施全面預(yù)算管管理一定要從從源頭抓起,加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和成本核核算工作撫順特鋼基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)不透明明、不對(duì)稱(chēng)、、不集成，形形成信息孤島島，企業(yè)的高高層決策者難難以獲取準(zhǔn)確確的財(cái)務(wù)信息息。使得匯總總起來(lái)的信息息普遍失真，，成本數(shù)據(jù)不不真實(shí)，無(wú)法法為企業(yè)決策策提供依據(jù)導(dǎo)讀撫順特鋼全面面預(yù)算管理現(xiàn)狀及分分析現(xiàn)狀、問(wèn)題及及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)備備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢(xún)?cè)冺?xiàng)目全面預(yù)算管理理選擇的必然性性撫順特鋼實(shí)施施全面預(yù)算管理建議議實(shí)施全面預(yù)算算管理對(duì)于撫撫順特鋼而言言，是一個(gè)復(fù)復(fù)雜的系統(tǒng)工工程體系建立階段段全面預(yù)算管理理組織體系建建立全面預(yù)算管理理制度體系的的建立和健全全全面預(yù)算管理理信息統(tǒng)計(jì)體體系的建立和和健全體系運(yùn)行階段段預(yù)算編制全面預(yù)算管理理的起點(diǎn)預(yù)算執(zhí)行全面預(yù)算管理理的運(yùn)行預(yù)算分析全面預(yù)算管理理的監(jiān)控預(yù)算考核全面預(yù)算管理理的保障預(yù)算編制準(zhǔn)備備全面預(yù)算管理理的基礎(chǔ)撫順特鋼全面面預(yù)算管理體體系的建立包包括三方面的的準(zhǔn)備全面預(yù)算管理理制度績(jī)效考核制度度企業(yè)配套制度度信息信息全面預(yù)算管理理組織層級(jí)全面預(yù)算管理理組織層級(jí)組織體系準(zhǔn)備備全面預(yù)算管理理組織體系：：設(shè)計(jì)高效、、有力、清晰晰、系統(tǒng)的全全面預(yù)算管理理組織體系人員準(zhǔn)備制度體系準(zhǔn)備備全面預(yù)算管理理制度企業(yè)配套的管管理制度績(jī)效管理制度度管理信息統(tǒng)計(jì)計(jì)體系準(zhǔn)備管理信息統(tǒng)計(jì)計(jì)方法管理信息統(tǒng)計(jì)計(jì)渠道撫順特鋼應(yīng)建建立三層全面面預(yù)算組織，，健全全面預(yù)預(yù)算組織體系系全面預(yù)算管理理的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組成成是預(yù)算的綜合合審定機(jī)構(gòu)，，全面預(yù)算管管理最高權(quán)力力機(jī)構(gòu)，一般般由企業(yè)董事事長(zhǎng)或總經(jīng)理理?yè)?dān)任主任委委員，吸納企企業(yè)內(nèi)各相關(guān)關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)責(zé)人組成負(fù)責(zé)預(yù)預(yù)算匯匯總編編制、、日常常預(yù)算算管理理事務(wù)務(wù)的專(zhuān)專(zhuān)門(mén)機(jī)機(jī)構(gòu)，，直接接隸屬屬于全全面預(yù)預(yù)算管管理委委員會(huì)會(huì)，承承擔(dān)預(yù)預(yù)算編編制、、預(yù)算算監(jiān)控控、預(yù)預(yù)算協(xié)協(xié)調(diào)、、預(yù)算算考評(píng)評(píng)職能能是各級(jí)級(jí)全面面預(yù)算算責(zé)任任執(zhí)行行主體體，即即責(zé)任任中心心，它它是組組織內(nèi)內(nèi)部具具有一一定權(quán)權(quán)限，，并能能承擔(dān)擔(dān)相應(yīng)應(yīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任任的部部門(mén)全面預(yù)預(yù)算管管理組組織是是全面面預(yù)算算管理理機(jī)制制運(yùn)行行的基基礎(chǔ)，，全面面預(yù)算算管理理的組組織體體系一一般由由三個(gè)個(gè)層次次來(lái)組組成，，他們們由不不同層層面的的參與與者組組成，，發(fā)揮揮著不不同職職責(zé)，，使整整個(gè)體體系正正常運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)全面預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行部部門(mén)全面預(yù)預(yù)算專(zhuān)專(zhuān)職部部門(mén)全面預(yù)預(yù)算管理委委員會(huì)會(huì)通過(guò)明明確全全面預(yù)預(yù)算組組織各各層的的職責(zé)責(zé)，保保證全全面預(yù)預(yù)算管管理機(jī)機(jī)制有有效運(yùn)運(yùn)行全面預(yù)預(yù)算管管理委委員會(huì)會(huì)組織有有關(guān)人人員對(duì)對(duì)目標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)潤(rùn)進(jìn)行行預(yù)測(cè)測(cè)，審審查、、研究究、協(xié)協(xié)調(diào)各各種預(yù)預(yù)算事事項(xiàng)：：制定有有關(guān)預(yù)預(yù)算管管理的的政策策、規(guī)規(guī)定、、制度度組織有有關(guān)部部門(mén)或或?qū)＜壹覍?duì)目目標(biāo)利利潤(rùn)進(jìn)進(jìn)行預(yù)預(yù)測(cè)審議、、確定定目標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)潤(rùn)，提提出預(yù)預(yù)算編編制的的方針針和程程序?qū)彶楦鞲鞑块T(mén)門(mén)編制制的預(yù)預(yù)算草草案及及整體體預(yù)算算方案案，并并提出出建議議進(jìn)行平平衡、、協(xié)調(diào)調(diào)將經(jīng)過(guò)過(guò)審查查的預(yù)預(yù)算提提交公公司決決策機(jī)機(jī)構(gòu)通通過(guò)后后下達(dá)達(dá)正式式預(yù)算算接受定定期預(yù)預(yù)算報(bào)報(bào)告，，在予予以認(rèn)認(rèn)真分分析、、研究究的基基礎(chǔ)上上提出出改善善建議議根據(jù)需需要，，就預(yù)預(yù)算的的修正正加以以審議議并做做出相相關(guān)決決定全面預(yù)預(yù)算專(zhuān)專(zhuān)職部部門(mén)的的職責(zé)責(zé)負(fù)責(zé)全全面預(yù)預(yù)算管管理制制度的的起草草和報(bào)報(bào)批工工作負(fù)責(zé)檢查查落實(shí)全全面預(yù)算算管理制制度，對(duì)對(duì)制度執(zhí)執(zhí)行中出出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