執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃

執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃周立新博士北京大學(xué)軟件與微電子學(xué)院內(nèi)容提綱項(xiàng)目執(zhí)行過程組概述執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃2.1指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施2.2執(zhí)行質(zhì)量保證2.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建2.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)2.5信息發(fā)布2.6詢價(jià)2.7供方選擇1.執(zhí)行過程組概述

項(xiàng)目執(zhí)行過程組由完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作和滿足項(xiàng)目要求的各個(gè)子過程組成。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)確定具體的項(xiàng)目中需要其中的哪些子過程。這一過程組不但用于按照項(xiàng)目管理計(jì)劃統(tǒng)一并實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)，而且還協(xié)調(diào)人與資源。該過程組還處理項(xiàng)目范圍說明書中明確的范圍，實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。1.執(zhí)行過程組概述(續(xù))正常的執(zhí)行偏差有時(shí)候要求重新規(guī)劃項(xiàng)目的某些方面。可能出現(xiàn)偏差的有活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、資源生產(chǎn)率與余缺和未曾預(yù)料到的風(fēng)險(xiǎn)。上述偏差不一定影響項(xiàng)目管理計(jì)劃，但可能要求進(jìn)行某種分析。分析的結(jié)果可能引發(fā)某一變更請(qǐng)求，一旦批準(zhǔn)這一變更請(qǐng)求；項(xiàng)目管理計(jì)劃就得修改，甚至還要確立新基準(zhǔn)。項(xiàng)目預(yù)算的絕大部分都耗費(fèi)在屬干執(zhí)行過程組的各個(gè)過程之中。1.執(zhí)行過程組概述(續(xù))執(zhí)行過程組包括如下項(xiàng)目管理過程：

1指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施2執(zhí)行質(zhì)量保證3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)5信息發(fā)布6詢價(jià)7供方選擇執(zhí)行過程組啟動(dòng)過程組計(jì)劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目范圍說明書（初步）編制項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控項(xiàng)目工作綜合變更控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義創(chuàng)建WBS范圍核實(shí)范圍控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義、排序、資源估算、歷時(shí)估算進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計(jì)劃獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布績效報(bào)告管理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、定性分析、定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購管理采購和獲取計(jì)劃、合同計(jì)劃請(qǐng)求供應(yīng)商響應(yīng)、供方選擇合同管理合同收尾4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行.1輸入

.1項(xiàng)目管理計(jì)劃

.2批準(zhǔn)的糾正措施

.3批準(zhǔn)的預(yù)防措施

.4批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

.5批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)

.6確認(rèn)的缺陷修復(fù)

.7行政收尾程序.2工具和技術(shù)

.1項(xiàng)目管理方法系

.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS).3輸出

.1可交付的成果

.2請(qǐng)求的變更

.3實(shí)現(xiàn)的變更請(qǐng)求

.4實(shí)施的糾正措施

.5實(shí)施的預(yù)防措施

.6實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù)

.7工作績效信息

8.2執(zhí)行質(zhì)量保證

.1輸入.1質(zhì)量管理計(jì)劃

.2質(zhì)量測量指標(biāo)

.3過程改進(jìn)計(jì)劃

.4工作績效信息.5批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.6質(zhì)量控制度量.7實(shí)現(xiàn)的變更請(qǐng)求.8實(shí)現(xiàn)的糾正措施.9實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù).10實(shí)現(xiàn)的預(yù)防措施.2工具和技術(shù).1質(zhì)量計(jì)劃工具和技術(shù).2質(zhì)量審計(jì)

.3過程分析.4質(zhì)量控制工具和技術(shù).3輸出.1請(qǐng)求的變更.2推薦的糾正措施.3組織過程資產(chǎn)(更新).4項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)9.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建.1輸入.1事業(yè)環(huán)境因素

.2組織過程資產(chǎn).3角色和職責(zé).4項(xiàng)目組織圖.5人員配備管理計(jì)劃

.2工具和技術(shù).1預(yù)分配.2談判.3招募.4虛擬團(tuán)隊(duì)

.3輸出

.1項(xiàng)目人員分配.2資源可用性.3人員配備管理計(jì)劃

(更新)注:其中的編號(hào)為該過程在PMBOK中的章節(jié)編號(hào)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃9.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè).1輸入

.1項(xiàng)目人員分配.2人員配備管理計(jì)劃.3資源可用性

.2工具和技術(shù).1通用管理技能.2培訓(xùn).3團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng).4規(guī)則.5集中辦公

.6獎(jiǎng)勵(lì)與表彰

.3輸出

.1團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估

10.2信息發(fā)布.1輸入

.1溝通管理計(jì)劃.2工具和技術(shù)

.1溝通技能

.2信息收集和檢索系統(tǒng)

.3信息發(fā)布系統(tǒng)

.4經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程.3輸出

.1組織過程資產(chǎn)

(更新).2請(qǐng)求的變更12.3詢價(jià).1輸入.1組織過程資產(chǎn).2采購管理計(jì)劃.3采購文檔.2工具和技術(shù).1

投標(biāo)人會(huì)議.2廣告.3制定合格賣方清單.3輸出.1合格賣方清單.2采購文件包.3建議書.1輸入.1組織過程資產(chǎn).2采購管理計(jì)劃.3評(píng)估標(biāo)準(zhǔn).4采購文件包.5建議書.6合格賣方清單.7項(xiàng)目管理計(jì)劃.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè).與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同協(xié)議

.2工具和技術(shù)

.1加權(quán)系統(tǒng).2獨(dú)立估算.3篩選系統(tǒng).4合同談判.5賣方評(píng)級(jí)系統(tǒng).6專家判斷.7建議書評(píng)估技術(shù).3輸出.1選中的賣方.2合同.3合同管理計(jì)劃

.4資源可用性.5采購管理計(jì)劃（更新）.6請(qǐng)求的變更12.4賣方選擇2.1

指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施輸入工具和技術(shù)輸出

.1項(xiàng)目管理計(jì)劃

.2批準(zhǔn)的糾正措施

.3批準(zhǔn)的預(yù)防措施

.4批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

.5批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)

.6確認(rèn)的缺陷修復(fù)

.7行政收尾程序

.1項(xiàng)目管理方法系.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS).1可交付的成果

.2請(qǐng)求的變更

.3實(shí)現(xiàn)的變更請(qǐng)求

.4實(shí)施的糾正措施

.5實(shí)施的預(yù)防措施

.6實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù)

