某公司成套業(yè)務(wù)管理概述

寧波華能國際貿(mào)易有限公司

成套管理設(shè)計北大縱橫管理咨詢公司2002年3月目錄成套業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略成套業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計成套業(yè)務(wù)管理模式成套業(yè)務(wù)流程華能成套競爭力分析（SWOT）優(yōu)勢劣勢威脅機(jī)會有一定的項目經(jīng)驗有一支項目投標(biāo)和項目實施隊伍對國外部分地區(qū)比較熟悉市場反映快無明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向缺乏穩(wěn)定的項目渠道缺乏技術(shù)人才資金實力不強(qiáng)專業(yè)知名度不高發(fā)展中國家建設(shè)發(fā)展迅速生產(chǎn)廠家配套供應(yīng)能力增強(qiáng)中國技術(shù)和產(chǎn)品的信譽(yù)提高，影響力增強(qiáng)市場競爭激勵，利潤呈下降趨勢國內(nèi)廠家越來越多的參與國際市場“華能”品牌可能被收回目標(biāo)市場區(qū)域戰(zhàn)爭風(fēng)險大寧波華能成套業(yè)務(wù)使命、遠(yuǎn)景和價值定位提供高性價比的項目服務(wù)擁有優(yōu)秀的技術(shù)能力、項目管理能力和項目籌融資能力，在發(fā)展中國家有廣泛聲譽(yù)建設(shè)未來水世界讓每一個項目都能帶來新的變化合理利用每一滴水，讓水往最需要的地方流動使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價值使命業(yè)務(wù)優(yōu)先性評價工具：行業(yè)吸引力—企業(yè)競爭力矩陣大小市場吸引力弱強(qiáng)競爭力有選擇開發(fā)選擇盈利較高項目投入開發(fā)，建立合作伙伴關(guān)系優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇發(fā)展有選擇地進(jìn)行投標(biāo)，擇盈利額高、盈利率高的項目抽出人員設(shè)備成套項目工程建設(shè)項目采購招標(biāo)項目擁有最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置重點開發(fā)成套項目發(fā)展戰(zhàn)略的三層面利潤建立穩(wěn)定的項目渠道培養(yǎng)市場知名度尋找穩(wěn)定的合作伙伴熟悉工業(yè)泵等關(guān)鍵產(chǎn)品，建立關(guān)鍵產(chǎn)品供應(yīng)的競爭優(yōu)勢擁有穩(wěn)定的強(qiáng)大的合作伙伴加強(qiáng)渠道管理能力，擴(kuò)大市場覆蓋面和市場知名度提高技術(shù)能力，自主擁有設(shè)計流體相關(guān)的技術(shù)解決方案的能力將工業(yè)泵等相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)、經(jīng)驗運用于其它領(lǐng)域?qū)用嬉恢攸c投入東南亞、中東等地區(qū)發(fā)展中國家城市供水、水處理與農(nóng)業(yè)灌溉統(tǒng)系相關(guān)的工程與成套設(shè)備招標(biāo)項目層面二打入南美、非洲等市場供水、水處理與農(nóng)業(yè)灌溉工程與成套招標(biāo)項目市場層面三開創(chuàng)未來事業(yè)機(jī)會時間2002-20042005-20062006以后成套部競爭戰(zhàn)略——以華能水工程品牌為核心，在發(fā)展中國家開拓水工程項目策略一：在中東、東南亞地區(qū)發(fā)展中國家樹立華能水工程品牌。策略二：在中東、東南亞建立穩(wěn)固而密切的代理關(guān)系策略三：以工業(yè)水泵為核心提高技術(shù)應(yīng)用能力，形成技術(shù)解決方案設(shè)計能力和成本優(yōu)勢。