作為決策者的管理者培訓(xùn)講義

Chapter7

MANAGERSASDECISIONMAKERS

第7章作為決策者的管理者LEARNINGOUTCOMES

7.1Describetheeightstepsinthedecision-makingprocess描述決策制定過程中的八個步驟7.2Explainthefourwaysmanagersmakedecisions解釋管理者制定決策的四種方法7.3Classifydecisionsanddecision-makingcondition劃分決策和決策條件的類型7.4Describedifferentdecision-makingstylesanddiscusshowbiasesaffectdecisionmaking描述不同的決策風(fēng)格并討論各種偏見如何影響決策7.5Identifyeffectivedecision-makingtechniques識別有效的決策技巧7.1TheDecision-MakingProcess

7.1決策制定過程7.1TheDecision-MakingProcessDecisionmakingistheessenceofmanagement.制定決策是管理的本質(zhì)。

Andallmanagerswouldliketomakegooddecisionsbecausethey’rejudgedontheoutcomesofthosedecisions.

所有的管理者都希望制定良好的決策，因為組織和外界是根據(jù)這些決策的結(jié)果來判斷和評價他們的。youcanseethatdecisionsplayanimportantroleinwhatanorganizationhastodoorisabletodo.你可以看到，決策對一個組織必須要做或能夠做的事情發(fā)揮著重要作用。Managersatalllevelsandinallareasoforganizationsmakedecisions.Thatis,theymakechoices.管理者，無論在組織中的哪個級別和哪個領(lǐng)域，都會制定決策。也就是說，他們會作出選擇。Makingdecisionsisn’tsomethingthatjustmanagersdo;allorganizationalmembersmakedecisionsthataffecttheirjobsandtheorganizationtheyworkfor.制定決策并不僅僅是管理者的事情；組織中的所有成員都會作出決策，而這些決策會影響到他們的工作和所在的組織。1.識別決策問題

2.確定決策標(biāo)準(zhǔn)

3.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

4.開發(fā)備擇方案5.分析備擇方案

6.選擇被擇方案

7.實施被擇方案

8.評估決策的效果

Step1:IdentifyingaProblem

7.1.1步驟1：確定一個問題Yourteamisdysfunctional,yourcustomersareleaving,oryourplansarenolongerrelevant.你的團(tuán)隊變得功能紊亂，你的客戶正在離你而去，或者你的計劃再也無法有效實施。Everydecisionstartswithaproblem,adiscrepancybetweenanexistingandadesiredcondition.

每一項決策都始于一個問題，即現(xiàn)有狀況和預(yù)期狀況之間的不一致。Managersalsohavetobecautiousnottoconfuseproblemswithsymptomsoftheproblem.管理者必須采取小心謹(jǐn)慎的態(tài)度，以免把問題與問題的癥狀相混淆。Isa5percentdropinsalesaproblem?銷售額下降5個百分點(diǎn)是一個問題嗎？

Oraredecliningsalesmerelyasymptomoftherealproblem,suchaspoor-qualityproducts,highprices,orbadadvertising?或者說，不斷下降的銷售額是否只是某個問題（例如低劣的產(chǎn)品質(zhì)量、高昂的價格或者糟糕的廣告）的一種癥狀？

Also,keepinmindthatproblemidentificationissubjective.此外，需要記住的是，問題的確認(rèn)是主觀的。Whatonemanagerconsidersaproblemmightnotbeconsideredaproblembyanothermanager.

某位管理者認(rèn)為這是一個問題，而另一位管理者則可能認(rèn)為這不是問題。Inaddition,amanagerwhoresolvesthewrongproblemperfectlyislikelytoperformjustaspoorlyasthemanagerwhodoesn’tevenrecognizeaproblemanddoesnothing.

此外，如果二位管理者完美地解決了一個錯誤的問題，其效果可能完全等同于這位管理者沒有發(fā)現(xiàn)問題并因此什么也沒做。Asyoucansee,effectivelyidentifyingproblemsisimportant,butnoteasy.你會發(fā)現(xiàn)，有效地確定問題非常重要，但并不容易。