.7工作績效信息項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃的的執(zhí)執(zhí)行行是執(zhí)行行項(xiàng)目目計(jì)劃劃的主主要過過程——項(xiàng)目預(yù)預(yù)算的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理隊(duì)伍需要協(xié)調(diào)、管理存在于項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織接口。項(xiàng)目的產(chǎn)品實(shí)際上產(chǎn)生于這個(gè)過程中，因此，這個(gè)過程受項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域的影響最大。執(zhí)行組織跟蹤、記錄項(xiàng)目執(zhí)行中的進(jìn)度、成本以及范圍變更等信息將收集到的信息與項(xiàng)目開初原定計(jì)劃進(jìn)行比較對(duì)項(xiàng)目的偏差和變更進(jìn)行控制項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行為明確確計(jì)劃劃和方方案，，項(xiàng)目目經(jīng)理理應(yīng)該該定期期不定定期召召集例例會(huì)，，例會(huì)會(huì)可以以討論論以下下問題題：里程碑碑計(jì)劃劃為什什么沒沒有完完成？？其影響響如何何？工作何何時(shí)可可以完完成？？是否需需要替替補(bǔ)行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃？？何日才才能回回到計(jì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度上上來？？項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理如如何召召集會(huì)會(huì)議：：項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行執(zhí)行狀狀況檢檢查例例會(huì)準(zhǔn)準(zhǔn)備：：明確界界定會(huì)會(huì)議的的目的的議程要要明確確，并并要提提前進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)準(zhǔn)備邀請(qǐng)必必要的的人到到會(huì)，，尤其其是關(guān)關(guān)鍵人人物入入會(huì)如果有有重要要人物物參加加，最最好讓讓你的的發(fā)言言人預(yù)預(yù)先演演習(xí)以對(duì)你你最有有利的的方式式組織織項(xiàng)目目執(zhí)行行狀況況檢查查例會(huì)會(huì)遵守議議程自上次次檢查查例會(huì)會(huì)以來來的主主要成成就進(jìn)度狀狀況、、成本本狀況況（實(shí)實(shí)際與與計(jì)劃劃相對(duì)對(duì)照））重大問問題及及行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃下個(gè)階階段的的計(jì)劃劃特殊議議題（（具有有緊迫迫性的的議題題）總結(jié)由由本次次會(huì)議議產(chǎn)生生的各各行動(dòng)動(dòng)事項(xiàng)項(xiàng)，明明確責(zé)責(zé)任人人和時(shí)時(shí)間切勿超超時(shí)項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行狀狀況檢檢查例例會(huì)：：2.2執(zhí)行質(zhì)質(zhì)量保保證輸入工具和技術(shù)輸出.1質(zhì)量管理計(jì)劃.2質(zhì)量測量指標(biāo).3過程改進(jìn)計(jì)劃.4工作績效信息.5批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.6質(zhì)量控制度量.7實(shí)現(xiàn)的變更請(qǐng)求.8實(shí)現(xiàn)的糾正措施.9實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù).10實(shí)現(xiàn)的預(yù)防措施.1質(zhì)量計(jì)劃工具和技術(shù).2質(zhì)量審計(jì).3過程分析.4質(zhì)量控制工具和技術(shù)