題，有有權(quán)責(zé)令令責(zé)任部部門(mén)整改改，并提提出處理理意見(jiàn)編制公司司年度全全面預(yù)算算（草案案），并并根據(jù)預(yù)預(yù)算下達(dá)達(dá)預(yù)算分分配指標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)預(yù)算執(zhí)行行過(guò)程的的管理和和控制，，并定期期進(jìn)行分分析結(jié)合單位位實(shí)際，，制定和和調(diào)整預(yù)預(yù)算分配配定額，，提出調(diào)調(diào)整預(yù)算算的分配配方案根據(jù)全面面預(yù)算管管理需要要，指導(dǎo)導(dǎo)協(xié)調(diào)會(huì)會(huì)計(jì)核算算工作并按照部部門(mén)業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)的的不同，，分為三三類(lèi)責(zé)任任中心,以承承擔(dān)不同同的目標(biāo)標(biāo)責(zé)任責(zé)任中心分類(lèi)類(lèi)條件責(zé)任范圍對(duì)資產(chǎn)具有經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位凡能獲取收入入、形成利潤(rùn)的責(zé)任單位位均可作為利潤(rùn)中心，又又分自然利潤(rùn)中心和人為為利潤(rùn)中心僅具一定成本本費(fèi)用控制權(quán)，只對(duì)其可可控成本費(fèi)用預(yù)算控制的的責(zé)任單位成本費(fèi)用、收收入、利潤(rùn)、、投資利潤(rùn)率率成本費(fèi)用、收入、利潤(rùn)成本費(fèi)用界定原則在界定預(yù)算責(zé)責(zé)任中心的過(guò)程中中，是根據(jù)各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)、各部門(mén)在單位位預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的作用用和職責(zé)，分層設(shè)設(shè)置投資中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心心舉例如獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的的常規(guī)企業(yè)如銷(xiāo)售部成本中心如車(chē)車(chē)間、工段、、班組，費(fèi)用用中心如一般般行政管理部部門(mén)人員的準(zhǔn)備是是全面預(yù)算管管理準(zhǔn)備的重重點(diǎn)，缺少了了合適的人員員，即使再完完善的全面預(yù)預(yù)算管理體系系也是空中樓樓閣，撫順特特鋼應(yīng)將人員員的準(zhǔn)備作為為全面預(yù)算管管理的中心工工作全面預(yù)算組織織成員全面預(yù)算執(zhí)行行部門(mén)人員管理人員必須須理解全面預(yù)預(yù)算的主要內(nèi)內(nèi)容和核心思思想，有能力力組織相關(guān)人人員進(jìn)行預(yù)算算編制，知道道公司的成本本核算體系，，了解一定的的財(cái)務(wù)分析方方法，能夠及及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算算執(zhí)行過(guò)程中中出現(xiàn)的問(wèn)題題，具有一定定的計(jì)劃能力力和協(xié)調(diào)能力力一般員工應(yīng)該該知道全面預(yù)預(yù)算的基本概概念，能夠客客觀評(píng)價(jià)自己己的工作績(jī)效效，真實(shí)提供供基礎(chǔ)資料，，具有很強(qiáng)的的責(zé)任心和不不斷學(xué)習(xí)的意意識(shí)，努力提提高個(gè)人素質(zhì)質(zhì)全面預(yù)算專(zhuān)職職部門(mén)的成員員必須了解全全面預(yù)算的核核心思想，掌掌握計(jì)劃和預(yù)預(yù)算編制方法法，熟悉公司司的成本核算算體系，了解解公司的各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)，熟練練進(jìn)行財(cái)務(wù)分分析，并能夠夠識(shí)別預(yù)算執(zhí)執(zhí)行中出現(xiàn)的的各種異常，，進(jìn)行分析，，提出問(wèn)題解解決辦法全面預(yù)算管理理委員會(huì)是預(yù)預(yù)算的綜合審審定機(jī)構(gòu)，其其成員必須擁?yè)碛邢冗M(jìn)的管管理理念，理理解全面預(yù)算算管理的核心心，具有很強(qiáng)強(qiáng)的計(jì)劃能力力、組織能力力、領(lǐng)導(dǎo)能力力和協(xié)調(diào)能力力，能夠從全全局把握預(yù)算算方向其次，必須完完善撫順特鋼鋼全面預(yù)算管管理制度體系系，以支撐全全面預(yù)算管理理的規(guī)范化運(yùn)運(yùn)行作為全面預(yù)算算管理體系的的保證，制度度的設(shè)計(jì)不僅僅是全面預(yù)算算管理制度的的建立，還包包括配套的績(jī)績(jī)效考核管理理制度和企業(yè)業(yè)管理制度的的建立、健全全全面預(yù)算管理理體系的制度度支撐財(cái)務(wù)管理制度度全面預(yù)算管理理制度績(jī)效考核管理理制度信息報(bào)告制度度質(zhì)量管理制度度。。。最后，要完善善全面預(yù)算管管理信息統(tǒng)計(jì)計(jì)體系，確保保撫順特鋼全全面預(yù)算管理理體系運(yùn)行中中及時(shí)、準(zhǔn)確確的監(jiān)控預(yù)算分析的主主體明確信息反饋饋的發(fā)起者是是誰(shuí)，如何處處理、承擔(dān)責(zé)責(zé)任及權(quán)力預(yù)算信息反饋饋的對(duì)象接受信息的人人是誰(shuí)，做什什么處理、承承擔(dān)責(zé)任及權(quán)權(quán)力預(yù)算反饋信息息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)主要把握信息息對(duì)接受者的的有用性和重重要性。針對(duì)對(duì)不同預(yù)算內(nèi)內(nèi)容，確定不不同的反饋內(nèi)內(nèi)容預(yù)算反饋信息息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算反饋信息息的形式，質(zhì)質(zhì)量預(yù)算反饋信息息的組織程序序主要解決向誰(shuí)誰(shuí)報(bào)告、報(bào)告告形式、報(bào)告告頻率完整的全面預(yù)預(yù)算管理信息息統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)具具備明確的權(quán)權(quán)責(zé)界限、內(nèi)內(nèi)容要求和報(bào)報(bào)告關(guān)系建立全面預(yù)算算管理體系應(yīng)應(yīng)注意避免一一些常見(jiàn)問(wèn)題題，使全面預(yù)預(yù)算管理真正正成為提升撫撫順特鋼管理理水平的有效效工具全面預(yù)算管理理組織缺少相相應(yīng)的權(quán)力，，受到各個(gè)方方面的阻撓、、