二組LAMSON公司管理系統(tǒng)案例報(bào)告材料

實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)LAMSON公司案例報(bào)告第二小組我小組成員共 8人，通過分工協(xié)作，結(jié)合夏季是排水管道的銷售旺季這一特點(diǎn)，重點(diǎn)處理直徑 18英寸和36英寸這兩種型號(hào)排水管道的決策問題， 考慮到銷售走勢、所處時(shí)間、LAMSON公司及其的生產(chǎn)能力、 現(xiàn)有兩種型號(hào)排水管道的庫存根數(shù)以及缺貨的成本等因素，在 4-9月這個(gè)銷售旺季，按照每兩周為一周期，對(duì)在這兩周內(nèi)每種型號(hào)的排水管道各要生產(chǎn)多少根進(jìn)行決策。一、小組成員我小組共計(jì) 8人，人別為萬桂英、唐正堯、翟小毛、陳曦、戴晉、李彥昆、李雯、梁博。二、案例背景銷售模式由于氣候?qū)艿赖陌惭b條件以及新工程的開工數(shù)量有影響，下水管道每年銷售量都呈現(xiàn)出一種類似的變化趨勢，即從10月到3月的6個(gè)月中，銷售量很低；而從 4月開始，銷售量會(huì)馴熟攀升知道夏季的頂峰， 然后再逐步回落。然而，在具體的每一年中，銷售量都不會(huì)均勻的上升或下降，如下圖1所示，圖中的曲線僅是多年經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的一個(gè)平均情形。在任何一個(gè)給定年份中，如果存在這樣一條光滑的曲線，則可以家丁每兩周銷售數(shù)量可能比曲線的預(yù)期水平多或少文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)25％。去年，以兩周為一期，4月至9月間18英寸管道個(gè)起的最大銷售量為4500根，而36英寸管道為2000根。年銷售量以及各種型號(hào)產(chǎn)品需求所占的比例都受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。LAMSON公司所有銷售產(chǎn)品都在當(dāng)期內(nèi)收到訂單， 也就是說，不存在提前訂貨。10-4月 4-6月 7月 9月圖1生產(chǎn)能力按照案例條件， LAMSON公司銷售的各種型號(hào)管道產(chǎn)品中，以18英寸和36英寸直徑的兩種最為流行，這兩種產(chǎn)品在總銷售額中占相當(dāng)大的比重。以 18英寸和36英寸直徑的兩種管道有 9種可能的組合，其中，有 4種產(chǎn)量組合于工廠正常班生產(chǎn)能力；而另外五種產(chǎn)量組合則基于 Lamson公司的最大生產(chǎn)能力，既有 50％的加班。關(guān)于每兩周為一周期的兩種產(chǎn)品的 9種可能的產(chǎn)量組合如表1：文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)表1兩個(gè)產(chǎn)品的9種可能的產(chǎn)量組合表（每兩周為一期）正常情況下的生產(chǎn)能力50％加班情況下的生產(chǎn)能力18英寸管道36英寸管道18英寸管道36英寸管道6000090000400060070006002000120050001200018003000180010002400注：在每期內(nèi)選擇生產(chǎn)能力組合時(shí)存在著替代關(guān)系，如果增加生產(chǎn)18英寸管道，則所能生產(chǎn)的36寸管道的數(shù)量必然下降，除非使用加班。涉及成本庫存成本：每根 18英寸的產(chǎn)品每一期的平均庫存時(shí) 2美元。36英寸產(chǎn)品美根每期的平均庫存成本 6美元。缺貨成本：每根18英寸產(chǎn)品的缺貨成本約為 20美元，每根36英寸產(chǎn)品的缺貨成本約為 60美元。加班成本：在任何一期中使用加班生產(chǎn)， 都會(huì)增加20000美元的固定費(fèi)用。過剩成本（第 8期后給出）： 如果在 12期后仍有大量庫存，預(yù)計(jì)將大幅度貶值，剩余 18英寸按照 30元/個(gè)、36英寸按照 100元/個(gè)貶值。計(jì)算成本：如果在計(jì)算過程中有誤，則 25000美元的懲罰將被加在總成本中，而所有的數(shù)據(jù)將得到更正。