策略一：在中東、東南亞地區(qū)發(fā)展中國家樹立華能水工程品牌。原因舉措（如何實現(xiàn)）中東、東南亞發(fā)展中國家地區(qū)的項目市場成熟度低，價格敏感度高發(fā)展中國家項目的技術(shù)要求相對較低中國與許多發(fā)展中國家有傳統(tǒng)友好關(guān)系發(fā)展中國家的建設(shè)投入大，市場潛力大選擇適當(dāng)?shù)膶I(yè)媒介進(jìn)行宣傳盡快借助華能的品牌宣傳出寧波華能國貿(mào)自己的工程品牌選擇樣板工程，創(chuàng)良好信譽(yù)、優(yōu)秀技術(shù)、成本低廉形象與相關(guān)國家水相關(guān)部門保持緊密聯(lián)系，及時了解和掌握信息策略一：在中東、東南亞地區(qū)發(fā)展中國家樹立華能水工程品牌風(fēng)險來源主要風(fēng)險目標(biāo)國家的項目不穩(wěn)定目標(biāo)市場小，項目來源不穩(wěn)定品牌運作風(fēng)險部分國家政局不穩(wěn)，戰(zhàn)爭和動亂頻繁部分國家經(jīng)濟(jì)起伏較大，物價和匯率波動大。缺乏有實力的長期合作者競爭對手品牌度高中國大型國有公司品牌知名度高國際大公司也積極介入該地區(qū)的項目投標(biāo)策略略二二：：在中中東東、、東東南南亞亞建建立立穩(wěn)穩(wěn)固固而而密密切切的的代代理理關(guān)關(guān)系系原因因舉措措（（如如何何實實現(xiàn)現(xiàn)））成套套項項目目受受政政策策、、環(huán)環(huán)境境、、社社會會因因素素影影響響多多，，必必須須對對當(dāng)當(dāng)?shù)氐厍榍闆r況十十分分了了解解到國國外外的的差差旅旅費費用用高高，，很很難難經(jīng)經(jīng)常常性性的的到到達(dá)達(dá)當(dāng)當(dāng)?shù)氐厥惺袌鰣龉舅举Y資源源有有限限，，成成套套項項目目技技術(shù)術(shù)的的投投入入大大，，收收益益卻卻難難以以確確定定目標(biāo)標(biāo)市市場場集集中中在在公公司司銷銷售售比比較較成成熟熟的的地地區(qū)區(qū)，，尤尤其其是是與與中中國國有有傳傳統(tǒng)統(tǒng)友友好好關(guān)關(guān)系系的的國國家家。。利利用用現(xiàn)現(xiàn)有有代代理理商商進(jìn)進(jìn)一一步步發(fā)發(fā)展展成成套套代代理理商商關(guān)關(guān)系系。。與代代理理商商建建立立穩(wěn)穩(wěn)定定的的、、互互相相信信任任的的利利益益分分配配機(jī)機(jī)制制集中中專專人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)開開發(fā)發(fā)和和維維護(hù)護(hù)代代理理商商關(guān)關(guān)系系。。建立代理理商信息息收集渠渠道，多多方面了了解代理理商與我國相相關(guān)部門門、駐外外機(jī)構(gòu)建建立密切切關(guān)系，，開發(fā)第第二代理理渠道策略二：：在中東、、東南亞亞建立穩(wěn)穩(wěn)固而密密切的代代理關(guān)系系風(fēng)險來源源主要風(fēng)險險代理商多多家代理理，導(dǎo)致致代理的的虛無代理商個個人行為為導(dǎo)致違違反當(dāng)?shù)氐胤桑?，影響寧寧波華能能代理商法法律道德德風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險險代理商選選擇不當(dāng)當(dāng)，導(dǎo)致致市場開開拓不利利利益分配配的矛盾盾影響合合作關(guān)系系政治風(fēng)險險代理商因因政治局局勢變動動而失去去代理能能力策略三：：以工業(yè)水水泵為核核心提高高技術(shù)應(yīng)應(yīng)用能力力，形成成技術(shù)解解決方案案設(shè)計能能力和成成本優(yōu)勢勢原因舉措（如如何實現(xiàn)現(xiàn)）公司在泵泵產(chǎn)品方方向發(fā)展展，將對對泵技術(shù)術(shù)有相當(dāng)當(dāng)掌握水泵是水工程程中主要設(shè)備備之一技術(shù)解決方案案盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成套套設(shè)備采購技術(shù)能力是決決定投標(biāo)成功功與否重要因因素國內(nèi)廠家對國國外實際應(yīng)用用環(huán)境與條件件了解不多以城市供水系系統(tǒng)、水處理理系統(tǒng)、農(nóng)業(yè)業(yè)灌溉系統(tǒng)為為主，研究水水泵技術(shù)在其其中的應(yīng)用及及整體技術(shù)解解決方案尋找國內(nèi)相應(yīng)應(yīng)合作伙伴，，建立合作關(guān)關(guān)系在國內(nèi)尋找小小型相關(guān)項目目，采用BOT等形式，，引入資金，，獲得項目經(jīng)經(jīng)驗培養(yǎng)和發(fā)展華華能自已的技技術(shù)人員隊伍伍建立技術(shù)信息息收集渠道，，多方面了解解國外水工程程技術(shù)信息策略三：以工業(yè)水泵為為核心提高技技術(shù)能力，形形成技術(shù)解決決方案設(shè)計能能力和成本優(yōu)優(yōu)勢風(fēng)險來源主要風(fēng)險目標(biāo)市場水水系統(tǒng)項目目需求不旺旺項目來源少少隊伍建設(shè)不不力難以尋找好好的技術(shù)帶帶頭人競爭風(fēng)險國內(nèi)其它廠廠商提高技技術(shù)能力水水平，降低低成本，低低價競爭研發(fā)營銷銷售供應(yīng)充分掌握了了了解國內(nèi)內(nèi)城市供水水系統(tǒng)、水水處理、農(nóng)農(nóng)業(yè)灌溉系系統(tǒng)技術(shù)信信息和資源源，加強(qiáng)技技術(shù)合作，，尋找相關(guān)關(guān)合作伙伴伴收集相關(guān)技技術(shù)方案樣樣本，研究究、學(xué)習(xí)，，形成持續(xù)續(xù)應(yīng)用設(shè)計計能力招聘及培養(yǎng)養(yǎng)懂技術(shù)、、會管理、、技術(shù)資源源關(guān)系廣泛泛的研發(fā)領(lǐng)領(lǐng)頭人員，，建立城市市供水系統(tǒng)統(tǒng)、水處理理、農(nóng)業(yè)灌灌溉系統(tǒng)技技術(shù)設(shè)計方方案隊伍舉措措價值值鏈鏈——研研發(fā)發(fā)：：充分分利利用用外外部部技技術(shù)術(shù)研研究究力力量量，，形形成成技技術(shù)術(shù)資資源源組組織織優(yōu)優(yōu)勢勢，，培培養(yǎng)養(yǎng)自自有有產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計能能力力、、質(zhì)質(zhì)量量管管理理能能力力價值值鏈鏈——供供應(yīng)應(yīng)：：組組織織國國內(nèi)內(nèi)生生產(chǎn)產(chǎn)資資源源，，形形成成產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本優(yōu)優(yōu)勢勢和和市市場場靈靈活活響響應(yīng)應(yīng)能能力力舉措措以成成套套部部為為主主，，供供應(yīng)應(yīng)部部專專人人參參與與，，深深入入掌掌握握和和了了解解各各工工業(yè)業(yè)水水泵泵、、水水表表、、閥閥門門等等水水工工程程相相關(guān)關(guān)行行業(yè)業(yè)國國內(nèi)內(nèi)各各廠廠商商動動態(tài)態(tài)和和產(chǎn)產(chǎn)品品、、價價格格、、渠渠道道、、歷歷史史業(yè)業(yè)績績，，建建立立合合作作關(guān)關(guān)系系建立供供應(yīng)商商信息息溝通通機(jī)制制，提提高供供應(yīng)快快速反反應(yīng)能能力研發(fā)營銷銷售供應(yīng)價值鏈鏈–營營銷：：隨時時掌握握市場場特點點，進(jìn)進(jìn)行目目標(biāo)客客戶群群定位位和跟跟蹤，，開展展針對對性營營銷活活動舉措選擇專專業(yè)刊刊物進(jìn)進(jìn)行推推廣盡快借借助華華能的的品牌牌宣傳傳出寧寧波華華能