壓力全面預(yù)算各各責(zé)任中心心的權(quán)責(zé)不不匹配，無(wú)無(wú)法真正落落實(shí)全面預(yù)算管管理相應(yīng)制度不不配套，使使全面預(yù)算算管理流于于形式，出出現(xiàn)“兩層層皮”，““雙重標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)”全面預(yù)算管管理的考核核體系不配配套，全面面預(yù)算管理理不能有效效運(yùn)行預(yù)算信息報(bào)報(bào)告渠道不不暢通,不不能及時(shí)反反饋和控制制全面預(yù)算管管理體系的的運(yùn)行應(yīng)該該具備清晰晰的階段劃劃分，并將將每個(gè)階段段明確的任任務(wù)做到位位收集信息預(yù)算目標(biāo)制制定全面預(yù)算編編制準(zhǔn)備全面預(yù)算管管理模式的的選擇預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化化全面預(yù)算管管理方法的的選擇內(nèi)部結(jié)算價(jià)價(jià)格的選擇擇編寫(xiě)預(yù)算手手冊(cè)全面預(yù)算編編制全面預(yù)算考考核全面預(yù)算分分析全面預(yù)算執(zhí)執(zhí)行全面預(yù)算管管理循環(huán)全面預(yù)算調(diào)調(diào)整收集信息是是全面預(yù)算算編制準(zhǔn)備備的起點(diǎn)，，撫順特鋼鋼應(yīng)關(guān)注信信息的收集集方法、收收集渠道、、分析手段段，而不僅僅僅是數(shù)據(jù)據(jù)本身影響預(yù)算的的外部信息息宏觀經(jīng)濟(jì)因因素：政治治、經(jīng)濟(jì)、、法律客戶(hù)：類(lèi)型型、數(shù)量、、需求水平平、購(gòu)買(mǎi)力力、收入增增長(zhǎng)、信用用情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：：市場(chǎng)地位位、市場(chǎng)份份額、產(chǎn)品品、優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)、成長(zhǎng)性性供應(yīng)商：類(lèi)類(lèi)型、數(shù)量量、成本、、供應(yīng)能力力、服務(wù)水水平、合作作關(guān)系、財(cái)財(cái)務(wù)狀況、、市場(chǎng)地位位影響預(yù)算的的內(nèi)部信息息產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)：種類(lèi)、、數(shù)量、生生產(chǎn)方法、、價(jià)格、定定價(jià)方法、、庫(kù)存水平平、主要原原材料的單單價(jià)、工料料消耗定額額、工時(shí)消消耗定額組織機(jī)構(gòu)：：銷(xiāo)售、采采購(gòu)、生產(chǎn)產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、、財(cái)務(wù)、企企劃、人力力資源企業(yè)目標(biāo)：：長(zhǎng)期、中中期、短期期人員：董事事會(huì)、股東東、工會(huì)、、經(jīng)理層、、員工可用資源：：資本、設(shè)設(shè)備、廠房房、土地確定全面預(yù)預(yù)算管理目目標(biāo)是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃在本預(yù)預(yù)算期的體體現(xiàn)，撫順順特鋼應(yīng)逐逐步提高公公司經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的制訂訂水平預(yù)算目標(biāo)是是企業(yè)戰(zhàn)略略發(fā)展目標(biāo)標(biāo)在本預(yù)算算期的體現(xiàn)現(xiàn)，規(guī)劃時(shí)時(shí)須考慮企企業(yè)戰(zhàn)略、、所處市場(chǎng)場(chǎng)地位、所所期望的未未來(lái)前景和和市場(chǎng)環(huán)境境、宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的的變動(dòng)等因因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)要求的的目標(biāo)企業(yè)實(shí)際預(yù)預(yù)算目標(biāo)部門(mén)預(yù)期可可實(shí)現(xiàn)的目目標(biāo)企業(yè)預(yù)期可可實(shí)現(xiàn)的目目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃部門(mén)預(yù)期可可實(shí)現(xiàn)的目目標(biāo)。。。。。。。同時(shí)為體現(xiàn)現(xiàn)公司總體體目標(biāo)，撫撫順特鋼須須構(gòu)建一個(gè)個(gè)以公司目目標(biāo)為核心心的目標(biāo)指指標(biāo)體系，，全方位實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)不同同層面的驅(qū)驅(qū)動(dòng)企業(yè)層部門(mén)層企業(yè)目標(biāo)(指標(biāo)體系系)部門(mén)目標(biāo)（指標(biāo)體系系）工作目標(biāo)（（指標(biāo)體系系）部門(mén)目標(biāo)（指標(biāo)體系系）財(cái)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)非財(cái)務(wù)性指指標(biāo)員工層工作目標(biāo)（（指標(biāo)體系系）工作目標(biāo)（（指標(biāo)體系系）工作目標(biāo)（（指標(biāo)體系系）工作目標(biāo)（（指標(biāo)體系系）工作目標(biāo)（（指標(biāo)體系系）由于計(jì)劃和和預(yù)算管理理基礎(chǔ)薄弱弱，全面預(yù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化化是撫順特特鋼全面預(yù)預(yù)算編制準(zhǔn)準(zhǔn)備階段的的關(guān)鍵任務(wù)務(wù)全面預(yù)預(yù)算標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化全面預(yù)預(yù)算編編制方法的的選擇擇編寫(xiě)預(yù)預(yù)算手手冊(cè)全面預(yù)預(yù)算管管理模模式的的選擇擇內(nèi)部結(jié)結(jié)算價(jià)價(jià)格的選擇擇、制制定設(shè)計(jì)編編制各各項(xiàng)預(yù)預(yù)算工工具表表格各項(xiàng)預(yù)預(yù)算負(fù)負(fù)責(zé)人人名單單預(yù)算時(shí)時(shí)間表表預(yù)算編編制說(shuō)說(shuō)明明確公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)導(dǎo)向選擇全全面預(yù)預(yù)算管管理的的重點(diǎn)點(diǎn)選擇固固定、、或者者彈性性等