.1請(qǐng)求的變更.2推薦的糾正措施.3組織過程資產(chǎn)(更新).4項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)識(shí)別經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量保保證的的目標(biāo)標(biāo)：連續(xù)的的質(zhì)量量改進(jìn)進(jìn)提高項(xiàng)項(xiàng)目效效率效果軟件質(zhì)質(zhì)量保保證軟件質(zhì)質(zhì)量保保證（SQA）是一一種應(yīng)應(yīng)用于于整個(gè)個(gè)軟件件過程程的保保護(hù)性性活動(dòng)動(dòng)。SQA包括：：一種質(zhì)質(zhì)量管管理方方法有效的的軟件件工程程技術(shù)術(shù)（方方法和和工具具）在整個(gè)個(gè)軟件件過程程中采采用的的正式式技術(shù)術(shù)復(fù)審審一種多多層次次的測測試策策略對(duì)軟件件文檔檔及其其修改改的控控制保證遵遵從軟軟件開開發(fā)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的規(guī)程程度量和和報(bào)告告機(jī)制制SQA小組在一個(gè)個(gè)組織織中有有多個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)負(fù)有有保證證軟件件質(zhì)量量的責(zé)責(zé)任，，包括括軟件件工程程師、、項(xiàng)目目管理理者、、客戶戶、銷銷售人人員和和SQA小組成成員。。SQA小組負(fù)負(fù)責(zé)質(zhì)質(zhì)量保保證的的計(jì)劃劃、監(jiān)監(jiān)督、、記錄錄、分分析及及報(bào)告告工作作。SQA小組充當(dāng)當(dāng)客戶在在公司內(nèi)內(nèi)部的代代表。這這就是說說，SQA小組的成成員必須須以客戶戶的觀點(diǎn)點(diǎn)看待軟軟件。SQA計(jì)劃SQA計(jì)劃為建立軟軟件質(zhì)量量保證提提供一張張行路圖圖，其由由SQA小組和項(xiàng)項(xiàng)目組共共同制定定，充當(dāng)當(dāng)軟件項(xiàng)項(xiàng)目中SQA活動(dòng)的模模板。需要進(jìn)行行的評(píng)價(jià)價(jià)；需要進(jìn)行行的審計(jì)計(jì)和復(fù)審審；項(xiàng)目可采采用的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；錯(cuò)誤報(bào)告告和跟蹤蹤過程；；由SQA小組產(chǎn)生生的文擋擋；為軟件項(xiàng)項(xiàng)目組提提供的反反饋數(shù)量量。SQA活動(dòng)為項(xiàng)目準(zhǔn)準(zhǔn)備SQA計(jì)劃；參與開發(fā)發(fā)該項(xiàng)目目的軟件件過程描描述；復(fù)審各項(xiàng)項(xiàng)軟件工工程活動(dòng)動(dòng)、對(duì)其其是否符符合定義義好的軟軟件過程程進(jìn)行核核實(shí)；審計(jì)指定定的軟件件工作產(chǎn)產(chǎn)品、對(duì)對(duì)其是否否符合定定義好的的軟件過過程中的的相應(yīng)部部分進(jìn)行行核實(shí)；；確保軟件件工作及及工作產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品品中的偏偏差已被被記錄在在案，并并根據(jù)預(yù)預(yù)定規(guī)程程進(jìn)行處處理；記錄所有有不符合合的部分分，并報(bào)報(bào)告給高高級(jí)管理理者；協(xié)調(diào)變化化的控制制和管理理，并幫幫助收集集和分析析軟件度度量信息息。SQA活動(dòng)審查查的軟件件開發(fā)過過程SQA活動(dòng)審查查的軟件件開發(fā)過過程主要要有：軟件產(chǎn)品品的評(píng)審審過程項(xiàng)目的計(jì)計(jì)劃和跟跟蹤過程程軟件需求求分析過過程軟件設(shè)計(jì)計(jì)過程軟件實(shí)現(xiàn)現(xiàn)和單元元測試過過程集成和系系統(tǒng)測試試過程項(xiàng)目交付付過程子承包商商控制過過程配置管理理過程特別要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是是，為保保證軟件件質(zhì)量，，應(yīng)賦予予SQA阻止交付付某些不不符合項(xiàng)項(xiàng)目需求求和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品的的權(quán)利總結(jié)結(jié)任何工程程方法（（包括軟軟件工程程）必須須以有組組織的質(zhì)質(zhì)量保證證為基礎(chǔ)礎(chǔ)。全面面的質(zhì)量量管理和和類似的的理念刺刺激了不不斷的過過程改進(jìn)進(jìn)，正是是這種改改進(jìn)導(dǎo)致致了更加加成熟的的軟件工工程方法法的不斷斷出現(xiàn)。。支持軟軟件工程程的根基基就在于于對(duì)質(zhì)量量的關(guān)注注。海爾質(zhì)量量保證案案例第一階段段：1984-1991中國市場場背景還還是賣方方市場，，最早覺覺醒質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)=》用戶滿意意有缺陷產(chǎn)產(chǎn)品就是是廢品砸碎冰箱箱事件制定高于于國標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)4年打出一一個(gè)質(zhì)量量金字招招牌第二階段段：1991-1998國內(nèi)市場場管理觀觀念=》國際市場場管理觀觀念質(zhì)量管理理延伸到到服務(wù)整合全球球資源解解決質(zhì)量量問題（（全球采采購、設(shè)設(shè)計(jì)、制制造、營營銷、資資本運(yùn)作作）：充分利用用外部資資源，實(shí)實(shí)現(xiàn)增值值（并購購）具體措施施質(zhì)量零缺缺陷戰(zhàn)略略（人與猴猴的基因因只差1%，就是這這一點(diǎn)差差距決定定人不是是猴（Crosby)),小毛病不不忽視國際競爭爭三大通通行證—質(zhì)保體系系：ISO9000（1992年4月，家電電業(yè)第一一家）—產(chǎn)品認(rèn)證證：德國國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大大CSA—檢驗(yàn)水平平國際認(rèn)認(rèn)可：加加拿大EEV，CSA，美國UL用戶數(shù)據(jù)據(jù)認(rèn)可內(nèi)部實(shí)行行5級(jí)HR認(rèn)證，通通過后才才能貼海海爾商標(biāo)標(biāo)內(nèi)部審核核工作流流程內(nèi)部審核核系統(tǒng)某產(chǎn)品本部職能部門審核隊(duì)生產(chǎn)廠企劃部規(guī)劃辦一分廠質(zhì)檢處市場部開始部技術(shù)處二分廠三分廠第三階段段：1998~體系上的的質(zhì)量保保證到市市場鏈的的質(zhì)量保保證由靜態(tài)質(zhì)質(zhì)保向動(dòng)動(dòng)態(tài)質(zhì)保保能放棄職能能組織外部市場場內(nèi)部化化，內(nèi)部部員工與與員工間間是市場場關(guān)系，，人人都都有一個(gè)個(gè)市場，，人人又又都是一一個(gè)市場場，雙向向趨使，，通過創(chuàng)創(chuàng)新滿足足市場個(gè)個(gè)性化需需求下道工序序是用戶戶，三檢檢（自檢檢、互檢檢、專檢檢）優(yōu)秀的產(chǎn)產(chǎn)品，優(yōu)優(yōu)秀的人人與德國國產(chǎn)品同同臺(tái)較量量勝出海爾模式式討論；；角色扮演演：從領(lǐng)導(dǎo)者者從工人的的角度進(jìn)一步發(fā)發(fā)展應(yīng)當(dāng)當(dāng)怎么辦辦，亞洲洲的困惑惑，文化化，創(chuàng)新新還是其其它？天津油田田的作法法，競爭爭與合作作，有沒沒有新思思路？（（三星？？）2.3獲取項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)輸入工具和技術(shù)輸出.1事業(yè)環(huán)境因素.2組織過程資產(chǎn).3角色和職責(zé).4項(xiàng)目組織圖.5人員配備管理計(jì)劃.1預(yù)分配.2談判.3招募.4虛擬團(tuán)隊(duì)

.1項(xiàng)目人員分配.2資源可用性.3人員配備管理

計(jì)劃(更新)

