企業(yè)經(jīng)典案例

問(wèn)題分析

——案例分析案例一：聯(lián)想集團(tuán)“貿(mào)工技”發(fā)展戰(zhàn)略案例二：某國(guó)際合作公司“多元化發(fā)展戰(zhàn)略”和“實(shí)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略”案例一：聯(lián)想集團(tuán)“貿(mào)工技”發(fā)展戰(zhàn)略“貿(mào)工技”路線:貿(mào)---貿(mào)易,做代理,通過(guò)產(chǎn)品銷售,學(xué)會(huì)管理,熟悉市場(chǎng),積累原始資金;工---工廠,產(chǎn)品生產(chǎn),通過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)品,掌握生產(chǎn)技術(shù);技---技術(shù)創(chuàng)新,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)聯(lián)想成功的三要點(diǎn)(做好三件事)第一,在保證質(zhì)量的前提下降低成本;第二,發(fā)揮本土產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢(shì);第三,強(qiáng)大市場(chǎng)開(kāi)拓能力和銷售渠道的管理能力.案例二：某國(guó)際合作公司“多元化發(fā)展戰(zhàn)略”和“實(shí)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略”（1）背景；（2）發(fā)展過(guò)程；（3）成功經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；（4）戰(zhàn)略調(diào)整的基本思路及改進(jìn)方案；某國(guó)際合作集團(tuán)股份有限公司，于1984年成立。當(dāng)初總資產(chǎn)只有30萬(wàn)元，員工十幾名的一個(gè)小的國(guó)有企業(yè)。到2001年時(shí)，已經(jīng)發(fā)展為總資產(chǎn)13億元，凈資產(chǎn)6.5億元，員工近千名、具有較強(qiáng)綜合實(shí)力的上市公司。公司的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一階段：1984-1993年，窗口型公司成立之初，主要從事對(duì)外工程承包和勞務(wù)輸出業(yè)務(wù)，利用外經(jīng)權(quán)的壟斷經(jīng)營(yíng)獲取高額利潤(rùn)。因此，具有政策性、計(jì)劃性、業(yè)務(wù)類型單一等特點(diǎn)。為了克服發(fā)展速度慢，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等弱點(diǎn)，公司開(kāi)始意識(shí)到發(fā)展實(shí)業(yè)的必要性。第二階段：1993-1998年，窗口實(shí)業(yè)型為了在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到了發(fā)展實(shí)業(yè)的重要性，于是公司開(kāi)始發(fā)展一些實(shí)業(yè)。如通過(guò)海員外派，發(fā)展起來(lái)了遠(yuǎn)洋運(yùn)輸；利用外派漁工勞務(wù)的優(yōu)勢(shì)，先后在非洲和南美洲開(kāi)拓了遠(yuǎn)洋捕漁業(yè)務(wù)；由海上衍生出了陸地勞務(wù)業(yè)務(wù)，特別是日本研修生業(yè)務(wù)長(zhǎng)足發(fā)展為公司創(chuàng)造了相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。以國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，帶到了公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)以及勞務(wù)輸出業(yè)務(wù)的發(fā)展，做到承包工程業(yè)務(wù)做到哪里，就把勞務(wù)、進(jìn)出口業(yè)務(wù)做到哪里。在此期間公司介入進(jìn)出口貿(mào)易、遠(yuǎn)洋漁業(yè)和遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，為公司日后實(shí)施多元實(shí)業(yè)化戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

