第七講企業(yè)并購(gòu)

投資銀行理論與實(shí)務(wù)主講：藍(lán)明第七講企業(yè)并購(gòu)主講：藍(lán)明【內(nèi)容提要】第一節(jié)并購(gòu)概述第二節(jié)企業(yè)并購(gòu)業(yè)務(wù)的基本流程第三節(jié)反收購(gòu)防御策略第四節(jié)并購(gòu)后的整合第一節(jié)并購(gòu)概述一、并購(gòu)的基本概念企業(yè)的兼并與企業(yè)的收購(gòu)。（一）兼并的概念1、兩家或兩家的獨(dú)立企業(yè)或公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。2、我國(guó)《公司法》的合并我國(guó)《公司法》的合并分為吸收合并和新設(shè)合并。其中吸收合并就是這個(gè)意思，即A+B=A或B的模式

新設(shè)合并——指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司通過合并同時(shí)消亡，在此基礎(chǔ)上形成一個(gè)新公司，由其承擔(dān)原公司的全部資產(chǎn)與負(fù)債的合并形式。＂新設(shè)合并＂方案就是A+B=C的模式。

二、并購(gòu)的類型（一）現(xiàn)金收購(gòu)、換股收購(gòu)和混合支付收購(gòu)按照并購(gòu)支付的對(duì)價(jià)形式或采用的支付工具的不同，并購(gòu)類型可劃分為現(xiàn)金收購(gòu)、換股收購(gòu)和混合支付收購(gòu)。1．現(xiàn)金收購(gòu)現(xiàn)金收購(gòu)是指收購(gòu)公司用現(xiàn)金購(gòu)買目標(biāo)公司的股份或資產(chǎn)以獲得目標(biāo)公司控制權(quán)的收購(gòu)方式2．換股收購(gòu)換股收購(gòu)指收購(gòu)公司將自己的股票以一定的折股比例支付給被收購(gòu)公司的股東以換取對(duì)方的股份，3．混合支付收購(gòu)這是指收購(gòu)公司以現(xiàn)金、股票、債券等多種支付工具組合購(gòu)買目標(biāo)公司股份或資產(chǎn)以達(dá)到控制目的的收購(gòu)方式。（二）善意收購(gòu)和敵意收購(gòu)根據(jù)收購(gòu)公司向目標(biāo)公司提出的收購(gòu)建議的內(nèi)容、方式和目標(biāo)公司的董事會(huì)對(duì)收購(gòu)方報(bào)價(jià)的不同反應(yīng)，收購(gòu)方式被分為善意收購(gòu)和敵意收購(gòu)兩類。1．善意收購(gòu)（friendlyacquisitionfriendlytakeover）善意收購(gòu)?fù)ǔ１憩F(xiàn)為，收購(gòu)公司向目標(biāo)公司的董事會(huì)或管理層提出收購(gòu)建議，以尋求目標(biāo)公司的董事會(huì)或管理層對(duì)并購(gòu)的支持和配合。當(dāng)目標(biāo)公司的董事會(huì)或管理層同意交易條件的善意報(bào)價(jià)時(shí)，兩家公司協(xié)商達(dá)成并購(gòu)的協(xié)議。2．?dāng)骋馐召?gòu)（hostiletakeover）在敵意收購(gòu)方式下，收購(gòu)公司致函給目標(biāo)公司的董事會(huì)，向他們表達(dá)收購(gòu)的意愿，并要求目標(biāo)公司對(duì)收購(gòu)報(bào)價(jià)迅速作出決定。典型的敵意收購(gòu)更表現(xiàn)為收購(gòu)公司事先不向目標(biāo)公司董事會(huì)表達(dá)收購(gòu)意愿，而是直接通過投標(biāo)收購(gòu)的方式向目標(biāo)公司的股東提出要求，收購(gòu)目標(biāo)公司的股票。

（三）橫向兼并、縱向兼并和混合兼并按照并購(gòu)雙方的業(yè)務(wù)范圍和所處行業(yè)進(jìn)行劃分，有以下三種并購(gòu)類型：1、橫向并購(gòu)2、縱向并購(gòu)3、混合并購(gòu)1、橫向并購(gòu)——當(dāng)并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一行業(yè)、生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)相同或相似產(chǎn)品，并購(gòu)使資本在同一市場(chǎng)領(lǐng)域或部門集中時(shí)，稱之為橫向并購(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：這種并購(gòu)方式是企業(yè)獲取自己不具備的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)、削減成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域的一種快捷方式?？梢园l(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理上的協(xié)同效應(yīng),便于在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行專業(yè)分工,采用先進(jìn)的技術(shù),形成集約化經(jīng)營(yíng),產(chǎn)生規(guī)模效益。缺點(diǎn)：容易破壞自由競(jìng)爭(zhēng)，形成高度壟斷的局面。目前國(guó)內(nèi)鋼鐵公司主要重組預(yù)期主要體現(xiàn)在：1）寶鋼系，間接涉及的上市公司包括：八一鋼鐵、韶鋼松山、廣鋼股份、包鋼股份、新鋼股份。2）武鋼系，涉及上市公司是柳鋼股份。3）鞍鋼系：涉及上市公司是本鋼板材，鞍鋼集團(tuán)也在參與攀鋼系的換股整合。4）唐鋼系，涉及上市公司包括唐鋼股份、邯鄲鋼鐵、承德釩鈦，目前正在進(jìn)行換股合并。5）山東鋼鐵系，間接涉及上市公司包括濟(jì)南鋼鐵、萊鋼股份。