Step2~8

7.1.2步驟2~8

Step2:IdentifyingDecisionCriteria：步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)Everydecisionmakerhascriteriaguidinghisorherdecisionsevenifthey’renotexplicitlystated.每位決策者都有一些標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自己的決策，即便這些標(biāo)準(zhǔn)并沒有明確闡述。Step3:AllocatingWeightstotheCriteria：步驟3：為各項標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重.Asimplewayistogivethemostimportantcriterionaweightof10andthenassignweightstotherestusingthatstandard一種簡單的方法是給予最重要的標(biāo)準(zhǔn)10分的權(quán)重，然后參照這個權(quán)重分?jǐn)?shù)來為其他標(biāo)準(zhǔn)打分。Step4:DevelopingAlternatives：步驟4：形成各種備選方案Thefourthstepinthedecision-makingprocessrequiresthedecisionmakertolistviablealternativesthatcouldresolvetheproblem.Inthisstep,adecisionmakerneedtobecreative.決策制定過程的第4個步驟要求決策者列舉出切實可行的被擇方案。在這個步驟中決策者需要發(fā)揮想象力。Step5:AnalyzingAlternatives：步驟5：分析這些備選方案Oncealternativeshavebeenidentified,adecisionmakermustevaluateeachone.How?ByusingthecriteriaestablishedinStep2.一旦確定了所有的被擇方案，決策者就必須對每一個被擇方案進(jìn)行評估。如何評估？通過使用在步驟2中確定的那些標(biāo)準(zhǔn)。Step6:SelectinganAlternative步驟6：選擇一個方案Thefourthstepinthedecision-makingprocessischoosingthebestalternativeortheonethatgeneratedthehighesttotalinstep5.決策制定的第6個步驟是選擇最佳的被擇方案，或者是選擇在第5個步驟中獲得最高分的那個被擇方案。Step7:ImplementingtheAlternative步驟7：實施該方案Instep7inthedecision-makingprocess,youputthedeciaionintoactionbyconveyingittothoseaffectedandgettingtheircommitmenttoit.在決策制定的第7個步驟，你將這項方案傳達(dá)給那些受影響的人并獲得他們的認(rèn)同，從而將該項措施付諸實踐。Step8:EvaluatingDecisionEffectiveness步驟8：評估決策的效果Thelaststepindecision-makingprocessinvolvesevaluatingtheoutcomeorresultofthedecisiontoseewhethertheproblemwasresolved。Iftheevaluationshowsthattheprooblemstillexists,thenthemanagerneedstoassesswhatwentwrong.Wastheproblemincorrectlydefined?Wereerrorsmadewhenevaluatingalternatives?Wastherightalternativeselectedbutpoorlyimplemented?Theanswersmightleadyoutoredoanearlierstepormightevenrequirestartingthewholeprocessover.決策制定過程的最后一個步驟是評估該項決策的后果或者結(jié)果以檢查問題是否得到解決。如果評估表明該問題依然存在，那么管理者需要判斷哪里出錯了。問題是不是沒有被正確定義？在對各被擇方案評估時是否出現(xiàn)了錯誤？選擇的正確方案是否有效實施？這些方案可能會指引你重新實施某個先前的步驟，或者需要重新開始整個過程。7.2ManagersMakingDecisions7.2管理理者者制制定定決決策策DecisionsManagersMayMake制定定決決策策：：理理性性WhenHewlett-Packard(HP)acquiredCompaq,thecompanydidnoresearchonhowcustomersviewedCompaqproductsuntil““monthsafterthen-CEOCarlyFiorinapubliclyannouncedthedealandprivatelywarnedhertopmanagementteamthatshedidn’’twanttohearanydissentpertainingtotheacquisition.”當(dāng)惠普收購康康柏時，惠普普公司并沒有有調(diào)查顧客如如何看待康柏柏產(chǎn)品，直到到“惠普公司司時任首席執(zhí)執(zhí)行官卡莉??菲奧里納（（CarlyFiorina)公公開宣布這項項交易并且私私下警告她的的高管團(tuán)隊她她不想聽到任任何關(guān)于這項項兼并的異議議”數(shù)月之后后，該公司才才啟動這項調(diào)調(diào)查。BythetimetheydiscoveredthatcustomersperceivedCompaqproductsasinferior——justtheoppositeofwhatcustomersfeltaboutHPproducts—itwastoolate.等到他他們發(fā)發(fā)現(xiàn)消消費(fèi)者者認(rèn)為為康柏柏產(chǎn)品品存在在缺陷陷時———這這正好好與消消費(fèi)者者對惠惠普產(chǎn)產(chǎn)品的的看法法相反反———為時時已晚晚。HP’’sperformancesufferedandFiorinalostherjob.惠普公公司的的績效效受到到嚴(yán)重重影響響，而而菲奧奧里納納也丟丟掉了了自己己的工工作。。ASSUMPTIONSOFRATIONALITY理性性假假設(shè)設(shè)Weassumethatmanagerswilluserationaldecisionmaking;thatis,they’’llmakelogicalandconsistentchoicestomaximizevalue.我們們假設(shè)設(shè)管管理理者者會會理理性性決決策策；也也就就是是說說，，他他們們會會作作出出符合合邏邏輯輯的的、、前前后后一一致致的的選選擇擇以以實實現(xiàn)現(xiàn)價價值值最最大大化化。Arationaldecisionmakerwouldbefullyobjectiveandlogical.一位理性性的決策策者會是是完全客觀觀的、符符合邏輯輯的。Theproblemfacedwouldbeclearandunambiguous,andthedecisionmakerwouldhaveaclearandspecificgoalandknowallpossiblealternativesandconsequences.所面臨的的問題是清清晰明確確的，而決策者者具有一一個清晰、具具體的目目標(biāo)，并且了了解所有可能能的備選選方案及及其后果果。Finally,makingdecisionsrationallywouldconsistentlyleadtoselectingthealternativethatmaximizesthelikelihoodofachievingthatgoal.最后，理理性地制制定決策策將會導(dǎo)導(dǎo)致決策策者始終終如一地地選擇最有可能能實現(xiàn)該該目標(biāo)的那個備備選方案案。Theseassumptionsapplytoanydecision—personalormanagerial.這些假設(shè)適用用于任何決策策—無論是個人決決策還是組織織中的管理決決策。However,formanagerialdecisionmaking,weneedtoaddoneadditionalassumption—decisionsaremadeinthebestinterestsoftheorganization.不過，對于于管理決策策，我們需要增加一一個假設(shè)——作出的決策策要符合組組織的最佳佳利益。Theseassumptionsofrationalityaren’tveryrealistic,butthenextconceptcanhelpexplainhowmostdecisionsgetmadeinorganizations.這些理性假假設(shè)并不是是非?，F(xiàn)實實，但是接接下來的這這個概念可可以幫助解解釋組織中中的絕大多多數(shù)決策是是如何制定定的。7.2.2MakingDecisions:BoundedRationality制定決策：：有限理性性Despitetheunrealisticassumptions,managersareexpectedtoberationalwhenmakingdecisions.雖然上面的的那些假設(shè)設(shè)不太現(xiàn)實實，但是人人們?nèi)匀黄谄谕芾碚哒咴谥贫Q決策時成為為理性的決決策者。Theyunderstandthat““good”decisionmakersaresupposedtodocertainthingsandexhibitgooddecision-makingbehaviorsastheyidentifyproblems,consideralternatives,gatherinformation,andactdecisivelybutprudently.管理者明白白，“優(yōu)秀秀的”決策策者在確定定問題、考考慮備選方方案、收集集信息以及及果斷但不不粗魯?shù)匦行惺聲r，通通常會做一一些特定的的事情并表表現(xiàn)出良好好的決策行行為。However,amorerealisticapproachtodescribinghowmanagersmakedecisionsistheconceptofboundedrationality,whichsaysthatmanagersmakedecisionsrationally,butarelimited(bounded)bytheirabilitytoprocessinformation.不過，，用來來描述述管理理者如如何制制定決決策的的一種種更現(xiàn)現(xiàn)實的的方法法是有有限理理性（（boundedrationality）概念念。有限理理性指指的是是管理理者會會理性性地制制定決決策，，但是是這種種理性性被他他們處處理信信息的的能力力所限限制（（局限限）。Becausetheycan’’tpossiblyanalyzeallinformationonallalternatives,managerssatisfice,ratherthanmaximize.因為他他們無無法分分析所所有備備選方方案的的所有有信息息，所所以管理者者通常常是滿滿足（（satisfice)某項項標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或要要求，，而不不是做做到最最好。Thatis,theyacceptsolutionsthatare““goodenough.””They’’rebeingrationalwithinthelimits(bounds)oftheirabilitytoprocessinformation.也就是是說，，他們們接受受“足足夠好好的””解決決方案案。他他們在在其處處理信信息的的（有有限））能力力范圍圍內(nèi)保保持理理性。。Supposethatyou’reafinancemajorandupongraduationyouwantajob,preferablyasapersonalfinancialplanner,withaminimumsalaryof$35,000andwithinahundredmilesofyourhometown.假設(shè)你是是一名金金融專業(yè)業(yè)的學(xué)生生并臨近近畢業(yè)，，你希望望獲得一一份工作作，最好好是成為為一名個個人理財財規(guī)劃師師，起薪薪不低于于35000美元，，工作地地點(diǎn)離你你家不超超過100英里里。Youacceptajobofferasabusinesscreditanalyst——notexactlyapersonalfinancialplannerbutstillinthefinancefield——atabank50milesfromhomeatastartingsalaryof$34,000.你接受了了一家銀銀行向你你提供的的企業(yè)信信用分析析師職位位——雖雖然并不不算是個個人理財財規(guī)劃師師，但仍仍然是在在金融領(lǐng)領(lǐng)域———而且，，這家銀銀行離你你家只有有50英英里，為為你提供供34000美元的的起薪。。Ifyouhaddoneamorecomprehensivejobsearch,youwouldhavediscoveredajobinpersonalfinancialplanningatatrustcompanyonly25milesfromyourhometownandstartingatasalaryof$38,000.如果你進(jìn)進(jìn)行過一一番更全全面的工工作搜尋尋，你也也許已經(jīng)經(jīng)在離你你家25英里外外的一家家信托公公司找到到一個起起薪為38000美美元的個個人理財財規(guī)劃師師職位。。Youweren’’taperfectlyrationaldecisionmakerbecauseyoudidn’tmaximizeyourdecisionbysearchingallpossiblealternativesandthenchoosingthebest.你并不是是一位完完全理性性的決策策者，因因為你并并沒有通通過搜尋尋所有可可能的備備選方案案并從中中選擇最最佳方案案來使你你的決策策最優(yōu)化化。Butbecausethefirstjobofferwassatisfactory(or“goodenough”),youbehavedinaboundedrationalitymannerbyacceptingit.