預(yù)預(yù)算編編制方方法管理重重點(diǎn)控制投投資和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)多多變，，重點(diǎn)點(diǎn)是開(kāi)開(kāi)發(fā)市市場(chǎng)成本控控制至至關(guān)重重要監(jiān)控現(xiàn)現(xiàn)金有有效收收回，，有效效利用用收回回現(xiàn)金金加強(qiáng)對(duì)對(duì)子分分企業(yè)業(yè)的控控制與與考核核預(yù)算管管理模模式資本預(yù)預(yù)算管管理模模式以銷(xiāo)售售為起起點(diǎn)的的預(yù)算算模式式以成本本控制制為起起點(diǎn)的的預(yù)算算管理理模式式以現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的管管理理模模式式以目目標(biāo)標(biāo)資資本本利利潤(rùn)潤(rùn)率率為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的預(yù)預(yù)算算模模式式全面面預(yù)預(yù)算算管管理理連連接接著著市市場(chǎng)場(chǎng)和和企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部，，在在不不同同的的市市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)環(huán)境境下下，，企企業(yè)業(yè)處處在在不不同同的的發(fā)發(fā)展展時(shí)時(shí)期期，，所所適適應(yīng)應(yīng)的的全全面面預(yù)預(yù)算算管管理理模模式式也也不不同同因此此，，企企業(yè)業(yè)在在設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)自自己己的的全全面面預(yù)預(yù)算算管管理理模模式式時(shí)時(shí)，，根根據(jù)據(jù)自自己己所所處處的的環(huán)環(huán)境境和和條條件件，，選選擇擇適適合合自自己己的的預(yù)預(yù)算算管管理理模模式式，，突突出出不不同同時(shí)時(shí)期期管管理理的的重重點(diǎn)點(diǎn)撫順順特特鋼鋼應(yīng)應(yīng)公公司司明明確確經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理重重點(diǎn)點(diǎn)，，慎慎重重選選擇擇全全面面預(yù)預(yù)算算管管理理模模式式正確確選選擇擇預(yù)預(yù)算算工工具具是是保保證證預(yù)預(yù)算算可可行行、、合合理理的的重重要要保保證證。。因因此此，，企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)根根據(jù)據(jù)自自己己的的條條件件，，選選擇擇適適合合自自己己的的預(yù)預(yù)算算編編制制方方法法并根據(jù)具體體的業(yè)務(wù)特特點(diǎn)和財(cái)務(wù)務(wù)管理基礎(chǔ)礎(chǔ)，選擇全全面預(yù)算編編制方法編制方法固定預(yù)算彈性預(yù)算零基預(yù)算基本特征優(yōu)點(diǎn)只按照預(yù)算算期內(nèi)計(jì)劃劃預(yù)定的某某一共同的的活動(dòng)水平平為基礎(chǔ)確確定相應(yīng)數(shù)數(shù)據(jù)，將實(shí)實(shí)際結(jié)果與與預(yù)算期內(nèi)內(nèi)計(jì)劃預(yù)定定的預(yù)算數(shù)數(shù)進(jìn)行比較較分析，并并進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考考核根據(jù)預(yù)算期期內(nèi)可預(yù)見(jiàn)見(jiàn)的多種不不同業(yè)務(wù)量量水平分別別編制相應(yīng)應(yīng)預(yù)算，可可將實(shí)際發(fā)發(fā)生數(shù)同與與之相適應(yīng)應(yīng)的預(yù)算數(shù)數(shù)比較，以以揭示經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程中的的問(wèn)題。以零為起點(diǎn)點(diǎn)，按預(yù)算算期內(nèi)應(yīng)達(dá)達(dá)到的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)和工工作內(nèi)容，，考慮每項(xiàng)項(xiàng)預(yù)算支出出的必要性性及規(guī)模，，來(lái)確定當(dāng)當(dāng)期預(yù)算適宜財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)比比較穩(wěn)定的的企業(yè)預(yù)算適用性性強(qiáng)，適宜宜于編制收收入、成本本、利潤(rùn)預(yù)預(yù)算不受上期預(yù)預(yù)算影響滾動(dòng)預(yù)算概率預(yù)算隨著時(shí)間推推移和預(yù)算算的執(zhí)行，，預(yù)算時(shí)間間不斷延伸伸，預(yù)算內(nèi)內(nèi)容不斷補(bǔ)補(bǔ)充，整個(gè)個(gè)預(yù)算處于于滾動(dòng)狀態(tài)態(tài)，即每過(guò)過(guò)一個(gè)月，，在期末增增列一個(gè)月月的預(yù)算，，使預(yù)算期期永遠(yuǎn)保持持12個(gè)月月根據(jù)客觀條條件，近似似估計(jì)有關(guān)關(guān)變量可能能變動(dòng)的范范圍及出現(xiàn)現(xiàn)的可能性性，調(diào)整各各變量，計(jì)計(jì)算期望值值，編制預(yù)預(yù)算。實(shí)質(zhì)質(zhì)是修正的的彈性預(yù)算算，將每一一事項(xiàng)可能能發(fā)生的概概率結(jié)合應(yīng)應(yīng)用到彈性性預(yù)算的變變化中企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)考慮未未來(lái)業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)合具體體的生產(chǎn)產(chǎn)工藝和和流程特特點(diǎn)，選選擇內(nèi)部部結(jié)算價(jià)價(jià)格方法法，綜合合各方意意見(jiàn)制訂訂內(nèi)部結(jié)結(jié)算價(jià)格格企業(yè)在制制定內(nèi)部部結(jié)算價(jià)價(jià)格時(shí)，，結(jié)合自自己的實(shí)實(shí)際情況況，從以以下方法法中選擇擇適合自自己的制制定方法法參照歷史史年度制制定計(jì)劃劃年度歷史類(lèi)比比定價(jià)法法參照同期期同類(lèi)先先進(jìn)企業(yè)業(yè)實(shí)際成成本橫向類(lèi)比比定價(jià)法法計(jì)劃成本本定價(jià)法法以產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃成本本為基礎(chǔ)礎(chǔ)，加上上生產(chǎn)各各環(huán)節(jié)的的內(nèi)部利利