三、 需求預(yù)測前期預(yù)測在準(zhǔn)備前期，我們小組同學(xué)制作了計(jì)算表格，并根據(jù)案例中的需求曲線，結(jié)合銷售模式中提供的“在任何一個(gè)給定年份中，如果存在這樣一條多年經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的一個(gè)平均情形光文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)滑的曲線，則可以家丁每兩周銷售數(shù)量可能比曲線的預(yù)期水平多或少 25％”的參考提示，確定了需量預(yù)測方法。根據(jù)案例中的往年需求變動(dòng)圖，可以看出前期需求增長緩慢，可以根據(jù)前期數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，從第三期開始，我們認(rèn)為需求增長加快，于是選擇了按照遞增的模式進(jìn)行預(yù)測，即前兩期的增長差值作為本期的增長量。在進(jìn)行一半之后，我們進(jìn)行遞減預(yù)測，即根據(jù)前面減少量來估算本期減少量。預(yù)測需求與采取產(chǎn)量方案關(guān)系圖示（見圖 2、圖3）：圖2（18寸）圖3（36寸）預(yù)測誤差根據(jù)游戲中得出的實(shí)際需求量，我們可以計(jì)算預(yù)測誤差如表2（計(jì)算CFE、MAD、MAPE）。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)表212 期預(yù)測誤差衡量指標(biāo)對(duì)比預(yù)測評(píng)價(jià)由此上述誤差分析，可以看出我們小組基本預(yù)測出類似正態(tài)的“凸”字型，然而在波動(dòng)預(yù)測方面做得仍然不是很好，未能考慮到多因素對(duì)于需求的影響。我們每期都參考曲線，制定出大概銷量，但事實(shí)證明這僅僅是一個(gè)示意圖，老師給出的需求量與此相差很大，在 12期內(nèi)不能表現(xiàn)出圖 1的一個(gè)正態(tài)分布的關(guān)系，不會(huì)出現(xiàn)很大的不確定性，這個(gè)錯(cuò)誤的想法，使我們后來的預(yù)測遇到了偏差。我們每期都決策都沒有考慮到整個(gè)季節(jié)也就是 12期待生產(chǎn)計(jì)劃，我們最多想到了要為以后的周期打算，但是始終沒有跨越 2個(gè)周期，更是文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)存在嚴(yán)重的教條主義，以老師給出的銷售模式為依據(jù)，未能夠融合所學(xué)預(yù)測知識(shí)。在第 3期預(yù)測時(shí)，未能充分考慮到庫存和7月份的高峰期，致使產(chǎn)生大量的缺貨成本。四、決策結(jié)果計(jì)算過程請見附件 1中的Excel表格。我們按照老師給出的九套方案，分為不加班的四種，加班五種，如果選擇了加班則加班成本 20000會(huì)自動(dòng)計(jì)入。這通過設(shè)計(jì)的 Excel的下拉框連鎖反應(yīng)可以實(shí)現(xiàn)。每期成本組成為：庫存成本或缺貨成本、加班成本，最終成本還包括最后一期的庫存貶值。我們可以用柱狀圖表示產(chǎn)量與實(shí)際需求量之間的關(guān)系。實(shí)際需求與采取產(chǎn)量方案關(guān)系圖示（見圖 2、圖3）：圖3（18寸）文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)圖4（36寸）五、決策反思我們小組在整場游戲中最終排名靠后，有過失誤，也有過調(diào)整反思。生產(chǎn)決策在整個(gè)決策過程中，我們小組根據(jù)往期的銷售量與給出的分布曲線來預(yù)測本期的可能銷售量，但是由于一定程度上忽視最大產(chǎn)能的約束導(dǎo)致第 3期未考慮加班，未積累足夠的庫存，具體來講就是有少加班了一次。之后，我們也對(duì)背景做了比較詳細(xì)的了解，缺貨的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于存貨，因此我們明確了我們寧可多生產(chǎn)也不缺貨，并且在之后果斷地采取了加班屯貨的決策，使我們的生產(chǎn)有一個(gè)很不錯(cuò)的開端，由于時(shí)間緊迫，那個(gè)時(shí)候我們已經(jīng)出現(xiàn)了缺貨，后悔當(dāng)初沒有多生產(chǎn)。