并購(gòu)重組組影響分分析：對(duì)行業(yè)，并購(gòu)重重組將大大幅提高高行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)能集中中度，從從中長(zhǎng)期期看這將將有效提提高行業(yè)業(yè)產(chǎn)能產(chǎn)產(chǎn)量約束束自律能能力，增增強(qiáng)對(duì)上上游原材材料和下下游客戶戶談判能能力，提提高行業(yè)業(yè)整體競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力；；對(duì)被并購(gòu)鋼鋼企，將獲得得并購(gòu)方方管理、、技術(shù)上上的支持持，有利利于公司司競(jìng)爭(zhēng)力力的提高高；對(duì)并購(gòu)鋼企企，在政策策支持下下，可以以通過并并購(gòu)獲得得快速產(chǎn)產(chǎn)能擴(kuò)張張、更好好的區(qū)域域分布和和產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化。2、縱向向并購(gòu)———縱向向并購(gòu)是是生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)同一一產(chǎn)品相相繼的不不同生產(chǎn)產(chǎn)階段，，在工藝藝上具有有投入產(chǎn)產(chǎn)出關(guān)系系公司之之間的并并購(gòu)行為為?？v向并購(gòu)購(gòu)又分為為前向并并購(gòu)和后后向并購(gòu)購(gòu).前向并購(gòu)購(gòu)是指對(duì)對(duì)其產(chǎn)品品的下游游加工流流程方向向的并購(gòu)購(gòu)；后向并購(gòu)購(gòu)是對(duì)其其產(chǎn)品的的上游加加工流程程方向的的并購(gòu)；；無(wú)論哪種種方向的的并購(gòu)，，其相關(guān)關(guān)主體都都是上、、下游企企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：通過市場(chǎng)交易易行為內(nèi)部化化,有助于減減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn),節(jié)省交易易費(fèi)用，同時(shí)時(shí)易于設(shè)置進(jìn)進(jìn)入壁壘。縱向兼并使企企業(yè)明顯的提提高了同供應(yīng)應(yīng)商和買主的的討價(jià)還價(jià)能能力缺點(diǎn)：企業(yè)生存發(fā)展展受市場(chǎng)因素素影響較大，，容易導(dǎo)致““小而全，大大而全”的重重復(fù)建設(shè)中石化縱向并并購(gòu)路徑上游整合：2000年以以來，在上游游不斷加強(qiáng)石石油勘探和開開發(fā)業(yè)務(wù)，同同時(shí)在海外的的石油市場(chǎng)將將以石油勘探探、開發(fā)為投投資重點(diǎn)，透透過參股、控控股、購(gòu)買儲(chǔ)儲(chǔ)量油田或公公司等多種形形式，爭(zhēng)取更更多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)產(chǎn)，2003年在上游業(yè)業(yè)務(wù)方面資本本性支出已經(jīng)經(jīng)超過200億人民幣。。實(shí)施外向型型發(fā)展的后向向并購(gòu)一體化化策略。下游整合：2002年年中國(guó)石化化賣殼重組組了湖北興興化；2005年初以38.48億港元現(xiàn)現(xiàn)金回購(gòu)了了北京燕化化（0325HK）全部流流通股；2007年年中國(guó)石化化又開始了了收購(gòu)其在在國(guó)內(nèi)的最最大煉化公公司——鎮(zhèn)鎮(zhèn)海煉化(HK1128)，，從1999年開始，，中石化開開始大量收收購(gòu)加油站站。2000年，已已經(jīng)有多達(dá)達(dá)185家家西部地區(qū)區(qū)社會(huì)加油油站“易幟幟”，接受受整體收購(gòu)購(gòu)等形式，，投入到中中國(guó)石化集集團(tuán)旗下。。3、混合并并購(gòu)——混混合并購(gòu)又又稱為復(fù)合合并購(gòu)、混混合兼并，，是指分屬屬不同產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)域，即即無(wú)工藝上上的關(guān)聯(lián)關(guān)關(guān)系，產(chǎn)品品也完全不不相同的企企業(yè)間的并并購(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：1、有助于于降低經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2、可以降降低企業(yè)進(jìn)進(jìn)入新的經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的的困難。3、增加了了進(jìn)入新行行業(yè)的成功功率目的不同橫向并購(gòu)是是對(duì)生產(chǎn)或或經(jīng)營(yíng)同一一產(chǎn)品的同同行業(yè)企業(yè)業(yè)進(jìn)行的并并購(gòu)，目的的在于擴(kuò)大大企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)規(guī)模?？v向并購(gòu)是是對(duì)生產(chǎn)工工藝或經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式上有有前后關(guān)聯(lián)聯(lián)的企業(yè)進(jìn)進(jìn)行的并購(gòu)購(gòu)，其主要要目的在于于組織專業(yè)業(yè)化生產(chǎn)和和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷銷一體化。?；旌喜①?gòu)即即對(duì)無(wú)直接接生產(chǎn)或經(jīng)經(jīng)營(yíng)聯(lián)系的的企業(yè)進(jìn)行行的并購(gòu)，，以達(dá)到資資源互補(bǔ)、、優(yōu)化組合合、擴(kuò)大市市場(chǎng)活動(dòng)范范圍、分散散風(fēng)險(xiǎn)的目目的。