但是因為為這家銀銀行向你你提供的的這份工工作是令令你滿意意的（或或者是““足夠好好的”）），所以以你接受受了這份份工作。。你是在在以一種種有限理理性的方方式行事事。Mostdecisionsthatmanagersmakedon’tfittheassumptionsofperfectrationality,sotheysatisfice.管理者制制定的絕絕大多數(shù)數(shù)決策并并不符合合完全理理性假設(shè)設(shè)，因此此他們追追求的是是使決策策滿足特特定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或要要求。However,keepinmindthattheirdecisionmakingisalsolikelyinfluencedbytheorganization’sculture,internalpolitics,powerconsiderations,andbyaphenomenoncalledescalationofcommitment,whichisanincreasedcommitmenttoapreviousdecisiondespiteevidencethatitmayhavebeenwrong.不過，需需要記住住的是他他們在制制定決策策時還有有可能被被所在組組織的文文化、內(nèi)內(nèi)部政治治、權(quán)力力事項，，以及一一種被稱稱為承諾升級級的現(xiàn)象所所影響。。所謂承諾升級級，指的的是越來來越認(rèn)同同以前的的某項決決策，即即便證據(jù)據(jù)顯示該該項決策策可能是是錯誤的的。TheChallengerspaceshuttledisasterisoftenusedasanexampleofescalationofcommitment.Decisionmakerschosetolaunchtheshuttlethatdayeventhoughthedecisionwasquestionedbyseveralindividualswhobelievedthatitwasabadone.例如，““挑戰(zhàn)者者號”航航天飛機(jī)機(jī)災(zāi)難事事件常常常被當(dāng)做做承諾升升級的一一個例子子。當(dāng)時時，發(fā)射射航天飛飛機(jī)的決決定受到到好幾個個人的質(zhì)質(zhì)疑，他他們認(rèn)為為這是一一項錯誤誤的決定定，但決決策者仍仍然選擇擇發(fā)射。。7.2.3MakingDecisions:TheRoleofIntuition制定決策策：直覺覺的作用用Whatisintuitivedecisionmaking?It’smakingdecisionsonthebasisofexperience,feelings,andaccumulatedjudgment.什么是直覺決策策？它指的的是憑借借經(jīng)驗、、感覺和和所積累累的判斷斷力來制制定決策策。Onesurveyfoundthatalmosthalfoftheexecutivessurveyed““usedintuitionmoreoftenthanformalanalysistoruntheircompanies.””一項調(diào)查查發(fā)現(xiàn)，，被調(diào)查查的高管管中有幾幾乎一半半“在經(jīng)經(jīng)營他們們的公司司時使用用直覺的的次數(shù)要要多于使使用正規(guī)規(guī)分析的的次數(shù)””。Intuitivedecisionmakingcancomplementbothrationalandboundedrationaldecisionmaking.無論是理性性決策還是是有限理性性決策，直直覺決策都都可以與之之相輔相成成。Firstofall,amanagerwhohashadexperiencewithasimilartypeofproblemorsituationoftencanactquicklywithwhatappearstobelimitedinformationbecauseofthatpastexperience.首先，一個個經(jīng)歷過類類似問題或或情況的管管理者，往往往可以憑憑借以往經(jīng)經(jīng)驗在獲得得的信息有有限時就迅迅速行動。。Inaddition,arecentstudyfoundthatindividualswhoexperiencedintensefeelingsandemotionswhenmakingdecisionsactuallyachievedhigherdecision-makingperformance,especiallywhentheyunderstoodtheirfeelingsastheyweremakingdecisions.此外，近期期的一項研研究發(fā)現(xiàn)，，在決策時時具有強(qiáng)烈烈感覺和情情感的個體體實際上實實現(xiàn)了更高高水平的決決策績效，，尤其是當(dāng)當(dāng)他們在制制定決策時時能夠理解解自己的感感受時。Theoldbeliefthatmanagersshouldignoreemotionswhenmakingdecisionsmaynotbethebestadvice.認(rèn)為管理者者在制定決決策時應(yīng)該該忽略各種種情感的古古老觀點(diǎn)也也許并不是是最佳建議議?；趦r值觀觀或道德的的決策基于經(jīng)驗的的決策潛意識的心心理過程直覺基于認(rèn)知的的決策影響發(fā)動的的決策7.2.4MakingDecisions:TheRoleofEvidence-BasedManagement制定決策：：循證管理理的作用That’’sthepremisebehindevidence-basedmanagement(EBMgt),whichisthe““systematicuseofthebestavailableevidencetoimprovemanagementpractice.”這就是循證證管理（EBMgt）的前提提假設(shè)。所所謂循證管理，，指的是““系統(tǒng)地使使用可獲得得的最佳證證據(jù)來改進(jìn)進(jìn)管理行為為和實踐”。Supposeyouwereexhibitingsomestrange,puzzlingphysicalsymptoms.Inordertomakethebestdecisionsaboutproperdiagnosisandtreatment,wouldn’tyouwantyourdoctortobaseherdecisionsonthebestavailableevidence?假設(shè)你正在在呈現(xiàn)一些些奇怪的、、令人費(fèi)解解的體征。。為了對合合適的診斷斷和治療作作出最佳決決策，你是是否希望醫(yī)醫(yī)生根據(jù)可可獲得的最最佳證據(jù)來來制定決策策？ThefouressentialelementsofEBMgtarethedecisionmaker’sexpertiseandjudgment;externalevidencethat’’sbeenevaluatedbythedecisionmaker;opinions,preferences,andvaluesofthosewhohaveastakeinthedecision;andrelevantorganizational(internal)factorssuchascontext,circumstances,andorganizationalmembers.