潤(rùn)計(jì)劃成本本加成定定價(jià)法以目標(biāo)成成本作內(nèi)內(nèi)部結(jié)算算價(jià)目標(biāo)成本本定價(jià)法法強(qiáng)制制定定以轉(zhuǎn)移移調(diào)解關(guān)關(guān)聯(lián)企業(yè)業(yè)間的收收支狀況況內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價(jià)格法法確定一個(gè)個(gè)各方均均有利的的結(jié)算價(jià)價(jià)格，平平衡各方方利益協(xié)商定價(jià)價(jià)法從市場(chǎng)價(jià)價(jià)格從后后向前逐逐道工序序核定，，直到原原材料采采購(gòu)倒推成本本法根據(jù)各種種消耗定定額、費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算等的計(jì)計(jì)劃價(jià)格格測(cè)算董事會(huì)業(yè)務(wù)部各部門(mén)財(cái)務(wù)部根據(jù)部門(mén)計(jì)劃編制部門(mén)預(yù)算匯總、平衡、編制預(yù)算審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算匯總、平衡，提出調(diào)整建議確定成文業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢(xún)同意？執(zhí)行根據(jù)經(jīng)營(yíng)分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求根據(jù)公司經(jīng)理辦公會(huì)確定的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門(mén)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)分析人員經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算分解審批是執(zhí)行否根據(jù)部門(mén)計(jì)劃編制事業(yè)部預(yù)算根據(jù)建議調(diào)整根據(jù)建議調(diào)整組織調(diào)整審批匯總、平衡提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢(xún)根據(jù)需要參加質(zhì)詢(xún)根據(jù)需要參加質(zhì)詢(xún)參加質(zhì)詢(xún)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人審批審批參加質(zhì)詢(xún)?nèi)骖A(yù)算算的實(shí)際際編制需需要一個(gè)個(gè)完整的的溝通和和分析過(guò)過(guò)程，撫撫順特鋼鋼應(yīng)逐步步培養(yǎng)和和提升編編制能力力，提高高預(yù)算合合理性和和準(zhǔn)確性性部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部采購(gòu)部……分廠車(chē)間銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算*管理費(fèi)用預(yù)算*****……生產(chǎn)成本預(yù)算**制造費(fèi)用預(yù)算**采購(gòu)成本預(yù)算*分項(xiàng)預(yù)算算通過(guò)部門(mén)門(mén)預(yù)算和和分項(xiàng)預(yù)預(yù)算的制制訂，可可以為撫撫順特鋼鋼各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)和職職能的整整合管理理提供基基礎(chǔ)和依依據(jù)各個(gè)層級(jí)指標(biāo)標(biāo)的分解是預(yù)預(yù)算管理的關(guān)關(guān)鍵，撫順特特鋼只有清晰晰地，完整地地進(jìn)行預(yù)算目目標(biāo)分解，才才能保證公司司總體目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)按價(jià)值量分解解，保證指標(biāo)標(biāo)的可衡量性性保證指標(biāo)徹底底分解考慮可控程度度，保證責(zé)權(quán)權(quán)利有效統(tǒng)一一指標(biāo)分解與保保證措施相結(jié)結(jié)合預(yù)算經(jīng)批復(fù)下下達(dá)，預(yù)算專(zhuān)專(zhuān)職部門(mén)將細(xì)細(xì)分為月份和和季度的總預(yù)預(yù)算分解為部部門(mén)分預(yù)算，，明確各預(yù)算算執(zhí)行部門(mén)目目標(biāo)各預(yù)算執(zhí)行部部門(mén)從縱向、、橫向?qū)訉臃址纸忸A(yù)算指標(biāo)標(biāo)，形成全方方位的預(yù)算責(zé)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，保保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)分解原則分解步驟分項(xiàng)預(yù)算表舉舉例一分項(xiàng)預(yù)算表舉舉例二（續(xù)前前表）分項(xiàng)預(yù)算表舉舉例三（續(xù)前前表）在全面預(yù)算執(zhí)執(zhí)行過(guò)程中，，應(yīng)及時(shí)對(duì)預(yù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果果進(jìn)行分析收集資料確定差異分析并處理差差異預(yù)算分析步驟基本內(nèi)容包括內(nèi)、外部部資料內(nèi)部資料：有有關(guān)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)及其執(zhí)行情情況的資料，，用以確定差差異外部資料：影影響預(yù)算執(zhí)行行結(jié)果的有關(guān)關(guān)外部因素的的變動(dòng)信息及及外部市場(chǎng)的的可比信息，，用以差異原原因分析銷(xiāo)售收入預(yù)算算差異，有價(jià)價(jià)差、量差兩兩部分直接材料成本本差異，可分分為價(jià)差、量量差直接人工成本本差異，可分分解為工資率率差異、人工工效率差異制造費(fèi)用差異異，分為變動(dòng)動(dòng)制造費(fèi)用差差異、固定制制造費(fèi)用差異異總體預(yù)算差異異按可控性原則則分清責(zé)任，，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，，實(shí)行獎(jiǎng)懲，，確定改進(jìn)措措施內(nèi)部引起的預(yù)預(yù)算差異處理理原則若變動(dòng)是長(zhǎng)期期趨勢(shì)，影響響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略，應(yīng)據(jù)此此調(diào)整下期預(yù)預(yù)算責(zé)任歸屬的確確定，按照““風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