國國貿(mào)自自己的的工程程品牌牌選擇樣樣板工工程，，創(chuàng)良良好信信譽(yù)、、優(yōu)秀秀技術(shù)術(shù)、成成本低低廉形形象與相關(guān)關(guān)國家家水相相關(guān)部部門保保持緊緊密聯(lián)聯(lián)系，，及時時了解解和掌掌握信信息研發(fā)營銷銷售供應(yīng)價值鏈鏈–銷銷售：：建立立代理理商渠渠道，，服務(wù)務(wù)和支支持代代理商商，擴(kuò)擴(kuò)大市市場覆覆蓋面面舉措進(jìn)一步步發(fā)展展敘利利亞代代理關(guān)關(guān)系，，有選選擇地地擴(kuò)大大到其其它業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域選擇東東南亞亞泰國國或孟孟加拉拉發(fā)展展代理理關(guān)系系在中東東和東東南亞亞分別別建立立水方方面樣樣板工工程與代理理商建建立穩(wěn)穩(wěn)定的的、互互相信信任的的利益益分配配機(jī)制制成套部部內(nèi)分分出專專人負(fù)負(fù)責(zé)開開發(fā)和和維護(hù)護(hù)代理理商關(guān)關(guān)系。。建立代代理商商信息息收集集渠道道，多多方面面了解解代理理商與我國國相關(guān)關(guān)部門門、駐駐外機(jī)機(jī)構(gòu)建建立密密切關(guān)關(guān)系，，開發(fā)發(fā)第二二代理理渠道道研發(fā)營銷銷售供應(yīng)目錄成套業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略成套業(yè)業(yè)務(wù)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計成套業(yè)業(yè)務(wù)管管理模模式成套業(yè)業(yè)務(wù)流流程投標(biāo)項項目組組成套項項目運運作結(jié)結(jié)構(gòu)（（未來來）總經(jīng)經(jīng)理理營銷中中心總總監(jiān)成套部部管理委委員會會供應(yīng)管管理部部項目運運作組組項目運運作組組運作項項目組組項目投投標(biāo)員員成套供供應(yīng)組組成套專專家組組投標(biāo)項項目組組投標(biāo)項項目組組臨時項項目組組臨時項項目組組針對供供水、、水處處理、、灌溉溉系統(tǒng)統(tǒng)方向向固定定業(yè)務(wù)務(wù)技術(shù)部部技術(shù)中中心總總監(jiān)運作支支持部部成套業(yè)業(yè)務(wù)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（建議議現(xiàn)行行）投標(biāo)項項目組組總經(jīng)經(jīng)理理營銷中中心總總監(jiān)成套部部管理委委員會會供應(yīng)管管理部部項目運運作組組項目運運作組組運作項項目組組項目投投標(biāo)員員成套供供應(yīng)成套專專家組組投標(biāo)項項目組組投標(biāo)項項目組組臨時項項目組組臨時項項目組組部門名名稱成套部部職能：：實現(xiàn)公公司成成套銷銷售目目標(biāo)，，組織織和實實施成成套售售前、、售中中、售售后服服務(wù)考核指指標(biāo)及及權(quán)重重：中標(biāo)額額合同額額利潤額額合同收收款額額應(yīng)收帳帳款壞壞賬率率及延延誤天天數(shù)客客戶滿滿意度度與投投訴率率重要任任務(wù)完完成情情況成套部部上級：：業(yè)務(wù)總總監(jiān)擬設(shè)崗崗位：：成套部部經(jīng)理理銷售投標(biāo)項目執(zhí)執(zhí)行涉及流流程名名稱：：投標(biāo)過過程管管理流流程中標(biāo)后后跟蹤蹤管理理流程程部門職職責(zé)：：根據(jù)公公司營營銷目目標(biāo)制制定年年度工工作計計劃。。完成年年度銷銷售任任務(wù)，，并負(fù)負(fù)責(zé)帳帳款回回收。。負(fù)責(zé)組組織成成套項項目投投標(biāo)工工作，，負(fù)責(zé)責(zé)中標(biāo)標(biāo)后追追蹤和和簽訂訂合同同。