三、并購(gòu)的的動(dòng)因（作作用）（一）管理理協(xié)同效應(yīng)應(yīng)管理協(xié)同效效應(yīng)是指當(dāng)當(dāng)兩個(gè)管理理能力有差差別的企業(yè)業(yè)發(fā)生并購(gòu)購(gòu)之后，并并購(gòu)后的企企業(yè)將受到到具有強(qiáng)管管理能力企企業(yè)的影響響，表現(xiàn)出出大于兩個(gè)個(gè)單獨(dú)企業(yè)業(yè)管理能力力的現(xiàn)象，，其本質(zhì)是是合理配置置管理資源源的效應(yīng)。。滿足兩個(gè)條條件:首先要存在在管理資源源過剩的企企業(yè)與管理理資源不足足的企業(yè)，，即存在““密度差異異”;其次兩個(gè)企企業(yè)有轉(zhuǎn)移移管理能力力的愿望，，即轉(zhuǎn)移的的原動(dòng)力（二）經(jīng)營(yíng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)所謂經(jīng)營(yíng)協(xié)協(xié)同效應(yīng)，，是指并購(gòu)購(gòu)給企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)在效效率方面帶帶來的變化化，通過并并購(gòu)能使企企業(yè)的整體體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的效率提提高，并且且在客觀上上整個(gè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)活動(dòng)的效效率也由于于這樣的并并購(gòu)活動(dòng)而而提高，它它是企業(yè)并并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)生的動(dòng)因因之一。其其最明顯的的作用，表表現(xiàn)為規(guī)模模經(jīng)濟(jì)效益益的取得，，并使資本本加速集中中，更有利利于企業(yè)在在競(jìng)爭(zhēng)中取取得優(yōu)勢(shì)地地位。兼并并后企業(yè)的的總體效益益要大于兩兩個(gè)獨(dú)立企企業(yè)的效益益之和。（1））規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)。規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)主主要來來源于于單位位固定定成本本降低低、專專業(yè)效效應(yīng)增增強(qiáng)、、學(xué)習(xí)習(xí)效應(yīng)應(yīng)帶來來技術(shù)術(shù)和管管理水水平提提高、、采購(gòu)購(gòu)成本本降低低。（2））范圍圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)。若若一家家公司司同時(shí)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)兩種種產(chǎn)品品的綜綜合成成本低低于由由兩家家公司司分別別生產(chǎn)產(chǎn)這兩兩種產(chǎn)產(chǎn)品的的成本本之和和，就就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生范范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)。。（3））市場(chǎng)場(chǎng)力量量的增增強(qiáng)和和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)成本本的降降低。。（三））財(cái)務(wù)務(wù)協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)協(xié)同效效應(yīng)是是指并并購(gòu)在在財(cái)務(wù)務(wù)方面面給公公司帶帶來收收益：：包括括財(cái)務(wù)務(wù)能力力提高高、合合理避避稅和和預(yù)期期效應(yīng)應(yīng)。例如：：2004年年年底A公司司有50萬(wàn)萬(wàn)元未未彌補(bǔ)補(bǔ)虧損損，未未過5年彌彌補(bǔ)期期。A公司司被B公司司兼并并，兼兼并時(shí)時(shí)A公公司凈凈資產(chǎn)產(chǎn)公允允價(jià)值值1000萬(wàn)元元，B公司司合并并A公公司后后凈資資產(chǎn)公公允價(jià)價(jià)值5000萬(wàn)萬(wàn)元，，假定定2005年B公司司應(yīng)納納稅所所得額額200萬(wàn)萬(wàn)元。。要求：（1）如果B公司沒有有兼并A公公司，B公公司2005年應(yīng)納納所得稅？？（2）B公公司兼并A公司后，，2005年B公司司應(yīng)納所得得稅？解：（1））200××33％＝＝66萬(wàn)元元（2）第一一步按A公公允價(jià)值占占合并后公公允價(jià)值的的比重確定定可彌補(bǔ)A公司虧損損額：200×1000÷÷5000＝40萬(wàn)萬(wàn)元；第二步：計(jì)計(jì)算B企業(yè)業(yè)2005年應(yīng)納所所得稅（200－－40）××33％＝＝52.8萬(wàn)元案例：李嘉誠(chéng)的加加減乘除業(yè)務(wù)多元化化業(yè)務(wù)全球化化策略性保持持穩(wěn)健財(cái)務(wù)務(wù)狀況“不為最先先‘’策略略策略一:透透過業(yè)務(wù)多多元化達(dá)到到風(fēng)險(xiǎn)分散散1、收購(gòu)或或從事低相相關(guān)業(yè)務(wù)以以分散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)創(chuàng)立“長(zhǎng)江江基建”、、TOM.COM及“長(zhǎng)長(zhǎng)江生命科科技，“收購(gòu)“和和黃”、““香港電燈燈”、“赫赫斯基石油油“等。無(wú)論在地域域廣度和多多元度上集集團(tuán)的收購(gòu)購(gòu)和從事的的業(yè)務(wù)皆趨趨向低核心心業(yè)務(wù)相關(guān)關(guān)度和全球球性.從從事或收購(gòu)購(gòu)低相關(guān)行行業(yè)和低相相關(guān)地域業(yè)業(yè)務(wù)背后的的意義重大大.有助集集團(tuán)分散業(yè)業(yè)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和地域性性風(fēng)險(xiǎn)。