益對(duì)對(duì)等”的原則則來(lái)處理外部因素引起起預(yù)算差異處處理原則通過(guò)對(duì)預(yù)算差差異的分析和和分解，找出出產(chǎn)生差異的的原因，進(jìn)行行糾偏全面預(yù)算的差差異變動(dòng)制造費(fèi)用用差異可分為為耗費(fèi)差異、、效率差異：：耗費(fèi)差異=(實(shí)際分配率率-標(biāo)準(zhǔn)分配配率）×實(shí)際工時(shí)效率差異=(實(shí)際工時(shí)-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)））×標(biāo)準(zhǔn)分配率固定制造費(fèi)用用差異二因素分析法法可分解為耗耗費(fèi)差異、能能量差異，三三因素分析法法將能量差異異進(jìn)一步分解解為效率差異異、閑置差異異：耗費(fèi)差異=固固定制造費(fèi)用用實(shí)際數(shù)-固固定制造費(fèi)用預(yù)計(jì)計(jì)數(shù)能量差異=(生產(chǎn)能量-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）×固定制造費(fèi)用用標(biāo)準(zhǔn)分配率率閑置差異=(生產(chǎn)能量-實(shí)際工時(shí)））×固定制造費(fèi)用用標(biāo)準(zhǔn)分配率率效率差異=(實(shí)際工工時(shí)-實(shí)際際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工時(shí)）×固定制造費(fèi)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分分配率制造費(fèi)用預(yù)預(yù)算差異工資率差異異=(實(shí)際際工資率-標(biāo)準(zhǔn)工資資率）×實(shí)際工時(shí)人工效率差差異=(實(shí)實(shí)際工時(shí)-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)時(shí)）×標(biāo)準(zhǔn)工資率率直接人工成成本預(yù)算差異實(shí)質(zhì)就是利利潤(rùn)預(yù)算差差異，對(duì)影影響利潤(rùn)的的銷(xiāo)售收入入、成本、、固定及變變動(dòng)費(fèi)用的的預(yù)算差異異匯總，全全面分析利利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情情況及原因因直接材料成成本預(yù)算差異在多品種情情況下，應(yīng)應(yīng)按每一種種產(chǎn)品分析析銷(xiāo)售收入入預(yù)算差異異，加以匯匯總銷(xiāo)售價(jià)格差差異=(實(shí)實(shí)際價(jià)格-預(yù)計(jì)價(jià)格格）×實(shí)際銷(xiāo)量銷(xiāo)售數(shù)量差差異=(實(shí)實(shí)際數(shù)量-預(yù)計(jì)數(shù)量量）×預(yù)計(jì)價(jià)格銷(xiāo)售收入預(yù)預(yù)算差異材料價(jià)格差差異=(實(shí)實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格格）×實(shí)際數(shù)量材料數(shù)量差差異=(實(shí)實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量）×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格總體預(yù)算差差異在必要時(shí)，，撫順特鋼鋼應(yīng)根據(jù)主主、客觀條條件變化，，按規(guī)范的的制度和程程序理性調(diào)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行部部門(mén)逐級(jí)向向預(yù)算管理理委員會(huì)提提出調(diào)整意意見(jiàn)書(shū)面報(bào)報(bào)告預(yù)算專(zhuān)職管管理部門(mén)審審核分析調(diào)調(diào)整報(bào)告，，集中編制制年度預(yù)算算調(diào)整方案案提交預(yù)算管管理委員會(huì)會(huì)以至決策策層審議批批準(zhǔn)，下達(dá)達(dá)執(zhí)行預(yù)算調(diào)整的的類(lèi)型外部市場(chǎng)環(huán)環(huán)境發(fā)生較較大變化，，或生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)中發(fā)生生意外事件件，重新安安排預(yù)算原原定的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃，預(yù)算調(diào)調(diào)整通常指指這類(lèi)由于生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的的調(diào)整引起起預(yù)算責(zé)任任目標(biāo)的調(diào)調(diào)整，如預(yù)預(yù)算利潤(rùn)指指標(biāo)，應(yīng)嚴(yán)嚴(yán)格控制這這類(lèi)調(diào)整預(yù)算調(diào)整的的條件外部市場(chǎng)需需求發(fā)生變變化，應(yīng)相相應(yīng)調(diào)整預(yù)預(yù)算企業(yè)內(nèi)部資資源發(fā)生變變化，應(yīng)相相應(yīng)調(diào)整生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算，并適適當(dāng)調(diào)整預(yù)預(yù)算目標(biāo)責(zé)責(zé)任當(dāng)事先計(jì)劃劃不周或發(fā)發(fā)生臨時(shí)變變化，可增增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)預(yù)算外部市場(chǎng)環(huán)環(huán)境發(fā)生較較大變化，，應(yīng)調(diào)整預(yù)預(yù)算，相應(yīng)應(yīng)調(diào)整預(yù)算算目標(biāo)責(zé)任任通過(guò)完善全全面預(yù)算差差異分析機(jī)機(jī)制，保證證全面預(yù)算算差異分析析質(zhì)量，以以及預(yù)算調(diào)調(diào)整的合理理性全面預(yù)算差差異分析質(zhì)量的的保證全面預(yù)算差差異分析的的完善由預(yù)算管理理委員會(huì)定定期召開(kāi)預(yù)預(yù)算執(zhí)行分分析會(huì)議，，掌握分析析預(yù)算執(zhí)行行情況，糾糾正預(yù)算執(zhí)執(zhí)行偏差，，落實(shí)解決決措施全面預(yù)算專(zhuān)專(zhuān)職管理部部門(mén)、全面面預(yù)算執(zhí)行行部門(mén)收集集有關(guān)信息息，定量、、定性分析析預(yù)算執(zhí)行行現(xiàn)狀、發(fā)發(fā)展趨勢(shì)、、潛在隱患患，對(duì)執(zhí)行行偏差，客客觀分析原原因，提出出建議、措措施，提交交決策層