第三階段：1998-至今，多元實(shí)業(yè)型這一階段，多元實(shí)業(yè)化戰(zhàn)略成為公司的主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1998年6月，公司在深交所上市，從而進(jìn)入了資本市場(chǎng)，為企業(yè)的發(fā)展提供了充足的資金。公司加大實(shí)業(yè)化建設(shè)，先后投資發(fā)展房地產(chǎn)，以及生物制藥、海產(chǎn)品養(yǎng)殖等高科技產(chǎn)業(yè)。成功經(jīng)驗(yàn)：多元實(shí)業(yè)化，分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；分配機(jī)制（承包制），調(diào)動(dòng)人員積極性；最核心主業(yè)（勞務(wù)與工程），憑借地域優(yōu)勢(shì)和人員優(yōu)勢(shì)，一直保持良好效益（1）多元元化過(guò)過(guò)度及及經(jīng)營(yíng)營(yíng)分散散。公司的的傳統(tǒng)統(tǒng)主業(yè)業(yè)包括括：國(guó)國(guó)際工工程承承包，，國(guó)際際勞務(wù)務(wù)合作作，遠(yuǎn)遠(yuǎn)洋運(yùn)運(yùn)輸，，遠(yuǎn)洋洋漁業(yè)業(yè)和國(guó)國(guó)際貿(mào)貿(mào)易。。2000年后公公司業(yè)業(yè)務(wù)涉涉及生生物制制藥、、海產(chǎn)產(chǎn)品養(yǎng)養(yǎng)殖等等高科科技產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，，以及及房地地產(chǎn)這這類資資金密密集型型產(chǎn)業(yè)業(yè)。公公司的的業(yè)務(wù)務(wù)跨度度越來(lái)來(lái)越大大，從從而導(dǎo)導(dǎo)致公公司的的業(yè)務(wù)務(wù)過(guò)于于分散散，主主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)不不突出出，直直接影影響到到公司司的市市場(chǎng)形形象和和經(jīng)濟(jì)濟(jì)收益益。（2）組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)不不合理理，存存在內(nèi)內(nèi)部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)和和相互互爭(zhēng)奪奪資源源現(xiàn)象象，無(wú)無(wú)法形形成規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)。。目前集集團(tuán)公公司有有30多家子子公司司，大大多數(shù)數(shù)子公公司又又同時(shí)時(shí)開(kāi)展展多元元化業(yè)業(yè)務(wù)。。從事事進(jìn)出出口貿(mào)貿(mào)易業(yè)業(yè)務(wù)的的子公公司有有10家，留留學(xué)業(yè)業(yè)務(wù)的的子公公司有有12家，勞勞務(wù)合合作業(yè)業(yè)務(wù)的的子公公司有有12家，工工程承承包業(yè)業(yè)務(wù)的的子公公司有有5家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)洋運(yùn)運(yùn)輸業(yè)業(yè)務(wù)的的子公公司有有4家，房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的子子公司司有2家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)洋漁漁業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)的的子公公司有有2家。這種組組織結(jié)結(jié)構(gòu)和和業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)主要要的問(wèn)問(wèn)題有有兩個(gè)個(gè)方面面：一一是從從組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)來(lái)看看，集集團(tuán)公公司的的管理理幅度度過(guò)大大，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)易易于陷陷入日日常事事務(wù)中中而無(wú)無(wú)法考考慮公公司的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、資資本運(yùn)運(yùn)作、、重大大投資資等長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展問(wèn)問(wèn)題。。二是是同類類分子子公司司為追追求自自身利利益而而爭(zhēng)奪奪資源源和市市場(chǎng)，，甚至至出現(xiàn)現(xiàn)了內(nèi)內(nèi)部的的惡性性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，導(dǎo)導(dǎo)致集集團(tuán)公公司難難以形形成規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)和和品牌牌優(yōu)勢(shì)勢(shì)。（3）公司的的投資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較大大。公司在生生物制藥藥和海產(chǎn)產(chǎn)品養(yǎng)殖殖方面投投入巨資資，雖然然這兩個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)屬屬于高新新技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，但但是這兩兩種產(chǎn)品品的市場(chǎng)場(chǎng)銷售前前景不容容樂(lè)觀。。另外，，公司不不能利用用3-5年時(shí)間對(duì)對(duì)高科技技產(chǎn)業(yè)進(jìn)進(jìn)行前期期投資，，進(jìn)行自自我培育育，公司司不能掌掌握自主主知識(shí)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)或相相應(yīng)技術(shù)術(shù)人才，，從而加加大了公公司的投投資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。多元化集集團(tuán)公司司戰(zhàn)略的的制定與與實(shí)施通過(guò)兩年年多的調(diào)調(diào)查研究究，筆者者提出如如下戰(zhàn)略略調(diào)整的的總體思思路及具具體的解解決方案案：本著著“有所為，，有所不不為”的原則將業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)劃分分主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)與非非主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)；對(duì)對(duì)于主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)則則全面提提升，而而非主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)則則調(diào)整優(yōu)優(yōu)化，對(duì)對(duì)于投資資項(xiàng)目要要根據(jù)其其財(cái)務(wù)效效益情況況作出相相應(yīng)的調(diào)調(diào)整。通過(guò)選擇擇適度多元元化的業(yè)務(wù)組組合，以以求公司司業(yè)績(jī)整整體優(yōu)化化。并視視戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施結(jié)果果的反饋饋和全面面評(píng)審，，進(jìn)一步步對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)組合和和資源配配置作調(diào)調(diào)整，如如此循環(huán)環(huán)反復(fù)，，推動(dòng)公公司跨越越式發(fā)展展。有關(guān)政策策建議（1）鑒于目目前集團(tuán)團(tuán)公司主主業(yè)不突突出的問(wèn)問(wèn)題，建建議公司司將業(yè)務(wù)務(wù)劃分為為主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)及非非主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)。由由于公司司的勞務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)和和工程承承包業(yè)務(wù)務(wù)的投資資收益高高且發(fā)展展前景好好，公司司宜將這這兩個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)作為為主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)，其其他則為為非主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)。。對(duì)于主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)，應(yīng)有有“成長(zhǎng)比規(guī)規(guī)模更重重要”的意識(shí)，，重點(diǎn)培培育這兩兩個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力，而不不能過(guò)分分追求近近期收益益。（2）對(duì)于非非主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)相相關(guān)性整整合為業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊。在業(yè)業(yè)務(wù)整合合同時(shí)進(jìn)進(jìn)行組織織結(jié)構(gòu)的