循證證管管理理的的四四項項基基本本要要素素是是：：決決策策者者的的專專長長和和判判斷斷；；決決策策者者已已經(jīng)經(jīng)予予以以評評估估的的外外部部證證據(jù)據(jù)；；該該決決策策的的利利益益相相關(guān)關(guān)者者的的意意見見、、偏偏好好和和價價值值觀觀；；相相關(guān)關(guān)的的組組織織（（內(nèi)內(nèi)部部））因因素素，，例例如如背背景景、、情情況況和和組組織織成成員員。。Thestrengthorinfluenceofeachoftheseelementsonadecisionwillvarywitheachdecision.每一項要素對對不同決策的的影響是不同同的。Thekeyformanagersistorecognizeandunderstandthemindful,consciouschoiceastowhichelement(s)aremostimportantandshouldbeemphasizedinmakingadecision.管理者需要明明白這一點(diǎn)：：在制定一項項決策時，清清醒謹(jǐn)慎地決決定什么要素是最最重要的并且且應(yīng)該加以強(qiáng)強(qiáng)調(diào)。7.3TypesofDecisionsandDecision-MakingConditions7.3決策的類型和和決策制定條條件7.3.1TypesofDecisionsSTRUCTUREDPROBLEMSANDPROGRAMMEDDECISIONS結(jié)構(gòu)化問題和和程序化決策策UNSTRUCTUREDPROBLEMSANDNONPROGRAMMEDDECISIONS開放式問題和和非程序化決決策STRUCTUREDPROBLEMSANDPROGRAMMEDDECISIONS結(jié)構(gòu)化問題和和程序化決策策Suchsituationsarecalledstructuredproblemsbecausethey’restraightforward,familiar,andeasilydefined.這樣的情況稱稱為結(jié)構(gòu)化問問題，因為它它們是直截了了當(dāng)?shù)?、?xí)以以為常的和容容易定義的。。Thisiswhatwecallaprogrammeddecision,arepetitivedecisionthatcanbehandledbyaroutineapproach.Becausetheproblemisstructured,themanagerdoesn’thavetogotothetroubleandexpenseofgoingthroughaninvolveddecisionprocess.這就是一項我我們所稱的程程序化決策，，即可以通過過某種例行方方法來作出的的一項重復(fù)性性決策。因為為面臨的問題題是結(jié)構(gòu)化的的，所以管理理者并不需要要費(fèi)心費(fèi)力地地完成整個決決策制定過程程。Instead,themanagerreliesononeofthreetypesofprogrammeddecisions:procedure,rule,orpolicy.實際上，餐館館經(jīng)理只需依依賴這三種類類型的程序化化決策中的一一種：程序；規(guī)定；；政策。1.Procedure程序Aprocedureisaseriesofsequentialstepsamanagerusestorespondtoastructuredproblem.程序指的是管管理者用來應(yīng)應(yīng)對某個結(jié)構(gòu)構(gòu)化問題的一一系列連續(xù)步步驟Theonlydifficultyisidentifyingtheproblem.Onceit’’sclear,soistheprocedure.唯一的困難是是確定面臨的的問題。一旦旦問題變得清清楚明確,相應(yīng)的程序也也就確定下來來2.Rule規(guī)定Aruleisanexplicitstatementthattellsamanagerwhatcanorcannotbedone.規(guī)定是告訴管管理者能做什什么或不能做做什么的一項項明確聲明。。3.Policy政策Policyisaguidelineformakingadecision.政策即制定決決策時的指導(dǎo)導(dǎo)方針和原則則。Policiestypicallycontainanambiguoustermthatleavesinterpretationuptothedecisionmaker.政策通常會包包含比較模糊糊的措辭，讓讓決策者自己己解讀。Thecustomeralwayscomesfirstandshouldalwaysbesatisfied.Wepromotefromwithin,wheneverpossible.Employeewagesshallbecompetitivewithincommunitystandards.顧客始終是第第一位的，而而且我們應(yīng)當(dāng)當(dāng)始終滿足顧客客。只要有可能，，便實施內(nèi)部部晉升。.與本社區(qū)區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)相比，，員工的薪薪水應(yīng)當(dāng)當(dāng)具有競競爭力。UNSTRUCTUREDPROBLEMSANDNONPROGRAMMEDDECISIONS開放式式問題題和非非程序序化決決策M(jìn)anyorganizationalsituationsinvolveunstructuredproblems,whichareproblemsthatareneworunusualandforwhichinformationisambiguousorincomplete.在很多多情況況下，，組織織會面面臨開放式式問題題，即即嶄新新的、、不同同尋常常的、、相關(guān)關(guān)信息息很模模糊或或不完完整的的問題題。Nonprogrammeddecisionsareuniqueandnonrecurringandinvolvecustom-madesolutions.非程序化決策策是獨(dú)特的、、非重復(fù)發(fā)生生的，并且涉涉及量身定制制的解決方案案。Thus,fewmanagerialdecisionsintherealworldareeitherfullyprogrammedornonprogrammed.Mostfallsomewhereinbetween.不過，在現(xiàn)實實世界中，很很少有管理決決策是完全程程序化的或完完全非程序化化的。絕大多多數(shù)管理決策策處于這兩端端之間的某個個位置。7.3.2Decision-MakingConditionsWhenmakingdecisions,managersmayfacethreedifferentconditions:certainty,risk,anduncertainty.在制定決策時時，管理者可可能面臨三種種不同的條件件：確定性；風(fēng)險險；不確定性性。Theidealsituationformakingdecisionsisoneofcertainty,whichisasituationwhereamanagercanmakeaccuratedecisionsbecausetheoutcomeofeveryalternativeisknown.制定決策時的的理想情況是是確定性。在在這種情況下下，管理者能能夠做出精確確的決策，因因為每一種備備選方案的情情況都是已知知的。