2、收購(gòu)或或從事不同同回報(bào)期的的業(yè)務(wù)以降降低風(fēng)險(xiǎn)通?；貓?bào)期期短的業(yè)務(wù)務(wù)，對(duì)當(dāng)前前經(jīng)濟(jì)狀況況較為敏感感這些業(yè)務(wù)務(wù)的好處是是在經(jīng)濟(jì)好好的時(shí)候抓抓住時(shí)機(jī)獲獲得較豐厚厚的利潤(rùn)，，而現(xiàn)金流流也比較連連續(xù)，例如如零售和酒酒店。通常回報(bào)期長(zhǎng)長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，受受當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀狀況影響較低低這些業(yè)務(wù)的的好處是收入入穩(wěn)定但資本本投資較為巨巨大，例如基基建和電力。。如果公司的業(yè)業(yè)務(wù)大部分是是回報(bào)期短的的業(yè)務(wù)，盈利利就會(huì)非常波波動(dòng)隨著當(dāng)前前經(jīng)濟(jì)狀況而而波動(dòng)。如果果公司的業(yè)務(wù)務(wù)大部分是回回報(bào)期長(zhǎng)的業(yè)業(yè)務(wù)資金回流流會(huì)比較慢，，而且因?yàn)橘Y資本投資較為為巨大容易出出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不靈的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。最理想的是結(jié)結(jié)合各種長(zhǎng)度度的回報(bào)期的的業(yè)務(wù).以實(shí)實(shí)現(xiàn)回報(bào)期上上的風(fēng)險(xiǎn)分散散。長(zhǎng)和系的的不同業(yè)務(wù)有有著不同的回回報(bào)期確保每每段時(shí)間都有有足夠資金回回流以資助長(zhǎng)長(zhǎng)回報(bào)期業(yè)務(wù)務(wù)的資本投資資。3、收購(gòu)或從從事穩(wěn)定回報(bào)報(bào)的業(yè)務(wù)以平平滑盈利透過收購(gòu)穩(wěn)定定回報(bào)業(yè)務(wù)也也能將盈利波波動(dòng)幅度降低低，從而達(dá)至至平滑盈利的的效果。穩(wěn)定定回報(bào)項(xiàng)能提提供穩(wěn)定現(xiàn)金金流.平穩(wěn)盈利部門門盈利變動(dòng)不不大，增長(zhǎng)亦亦不大，然而而在逆境時(shí)卻卻起了很大的的作用，使得得整體盈利避避免出現(xiàn)大倒倒退以致虧損損.有著一一個(gè)平平穩(wěn)盈盈利的的業(yè)務(wù)務(wù)也會(huì)會(huì)使財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告和和財(cái)務(wù)務(wù)比率率較有有吸引引力故故有助助借貸貸或集集資。。策略二二:透透過業(yè)業(yè)務(wù)全全球化化來分分散風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)整個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)和系系海外外市場(chǎng)場(chǎng)海外外業(yè)務(wù)務(wù)范圍圍包括括能源源、地地產(chǎn)、、電訊訊、零零售和和貨柜柜碼頭頭等投投資地地區(qū)以以香港港為基基地延延伸到到中國(guó)國(guó)內(nèi)地地、北北美、、歐洲洲及亞亞太其其他地地區(qū)。。通過業(yè)業(yè)務(wù)全全球化化來分分散其其投資資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。不不同的的市場(chǎng)場(chǎng)受經(jīng)經(jīng)濟(jì)周周期影影響不不同行行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)程程度也也不同同.市市場(chǎng)發(fā)發(fā)展階階段也也會(huì)有有先有有后，，長(zhǎng)和和系就就利用用這種種地域域上的的差異異來增增加其其投資資的靈靈活性性并降降低所所承受受的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn).確保保整體體回報(bào)報(bào)始終終都令令人滿滿意。?！昂忘S””的電訊訊業(yè)務(wù)1、如果果經(jīng)營(yíng)的的國(guó)家和和地區(qū)比比較多元元化，而而且這些些市場(chǎng)在在科技的的發(fā)展階階段和應(yīng)應(yīng)用程度度上也有有較大區(qū)區(qū)別.那那么公司司便可以以利用這這種差異異來推出出適應(yīng)當(dāng)當(dāng)?shù)貙?shí)際際情況的的技術(shù)和和產(chǎn)品。。這就意意味著在在比較先先進(jìn)的市市場(chǎng)已經(jīng)經(jīng)被淘汰汰的技術(shù)術(shù).可能能在比較較落后的的市場(chǎng)還還有繼續(xù)續(xù)發(fā)展的的潛力。。擁有多多個(gè)不同同的市場(chǎng)場(chǎng)便能使使公司將將一項(xiàng)專專利技術(shù)術(shù)于不同同時(shí)期在在不同的的市場(chǎng)推推廣.從從而盡量量延長(zhǎng)其其盈利期期限。2、在推出新新產(chǎn)品、新技技術(shù)或投資新新項(xiàng)目時(shí)，公公司可以利用用某一兩個(gè)市市場(chǎng)作為試驗(yàn)驗(yàn)基地先走一一步，積累經(jīng)經(jīng)驗(yàn)為將來在在其它市場(chǎng)的的全面推廣做做好準(zhǔn)備即便便試驗(yàn)的結(jié)果果不盡如人意意損失也只限限于某一兩個(gè)個(gè)市場(chǎng)不會(huì)影影響到整個(gè)大大局。而且公公司可以及時(shí)時(shí)吸取經(jīng)驗(yàn)教教訓(xùn)調(diào)整下一一步的策略3、由于3G項(xiàng)目初期涉涉及的投資數(shù)數(shù)額龐大而且且剛開始經(jīng)營(yíng)營(yíng)的幾年也不不可能有盈利利，所以“和和黃”整個(gè)電電訊業(yè)務(wù)的盈盈利增長(zhǎng)勢(shì)頭頭必會(huì)受其影影響。