負(fù)責(zé)的職職能部門門經(jīng)理其他項(xiàng)目目管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)……項(xiàng)目是競競標(biāo)的結(jié)結(jié)果并且且承諾的的特定人人員作為為建議書書的一部部分是內(nèi)部服服務(wù)項(xiàng)目目并且項(xiàng)項(xiàng)目章程程對(duì)人員員分配進(jìn)進(jìn)行了定定義人員招聘聘和人事事測評(píng)人員招聘聘的目的的人員招聘聘的原則則人員招聘聘的途徑徑人員選拔拔與人事事測評(píng)心理測驗(yàn)驗(yàn)（性向向測驗(yàn)、、智力測測驗(yàn)、人人格測驗(yàn)驗(yàn)等）測評(píng)的信信度和效效度5P模型留人Preservation選人Pick育人Professional用人Placement識(shí)人Perception人員使用用和調(diào)配配人員使用用的原則則（人適適其事、、事得其其人、人人盡其才才、事竟竟其功））人員調(diào)配配和原則則、類型型和程序序人員職務(wù)務(wù)升降人員流動(dòng)動(dòng)的相關(guān)關(guān)理論（（K.Lewin的場論、、Katz的組織壽壽命說、、Kuck曲線、目目標(biāo)一致致理論等等）人員流動(dòng)動(dòng)人事風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)人事風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是指組組織內(nèi)從從業(yè)人員員的行為為指向偏偏離組織織期望和和目標(biāo)或或由于從從業(yè)人員員的行為為違背客客觀規(guī)律律、越軌軌等給組組織造成成的損失失或損害害。人事風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的危害害人事風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的表現(xiàn)現(xiàn)人事風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的形成成的原因因防范人事事風(fēng)險(xiǎn)的的對(duì)策A=2天B=5天C=3天資源平衡衡示例項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖中標(biāo)標(biāo)出了活活動(dòng)A、B、C及其歷時(shí)時(shí)，活動(dòng)動(dòng)A有3天時(shí)差，，活動(dòng)C有2天時(shí)差，，假設(shè)活活動(dòng)A需要2個(gè)員工，，活動(dòng)B需要4個(gè)員工，，活動(dòng)C需要2個(gè)員工。。1342AAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCBBCCCBBAACCCAACCCBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB8765432187654321012345012345如果所有活活動(dòng)同一天天開始的資資源使用如果活動(dòng)C延遲2天開始的資資源使用專業(yè)領(lǐng)域技技術(shù)編制表表系統(tǒng)分析員程序員測試工程師硬件工程師數(shù)據(jù)庫管理員趙伊54321王耳55432張山25443李斯25534鄧武34524崔柳23335陳琪22353高跋34335知識(shí)地圖項(xiàng)目組成員員責(zé)任表（（職責(zé)分配配矩陣）趙伊王耳張山李斯鄧武崔柳陳琪高跋系統(tǒng)分析PSSS數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)SPS編程實(shí)現(xiàn)SSPSSS設(shè)備采購SSP系統(tǒng)測試SSPS知識(shí)地圖的的繪制方法法每小組（部部門）繪制制組內(nèi)（部部門）知識(shí)識(shí)地圖；每小組各派派1-2名代表參與與討論班級(jí)級(jí)（企業(yè)））知識(shí)點(diǎn)；；代表將反饋饋意見帶回回組內(nèi)，調(diào)調(diào)整組內(nèi)知知識(shí)點(diǎn)；各組組代代表表再再牽牽頭頭形形成成班班級(jí)級(jí)知知識(shí)識(shí)地地圖圖；；知識(shí)識(shí)地地圖圖出出來來后后，，放放到到內(nèi)內(nèi)部部網(wǎng)網(wǎng)上上；；按照知識(shí)點(diǎn)（（主題）的不不同，形成若若干個(gè)虛擬社社區(qū)；一個(gè)月后，由由個(gè)人申報(bào)、、對(duì)其他成員員打分、主管管打分，形成成知識(shí)點(diǎn)的專專家順序；引出個(gè)人對(duì)知知識(shí)點(diǎn)的興趣趣；定期審查知識(shí)識(shí)地圖。2.4建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目人員分配

.2人員配備管理計(jì)劃

.3資源可利用情況.1通用管理技能

.2培訓(xùn).3團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)