負(fù)責(zé)成成套業(yè)業(yè)務(wù)代代理商商和合合作伙伙伴開開發(fā)與與管理理。負(fù)責(zé)配配合成成套項項目的的實施施工作作。收集和和整理理市場場情報報并反反饋給給公司司有關(guān)關(guān)部門門。及時跟跟蹤項項目質(zhì)質(zhì)量情情況并并反饋饋給公公司有有關(guān)部部門。。負(fù)責(zé)制制定并并完善善成套套項目目管理理制度度。成套部部部門名名稱市場運運作部部職能：：負(fù)責(zé)公公司營營銷規(guī)規(guī)劃與與推廣廣；負(fù)負(fù)責(zé)客客戶投投訴的的處理理?？己酥钢笜?biāo)及及權(quán)重重：統(tǒng)計任任務(wù)完完成及及時率率銷售收收入、、市市場占占有率率市場推推廣方方案實實施效效果市場分分析報報告質(zhì)質(zhì)量新產(chǎn)品品立項項數(shù)量量重要任任務(wù)完完成情情況市場部部上級：：營銷總總監(jiān)擬設(shè)崗崗位：：市場部部經(jīng)理理客訴專專員品牌運運作平面設(shè)設(shè)計信息統(tǒng)統(tǒng)計員員涉及流流程名名稱：：客戶投投訴處處理流流程產(chǎn)品價價格制制定流流程市場推推廣流流程新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)立項項流程程部門職職責(zé)：：負(fù)責(zé)制制定年年度營營銷計計劃并并督促促銷售售部門門貫徹徹執(zhí)行行制定公公司品品牌、、產(chǎn)品品推廣廣和公公關(guān)策策劃方方案并并組織織實施施實施客客戶滿滿意率率調(diào)查查和經(jīng)經(jīng)銷商商滿意意率調(diào)調(diào)查，，并作作相應(yīng)應(yīng)處理理收集、、匯總總市場場信息息，進(jìn)進(jìn)行市市場調(diào)調(diào)研，，并遞遞交相相關(guān)報報告負(fù)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃、、新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)建建議負(fù)責(zé)公公司的的品牌牌及注注冊商商標(biāo)的的管理理與保保護(hù)公司對對外網(wǎng)網(wǎng)站內(nèi)內(nèi)容的的更新新和管管理負(fù)責(zé)接接收經(jīng)經(jīng)銷商商投訴訴電話話，組組織協(xié)協(xié)調(diào)相相應(yīng)部部門解解決業(yè)務(wù)相相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計并并報送送有關(guān)關(guān)部門門制定并并完善善各項項市場場相關(guān)關(guān)制度度市場部部部門名名稱供應(yīng)管管理部部職能：：負(fù)責(zé)供供應(yīng)廠廠商的的選擇擇和管管理，，根據(jù)據(jù)銷售售需求求及時時供應(yīng)應(yīng)產(chǎn)品品，降降低采采購和和庫存存成本本考核指指標(biāo)及及權(quán)重重：產(chǎn)品合合格率率采購及及時率率采購成成本下下降率率虛擬庫庫存周周轉(zhuǎn)天天數(shù)供應(yīng)商商滿意意度供應(yīng)商商培養(yǎng)養(yǎng)目標(biāo)標(biāo)完成成情況況重要任任務(wù)完完成情情況供應(yīng)管管理部部上級：：營銷總總監(jiān)擬設(shè)崗崗位：：供應(yīng)管管理部部經(jīng)理理供應(yīng)計計劃員員供應(yīng)業(yè)業(yè)務(wù)員員涉及流流程名名稱：：供貨流流程年度供供應(yīng)計計劃流流程供應(yīng)合同評評審流流程供應(yīng)商商選擇擇與考考核流流程供應(yīng)商商合作作協(xié)議議簽訂訂流程程部門職職責(zé)：：保障產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售工工作的的順利利進(jìn)行行，制制定合合理的的采購購計劃劃并組組織實實施。。