但是其其業(yè)務(wù)“全球球化’‘的策策略能使公司司利用2G成成熟技術(shù)所帶帶來的盈利去去支持新興3G技術(shù)的巨巨額初期投資資和虧損。策略三:保持穩(wěn)穩(wěn)健的財(cái)財(cái)務(wù)狀況況長(zhǎng)江集團(tuán)團(tuán)及其各各子公司司的穩(wěn)健健的財(cái)務(wù)務(wù)狀況1、長(zhǎng)實(shí)實(shí)“的負(fù)負(fù)債比率率一直下下降，近近年維持持在一個(gè)個(gè)較平穩(wěn)穩(wěn)的水平平介于0.2與與0.3之間。。2、“和和黃’‘‘，其負(fù)負(fù)債比率率也一直直維持在在穩(wěn)定的的狀態(tài)，，介于0.4至至0.6之間3、長(zhǎng)長(zhǎng)江基建建‘’的的負(fù)債比比率1996至至2001年間間則介于于02至0.5左右右.財(cái)務(wù)務(wù)狀況尚尚算平穩(wěn)穩(wěn)穩(wěn)健財(cái)務(wù)務(wù)狀況為為長(zhǎng)江集集團(tuán)帶來來的好處處1)1979年年“長(zhǎng)實(shí)實(shí)’‘成成功收購(gòu)購(gòu)“和黃黃’‘;(2)1985年“和和黃’‘‘收購(gòu)““香港電電燈‘’’(3)1999-2002年年間，’’‘長(zhǎng)江江基建““及“香香港電燈‘’收收購(gòu)澳洲洲TSAUtilities及Powercor策略四:透過不不為最先先來分散散風(fēng)險(xiǎn)一方面通通過對(duì)前前人的觀觀察，掌掌握事物物變化的的規(guī)律能能比較準(zhǔn)準(zhǔn)確的判判斷決策策的結(jié)果果。另一方面面.等待待一段時(shí)時(shí)間后，，市場(chǎng)氣氣候往往往更為明明朗化。。而且如如果是想想推出一一個(gè)新產(chǎn)產(chǎn)品，等等待一段段時(shí)間后后，消費(fèi)費(fèi)者則更更容易接接受。雖雖然這樣樣做放棄棄了最先先搶占市市場(chǎng)的機(jī)機(jī)會(huì)，但但是因?yàn)闉槟芙档偷驮S多風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)時(shí)是很值值得的。?！安粸樽钭钕取币惨部梢酝ㄍㄟ^收購(gòu)購(gòu)已從事事某項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的公公司來達(dá)達(dá)到，這這樣還可可以避免免早期的的巨大投投資?？偨Y(jié)達(dá)到業(yè)務(wù)務(wù)多元化化、全球球化有賴賴各項(xiàng)成成功的收收購(gòu)行為為的幫助助。策略性保保持穩(wěn)健健財(cái)務(wù)狀狀況不但但降低財(cái)財(cái)務(wù)危機(jī)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)而而且保持持充裕實(shí)實(shí)力有助助準(zhǔn)備隨隨時(shí)抓住住收購(gòu)的的切入點(diǎn)點(diǎn)故能在在收購(gòu)上上取得好好價(jià)錢及及最后勝勝利。最后當(dāng)當(dāng)一切切都準(zhǔn)準(zhǔn)備就就緒集集團(tuán)以以“不不為最最先‘‘’策策略尋尋找較較佳切切入點(diǎn)點(diǎn)以降降低失失敗的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)增加加成功功的機(jī)機(jī)會(huì)。。第二節(jié)節(jié)企企業(yè)并并購(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)的的基本本流程程一、投投資銀銀行在在并購(gòu)購(gòu)中的的角色色（一））為收收購(gòu)方方提供供服務(wù)務(wù)1、尋尋找目目標(biāo)公公司2、提提出收收購(gòu)建建議3、協(xié)協(xié)助雙雙方洽洽談4、準(zhǔn)準(zhǔn)備相相關(guān)文文件（二））為被被收購(gòu)購(gòu)方提提供的的服務(wù)務(wù)1、追追蹤潛潛在的的收購(gòu)購(gòu)方2、制制定反反收購(gòu)購(gòu)方案案3、協(xié)協(xié)助談?wù)勁?、協(xié)協(xié)助相相關(guān)文文件整整理二、并并購(gòu)的的三個(gè)個(gè)階段段程序圖圖方案的的策劃劃進(jìn)行收收購(gòu)后續(xù)整整合（一））方案案的策策劃1、公公司的的自我我評(píng)估估公司的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)實(shí)力力，發(fā)發(fā)展情情況，，財(cái)務(wù)務(wù)狀況況等（衡量自身實(shí)實(shí)力）（二）進(jìn)行收收購(gòu)1、聘選中介介機(jī)構(gòu)2、設(shè)立收購(gòu)購(gòu)主體3、選擇戰(zhàn)略略投資者4、收購(gòu)融資資安排5、評(píng)估，談?wù)勁幸约鞍l(fā)布布收購(gòu)公告P221：收收購(gòu)程序（三）后續(xù)整整合戰(zhàn)略管理人力資源文化第三節(jié)反反收購(gòu)防御策策略一、資產(chǎn)和資資本結(jié)構(gòu)重組組二、反收購(gòu)（（接管）條款款修訂三、毒丸計(jì)劃劃四、其他反收收購(gòu)策略第五節(jié)反反收購(gòu)防御策策略一、提高收購(gòu)購(gòu)者的收購(gòu)成成本1．資產(chǎn)重估估2．股份回購(gòu)購(gòu)3．尋找“白白衣騎士”4．“金色降降落傘”—P224金降落傘（或或金保護(hù)傘））是指按照公公司控制權(quán)變變動(dòng)條款而對(duì)對(duì)被解雇的高高級(jí)管理者進(jìn)進(jìn)行補(bǔ)償?shù)墓凸陀煤贤械牡姆蛛x規(guī)定。。當(dāng)公司成為其其他企業(yè)的并并購(gòu)目標(biāo)后（（一般為惡意收購(gòu)），公司的管管理層為阻礙礙惡意接管的的發(fā)生，去尋尋找一家"友友好"公司進(jìn)進(jìn)行合并，而而這家"友好好"公司被稱稱為"白衣騎騎士"。