.4規(guī)則.5集中辦公

.6獎(jiǎng)勵(lì)與表彰

.1團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估有效授權(quán)的要要點(diǎn)創(chuàng)造授權(quán)文化化管理人員心態(tài)態(tài)的自我調(diào)整整引導(dǎo)各級(jí)管理理者明白授權(quán)權(quán)的必要性創(chuàng)造授權(quán)和勇勇于承擔(dān)責(zé)任任、創(chuàng)新的氣氣氛公開授權(quán)授權(quán)的范圍是是明確的授權(quán)是正式、、公開的溝通授權(quán)雙方對(duì)授權(quán)目目的有相同理理解事先確立績效效評(píng)估的基準(zhǔn)準(zhǔn)有效授權(quán)的要要點(diǎn)（續(xù)）擇人授權(quán)授權(quán)者了解受受權(quán)者的能力力授權(quán)者了解受受權(quán)者對(duì)權(quán)力力的期望擇事授權(quán)、擇擇時(shí)授權(quán)哪些是可以授授權(quán)的，哪些些不能授權(quán)技術(shù)類的決策策都可以授權(quán)權(quán)嗎？如何控控制？授權(quán)過度授權(quán)后的支持持要有度“眼看著要犯犯錯(cuò)誤了，怎怎么辦？”授權(quán)測量表項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激激勵(lì)激勵(lì)的結(jié)果是是使參與項(xiàng)目目的所有成員員組織成一個(gè)個(gè)工作富有成成效的項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)。激勵(lì)理論馬斯洛的需求求層次理論生理安全社會(huì)尊重自我實(shí)現(xiàn)成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要內(nèi)部：自尊、自主、成就感外部：社會(huì)地位、認(rèn)可和關(guān)注友誼、愛情、歸屬和接納方面的需要聚會(huì)、生日禮物、旅游、于同事相處融洽免受身體和情感傷害的需要醫(yī)保、定期體檢、安全工作、高津貼、穩(wěn)定工作食物、水、住所高薪、獨(dú)立工作空間、浴室、空調(diào)、車、不加班馬斯洛的需求求層次理論該理論假設(shè)：：激勵(lì)來自沒有有滿足的需求求。無論何時(shí)，人人們都為了滿滿足這些沒被被滿足的需求求而奮斗。低層次需求必必須在高層次次需求滿足之之前得到滿足足。滿足高層次需需求的途徑比比滿足低層次次需求的途徑徑更為廣泛。。2.4.2.2Herzberg的激勵(lì)理論衛(wèi)生因素影響響每個(gè)人。它它有些類似于于馬斯洛的需需求層次理論論。這些因素素可能會(huì)破壞壞激勵(lì)。改善善衛(wèi)生因素不不會(huì)改善激勵(lì)勵(lì)。衛(wèi)生因素素包括工作環(huán)環(huán)境（條件））、薪金、個(gè)個(gè)人生活、工工作關(guān)系、安安全等。激勵(lì)因素是工工作本身。責(zé)責(zé)任、自我實(shí)實(shí)現(xiàn)、晉升、、專業(yè)發(fā)展和和認(rèn)可都會(huì)激激勵(lì)人們。2.4.2.3McGregor的X理論它是管理工人人的傳統(tǒng)方法法。該方法假假設(shè)人們是：：不喜歡他們的的工作并努力力逃避工作。。缺乏進(jìn)取心，，沒有解決問問題與創(chuàng)造的的能力。更喜歡經(jīng)常的的指導(dǎo)，避免免承擔(dān)責(zé)任、、缺乏主動(dòng)性性。只能用馬斯洛洛低層次需求求（生理與安安全）進(jìn)行激激勵(lì)。自我中中心，，對(duì)組組織需需求反反應(yīng)淡淡漠，，反對(duì)對(duì)變更更。的Y理論該理論論認(rèn)為為大多多數(shù)人人：如果給給予適適當(dāng)?shù)牡募?lì)勵(lì)與支支持性性的工工作氛氛圍，，會(huì)達(dá)達(dá)到很很高的的績效效預(yù)期期。具有創(chuàng)創(chuàng)造力力、想想象力力、雄雄心與與信心心來實(shí)實(shí)現(xiàn)組組織目目標(biāo)。。能夠自自我約約束、、自我我導(dǎo)向向與控控制，，渴望望承擔(dān)擔(dān)責(zé)任任，勇勇于承承擔(dān)責(zé)責(zé)任。。受馬斯斯洛高高層次次需求求（自自我與與自我我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)）的的激勵(lì)勵(lì)期望理論期望理論認(rèn)為為人們?cè)谙铝辛星闆r下能夠夠受到激勵(lì)并并出大量成果果：人們相信他們們的努力很可可能會(huì)產(chǎn)生成成功的結(jié)果，，并且這些人也相信信他們會(huì)因其其成功得到相相應(yīng)的回報(bào)。。工作績效團(tuán)隊(duì)精神形成forming表現(xiàn)performing正規(guī)norming震蕩storming高低預(yù)期激勵(lì)信息激勵(lì)參與激勵(lì)參與激勵(lì)責(zé)任激勵(lì)信息激勵(lì)自我激勵(lì)知識(shí)激勵(lì)參與激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)知識(shí)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長與與激勵(lì)I(lǐng)T項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制制的設(shè)計(jì)目標(biāo)管理機(jī)制制知識(shí)共享機(jī)制制培訓(xùn)機(jī)制技術(shù)級(jí)別晉升升機(jī)制旅游休假機(jī)制制客戶滿意度評(píng)評(píng)價(jià)機(jī)制監(jiān)理機(jī)制（第第三方）人手不夠如何何辦？招人：增加人人的數(shù)量培訓(xùn)：提高人人的質(zhì)量加強(qiáng)溝通：提提高團(tuán)隊(duì)的工工作質(zhì)量避免重復(fù)性研研發(fā)加強(qiáng)知識(shí)共享享發(fā)揮集體的創(chuàng)創(chuàng)造力大于部部分之和的優(yōu)優(yōu)勢(shì)優(yōu)化：團(tuán)隊(duì)的的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：人力資資源的平衡外包與兼職繼任的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理令人不快的危危機(jī)截止前1個(gè)月、2周前已完成的項(xiàng)目目工作如何處處理？多余庫存根本不可能按按最初預(yù)期達(dá)達(dá)到要求重新磋商最后后的期限重新磋商最后后的需求范圍圍重新磋商最后后需求對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的的最大挑戰(zhàn)：：如何迅速建立立起一個(gè)團(tuán)結(jié)結(jié)高效和富有有戰(zhàn)斗力的團(tuán)團(tuán)隊(duì)？！組織文化項(xiàng)目利益高于于一切！團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目型組織的的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)性團(tuán)隊(duì)成員是相相互獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)已已界定的項(xiàng)目目目標(biāo)有統(tǒng)一一的認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)成員保證證共同工作團(tuán)隊(duì)在更大的的組織范圍內(nèi)內(nèi)作為一個(gè)職職能單位承擔(dān)擔(dān)責(zé)任團(tuán)隊(duì)中的競爭爭和沖突臨時(shí)性2.4.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最最佳實(shí)踐我的團(tuán)隊(duì)是最最好的解決問題而不不是責(zé)備人有效的會(huì)議小型團(tuán)隊(duì)組織活動(dòng)，增增進(jìn)了解建設(shè)團(tuán)隊(duì)的同同一性互相幫助，，凝成一體體認(rèn)可每個(gè)人人的成績懲罰三步曲曲指出錯(cuò)誤及及問題（對(duì)對(duì)事不對(duì)人人）表明你的失失望（跟上上懲罰）表明你的期期望（樹立立自信）職業(yè)規(guī)劃的的依據(jù)能力員工具有的的完成崗位位工作的能能力，通過過其工作業(yè)業(yè)績考察潛力在員工完成成工作的前前提下，考考察其是否否有潛力，，考察方法法是考察其其工作效率率、質(zhì)量動(dòng)力與員工溝通通，了解其其發(fā)展的興興趣點(diǎn)是什什么，確定定其工作的的動(dòng)力來源源高科技人人員的特特點(diǎn)從專業(yè)或或?qū)W術(shù)出出發(fā)注重知識(shí)識(shí)、技能能的培養(yǎng)養(yǎng)工作的自自主性較較大適宜目標(biāo)標(biāo)管理、、彈性管管理自我欣賞賞，以自自我為中中心：強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)隊(duì)意識(shí)流動(dòng)性大大：加強(qiáng)知識(shí)識(shí)管理對(duì)行業(yè)的的忠誠度度高于對(duì)對(duì)企業(yè)的的忠誠度度強(qiáng)化對(duì)企企業(yè)的認(rèn)認(rèn)同團(tuán)隊(duì)有效效工作的的障礙目標(biāo)不明明確角色和職職責(zé)的不不明確項(xiàng)目結(jié)構(gòu)構(gòu)不健全全缺乏工作作投入缺乏溝通通領(lǐng)導(dǎo)工作作不力團(tuán)隊(duì)成員員的流動(dòng)動(dòng)不良行為為有效的團(tuán)團(tuán)隊(duì)喜歡一起起工作，，互相學(xué)學(xué)習(xí)通過完成成自己所所承擔(dān)的的任務(wù)，，對(duì)完成成目標(biāo)作作出承諾諾具有各種種不同的的專業(yè)知知識(shí)和實(shí)實(shí)際技能能對(duì)項(xiàng)目高高度忠誠誠形成一種種團(tuán)隊(duì)精精神及較較高的團(tuán)團(tuán)隊(duì)士氣氣無效的團(tuán)團(tuán)隊(duì)挫折、沖沖突和不不良競爭爭沒有效率率的會(huì)議議對(duì)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理缺乏乏信心和和信任績效考評(píng)評(píng)——流程考核人創(chuàng)創(chuàng)建考核核表被考核人人確認(rèn)被考核人人自評(píng)考核人評(píng)評(píng)分被考核人人確認(rèn)審核人審審核部門總經(jīng)經(jīng)理填寫寫修正系系數(shù)績效考評(píng)評(píng)——關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)KPI原理——80-20原則確定指標(biāo)標(biāo)：SMART規(guī)則SpecificMeasurableAttainable(可達(dá)到的的)RealisticTime-bound績效考評(píng)評(píng)——BestPractice員工進(jìn)入入公司的的指導(dǎo)階階段，就就告知績績效考核核程序明確績效效考核的的目的明確針對(duì)對(duì)不同類類型工作作的考核核標(biāo)準(zhǔn)，，要以客客觀的信信息和數(shù)數(shù)據(jù)為依依據(jù)明確考核核的方法法、步驟驟找出考核核的因素素，這些些因素能能代表工工作的內(nèi)內(nèi)容，而而非一般般的人格格特征選擇執(zhí)行行考核的的人員，，使其接接受訓(xùn)練練建立正式式反饋制制度，讓讓員工知知道考核核的結(jié)果果讓考核雙雙方通過過面談對(duì)對(duì)未來提提出建設(shè)設(shè)性意見見，幫助助人員成成長和發(fā)發(fā)展。主管輔導(dǎo)導(dǎo)下屬設(shè)設(shè)定績效效改進(jìn)計(jì)計(jì)劃。薪酬管理理報(bào)酬：內(nèi)在報(bào)酬酬（參與與決策權(quán)權(quán)、自由由分配時(shí)時(shí)間、較較多的職職權(quán)、較較有趣的的工作、、個(gè)人成成長的機(jī)機(jī)會(huì)、活活動(dòng)的多多元化））外在報(bào)酬酬工資制度度福利獎(jiǎng)勵(lì)和懲懲罰薪酬管理理的影響響因素（（職位的的相對(duì)價(jià)價(jià)值、任任職者的的技術(shù)水水平、市市場價(jià)格格、企業(yè)業(yè)效益和和支付能能力、部部門績效效、勞資資談判、、法律規(guī)規(guī)定）薪酬管管理策策略薪酬管管理的的策略略（工工資、、調(diào)薪薪金額額、調(diào)調(diào)薪時(shí)時(shí)間、、臨時(shí)時(shí)工作作津貼貼等））薪酬管管理的的目標(biāo)標(biāo)良好的的薪酬酬策略略（獨(dú)獨(dú)特性性、程程序性性、彈彈性、、公開開性））組合薪薪酬管管理現(xiàn)代薪薪酬管管理思思想勞動(dòng)效率的的管理金錢的作用用是有限的的不可忽視員員工自我激激勵(lì)的能動(dòng)動(dòng)性與績效考核核相配合薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理與與企業(yè)文化化、企業(yè)形形象人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)是是人力資源源開發(fā)的主主要手段培訓(xùn)的原則則和形式新員工培訓(xùn)訓(xùn)在職員工培培訓(xùn)管理人員開開發(fā)培訓(xùn)管理（（需求分析析、設(shè)計(jì)實(shí)實(shí)施、培訓(xùn)訓(xùn)評(píng)估）組織學(xué)習(xí)與與學(xué)習(xí)型組組織摩托羅拉的的成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)——員工培訓(xùn)摩托羅拉公公司是從事事電子信息息產(chǎn)業(yè)的一一家著名的的國際性大大公司。該該巨型公司司在競爭激激烈、險(xiǎn)象象環(huán)生的世世界經(jīng)濟(jì)中中，卻一直直經(jīng)營績效效斐然。究究其原因，，根本的一一點(diǎn)在于公公司重視企企業(yè)文化與與教育。為為了實(shí)現(xiàn)公公司“人才才第一”的的理念，公公司對(duì)職工工的教育下下了很大的的力氣，建建立了摩托托羅拉大學(xué)學(xué)，其1992年的教育開開支高達(dá)一一億美圓，，加上所費(fèi)費(fèi)工時(shí)，實(shí)實(shí)際代價(jià)還還要翻一番番，達(dá)到二二億美圓，，占公司營營業(yè)收入的的1.5%。1990年，公司規(guī)規(guī)定：每名名職工，從從安全保衛(wèi)衛(wèi)人員到董董事長，一一年至少有有五天的時(shí)時(shí)間接受培培訓(xùn)。董事事長兼首席席執(zhí)行委員員喬治·費(fèi)舍爾希望望有朝一日日每個(gè)職工工每年能有有一個(gè)月的的時(shí)間來學(xué)學(xué)習(xí)新技能能。公司任任命的每一一位副總裁裁，都會(huì)自自覺地到摩摩托羅拉大大學(xué)接受首首席執(zhí)行委委員會(huì)講授授的課程。。有人認(rèn)為公公司一年花花兩億美圓圓從事教育育是愚蠢的的舉動(dòng)。但但費(fèi)舍爾說說：“確實(shí)實(shí)，這種投投資短時(shí)間間內(nèi)是無法法衡量其效效益的。””但不這樣樣做，職工工隊(duì)伍知識(shí)識(shí)將日益老老化?！耙幻浖すこ處熕苁芙逃陌氚胨テ诖蠹s約是2-3年。如果不對(duì)教教育進(jìn)行投投資，一個(gè)個(gè)公司將必必然走向滅滅亡。”費(fèi)舍爾更深深刻地指出出：“公司司企業(yè)文化化和價(jià)值體體制的延續(xù)續(xù)，是公司司的一把保保護(hù)傘，我我們就在這這頂保護(hù)傘傘下從事經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)。。維護(hù)這把把傘是管理理一家全球球公司的最最大挑戰(zhàn)。?！?.5信息發(fā)布輸入工具及技術(shù)輸出.1溝通管理計(jì)劃