Afarmorecommonsituationisoneofrisk,conditionsinwhichthedecisionmakerisabletoestimatethelikehoodofcertainoutcomes.更為普遍的情情況是存在風(fēng)風(fēng)險。在這種種情況下，決決策者能夠估估計某些特定定結(jié)果的可能能性。Whathappensifyoufaceadecisionwhereyou’’renotcertainabouttheoutcomesandcan’tevenmakereasonableprobabilityestimates?Wecallthisconditionuncertainty.當(dāng)制定某項決決策時，你無無法肯定它可可能帶來的各各種后果，甚甚至無法作出出合理的可能能性估計，這這時候你該怎怎么辦？我們們把這種情況況稱為不確定定性(uncertainty)。7.4Decision-MakingStyles7.4決策風(fēng)格Linear–NonlinearThinkingStyleProfile線性和非線性性思維模式簡簡介Recentresearchdonewithfourdistinctgroupsofpeoplesaysthatthewayapersonapproachesdecisionmakingislikelyaffectedbyhisorherthinkingstyle.近期一項研究究在對四種截截然不同的人人群進(jìn)行考察察之后指出，，一個人采用的的決策方法很很可能受到自自己思維方式式的影響。Yourthinkingstylereflectstwothings:(1)thesourceofinformationyoutendtouse(externaldataandfactsORinternalsourcessuchasfeelingsandintuition),and(2)whetheryouprocessthatinformationinalinearway(rational,logical,analytical)ORanonlinearway(intuitive,creative,insightful).你的思維方式式反映兩件事事情：(1)你通常使用用的信息來源源（外部的數(shù)數(shù)據(jù)和事實，，或者是內(nèi)在在的來源，例例如感覺和直直覺）；(2)你是否會會以某種線性性方法（理性性的、邏輯的的、分析的））或者非線性性方法（直覺覺的、創(chuàng)造性性的、頓悟的的）來處理這這些信息。Thesefourdimensionsarecollapsedintotwostyles.這四個維度可可以組合成兩兩種風(fēng)格。Thefirst,linearthinkingstyle,ischaracterizedbyaperson’spreferenceforusingexternaldataandfactsandprocessingthisinformationthroughrational,logicalthinkingtoguidedecisionsandactions.第一種風(fēng)格是是線性思維模模式，其主要要特征是偏好好于使用外部部的數(shù)據(jù)和事事實以及通過過理性的、邏邏輯的思維來來處理這些信信息，以指導(dǎo)導(dǎo)自己的決策策和行為。Thesecond,nonlinearthinkingstyle,ischaracterizedbyapreferenceforinternalsourcesofinformation(feelingsandintuition)andprocessingthisinformationwithinternalinsights,feelings,andhunchestoguidedecisionsandactions.第二種風(fēng)格是是非線性思維維模式，其主主要特征是偏偏好于使用內(nèi)內(nèi)在的信息來來源（感覺和和直覺）以及及通過內(nèi)在的的洞察力、感感覺和直覺來來處理這些信信息，以指導(dǎo)導(dǎo)決策和行為為。Managersneedtorecognizethattheiremployeesmayusedifferentdecision-makingstyles.管理理者者需需要要意意識識到到，，他他們們的的員員工工可可能能使使用用不不同同類類型型的的決決策策風(fēng)風(fēng)格格。。Thesedifferencesdon’’tmakeoneperson’’sapproachbetterthantheother.這些些差差異異并并不不會會使使這這兩兩種種方方法法高高下下立立判判。。Decision-MakingBiasesandErrors制定定決決策策時時的的偏偏見見和和錯錯誤誤Whenmanagersmakedecisions,theynotonlyusetheirownparticularstyle,theymayuse““rulesofthumb,””orheuristics,tosimplifytheirdecisionmaking.Rulesofthumbcanbeusefulbecausetheyhelpmakesenseofcomplex,uncertain,andambiguousinformation.當(dāng)管管理理者者制制定定決決策策時時，，他他們們不不僅僅具具有有自自己己特特定定的的風(fēng)風(fēng)格格，，而而且且可能能利利用用““經(jīng)經(jīng)驗驗法法則則””或或啟啟發(fā)發(fā)法法來來簡簡化化決決策策制制定定過過程程。。經(jīng)驗驗法法則則是是有有用用的的，，因因為為它它們們能能夠夠幫幫助助決決策策者者更更好好地地理理解解復(fù)復(fù)雜雜的的、、不不確確定定的的、、模模糊糊的的信信息息。。Eventhoughmanagersmayuserulesofthumb,thatdoesn’’tmeanthoserulesarereliable.Why?Becausetheymayleadtoerrorsandbiasesinprocessingandevaluatinginformation.雖然然管管理理者者可可以以使使用用經(jīng)經(jīng)驗驗法法則則，，但這這并并不不意意味味著著它它們們都都是是可可靠靠的的。。為什什么么？？因因為為它它們們可能能會會導(dǎo)導(dǎo)致致決決策策者者在在處處理理和和評評估估信信息息時時產(chǎn)產(chǎn)生生錯錯誤誤和和偏偏見見。。EXHIBIT7-11CommonDecision-MakingBiases圖表7-11制定決策時時常見的錯錯誤和偏見見7.4.2Decision-MakingBiasesandErrorsWhendecisionmakerstendtothinktheyknowmorethantheydoorholdunrealisticallypositiveviewsofthemselvesandtheirperformance,they’reexhibitingtheoverconfidencebias.當(dāng)決策者時時常高估自己的的知識和能能力，或者對自自己以及自自己的表現(xiàn)現(xiàn)持有一種不不切實際的的正面看法法時，他們就表現(xiàn)現(xiàn)出自負(fù)偏見。。Theimmediategratificationbiasdescribesdecisionmakerswhotendtowantimmediaterewardsandtoavoidimmediatecosts.即時滿足偏偏見描述的是決決策者往往往追求即時回回報和避免免即時成本本。