一般般來說，受到到管理層支持持的"白衣騎騎士"的收購(gòu)購(gòu)行動(dòng)成功可可能性很大，，并且公司的的管理者在取取得機(jī)構(gòu)投資者的支持下，，甚至可以以自己成為為"白衣騎騎士"，實(shí)實(shí)行管理層層收購(gòu)。白衣騎士二、降低收收購(gòu)者的收收購(gòu)收益1．售賣““冠珠”2．“虛胖胖”戰(zhàn)術(shù)3．“毒丸丸”計(jì)劃4、收購(gòu)收收購(gòu)者毒丸（poisonpill）長(zhǎng)期期以來就是是理想武器器。就是目目標(biāo)公司向向普通股股股東發(fā)行優(yōu)優(yōu)先股，一一旦公司被被收購(gòu)，股股東持有的的優(yōu)先股就就可以轉(zhuǎn)換換為一定數(shù)數(shù)額的收購(gòu)購(gòu)方股票。。在最常見的的形式中，，一旦未經(jīng)經(jīng)認(rèn)可的一一方收購(gòu)了了目標(biāo)公司司一大筆股股份（一般般是10%至20%的股份））時(shí)，毒丸丸計(jì)劃就會(huì)會(huì)啟動(dòng)，導(dǎo)導(dǎo)致新股充充斥市場(chǎng)。。一旦毒丸丸計(jì)劃被觸觸發(fā)，其他他所有的股股東都有機(jī)機(jī)會(huì)以低價(jià)價(jià)買進(jìn)新股股。這樣就就大大地稀稀釋了收購(gòu)購(gòu)方的股權(quán)權(quán)，繼而使使收購(gòu)變得得代價(jià)高昂昂，從而達(dá)達(dá)到抵制收收購(gòu)的目的的。案例：中信信證券收購(gòu)購(gòu)廣發(fā)證券券一、中信信證券與與廣發(fā)證證券介紹紹（2003年年）中信證券券是我國(guó)國(guó)第一家家公開發(fā)發(fā)行上市市的證券券公司。。中信證證券總資資產(chǎn)達(dá)137.46億億元，凈凈資產(chǎn)52.65億元元，凈資資本48.35元，員員工1071人人，擁有有41家家證券營(yíng)營(yíng)業(yè)部。。據(jù)證券券業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)會(huì)員排排名，中中信證券券2003年股股票交易易金額在在所有券券商中位位列第十十名。。廣發(fā)證券券總資產(chǎn)產(chǎn)120億元，，凈資產(chǎn)產(chǎn)23.96億億元，凈凈資本為為18.35億億元，員員工1690人人，擁有有78家家證券營(yíng)營(yíng)業(yè)部。。據(jù)證券券業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)會(huì)員排排名，廣廣發(fā)證券券以1903億億元的股股票交易易金額在在所有券券商中位位列第六六。因此，中中信證券券擬收購(gòu)購(gòu)廣發(fā)證證券曾一一度被業(yè)業(yè)界認(rèn)為為是證券券業(yè)“強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合合”的好好事，然然而事件件的發(fā)展展卻并非非如此．．案例：中中信證券券收購(gòu)廣廣發(fā)證券券二、案例例基本情情況2004年9月月1日，，中信證證券發(fā)布布董事會(huì)會(huì)決議公公告，決決議收購(gòu)購(gòu)廣發(fā)證證券股份份有限公公司部分分股權(quán)，，而此舉舉并未和和廣發(fā)證證券管理理層充分分溝通，，廣發(fā)證證券內(nèi)部部視其為為“敵意意收購(gòu)””，公司司上下群群情激昂昂，決意意將反收收購(gòu)進(jìn)行行到底，，并隨即即采取了了一系列列反收購(gòu)購(gòu)防御措措施，并并最終達(dá)達(dá)到了抵抵御收購(gòu)購(gòu)的目的的。10月14日，，中信證證券正式式對(duì)外公公告，由由于公司司要約收收購(gòu)廣發(fā)發(fā)證券的的股權(quán)未未達(dá)到51%的的預(yù)期目目標(biāo)，要要約收購(gòu)購(gòu)因此解解除。至至此，這這場(chǎng)圍繞繞廣發(fā)證證券控股股權(quán)而展展開的中中國(guó)證券券業(yè)首次次收購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)，在歷歷經(jīng)一個(gè)個(gè)多月的的較量后后暫告落落幕。三、廣發(fā)發(fā)證券的的反收購(gòu)購(gòu)措施廣發(fā)證券券反收購(gòu)購(gòu)可以分分為兩條條線：明明線線：廣發(fā)發(fā)證券員員工從言言論到行行動(dòng)同同盟線線：遼寧寧成大與與吉林敖敖東增持持廣發(fā)證證券股權(quán)權(quán)１．言論論反對(duì)9月月3日，，反對(duì)中中信證券券收購(gòu)廣廣發(fā)員員工“陳陳情”廣廣東證監(jiān)監(jiān)局，，向監(jiān)管管層表達(dá)達(dá)了反對(duì)對(duì)中信證證券進(jìn)入入廣發(fā)證證券的立立場(chǎng)和態(tài)態(tài)度。9月6日日，中信信收購(gòu)廣廣發(fā)案再再起波瀾瀾。有關(guān)關(guān)網(wǎng)站刊刊出了《《廣發(fā)證證券員工工強(qiáng)烈反反對(duì)中信信證券敵敵意收購(gòu)購(gòu)的聲明明》。這這份署名名為“廣廣發(fā)證券券股份有有限公司司2230名員員工”的的聲明稱稱，“堅(jiān)堅(jiān)決反對(duì)對(duì)中信證證券的敵敵意收購(gòu)購(gòu)，并將將抗?fàn)幍椎?。”２．發(fā)起起員工收收購(gòu)股權(quán)權(quán)行動(dòng)9月7日日。由廣廣發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)員工集集資組建建的深圳圳吉富創(chuàng)創(chuàng)業(yè)投資資股份有有限公司司（下稱稱“深圳圳吉富””），以以每股股1.16元的的價(jià)格將將收購(gòu)云云大科技技所持有有的廣發(fā)發(fā)證券7,662.113萬(wàn)萬(wàn)股（占占總股本本的3.83%）股份份。9月月15日日。