.1溝通技能.2信息收集和檢索系統(tǒng).3信息發(fā)布系統(tǒng).4經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程.1組織的過程資產(chǎn)(更新).2請(qǐng)求的變更人工文檔數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目管理軟軟件工程圖紙?jiān)O(shè)設(shè)計(jì)計(jì)說明……會(huì)議文件傳閱共享數(shù)據(jù)庫庫、項(xiàng)目局局域網(wǎng)傳真、e-mail、voicemail、電視電話話會(huì)議……溝通技能書面和口頭頭、聽和說說。內(nèi)部的（項(xiàng)項(xiàng)目內(nèi)）和和外部的（（與顧客、、媒體、公公眾等）。。正式的（報(bào)報(bào)告、摘要要等）和非非正式的（（備忘錄、、專題談話話等）。縱向的（組織織上下）和橫橫向的（與同同級(jí)）。溝通的技巧傳媒的選擇寫作風(fēng)格——積極或被動(dòng)的的口吻、詞匯匯選擇表達(dá)技巧——體態(tài)語言、直直觀手段的設(shè)設(shè)計(jì)會(huì)議管理技術(shù)術(shù)——準(zhǔn)備議程，處處理時(shí)間沖突突2.6詢價(jià)（請(qǐng)求賣主響響應(yīng)）輸入工具和技術(shù)輸出.1組織過程資產(chǎn).2采購管理計(jì)劃.3采購文檔.1