Fortheseindividuals,decisionchoicesthatprovidequickpayoffsaremoreappealingthanthosewithpayoffsinthefuture.對于這些人人來說，能能夠提供快快速收益的的決策選擇擇比具有長長遠(yuǎn)利益的的選擇更有有吸引力。。Theanchoringeffectdescribeshowdecisionmakersfixateoninitialinformationasastartingpointandthen,onceset,failtoadequatelyadjustforsubsequentinformation.Firstimpressions,ideas,prices,andestimatescarryunwarrantedweightrelativetoinformationreceivedlater.錨定效應(yīng)偏偏見描述的是決決策者把最初獲得得的信息固固定為起始始點(diǎn)，而這樣做以以后他們就就不能作出出充分調(diào)整整以適應(yīng)后后來獲得的的信息。相相對于后來來獲得的信信息，最初初的印象、、觀點(diǎn)、價價格和估計計要承載更更多的權(quán)重重，而這可可能毫無理理由。Whendecisionmakersselectivelyorganizeandinterpreteventsbasedontheirbiasedperceptions,they’reusingtheselectiveperceptionbias.當(dāng)決策者基于自己有有偏見的認(rèn)認(rèn)知選擇性性地組織和和解讀某些些事件時，，他們就正在在產(chǎn)生選擇性認(rèn)知知偏見。Decisionmakerswhoseekoutinformationthatreaffirmstheirpastchoicesanddiscountinformationthatcontradictspastjudgmentsexhibittheconfirmationbias.當(dāng)決策者者努力尋找找那些能能夠證實實其以往往選擇的的信息，，并忽視視那些與與其以往往判斷相相左的信信息時，，他們就就表現(xiàn)出出證實偏偏見。Theframingbiasiswhendecisionmakersselectandhighlightcertainaspectsofasituationwhileexcludingothers.Bydrawingattentiontospecificaspectsofasituationandhighlightingthem,whileatthesametimedownplayingoromittingotheraspects,theydistortwhattheyseeandcreateincorrectreferencepoints.當(dāng)決策者有重點(diǎn)地選擇擇和強(qiáng)調(diào)某種種情況的其中中一些方面并并且摒棄其他他方面時，取景效應(yīng)偏見見就會產(chǎn)生。通通過特別關(guān)注注某種情況的的其中一些具具體方面并且且對它們予以以強(qiáng)調(diào)和重視視，同時卻又又輕視或忽視視其他方面，，決策者扭曲曲了自己所看看到的東西并并創(chuàng)造了不正正確的基準(zhǔn)點(diǎn)點(diǎn)。Whendecisionmakersassessthelikelihoodofaneventbasedonhowcloselyitresemblesothereventsorsetsofevents,that’’stherepresentationbias.當(dāng)決策者根據(jù)據(jù)某個事件與與其他事件的的相似程度來來估計該事件件發(fā)生的可能能性時，就會會產(chǎn)生典型性性偏見。Therandomnessbiasdescribestheactionsofdecisionmakerswhotrytocreatemeaningoutofrandomevents.隨機(jī)性偏偏見描述述的是決決策者竭竭力從隨隨機(jī)事件件中歸納納出意義義。Thesunkcostserroroccurswhendecisionmakersforgetthatcurrentchoicescan’’tcorrectthepast.當(dāng)決策者忘記記（現(xiàn)在的選選擇并且不能能糾正過去的的決策）時，，就會產(chǎn)生沉沉沒成本偏見見。Decisionmakerswhoarequicktotakecreditfortheirsuccessesandtoblamefailureonoutsidefactorsareexhibitingtheself-servingbias.當(dāng)決策者把成功的功勞迅迅速歸于自己己名下而把失失敗歸咎于外外部因素時，他們就表現(xiàn)現(xiàn)出自利偏見。Finally,thehindsightbiasisthetendencyfordecisionmakerstofalselybelievethattheywouldhaveaccuratelypredictedtheoutcomeofaneventoncethatoutcomeisactuallyknown.最后，，后見偏偏見（（事后后聰明明）指的是是決策策者的的這種種傾向向，即即盲目地地認(rèn)為為一旦旦某個個事件件的結(jié)結(jié)果已已知，，自己己原本本可以以準(zhǔn)確確地預(yù)預(yù)測該該事件件的結(jié)結(jié)果。。Managersavoidthenegativeeffectsofthesedecisionerrorsandbiasesbybeingawareofthemandthennotusingthem!管理者者該如如何避避免這這些決決策錯錯誤和和偏見見的負(fù)負(fù)面影影響？？主要要是通通過對它們們保持持警覺覺并且且不使使用它它們。Theirdecision-makingprocessisaffectedbyfourfactors:thedecision-makingapproach,thetypeofproblem,decision-makingconditions,andtheirdecision-makingstyle.管理者者的決決策制制定過過程受受到四種因因素的影響響：制定決決策的的方法法；問問題的的類型型；制制定決決策時時的條條件；；決策策者的的決策策風(fēng)格格。Inaddition,certaindecision-makingerrorsandbiasesmayimpacttheprocess.此外，，特定的的決策策錯誤誤和偏偏見會會影響響決策策制定定過程程。Eachfactorplaysaroleindetermininghowthemanagermakesadecision.在決定定管理理者如如何制制定一一項決決策時時，每一種種因素素都會會發(fā)揮揮作用用。?2012PrenticeHall,Inc.07一一月月2023問題和和決策策的類類型結(jié)構(gòu)化化問題題—程序化化決策策開放式式問題題—非程序序化決決策制定決決策的的方法法：理性有限理理性直覺制定決決策時時的錯錯誤和和偏見見決策選擇最最佳備備選方方案---追求最最優(yōu)---追求滿滿意實施評估決策者者的風(fēng)風(fēng)格線性思思維模模式非線性性思維維模式式制定決決策時時的條條件確定性性風(fēng)險不確定性7.5EffectiveDecisionMaking