深圳圳吉富以以每股1.20元的價(jià)價(jià)格收購(gòu)購(gòu)梅雁股股份所持持有的廣廣發(fā)證券券16794.56萬(wàn)萬(wàn)股股份份，深圳圳吉富從從而獲得得了廣發(fā)發(fā)證券12.23%的的股份，，從而成成為廣發(fā)發(fā)證券的的第四大大股東。。３．結(jié)成成反收購(gòu)購(gòu)?fù)塑娷娂至职綎|原原來持有有廣發(fā)證證券13.75％，為為廣發(fā)證證券的第第三大股股東。9月14日，吉吉林敖東東收購(gòu)風(fēng)風(fēng)華集團(tuán)團(tuán)持有的的廣發(fā)證證券2.16％％股份，，收購(gòu)敖敖東延吉吉持有的的廣發(fā)證證券1.23％％股份，，收購(gòu)價(jià)價(jià)格均為為1.168元元/股，，交易完完成后，，吉林敖敖東將持持有廣發(fā)發(fā)證券17.14％股股份，成成為第二二大股東東。遼遼寧成大大原來持持有廣發(fā)發(fā)證券20%的的股權(quán)，，2004年6月16日，遼遼寧成大大以1.18元元/股收收購(gòu)遼寧寧萬(wàn)恒集集團(tuán)有限限公司持持有的86,236,500股廣發(fā)發(fā)證券股股權(quán)，收收購(gòu)遼寧寧外貿(mào)物物業(yè)發(fā)展展公司持持有的廣廣發(fā)證券券25,383,095股，，收購(gòu)?fù)晖瓿珊?，，累?jì)持持有廣發(fā)發(fā)證券25.58%。。最終，廣廣發(fā)證券券的控股股權(quán)落入入被稱為為“反收收購(gòu)鐵三三角”的的遼寧成成大、吉吉林敖東東和深圳圳吉富三三家之手手，中信信的收購(gòu)購(gòu)計(jì)劃宣宣告失敗敗。第四節(jié)并并購(gòu)后后的整合合一、企業(yè)業(yè)文化的的整合什么是企企業(yè)文化化？企業(yè)文化化，或稱稱組織文文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是是一個(gè)組組織由其其價(jià)值觀觀、信念念、儀式式、符號(hào)號(hào)、處事事方式等等組成的的其特有有的文化化形象。。一、文化化整合1、注入入式文化化整合模模式在這種整整合模式式中，并并購(gòu)方的的企業(yè)文文化處于于絕對(duì)支支配地位位而完全全取代被被并購(gòu)方方的文化化；被并購(gòu)方方完全放放棄了原原有的價(jià)價(jià)值理念念和行為為假設(shè)，，全盤接接受并購(gòu)購(gòu)方的企企業(yè)文化化，使并并購(gòu)方獲獲得了完完全的企企業(yè)控制制權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：：強(qiáng)勢(shì)文文化起起主導(dǎo)導(dǎo)、推推動(dòng)作作用，，整合合速度度快，，一旦旦成功功效果果明顯顯，并并購(gòu)方方獲得得較大大控制制權(quán)。。缺點(diǎn)：：容易遭遭到弱弱勢(shì)企企業(yè)文文化的的抵制制，存存在較較大的的文化化沖突突和文文化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，不利利于博博采眾眾長(zhǎng)，，整合合難度度較大大，要要求有有較高高的整整合技技巧。。企業(yè)必必須具具備以以下幾幾個(gè)特特征:①并購(gòu)購(gòu)方必必須有有一位位強(qiáng)有有力的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，，有清清晰的的組織織目標(biāo)標(biāo)，能能夠協(xié)協(xié)調(diào)并并妥善善處理理文化化沖突突和文文化危危機(jī)。。②必須須發(fā)動(dòng)動(dòng)大規(guī)規(guī)模的的文化化變革革并對(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者進(jìn)進(jìn)行教教育和和培訓(xùn)訓(xùn)。③并購(gòu)購(gòu)方樹樹立了了“高高效、、公平平、誠(chéng)誠(chéng)信””的社社會(huì)形形象，，并在在以往往的并并購(gòu)中中積累累了成成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。。④被并并購(gòu)方方的員員工愿愿意按按照并并購(gòu)方方的管管理哲哲學(xué)和和操作作流程程來開開展工工作。。⑤被并并購(gòu)方方的經(jīng)經(jīng)理人人員愿愿意改改變?cè)衅笃髽I(yè)文文化和和管理理方式式，否否則將將被并并購(gòu)方方的經(jīng)經(jīng)理人人員取取而代代之。。海爾的““休克魚魚療法””所謂“休休克魚””，指魚魚的肌體體沒有腐腐爛而處處于休克克狀態(tài)。。比喻被被并購(gòu)企企業(yè)的硬硬件設(shè)施施很好，，但存在在思想觀觀念上的的問題。。用海爾強(qiáng)強(qiáng)優(yōu)型的的企業(yè)文文化取代代對(duì)方弱弱劣型的的文化，，以此激激活處于于“休克克”狀態(tài)態(tài)的被并并購(gòu)企業(yè)業(yè).張瑞瑞敏將其其形象地地稱之為為“休克克魚”理理論.因此，并并購(gòu)后的的企業(yè)一一旦注入入海爾的的優(yōu)秀文文化，就就能很快快被激活活起來。。在核心層層上，海海爾追求求“敬業(yè)業(yè)報(bào)國(guó)，，追求卓卓越”的的價(jià)值觀觀和企業(yè)業(yè)精神行為層上上，做到到“日事事日畢、、日清日日高”。。在激勵(lì)體體制方面面，海爾爾實(shí)行““人人是是人才、、賽馬不不相馬””制度在企業(yè)形形象方面面，“真真誠(chéng)到永永遠(yuǎn)”海爾自1995年兼并并青島紅紅星電器器,到1998年底總總共成功功兼并了了18家家虧損企企業(yè)；海海爾經(jīng)常常采取注注入式的的文化整整合模式式，通過過并購(gòu)整整合做大大做強(qiáng)。。反向注入入式被并購(gòu)方方企業(yè)文文化反客客為主改改變并購(gòu)購(gòu)方企業(yè)業(yè)文化。。2、滲透透式文化化整合模模式在這種模模式中，，并購(gòu)雙雙方在企企業(yè)文化化上互相相滲透，，都進(jìn)行行不同程程度的調(diào)調(diào)整，最最后汲取取雙方文文化的最最佳成分分，而將將它們?nèi)谌诤铣梢灰环N并購(gòu)購(gòu)雙方都都認(rèn)可的的新的企企業(yè)文化化。