但是，因?yàn)樵诘?8期后，我們對(duì)于老師提出“過剩成本會(huì)導(dǎo)致庫存產(chǎn)品可能會(huì)發(fā)生貶值”的提醒考慮不周，認(rèn)為產(chǎn)品不會(huì)貶值太多，在做第 11期預(yù)測時(shí)仍然進(jìn)行了加班，導(dǎo)致最后庫存產(chǎn)品大幅度貶值，總成本急劇上升。根據(jù)庫存量與預(yù)估銷售量來決定生產(chǎn)量，在兩種產(chǎn)品之間我們優(yōu)先滿足18寸管道，因?yàn)槎叩纳a(chǎn)比為18英寸:36英寸=10:3，具體到價(jià)值比，為18英寸:36英寸=6.66:6=1.11:1 ，所以18寸明顯更重要。在游戲開始之前我們考慮過整個(gè)季節(jié)的生產(chǎn)計(jì)劃的基本策略，但由于初始數(shù)據(jù)太少，所以我們無法預(yù)測到峰值大文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)概高度，所以初期基本就是滿足需求低庫存即可。預(yù)測權(quán)衡對(duì)于加班、缺貨，以及庫存三者的關(guān)系，我們經(jīng)過簡單的計(jì)算，認(rèn)為滿足需求是最重要的，即使導(dǎo)致一些庫存要比缺貨好，因?yàn)閹齑娉杀緝H為缺貨成本 1/10，而且加班的固定成本20000相比缺貨成本也不算大。我們也考慮過需求的不確定性，但是由于游戲期數(shù)太少，波動(dòng)出現(xiàn)我們難以預(yù)測到，所以我們往往是在異常波動(dòng)出現(xiàn)后關(guān)注下一期，確定是波動(dòng)還是趨勢發(fā)生改變。決策變動(dòng)我們的決策發(fā)生過改變，最開始 3期我們基本只是滿足當(dāng)期需求即可，不在意庫存積累，所以沒有加班，但在第四期開始后我們發(fā)現(xiàn)按照當(dāng)前增長趨勢難以滿足未來需求，于是立即選擇改變基本決策策略，選擇開始加班，不過還是由于晚了一期，導(dǎo)致后面的結(jié)果一直不太理想。而第 8期的需求波動(dòng)突變和最后階段的產(chǎn)品庫存貶值過大讓我們始料未及，按照我們預(yù)測的趨勢，第 9期需求會(huì)進(jìn)一步減少，結(jié)果卻是需求反常增加，再加上第 11期的加班，致使最后產(chǎn)生巨大的過剩成本，損失慘重。六、權(quán)衡探討我們發(fā)現(xiàn)，如果預(yù)先多做一些思考，多積累一些數(shù)據(jù)，多考慮一些外界因素，眼光放長遠(yuǎn)些，可以從案例中得到很文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)多對(duì)決策有幫助的信息。庫存成本和缺貨成本的權(quán)衡18寸和 36寸管道每一期的庫存成本都是缺貨成本的1/10，所以在不考慮庫存年末殘值清理時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇庫存。因?yàn)槌钟袔齑?10期才與缺貨 1根相抵，游戲一共 12期，所以在預(yù)測到未來生產(chǎn)力短缺時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇多生產(chǎn)，通過庫存避免缺貨。而考慮到存貨在未來幾期中依舊計(jì)算入庫存成本，庫存每滯留一期則多加一期成本，我們可以計(jì)算平均期望庫存成本。同時(shí)，年末考慮到發(fā)生殘值清理，則需要權(quán)衡持有庫存的高額成本。加班成本和缺貨成本的權(quán)衡生產(chǎn)能力不足時(shí)，付出加班費(fèi)用（20000元）和缺貨都會(huì)發(fā)生成本，我們考慮是應(yīng)優(yōu)先選擇加班還是缺貨取決于生產(chǎn)力與庫存之和與預(yù)測需求的缺口大小。加班費(fèi)用20000元相當(dāng)于1000個(gè)18寸或者333個(gè)36寸管道（或者同等缺貨成本的兩者之間的某種組合），當(dāng)缺口的產(chǎn)品組合超過這個(gè)數(shù)量時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇加班；當(dāng)缺口的產(chǎn)品組合小于這個(gè)數(shù)量時(shí)，優(yōu)先選擇不加班。