決決策三層監(jiān)控主體體監(jiān)控重點(diǎn)監(jiān)事會(huì)監(jiān)控財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)控控相關(guān)職能管理理部門(mén)監(jiān)控業(yè)務(wù)監(jiān)控資金監(jiān)控并建立三層監(jiān)監(jiān)控主體，監(jiān)監(jiān)督和控制全全面預(yù)算執(zhí)行行過(guò)程撫順特鋼應(yīng)對(duì)對(duì)全面預(yù)算編編制、執(zhí)行、、調(diào)整、分析析進(jìn)行動(dòng)態(tài)與與綜合相結(jié)合合的考核，，發(fā)揮全面預(yù)預(yù)算管理全程程控制的作用用全面預(yù)算考核核的原則可控性原則：：各責(zé)任主體體以其責(zé)權(quán)范范圍為限，僅僅對(duì)其可控的的預(yù)算差異負(fù)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等等原則：主要要運(yùn)用于企業(yè)業(yè)外部因素導(dǎo)導(dǎo)致的差異處處理分級(jí)考核原則則：預(yù)算考核核與預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的確定、分分解一致，針針對(duì)每一層次次的預(yù)算責(zé)任任主體擁有的的權(quán)利、承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行行業(yè)績(jī)考評(píng)目標(biāo)一致性原原則：設(shè)計(jì)考考核指標(biāo)體系系中，保證目目標(biāo)一致，使使整體利益、、局部利益最最大化區(qū)分對(duì)個(gè)人和和對(duì)部門(mén)的考考評(píng)區(qū)分不同工作作性質(zhì)的考評(píng)評(píng)區(qū)分不同層級(jí)級(jí)的考評(píng)預(yù)算考評(píng)策略對(duì)預(yù)算編制的的考核：編制制的及時(shí)性、、編制的準(zhǔn)確性性對(duì)預(yù)算執(zhí)行的的考核：對(duì)預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況的考核對(duì)預(yù)算調(diào)整的的考核：對(duì)預(yù)預(yù)算調(diào)整的審審批權(quán)限、調(diào)調(diào)整程序的規(guī)規(guī)范性進(jìn)行考考核對(duì)預(yù)算執(zhí)行情情況分析的考考核：及時(shí)性性、準(zhǔn)確性全面預(yù)算考核核一般從以下下幾個(gè)方面來(lái)來(lái)考核全面預(yù)算考核核的兩個(gè)層次動(dòng)態(tài)考核：在生產(chǎn)過(guò)程中中及時(shí)確認(rèn)、、處理預(yù)算差差異，即經(jīng)常常性的定期檢檢查，如每即即或每月考核核綜合合考考核核：：每年年至至少少進(jìn)進(jìn)行行一一次次正正式式的的綜綜合合考考核核導(dǎo)讀讀撫順順特特鋼鋼全全面面預(yù)預(yù)算算管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀及及分分析析現(xiàn)狀、問(wèn)題題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)準(zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)關(guān)于此次咨咨詢(xún)項(xiàng)目全面預(yù)算管管理選擇的必然然性撫順特鋼實(shí)實(shí)施全面預(yù)算管理建建議在全面預(yù)算算編制過(guò)程程中注意控控制以下關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)全面預(yù)算編編制是一個(gè)個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)責(zé)任的博博弈過(guò)程，，每一次預(yù)預(yù)算的上、、下，既是是一種溝通通和協(xié)調(diào)，，也是對(duì)管管理者業(yè)務(wù)務(wù)熟悉程度度和管理能能力的考驗(yàn)驗(yàn)，因此撫撫順特鋼預(yù)預(yù)算編制階階段的關(guān)鍵鍵在于配備備對(duì)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)有深刻刻理解的人人員，加強(qiáng)強(qiáng)培訓(xùn)，有有利于全體體員工認(rèn)同同、接受預(yù)預(yù)算撫順特鋼預(yù)預(yù)算基礎(chǔ)比比較薄弱，，組織與人人員配備力力量弱，會(huì)會(huì)導(dǎo)致預(yù)算算無(wú)法真正正推行，使使全面預(yù)算算流于形式式在全面預(yù)算算執(zhí)行過(guò)程程注意控制制以下關(guān)鍵鍵點(diǎn)全面預(yù)算執(zhí)執(zhí)行過(guò)程的的控制要點(diǎn)點(diǎn)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的的監(jiān)控收入與回款款監(jiān)控成本過(guò)程監(jiān)監(jiān)控采購(gòu)成本監(jiān)監(jiān)控重點(diǎn)費(fèi)用監(jiān)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行中中的授權(quán)監(jiān)監(jiān)控理性看待預(yù)預(yù)算調(diào)整在全面預(yù)算算分析考核核中注意控控制以下關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效考核指指標(biāo)的合理理性問(wèn)題獎(jiǎng)懲制度安安排問(wèn)題預(yù)算考評(píng)與與薪酬計(jì)劃劃對(duì)接問(wèn)題題導(dǎo)讀撫順特鋼全全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及及分析現(xiàn)狀、問(wèn)題題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)準(zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)關(guān)于此次咨咨詢(xún)項(xiàng)目全面預(yù)算管管理選擇的必然然性撫順特鋼實(shí)實(shí)施全面預(yù)算管理建建議調(diào)查問(wèn)卷顯顯示：撫順順特鋼員工工普遍認(rèn)為為比較了解解此次北大大縱橫管理理咨詢(xún)項(xiàng)目目的目的資料來(lái)源：：您是否了解解北大縱橫橫管理咨詢(xún)?cè)冺?xiàng)目的目目的？