優(yōu)點(diǎn)：雙方都容容易接受受，文化化整合阻阻力較小小文化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較低低，文化化協(xié)同效效應(yīng)最大大。缺點(diǎn)：有限控制制權(quán)，缺缺乏主導(dǎo)導(dǎo)文化的的推動(dòng)，，整合速速度較慢慢，見效效較慢，，難以找找到雙方方文化的的最佳契契合點(diǎn)，，整合難難度較大大，要求求有較高高的整合合技巧。。企業(yè)必須須具備以以下特征征:①并購(gòu)雙雙方對(duì)并并購(gòu)事件件本身都都懷有良良好的愿愿望，且且雙方企企業(yè)文化化都具有有一定的的靈活性性。②并購(gòu)雙雙方對(duì)對(duì)對(duì)方企業(yè)業(yè)都采取取敬重和和認(rèn)可的的態(tài)度。。③并購(gòu)雙雙方能夠夠進(jìn)行持持續(xù)、良良好的溝溝通。④并購(gòu)雙雙方在文文化地位位上平等等，不存存在一方方壓倒另另一方的的現(xiàn)象，，也沒有有出現(xiàn)一一方文化化遭到破破壞的情情況。案件:惠惠普與康康柏的滲滲透式文文化整合合模式惠普之道道：相相信、、尊重個(gè)個(gè)人;追求卓越越的成就就;堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)實(shí)與正直直;靠團(tuán)隊(duì)精精神達(dá)到到目標(biāo);相信不斷斷的創(chuàng)新新及注重重靈活性性?？蛋匚幕阂砸詷I(yè)務(wù)務(wù)為導(dǎo)向向，以快速搶搶占市場(chǎng)場(chǎng)為第一一目標(biāo)操作靈活活，決策策迅速;更著眼未未來，不不太看重重程序新文化秉秉承了““惠普之之道”的的核心價(jià)價(jià)值觀，，同時(shí)又又發(fā)揚(yáng)了了康柏機(jī)機(jī)動(dòng)靈活活、決策策迅速的的優(yōu)點(diǎn)，，具有更更多的靈靈活性、、更大的的向心力力和凝聚聚力、更更強(qiáng)的創(chuàng)創(chuàng)新力以以及更快快的行動(dòng)動(dòng)力.3、分離離式文化化整合模模式在這種模模式中，，并購(gòu)雙雙方各自自的原有有文化基基本無(wú)改改動(dòng)，在在文化上上保持獨(dú)獨(dú)立被并并購(gòu)方通通常有較較大的經(jīng)經(jīng)營(yíng)自主主權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：保持了各各自文化化特色，，有利于于組織創(chuàng)創(chuàng)新和提提高目標(biāo)標(biāo)企業(yè)員員工的工工作積極極性。整整合難度度最小，，文化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較小小。缺點(diǎn)：各自為政政，并購(gòu)購(gòu)方難以以有效控控制目標(biāo)標(biāo)企業(yè)，，經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較大大。案例:SBC與與太平洋洋電信分分離式文文化整合合模式企業(yè)文化化截然不不同:太平洋電電信的企企業(yè)文化化被描繪繪成:““溫和、、細(xì)致、、謹(jǐn)慎、、安撫、、達(dá)成一一致和充充分溝通通”SBC的的企業(yè)文文化則以以自由辯辯論和雷雷厲風(fēng)行行的做事事方式著著稱。太平洋電電信推行行的是成成本導(dǎo)向向型戰(zhàn)略略，而SBC則則崇尚市市場(chǎng)和消消費(fèi)者導(dǎo)導(dǎo)向型戰(zhàn)戰(zhàn)略。4、消亡亡式文化化整合模模式即被并購(gòu)購(gòu)方既不不接納并并購(gòu)企業(yè)業(yè)的文化化，又放放棄了自自己原有有文化，，員工之之間的文文化紐帶帶和心理理契約破破裂，價(jià)價(jià)值觀和和行為也也變得混混亂無(wú)序序，從而而處于文文化迷茫茫狀態(tài)的的整合情情況。二、人力力資源整整合并購(gòu)中的的人力資資源整合合是指企企業(yè)并購(gòu)購(gòu)過程中中，利用用一定的的管理及及技術(shù)手手段對(duì)人人力資源源實(shí)行重重新組合合和優(yōu)化化配置，，形成一一個(gè)新的的人力資資源體系系，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其利用用價(jià)值的的最大化化，以期期達(dá)到改改善企業(yè)業(yè)績(jī)效，，實(shí)現(xiàn)并并購(gòu)的協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)的目的的。1、目標(biāo)標(biāo)企業(yè)主主管人員員的選擇擇2、人才才安置3、員工工安置案例分析析：聯(lián)想想并購(gòu)IBMPC業(yè)業(yè)務(wù)并購(gòu)的人人力資源源整合面面臨著以以下困難難:(1)員員工心理理壓力(2)IBMPC業(yè)務(wù)務(wù)部門關(guān)關(guān)鍵人才才可能流流失(3)人人力資源源政策整整合困難難聯(lián)想公司司采取了了如下的的策略(1)組組建人力力資源整整合團(tuán)隊(duì)隊(duì)(2)制制定三個(gè)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方方針指引引整合過過程。第第一是坦坦誠(chéng)。第第二是尊尊敬。第第三個(gè)是是妥協(xié)。。(3)采取取不裁員政政策(4)成立立了聯(lián)合溝溝通小組(5)成功功挽留關(guān)鍵鍵人才(6)建立立了合適的的薪酬體系系三、生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)整合1、企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)方向的的調(diào)整并購(gòu)整合階階段的經(jīng)營(yíng)營(yíng)應(yīng)該按照照并購(gòu)戰(zhàn)略略要求進(jìn)行行，剝離““瘦狗”產(chǎn)產(chǎn)品，壯大大“金牛產(chǎn)產(chǎn)品”2