日化行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核

績效考核與傳統(tǒng)人事考核績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別績效考核偏重于過程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構成。

傳統(tǒng)的人事考核更關注于考核本身。績效考核著眼于未來績效的提高。

傳統(tǒng)的人事考核側重于過去工作表現的評價。強調主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。

傳統(tǒng)考核更強調考核者的職權，被考核者處于被動地位?？冃Э己伺c傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

傳統(tǒng)人事考核績效考核判斷式注重計劃評價表關注過程尋找錯處解決問題結果結果與行為人力資源程序管理程序威懾性牽引性績效目標二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產品服務公司戰(zhàn)略目標部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效管理與公司戰(zhàn)略目標平衡積分法關鍵績效指標法資質模型法管理結構的重要性戰(zhàn)略目標驅動客戶愿景使命價值觀戰(zhàn)略定位管理結構與流程績效管理與公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略管理是績效管理流程的起點！！！設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成

確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略計劃/預算程序績效管理程序業(yè)務單位經理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持

對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析輸入輸出目標制定流程戰(zhàn)略分析工具以往客戶當前客戶潛在客戶競爭對手分析供應商7S分析Back分析SWOT分析內部分析規(guī)劃策略緊急策略競爭市場分析波特分析模型現有競爭者之間的競爭客戶的能力供應商能力新進入者的威脅進入市場的障礙替代產品的威脅成本領先產品差別化市場專業(yè)化目標一個廣闊的市場一個廣闊的市場狹小的市場，購買者偏好與大市場不同競爭優(yōu)勢基礎比競爭者低的成本向購買者提供特殊物品的能力服務領域內的低成本和提供特殊物品產品良好的基本產品可接受的質量與有限的選擇余地多產品品種，選擇余地大強調可選擇不同特征按目標市場需要而定制生產不損失可接受質量和基本特征前提下不斷降低成本發(fā)明為購買者創(chuàng)造價值的方法按目標市場的需要而設計波特營銷試圖利用每一個低成本的產品特征的優(yōu)點建立購買者愿意付出代價購買的產品特征傳遞公司滿足購買者特殊需要的獨特的能力管理策略戰(zhàn)略的每個環(huán)節(jié)以降低成本為目的強調不斷提高和使用發(fā)明領先于競爭者致力于為目標市場提供比競爭者更好的服務，不進入其他區(qū)域市場企業(yè)內部部分析結構策略技巧人員類型體系共享觀念7S分析析模型業(yè)務部門門的綜合合分析舉例業(yè)績分析析-資產-回報-利潤-成本結結構-現金流流-增長戰(zhàn)略分析析主要事項項分析分析和基基于事實實的目標標設立市場分析對競爭對對手的分分析比較分析析-貸款規(guī)模模-回報-營業(yè)利利潤-成本利利潤率-現金流公司分析析行業(yè)分析析-需求-供給客戶分析析-市場細細分的增增長-需求-討價還還價的能能力外部因素素-政府政政策-技術-經濟人事戰(zhàn)略略分析舉舉例企業(yè)發(fā)展展階段面面臨挑戰(zhàn)戰(zhàn)對對應戰(zhàn)戰(zhàn)略期期望結果果大量、迅迅速招聘聘管理簡單單實施擴張把業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略和人人員管理理流程結結合如何保留留核心員工Globalworkforce引入薪酬酬結構設計組織織架構明確崗位位職責設定遠景景目標進行績效效管理明確價值值構成分析人員員變動HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初創(chuàng)期成長期轉型期穩(wěn)定期Re-invention保持待遇遇的競爭爭力保持政策策一致性性容量擴張張，但防防止缺損和重重復明確績效效目標，，確保與與業(yè)務目目標相一一致努力成為為最佳雇雇主CapacitySony公司司案例--建建立業(yè)務務部門的的戰(zhàn)略運用SWOT分分析確定定索尼公司司臺式立立體聲音音響系統(tǒng)統(tǒng)1。