絕大多數(shù)的的員工認(rèn)為為比較了解解此次北大大縱橫管理理咨詢(xún)項(xiàng)目目的目的，，說(shuō)明了員員工對(duì)全面面預(yù)算管理理比較關(guān)注注調(diào)查問(wèn)卷顯顯示：撫順順特鋼各階階層員工有有一半人認(rèn)認(rèn)為現(xiàn)在應(yīng)應(yīng)該實(shí)施全全面預(yù)算管管理資料來(lái)源：：你認(rèn)為此次次管理咨詢(xún)?cè)冺?xiàng)目進(jìn)行行的時(shí)機(jī)？？大多數(shù)的員員工認(rèn)為全全面預(yù)算管管理的實(shí)施施時(shí)機(jī)正好好，或者早早該如此，，說(shuō)明對(duì)提提升撫順特特鋼管理水水平期待已已久調(diào)查問(wèn)卷顯顯示：撫順順特鋼員工工普遍認(rèn)為為全面預(yù)算算管理分步步解決撫鋼鋼問(wèn)題，其其中，高層層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此此比較冷靜靜、客觀，，但仍有20%左右右員工期望望過(guò)高資料來(lái)源：：你認(rèn)為此次次管理咨詢(xún)?cè)冺?xiàng)目的結(jié)結(jié)果會(huì)怎樣樣？大多數(shù)員工工希望通過(guò)過(guò)分步解決決的的方式式進(jìn)行此次次變革，而而不是一蹴蹴而就，其其中以高中中層管理人人員表現(xiàn)更更為冷靜和和客觀，但但是中高層層管理人員員對(duì)此次變變革的信心心也相對(duì)比比較大客觀來(lái)說(shuō)，，仍然有一一部分的員員工對(duì)此次次變革期望望過(guò)高調(diào)查問(wèn)卷顯顯示：撫順順特鋼各階階層員工普普遍認(rèn)為全全面預(yù)算管管理對(duì)提高高企業(yè)整體體管理水平平的有作用用資料來(lái)源：：全面預(yù)算管管理在對(duì)提提高撫順特特鋼整體管管理水平的的作用是怎怎樣的？相當(dāng)多的員員工認(rèn)為全全面預(yù)算管管理的實(shí)際際作用未必必能夠提升升撫順特鋼鋼的整體管管理水平，，說(shuō)明員工工對(duì)全面預(yù)預(yù)算管理的的了解程度度相對(duì)比較較低，或者者認(rèn)為全面面預(yù)算管理理對(duì)于撫順順特鋼實(shí)際際管理提升升作用不大大調(diào)查問(wèn)卷顯顯示：撫順順特鋼各階階層員工普普遍認(rèn)為全全面預(yù)算管管理實(shí)施中中最大阻力力是錯(cuò)綜復(fù)復(fù)雜的人際際關(guān)系資料來(lái)源：：你認(rèn)為此次次管理咨詢(xún)?cè)冺?xiàng)目實(shí)施施的阻力將將來(lái)自：相對(duì)較多的的員工認(rèn)為為此次全面面預(yù)算管理理實(shí)施將面面臨的最大大阻力來(lái)自自撫順特鋼鋼內(nèi)部復(fù)雜雜的人際關(guān)關(guān)系，說(shuō)明明了多數(shù)員員工對(duì)于管管理變革實(shí)實(shí)施的認(rèn)識(shí)識(shí)和體驗(yàn)，，也表現(xiàn)出出一定的情情緒，但是是相比較而而言，中高高層管理者者更為客觀觀，除了對(duì)對(duì)人際關(guān)系系的阻力認(rèn)認(rèn)識(shí)低于其其他人員，，更是在對(duì)對(duì)公司基礎(chǔ)礎(chǔ)管理薄弱弱方面有著著清醒的認(rèn)認(rèn)識(shí)高層管理人人員認(rèn)為企企業(yè)目前亟亟需改進(jìn)的的是提高成成本控制、、提高資金金管理、加加強(qiáng)財(cái)務(wù)分分析、完善善考核管理理、提高市市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等等能力資料來(lái)源：：您認(rèn)為撫順順特鋼實(shí)施施全面預(yù)算算管理哪些些方面的管管理需要改改進(jìn)？高層管理人人員中層管理人人員認(rèn)為企企業(yè)整體管管理都需改改進(jìn)，目前前亟需改進(jìn)進(jìn)的是強(qiáng)化化成本意識(shí)識(shí)、加強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)分析、、提高市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)拓能力力資料來(lái)源：：您認(rèn)為撫順順特鋼實(shí)施施全面預(yù)算算管理哪些些方面的管管理需要改改進(jìn)？中層管理人人員基層管理人人員認(rèn)為企企業(yè)整體管管理都需改改進(jìn)，目前前亟需改進(jìn)進(jìn)的是強(qiáng)化化成本意識(shí)識(shí)、強(qiáng)化質(zhì)質(zhì)量管理、、提高人員員素質(zhì)和能能力資料來(lái)源：：您認(rèn)為撫順順特鋼實(shí)施施全面預(yù)算算管理哪些些方面的管管理需要改改進(jìn)？基層管理人人員基層管管理人人員認(rèn)認(rèn)為企企業(yè)整整體管管理都都需改改進(jìn)，，目前前亟需需改進(jìn)進(jìn)的是是強(qiáng)化化成本本意識(shí)識(shí)、強(qiáng)強(qiáng)化質(zhì)質(zhì)量管管理、、提高高人員員素質(zhì)質(zhì)和能能力資料來(lái)來(lái)源：：您認(rèn)為為撫順順特鋼鋼實(shí)施施全面面預(yù)算算管理理哪些些方面面的管管理需需要改改進(jìn)？？一般人人員生產(chǎn)工工人認(rèn)認(rèn)為企企業(yè)整整體管管理都都需改改進(jìn)，，目前前亟需需改進(jìn)進(jìn)的是是強(qiáng)化化成本本意識(shí)識(shí)、強(qiáng)強(qiáng)化質(zhì)質(zhì)量管管理、、提高高市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)拓拓能力力資料來(lái)來(lái)源：：您認(rèn)為為撫順順特鋼鋼實(shí)施施全面面預(yù)算算管理理哪些些方面面的管管理需需要改改進(jìn)？？生產(chǎn)工工人綜上而而言，，撫順順特鋼鋼的員員工對(duì)對(duì)于目目前企企業(yè)急急待解解決的的問(wèn)題題存在在一定定的認(rèn)認(rèn)識(shí)差差異，，說(shuō)明明對(duì)公公司內(nèi)內(nèi)部管管理的的認(rèn)識(shí)識(shí)未能能統(tǒng)一一資料來(lái)源源：可以看出出，公司司各層級(jí)級(jí)的管理理人員對(duì)對(duì)企業(yè)目目前急待待解決的的問(wèn)題看看法存在在差異，，高層管管理者更更看中財(cái)財(cái)務(wù)分析析、成本本控制等等高層次次的全面面的問(wèn)題題，而其其他層級(jí)級(jí)的人員員更看重重成本意意識(shí)、質(zhì)質(zhì)量管理理等基礎(chǔ)礎(chǔ)性的問(wèn)問(wèn)題，說(shuō)說(shuō)明高層層管理人人員對(duì)于于成本控控制和財(cái)財(cái)務(wù)分析析的作為為全面預(yù)預(yù)算管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)的清醒醒認(rèn)識(shí)要要強(qiáng)于其其他層面面的人員員除公司高層層管理人員員外，中層層管理人員員、基層管管理人員、、一般人員員和生產(chǎn)工工人都認(rèn)為為企業(yè)的整整體管理都都需改進(jìn)；；高層管理人人員認(rèn)