對采購購工作作和供供應(yīng)商商庫存存計劃劃進(jìn)行行統(tǒng)籌籌策劃劃，降降低供供應(yīng)商商庫存存成本本。選擇、考考核和管管理供應(yīng)應(yīng)商，建建立長期期互惠互互利的合合作關(guān)系系，建立立供應(yīng)商商檔案。。收集、整整理并完完善供應(yīng)應(yīng)市場信信息。協(xié)調(diào)和處處理退貨貨和返工工事宜，，提供售售后支持持。參與產(chǎn)品品質(zhì)量事事故分析析與解決決。負(fù)責(zé)組織織成套項項目供應(yīng)應(yīng)工作。。制定供應(yīng)應(yīng)管理制制度、庫庫存管理理制度，，確保供供應(yīng)管理理質(zhì)量達(dá)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。供應(yīng)管理理部目錄成套業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略成套業(yè)務(wù)務(wù)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計成套業(yè)務(wù)務(wù)管理模模式成套業(yè)務(wù)務(wù)流程信息系統(tǒng)統(tǒng)風(fēng)險管理理項目管理理成套部門門信息系系統(tǒng)主要要內(nèi)容（（一）情報信息分析內(nèi)容管理應(yīng)用信息收集客戶的檔案收集發(fā)標(biāo)方和潛在發(fā)標(biāo)方的管理人員的姓名、職務(wù)、聯(lián)系方法、個人愛好、工作習(xí)慣、信用等信息，可提高營銷工作的針對性。投標(biāo)、信息來源項目投標(biāo)人員、項目經(jīng)理中介檔案了解中介的信息和關(guān)系實力，記錄中介的各種個人信息和聯(lián)系方式，并紀(jì)錄中介所曾經(jīng)提供的信息和合作機(jī)會中介管理項目投標(biāo)人員市場信息收集目標(biāo)市場相關(guān)信息，包括政策的變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展計劃、經(jīng)濟(jì)形勢、市場趨勢、市場規(guī)模，競爭者情況等市場規(guī)劃市場推廣項目投標(biāo)人員合作者信息尋找潛在合作者和現(xiàn)有合作者的相關(guān)信息項目投標(biāo)、項目實施技術(shù)部門、項目投標(biāo)人員、項目實施人員供應(yīng)市場信息收集與主要目標(biāo)市場相關(guān)信息，包括供應(yīng)廠商的技術(shù)能力、產(chǎn)品、價格、質(zhì)量水平、聯(lián)系方法等項目投標(biāo)供應(yīng)管理部、項目投標(biāo)人員情報信息分析內(nèi)容管理應(yīng)用信息收集市場招標(biāo)信息紀(jì)錄所有的招標(biāo)信息，經(jīng)初步評估后，決定進(jìn)一步了解的項目信息，并對收到的信息作統(tǒng)計存檔項目投標(biāo)項目招標(biāo)投標(biāo)信息紀(jì)錄針對每一個決定進(jìn)一步了解的項目信息和參與投標(biāo)的項目整理的資料，還有中標(biāo)后簽訂合同過程中的各種溝通和修改項目投標(biāo)項目小組合同管理各種法律文件項目實施項目小組、法律事務(wù)項目實施信息項目實施過程的工作計劃、階段性報告、事故紀(jì)錄等項目實施項目經(jīng)理服務(wù)報告紀(jì)錄客戶投訴，投訴解決紀(jì)錄，問題分析和改進(jìn)措施，同時可通過服務(wù)營銷活動，與顧客建立并保持長期合作關(guān)系服務(wù)項目經(jīng)理、市場部技術(shù)資料項目的技術(shù)方案、設(shè)計圖紙、性能要求等項目投標(biāo)項目小組、技術(shù)部門成套部門門信息系系統(tǒng)主要要內(nèi)容（（二）目錄成套業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