如果選擇前幾期加班滿足后幾期的策略合算時(shí)，缺貨成本應(yīng)當(dāng)大于加班成本（20000元）和跨期庫存成本之和。當(dāng)某一時(shí)期不加班的缺貨成本超過 40000+5600t（t 為庫存期數(shù)，若庫存并非一次賣光，可分多期銷售計(jì)算）元時(shí)，通過前期加班滿足后期需求是合算的。該數(shù)文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)量可做粗略估算，因?yàn)檫@種情況一般出現(xiàn)在中期（需求達(dá)到巔峰）之前，若平均跨期儲(chǔ)存期數(shù)為 2期，則帶入 t=2，可得缺口為 2560個(gè)18寸管道或者 853個(gè)36寸管道（以及任意同等缺貨成本的組合），不過此數(shù)據(jù)僅限于作為選擇提前加班的粗略判斷的依據(jù)。生產(chǎn)18寸和36寸產(chǎn)品的權(quán)衡生產(chǎn)能力絕對(duì)短缺時(shí)，讓 18寸的管道產(chǎn)品先缺貨可使缺貨成本更低。從缺貨成本上， 18寸的缺貨成本是 36寸的1/3；從生產(chǎn)力上，生產(chǎn) 18寸的生產(chǎn)成本是 36寸的3/10，所以單位生產(chǎn)力生產(chǎn) 18寸和36寸的缺貨成本是 10/9，所以寸缺貨成本更低。所以當(dāng)生產(chǎn)力不足以滿足市場需求時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先生產(chǎn)18寸的管道。庫存、加班和缺貨成本的權(quán)衡需要根據(jù)實(shí)際情況，通過庫存來實(shí)施調(diào)節(jié)。七、重新規(guī)劃如果重新再做游戲，我們的預(yù)測方案和生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)發(fā)生改變。我們將會(huì)通過設(shè)計(jì)計(jì)算小軟件，長遠(yuǎn)考慮可種因素，而不是僅僅考慮最近一期的利益。具體改變?nèi)缦隆Ｉa(chǎn)方案決策首先在建立計(jì)算表格時(shí)，我們不會(huì)選擇下拉框選擇9種方案的形式，而是能事先編好程序，根據(jù)以往的需求值、庫存、歷史總成本、成本及費(fèi)用，求出使得幾種生產(chǎn)方案所得文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)成本一致的需求值。在進(jìn)行實(shí)際預(yù)測的時(shí)候，我們采取以下方案：不僅考慮以往需求值擬合峰值在 7月左右的正態(tài)曲線，然后在該曲線上考慮 25%的需求波動(dòng)，還要充分考慮利用指數(shù)平滑法進(jìn)行產(chǎn)品需量預(yù)測，并結(jié)合庫存預(yù)測建立經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOQ）,合理調(diào)控庫存和需量的關(guān)系，確保總成本最低。生產(chǎn)過程決策在游戲生產(chǎn)環(huán)節(jié)，經(jīng)過課堂中的經(jīng)驗(yàn)與我們課后的討論反思，我們將做出以下改進(jìn)。 一是優(yōu)先考慮 18寸管道的生產(chǎn)情況。二是考慮到市場具有滯后性，我們將提前進(jìn)入加班工作期，即在第3期左右就考慮超額生產(chǎn)，使得未來需求峰值有充裕的庫存，從而降低缺貨成本；在實(shí)際生產(chǎn)中也是如此，不能因?yàn)楣?jié)約一時(shí)的加班費(fèi)用或庫存費(fèi)用，就忽略了未來的高需求情況。三是根據(jù)前幾期需求預(yù)測的誤差進(jìn)行對(duì)需求預(yù)測的微調(diào)。我們可以在游戲進(jìn)行的過程中， 隨時(shí)作出“需求-生產(chǎn)”的圖像以及“需求的預(yù)測值 -實(shí)際值”的曲線，以便我們對(duì)自己方案進(jìn)行更改和調(diào)整。 四是我們應(yīng)該做好組員更好的分工，事先規(guī)定好各自的任務(wù)，如需求預(yù)測、計(jì)算核對(duì)、生產(chǎn)決策等等，而不是將時(shí)間浪費(fèi)在低效重復(fù)工作上面。