投標(biāo)人會(huì)議.2廣告.3制定合格賣方清單.1合格賣方清單.2采購文檔包.3建議書

建議書引用報(bào)價(jià)、投標(biāo)中標(biāo)……＋口頭陳述在準(zhǔn)備建議書書之前與可能能的賣主召開開的會(huì)議，用用于保證所有有可能的賣主主對(duì)采購（技技術(shù)要求、合合同要求等））有清楚和共共同的理解。。問題的答復(fù)復(fù)可以作為補(bǔ)補(bǔ)充并入采購購文檔。在這這一過程中，，所有可能的的賣主應(yīng)處于于完全平等的的地位。項(xiàng)目采購管理理：詢價(jià)詢價(jià)價(jià)(Solicitation)是一一種種“招標(biāo)標(biāo)”(Invitation)。詢?cè)儍r(jià)價(jià)計(jì)計(jì)劃劃編編制制(SolicitationPlanning)就是是為為了了進(jìn)進(jìn)行行這這種種招招標(biāo)標(biāo)而而作作的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備。。你你邀邀請(qǐng)請(qǐng)可可能能的的賣賣方方提提出出建建議議書書和和/或報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)單單。。所所以以，，詢?cè)儍r(jià)價(jià)計(jì)計(jì)劃劃編編制制的的主主要要目目的的（（主主要要輸輸出出））就就是是制制作作采采購購文文件件。。當(dāng)當(dāng)然然，，詢?cè)儍r(jià)價(jià)的的結(jié)結(jié)果果（（輸輸出出））是是接接到到建建議議書書(Proposal)。PMBOK在定定義義“報(bào)價(jià)價(jià)”(Quotation)與“建議議書書”(Proposal)的區(qū)區(qū)別別時(shí)時(shí)，，試試圖圖采采取取中中立立的的態(tài)態(tài)度度：：當(dāng)供供方方選選擇擇決決策策主主要要由由價(jià)價(jià)格格決決定定的的時(shí)時(shí)候候，，通通常常使使用用“出價(jià)價(jià)”(Bid)和“報(bào)價(jià)”（Quotation,或Quote）。當(dāng)非財(cái)財(cái)務(wù)因因素，，如技技術(shù)技技能或或方法法顯得得極為為重要要時(shí)（（購買買專業(yè)業(yè)服務(wù)務(wù)時(shí)）），通通常使使用“建議書書”(Proposal)。2.7選擇賣賣方輸入工具和技術(shù)輸出.1組織過程資產(chǎn).2采購管理計(jì)劃.3評(píng)估標(biāo)準(zhǔn).4采購文檔包.5建議書.6合格賣方清單.7項(xiàng)目管理計(jì)劃.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè).與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同協(xié)議

.1加權(quán)系統(tǒng).2獨(dú)立估算.3篩選系統(tǒng).4合同談判.5賣方評(píng)級(jí)系統(tǒng).6專家判斷.7建議書評(píng)估技術(shù).1選中的賣方.2合同.3合同管理計(jì)劃.4資源可用性.5采購管理計(jì)劃（更新）.6請(qǐng)求的變更