優(yōu)勢勢/劣勢勢分析2。機會會/威脅脅分析3。根據據分析，，制定公公司戰(zhàn)略略績效管理理的目標標設計原原則描述建立價值值創(chuàng)造為為核心的的企業(yè)理理念通過業(yè)績績管理程程序，聯(lián)聯(lián)結公司司經營業(yè)業(yè)績清晰的業(yè)業(yè)績指標標與挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標標坦率的、、公平的的業(yè)績審審核及反反饋系統(tǒng)的計計劃，與與其它管管理程序序緊密相相連如戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、預預算計劃劃及人力力資源管管理等將業(yè)績表表現與激激勵機制制薪酬相相結合保證個人人業(yè)績表表現對個個人有明明確的后后果設計原則則以價值為為驅動業(yè)績指標標透明性性系統(tǒng)化/機構化化以激勵為為導向目標：建立有效效的以業(yè)業(yè)績?yōu)轵岒寗拥慕浗洜I和管管理資料來源源:麥麥肯錫分分析目標設定定依據1、價值值樹分解解2、崗位位職責3、客戶戶4、企業(yè)業(yè)成長指標來源源營銷收入入營銷成本本會計報告告及時性性設備完好好率客戶滿意意度市場份額額新產品收收益率勞動生產產率舉例通過價值值樹分解解所得的的指標有有助于個個人理解解自己的的KPI對公司司收入影影響與本崗位位工作有有關的指指標可以以用來考考核該崗崗位人員員的工作作完成質質量，同同時激勵勵該人員員的工作作積極性性體現以客客戶(內內部客戶戶和外部部客戶)為中心心的經營營理念不僅關注注短期財財務效益益，更注注重中長長期發(fā)展展能力說明目標設定定依據指標來源源舉例說明5、流程6、短期期重點指指標7、集體指標標8、防范范性指標標確保流程程的正常常運行為配合集集團的短短期任務務完成設設定的指指標各部門有有責任促促使公司司經營，，因此考考核總經經理的一一些財務務指標由由前后端端及主要要職能部部門共同同分擔為杜絕安安全事故故、重大大障礙、、重大問問題（違違規(guī)操作作）影響響企業(yè)運運作，采采用直接接從總分分中扣分分方法加加強管理理力度協(xié)調開通通及時率率市場響應應及時率率話務量增增長用戶數增增長凈營運資資產貢獻獻率重大故障障網絡安全全重大投訴訴安全生產產目標設計計的思路路1、外部部導向法法——標標桿基準準法指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例2.內部導向向法———成功關關鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務價值樹分析關鍵成功領域分析（KRA/CSF)關鍵業(yè)績指標KPI的確定目標設計計的思路路第一層關關鍵績效指標標集團客戶戶部公司貢獻獻（準利利潤）公司收入入增長公司營銷部門門運營部門門其他部門門１其他部門門２集團客戶戶部貢獻獻集團客戶戶收入增增長公司的貢貢獻（準準利潤））公司的投投資資本本回報率率第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標商業(yè)客戶部……員工第四層關鍵業(yè)績指標行業(yè)客戶貢獻獻行業(yè)客戶收入入增長價值樹--關關鍵績效指標標自上而下地地分解關鍵績效指標標總目標部門目標關鍵成功領域域KRA部門任務正確的事正確衡量關鍵區(qū)域KeyResultArea加強客戶管理力度關鍵指標KeyPerformanceIndicators按時交付率率目標Target95%KRA與KPIKPI在管管理循環(huán)中中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制KPI在管管理循環(huán)中中的作用KPI提供供了行動的的基礎：流程職務描述組織架構KPI有助助于：盡早識別潛潛在問題監(jiān)控績效目目標的進展展確認績效改改進領域并并為組織、、部門和個個人提供反反饋KPI有助助于建立基基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計計劃財務預算的績效目標標行動測量計劃精心設計并并建立客戶戶數據庫最大限度地地留住客戶戶達到最高的的客戶滿意意程度穩(wěn)定目前的的經營狀況況提高客戶質質量能力提高獲利能能力不斷提高服服務能力建立核心能能力后臺運作風險管理管理多種渠渠道組合保持服務水水平，穩(wěn)住住目前已有有的客戶留住頂尖人人才，使營營業(yè)部保持持穩(wěn)定積極爭取新新客戶樹立新品牌牌提高各營業(yè)業(yè)部的利潤潤率嚴格控制運運營成本不斷改進各各營業(yè)部的的服務工作作提供增