inToday’sWorld7.5當(dāng)今世界中中有效的決決策方法1)Understandculturaldifferences.理解文化差差異Managerseverywherewanttomakegooddecisions.However,isthereonlyone““best”wayworldwidetomakedecisions?Ordoesthe““bestwaydependonthevalues,beliefs,attitudes,andbehavioralpatternsofthepeopleinvolved?”任何地方的的管理者都都希望制定定好的決策策。然而，，在全世界界范圍內(nèi)只只有一種““最好的””方法來制制定決策嗎嗎？或者說說，“最好好的方法是是否取決于于相關(guān)人員員所持的價價值觀、信信念、態(tài)度度以及行為為模式？2)Knowwhenit’stimetocallitquits.掌握退出的時機(jī)機(jī)Whenit’sevidentthatadecisionisn’tworking,don’’tbeafraidtopulltheplug.當(dāng)明顯地發(fā)發(fā)現(xiàn)一項決決策不起作作用時，要要果斷地予予以終止。。However,aswesaidearlier,manydecisionmakersblockordistortnegativeinformationbecausetheydon’twanttobelievethattheirdecisionwasbad.Theybecomesoattachedtoadecisionthattheyrefusetorecognizewhenit’stimetomoveon.Intoday’sdynamicenvironment,thistypeofthinkingsimplywon’twork.然而，如如同我們們先前說說過的那那樣，許多決策策者拒絕絕或曲解解負(fù)面信信息，因因為他們們并不相相信自己己的決策策是錯誤誤的。他們對某某項決策策變得如如此執(zhí)迷迷不悟，，以至于于斷然拒拒絕合適適的退出出時機(jī)。。在當(dāng)今今的動態(tài)態(tài)環(huán)境中中，這種種類型的的思維沒沒有用武武之地。。3)Useaneffectivedecision-makingprocess.使用一種有效效的決策制定定過程Expertssayaneffectivedecision-makingprocesshasthesesixcharacteristics:(1)Itfocusesonwhat’simportant;(2)It’slogicalandconsistent;(3)Itacknowledgesbothsubjectiveandobjectivethinkingandblendsanalyticalwithintuitivethinking;(4)Itrequiresonlyasmuchinformationandanalysisasisnecessarytoresolveaparticulardilemma;(5)Itencouragesandguidesthegatheringofrelevantinformationandinformedopinion;and(6)It’sstraightforward,reliable,easytouse,andflexible.”專家說一一種有效效的決策策制定過過程具有有六種特征征：(1)聚焦于重重要事項項；(2)符合邏輯輯并始終終一致；；(3)承認(rèn)主主觀思思維和和客觀觀思維維方式式，并并且融融合分分析型型思維維和直直覺思思維；；(4)只要求求獲得得擺脫脫特定定困境境所必必需的的信息息和分分析；；(5)鼓勵并并指導(dǎo)導(dǎo)相關(guān)關(guān)信息息和意意見的的收