八、案例總結(jié)1.LAMSON公司運(yùn)行方式利弊分析文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)通過對(duì) LAMSON公司的運(yùn)行方式（預(yù)測—計(jì)劃—滿足訂單—再預(yù)測—再計(jì)劃—再滿足訂單??重復(fù) N期）進(jìn)行分析。存在優(yōu)勢：一方面，先預(yù)測后生產(chǎn)可以有較強(qiáng)的及時(shí)性，可以大大縮短接受訂單到交貨的時(shí)間周期，及時(shí)滿足客戶的需求，增強(qiáng)競爭力。另一方面，準(zhǔn)確的對(duì)于市場需求的預(yù)測可以在時(shí)間上平滑生產(chǎn)，可以有效降低生產(chǎn)瓶頸的制約的影響，一定程度上提高對(duì)于固定資產(chǎn)的利用效率。存在劣勢：依據(jù)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測市場需求往往與實(shí)際市場需求存在偏差，偏差將導(dǎo)致庫存成本、缺貨成本、過剩成本等成本，所以需求的劇烈波動(dòng)將導(dǎo)致利潤下降。此外先生產(chǎn)，后接單收款的模式還會(huì)延長賬期，增加財(cái)務(wù)成本，抵御宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)不景氣市場需求大減，可能面臨存貨積壓和現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。此外，根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)預(yù)測市場需求。運(yùn)行方式優(yōu)化我們考慮以下替代的運(yùn)行方式，以為最小成本最大限度地實(shí)現(xiàn)供需平衡。1）客戶分類管理管道生產(chǎn)屬于工業(yè)品，與基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)相關(guān)，客戶可能是一些建設(shè)承包商。所以每年產(chǎn)生銷售的客戶按照訂單規(guī)模應(yīng)當(dāng)可以分為大客戶和小客戶，按照合作時(shí)間可分為長期客戶和短期客戶，對(duì)于長期合作的大客戶（固定需求），可以文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)通過市場銷售人員的維護(hù)，更早地獲知客戶訂單情況和變化，消除信息不對(duì)稱，留出更長的生產(chǎn)周期，從而向接受訂單-計(jì)劃-生產(chǎn)的模式轉(zhuǎn)變。2）生產(chǎn)合作聯(lián)盟/外包管道屬于同質(zhì)化商品，產(chǎn)品差異較小。當(dāng)全市場需求穩(wěn)定，而某個(gè)別企業(yè)訂單需求波動(dòng)較大時(shí)，意味著全行業(yè)需求和產(chǎn)能在企業(yè)間發(fā)生錯(cuò)配，可以通過同行業(yè)間產(chǎn)品交易或者訂單外包的方式，由產(chǎn)能剩余的企業(yè)彌補(bǔ)產(chǎn)能不足的企業(yè)。比如，在我們小組發(fā)生缺貨，而加班又不能滿足時(shí)，可以適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行生產(chǎn)外包來減少缺貨成本。3）金融手段可以通過保險(xiǎn)（或期現(xiàn)貨市場交易）等金融手段，增加一部分成本以控制市場劇烈波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。九、小組收獲總結(jié)起來，此次游戲給我們小組帶來的收獲有以下幾點(diǎn)：游戲的關(guān)鍵是計(jì)劃與控制，由于庫存成本遠(yuǎn)低于缺貨成本，所以我們應(yīng)該有計(jì)劃地提前加班生產(chǎn)，多備庫存。在高峰到來前提前加班備貨，由此可以事先大體上安排好每個(gè)月的生產(chǎn)任務(wù)，諸如何時(shí)加班，加班多少。每一期的生產(chǎn)安排即是對(duì)當(dāng)期的計(jì)劃，又是對(duì)上一期生產(chǎn)的控制。我們在游戲當(dāng)中基本只有開始幾期有短期計(jì)文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)