值服服務，滿足足客戶需求求建立網上交交易能力，，抓住機遇遇為各個分行行建立并管管理最有效效、最高效效的銷售渠渠道組合在大陸各地地及香港建建立一體化化后臺建立系統(tǒng)化化的風險管管理結構與與流程最高管理業(yè)務務單單位位和和經經理理之之間間短期期成成效效核心心技技能能長遠遠成成效效從組組織織及及其其下下屬屬單單位位的的業(yè)績績樹樹形形圖圖中挑挑選選管管理理某投投資資銀銀行行運用用目標標設設定定-關鍵鍵指指標標與與價價值值樹樹分分解解示示例例事業(yè)業(yè)投投資資資資本回回報報率率各事事業(yè)業(yè)部部息稅稅前前利利潤潤事業(yè)業(yè)部部平平均均占用用營營運運資資本本事業(yè)業(yè)部部息稅稅前前利利潤潤其它它事事業(yè)業(yè)部部息稅稅前前利利潤潤事業(yè)業(yè)部部流動動資資金金其它它事事業(yè)業(yè)部部流動動資資金金事業(yè)業(yè)本本部部固定定資資產產平均均應應付付帳帳款款平均均存存貨貨平均均應應收收帳帳款款費用用毛利利率率銷銷量量價格格市場場費費用用銷售售管管理理費費用用倉儲儲運運輸輸費費其它擴大品牌牌知名度度發(fā)展行業(yè)業(yè)客戶維護渠道道關系和和數量優(yōu)化產品品組合廠商關系系產品品牌牌知名度度行業(yè)客戶戶數量，，行業(yè)客客戶收入入增長渠道數量量，渠道道收入增增長產品目標標銷量完完成率回傭后毛毛利策劃市場場費用的的使用市場費用用占銷售售收入比比例使用銷售售管理費費用銷售管理理費用占占收入比比例優(yōu)化物流流調度減少轉儲儲次數單臺產的的平均直直接營運運費轉儲次數數及時報告應收帳款信息應收帳款款周轉率率營運信息息準確及及時性加快存貨貨周轉，，優(yōu)化物物流調度度準確預測測產品銷銷售情況況及時銷售售庫存產產品存貨周轉轉率存貨周轉轉率存貨周轉轉率KRA對應KPIXX+–+++++–+KRASTRATEGYKPIＫＰＩ采用原因因指標定義義考核期投資資自由現金流有效利用用資本創(chuàng)創(chuàng)造回報報的能力力創(chuàng)造現金金流入的的能力息稅前利利潤X(1-所所得稅率率)固定資產產凈值+營運資資本稅前利潤潤X(1-所得得稅率)+折舊舊和攤銷銷-資納稅額相相當于總收入的的比例衡量納稅稅額是否否合理新業(yè)務銷銷售額占占總銷售額額的比例例衡量業(yè)務務的成長長能力新業(yè)務銷銷售額總銷售額額新產品銷銷售額占占總銷售售額比例例衡量新產產品對公公司整體體的貢獻獻新產品銷銷售收入入總銷售收收入納稅額／總收入季度／年年（財務部部）季度／年年（財務部部）年（財務務部）季度／年年（財務部部）季度／年年（財務部部）KPI績績效指標標設計原原則KPI指指標含含義KPI法符符合管理理原理--“二八八法則則”。在一一個企企業(yè)的的價值值創(chuàng)造造過因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI的設計計原則則設計原原則2)時時間間跨度度3)業(yè)業(yè)績績可衡衡量性性推薦方方案確保高高新在在重視視短期期成果果的同同時，，重視視長期期增長長目標標衡量個個人業(yè)業(yè)績，，也衡衡量個個人對對集團團成成果的的貢獻獻,以以保證證一致致性4)權權重重使用不不同的的權重重，以以保證證把重重點放放在在最重重要5)挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性朝著更更高的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目目標努努力，，以驅驅動組組織的的業(yè)績績改善善1)指指標標類型型對有形形的結結果和和無形形的質質量都都進行行衡量量，以以全面面評估估總體體業(yè)績績建議位位置可選范范圍短期長期個人公司業(yè)務單單元平等對對待區(qū)別對對待可達到到的挑戰(zhàn)性性的定量定性確定KPI權重重的最最準確確方法法是敏敏感性性分析析各指標標增加加10%帶帶來貢貢獻/凈運運營資資產的的變化化大客戶戶流失失率管線利利用率率個人用用戶網網絡成成本用戶號號線放放裝數數應收賬賬款周周轉次次數大客戶戶流失失率引引起公公司效效益的的較大大比例例的變變化營銷部部門總總經理理舉例例KPI的設計計原則則權重的的設置置要考考慮工作的的性質質和內內容，扣分分指標標沒有有權重重。財務/效益益類服務/經營營類學習成成長類類總經理理營銷部部門運營部部門職能部部門**各各類權權重的的比例例可根根據職職能部部門的的具體體工作作而變變化KPI的設計原則則需要再次確確認的問題題重大影響操作性平衡性性質對價值的驅驅動力相關性有重點，優(yōu)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平平整體性支持各個職能說明問題是否經過平平衡，避免免過多強調調業(yè)績的單單個方面？？是否會誤導導追求短期期成果，而而非對成長長的投資？？