涉及項(xiàng)項(xiàng)目采采購的的組織織通常常具有有影響響建議議書評(píng)評(píng)價(jià)的的正式式政策策。為一個(gè)個(gè)或多多個(gè)評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)設(shè)立最最低工工作要要求：文件資資料不不齊、、格式式不符合要要求報(bào)價(jià)在在標(biāo)底底范圍圍之外外沒有提提交投投標(biāo)擔(dān)擔(dān)保……項(xiàng)目采采購管管理：：供方方選擇擇評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(EvaluationCriteria)可以是是主觀觀標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，也也可以以是客客觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。它也也可以以算作作采購購文件件的一一部分分。評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)用用于對(duì)對(duì)建議議書分分等或或評(píng)分分。當(dāng)價(jià)格格不是是評(píng)標(biāo)標(biāo)的支支配性性因素素時(shí)，，必須須考慮慮：—對(duì)需求求的理理解—整體或生命命周期成本本—技術(shù)能力—管理方法—財(cái)力供應(yīng)商選擇擇標(biāo)準(zhǔn)示意意指標(biāo)指標(biāo)說明權(quán)重對(duì)需求的理解指供應(yīng)商對(duì)買主的資源需求的準(zhǔn)確理解，這可從其提交的報(bào)價(jià)或發(fā)盤中看出來。0.2全生命期成本中選的供應(yīng)商是否能夠按照項(xiàng)目全生命期最低總成本（購買成本加上運(yùn)營維護(hù)成本）供貨。0.3組織的技術(shù)能力供應(yīng)商具備項(xiàng)目所需的技術(shù)訣竅和知識(shí)嗎？或者能夠合理地預(yù)期供應(yīng)商最終會(huì)得到這些技術(shù)訣竅和知識(shí)。0.25管理水平供應(yīng)商是否已經(jīng)具備，或者能否合理地預(yù)期供應(yīng)商最終能夠開發(fā)出項(xiàng)目所需資源的管理能力，以確保管理的成功。0.15財(cái)務(wù)能力供應(yīng)商是否已經(jīng)具備，或能否合理地預(yù)期供應(yīng)商能夠具備項(xiàng)目所需的財(cái)力資源和財(cái)務(wù)能力。0.1我國企業(yè)采采購選擇供供應(yīng)商的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的選選擇選擇幾個(gè)？？—太少：供貨貨風(fēng)險(xiǎn)大，，易受制于于人，供應(yīng)應(yīng)商之間缺缺乏競爭太多：信任任度低，穩(wěn)穩(wěn)定性差，，易造成供供應(yīng)商的短短期行為考慮因素？？—實(shí)力、質(zhì)量量、價(jià)格、、交貨期、、信譽(yù)與供應(yīng)商的的關(guān)系—競爭or合作？競爭—美國式短期，松散散，博弈合作—日本式長期伙伴，，互惠關(guān)系系，共同利利益談判達(dá)成協(xié)議之之前，澄清清差異達(dá)成成一致的過過程談判目標(biāo)（（買方）：：公平合理的的價(jià)格使合同在規(guī)規(guī)定的時(shí)間間和績效限限度內(nèi)履行行保證合同中中具有關(guān)于于合同如何何履行的條條款3.談判目標(biāo)（（賣方）：：獲利性市場份額客戶的安全全需求談判五階段段：草案試探草議價(jià)格收尾達(dá)成協(xié)議談判（續(xù)））協(xié)議:進(jìn)行介紹探通:談判者確定定對(duì)手關(guān)心心的問題及及其優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)議價(jià):進(jìn)行實(shí)際的的討價(jià)還價(jià)價(jià)與讓步收尾:總結(jié)情況，，進(jìn)行最后后的讓步議定:將最后形成成的協(xié)議歸歸檔談判（續(xù)））——談判戰(zhàn)術(shù)最終期限吃驚有限的權(quán)力力不露面的人人公平合理戰(zhàn)略延遲雙方一起討討論撤退不合理既成事實(shí)期限：強(qiáng)加加一個(gè)達(dá)成成協(xié)議的最最后期限吃驚：讓對(duì)對(duì)手對(duì)新信信息感到吃吃驚有限權(quán)利：：宣稱權(quán)力力不足以對(duì)對(duì)達(dá)成最終終的協(xié)議拍拍板不在場的人人：宣稱具具有最終批批準(zhǔn)權(quán)限的的人沒有出出席公平合理：：提供與其其他情形所所做的比較較拖延策略：：拖延可以以使談判平平靜下來共同利益：：試圖發(fā)現(xiàn)現(xiàn)各方的利利益退步：對(duì)某某一問題做做一假攻擊擊，然后退退卻不合理：讓讓對(duì)手的要要求顯得不不合理確定：宣稱稱爭論問題題已經(jīng)定下下來,不能改變了了談判技巧努力將談判判放在己方方所在地舉舉行。讓供應(yīng)商或或分包商在在會(huì)上多發(fā)發(fā)言。發(fā)言時(shí)不要要雜亂無章章。爭論時(shí)說話話不要激動(dòng)動(dòng)。雙方要相相互顧全全體面。。避免過早早攤牌滿足談判判對(duì)手感感情上的的需求。。項(xiàng)目采購購管理合同是供供方選擇擇的輸出出。合同同類型在在采購計(jì)計(jì)劃編制制過程中中選擇，，而談判判是主要要的步驟驟（或是是供方選選擇中用用到的最最重要的的工作與與技術(shù)））。（1）合合同（（Contract）A.使賣方方負(fù)有有供應(yīng)應(yīng)具體體產(chǎn)品品的責(zé)責(zé)任，，使買買方負(fù)負(fù)有為為該產(chǎn)品品付付款款的的責(zé)責(zé)任任的的一一種種雙雙方方互互相相負(fù)負(fù)有有義義務(wù)務(wù)的的協(xié)協(xié)議議。。B.可以以被被稱稱為為協(xié)協(xié)議議、、分分包包合合同同、、采采購購單單或或MOU(MemorandumOfUnderstanding，即諒解解備忘錄錄)。（2）一種種在法庭庭上進(jìn)行行補(bǔ)償?shù)牡姆申P(guān)關(guān)系合同同的兩種種含義A.合同是一一種關(guān)系系：協(xié)議議規(guī)定了了權(quán)利與與義務(wù)；；違背協(xié)議議會(huì)造成成相應(yīng)的的法律后后果。B.合同是文文件：記記載有關(guān)關(guān)關(guān)系的的協(xié)議。。使形式式與執(zhí)行行相分離離。合同類別號(hào)合同類別01勘察、設(shè)計(jì)合同02施工承包合同03咨詢合同04購銷合同05加工承攬合同06貨物運(yùn)輸合同07供用電合同08倉儲(chǔ)保管合同09財(cái)產(chǎn)租賃合同10借款合同11財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)合同12其他經(jīng)濟(jì)合同……

XXXX合同順序號(hào)合同類別案例：合合同編碼碼XX國際會(huì)展展中心項(xiàng)目采購購管理合同基本本組成要要素(EssentialElementofaContract)：A.有行為能能力的各各方(CompetentParties)：分開的的法律當(dāng)當(dāng)事人；；法律能能力。B.出價(jià)(AnOffer)C.接受（協(xié)協(xié)議）(AnAcceptance(Agreement))。D.訂約要因因(Consideration)———交易的議議價(jià)。價(jià)格或或價(jià)格結(jié)結(jié)構(gòu)本身身不是基基本要素素。價(jià)格格是一類類訂約要要因。E.目的合法法性(LegalityofPurpose)。與供應(yīng)商商的價(jià)格格談判成本基礎(chǔ)礎(chǔ)價(jià)格模模型—成本加成成市場基礎(chǔ)礎(chǔ)價(jià)格模模型—以市場價(jià)價(jià)為參照照基準(zhǔn)競爭出價(jià)價(jià)—招標(biāo)考核評(píng)價(jià)價(jià)供應(yīng)商商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：公司財(cái)務(wù)穩(wěn)定定性管理地點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量價(jià)格服務(wù)按時(shí)交貨貨到貨狀況況技術(shù)支持持培訓(xùn)項(xiàng)目采購購管理9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。13:59:5313:59:5313:591/1/20231:59:53PM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。1月月-2313:59:5313:59Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。13:59:5313:59:5313:59Sunday,January1,202313、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問問年。。1月-231月-2313:59:5313:59:53January1,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見