是否體現了了平衡取舍舍(如市場場份額與利利潤)？是否與各個個職能和業(yè)業(yè)務單元的的目標一致致？測量是否與與經濟價值值的創(chuàng)造相相連？KPI是否反映了了業(yè)務的最最重要的領領域？KPI是否鼓勵了了所期望的的行為？通過努力是是否會影響響關鍵業(yè)績績指標？KPI否反映了職職位的主要要責任或關關鍵業(yè)務流流程的業(yè)績績業(yè)績是否可可以輕易地地造假或歪歪曲？關鍵成功領領域--KRA篩選選原則為每個KRA開發(fā)的KPI不超過三個個。KRA是定性概念念，用語句句描述如何何計測目標標。不是定定量的(如，不能提提“滿意的的客戶數目目”，只能能說“客戶戶滿意度””)。KRA不敘述某價價值結果的的方向應該該怎樣(如，不能說說“高員工工質量”，，只能說““員工質量量”)。關鍵績效指指標–KPI篩選選原則Specific–Measurable–可進行量的衡量Achievable–具有挑戰(zhàn)性但能實現Relevant–部門的KRA相聯(lián)系Timeframed–達成目標的時間篩選結果關鍵業(yè)績指指標的原則所有可能的的關鍵業(yè)績績指標5-10個個適合于該該職位的關關鍵業(yè)績指指標設定目標是是循環(huán)的流流程目標基于公司總總部總經理理的期望訂訂立初始目目標發(fā)現與目標標存在的差差距，確定定目標的可可行性確定可以完完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標制定完成目目標的行動動計劃總經理業(yè)務部主管管公司對目標標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性與目目標達成分析小組領導個人三周二周二周二周溝通達達成共識完成的目標標是什么？？是否可以完完成就怎樣的目目標達成共共識完成目標該該怎么做？？9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。01:23:2301:23:2301:231/6/20231:23:23AM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2301:23:2301:23Jan-2306-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。01:23:2301:23:2301:23Friday,January6,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2301:23:2301:23:23January6,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。06一月20231:23:23上午01:23:231月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月231:23上午午1月-2301:23January6,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/61:23:2401:23:2406January202317、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時時，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點點的的射射線線向向前前。。。。1:23:24上上午午1:23上上午午01:23:241月月-239、沒有失失敗，只只有暫時時停止成成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事情情努力了未未必有結果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。01:23:2401:23:2401:231/6/20231:23:24AM11、成功就就是日復復一日那那一點點點小小努努力的積積累。。。1月-2301:23:2401:23Jan-2306-Jan-2312、世間成成事，不不求其絕絕對圓滿滿，留一一份不足足，可得得無限完完美。。。01:23:2401:23:2401:23Friday,January6,202313、不知香積寺寺，數里入云云峰。。1月-231月-2301:23:2401:23:24January6,202314、意志志堅強強的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥塊一一樣任任意揉揉捏。。06一一月月20231:23:24上上午01:23:241月-2315、楚塞三湘接接，荊門九派派通。。。一月231:23上上午1月-2301:23January6,202316、少年年十五五二十十時