略成套業(yè)務(wù)務(wù)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計成套業(yè)務(wù)務(wù)管理模模式成套業(yè)務(wù)務(wù)流程信息系統(tǒng)統(tǒng)風(fēng)險管理理項目管理理項目風(fēng)險險規(guī)避風(fēng)險因素風(fēng)險類型風(fēng)險規(guī)避方法政局動蕩地震洪水火災(zāi)自然災(zāi)害工程事故技術(shù)不適用團(tuán)隊關(guān)鍵人員損失人員工資增加通貨膨脹匯率波動投資結(jié)合風(fēng)險項目定位于自己熟悉的領(lǐng)域，尋求低風(fēng)險投資；單個項目運作，有充分的資本投入；與合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險；與投資組合的群體互補(bǔ)風(fēng)險利率和匯率風(fēng)險使用互惠信貸、最低價格、最高價格、中間價格和其他限制手段；選擇合適的外幣結(jié)算方式環(huán)境危害對工程項目所在的國家的外部環(huán)境進(jìn)行全面分析，對風(fēng)險發(fā)生的可能性進(jìn)行預(yù)測，提出合理的風(fēng)險規(guī)避方案或預(yù)防措施；對項目購買保險；開發(fā)和測試事故應(yīng)對程序商品風(fēng)險與供應(yīng)商建立相對穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)關(guān)系，根據(jù)產(chǎn)品市場價格變動趨勢，使用長期或短期的銷售（價格或數(shù)量）合同；通過合同約束條款與供應(yīng)商共享風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險在項目實施中，要采用技術(shù)相對成熟的技術(shù)，對新技術(shù)的采用要經(jīng)過專家論證，制定科學(xué)的實施方案并提出規(guī)避措施操作風(fēng)險與各分包商簽定承包合同，制定風(fēng)險共擔(dān)合同條款；進(jìn)行項目培訓(xùn)；實行項目事前評估、過程監(jiān)控和事后評估管理模式；制定多種備選項目實施方案項目風(fēng)險險預(yù)測關(guān)鍵風(fēng)險因素發(fā)生概率P影響嚴(yán)重性S事先檢測能力D風(fēng)險概率系數(shù)RPN=P*S*D政局動蕩地震洪水火災(zāi)自然災(zāi)害工程事故技術(shù)不適用團(tuán)隊關(guān)鍵人員損失人員工資增加/通貨膨脹匯率波動項目風(fēng)險險預(yù)測表表主要是是用于比比較項目目與項目目、因素素與因素素之間的的相對風(fēng)風(fēng)險狀況況。通過過它，我我們可以以知道項項目的相相對風(fēng)險險大小，，同時，，也可以以知道項項目實施施過程中中最大風(fēng)風(fēng)險是什什么，項項目成功功的關(guān)鍵鍵因素是是什么。。項目風(fēng)險險預(yù)測：：風(fēng)險發(fā)發(fā)生概率率發(fā)生的概率可能發(fā)生的比率等級極高：發(fā)生的幾率是肯定的≧?10高：有重復(fù)發(fā)生的可能1/391/881/207中：偶爾發(fā)生1/8061/40051/20004低：幾乎不發(fā)生1/1500031/1500002極低：不可能發(fā)生≦1/15000001

項目風(fēng)險險預(yù)測：：發(fā)生風(fēng)風(fēng)險影響響的嚴(yán)重重性不良后果標(biāo)準(zhǔn)：不良后果的嚴(yán)重程度等級危害（沒有預(yù)兆）嚴(yán)重影響項目，可能終止，沒有預(yù)兆10危害（有預(yù)兆）嚴(yán)重影響項目，可能終止，有預(yù)兆9極其嚴(yán)重主要影響項目進(jìn)度、預(yù)算或績效；可能造成嚴(yán)重延誤、超支或績效降低8嚴(yán)重主要影響項目進(jìn)度、預(yù)算或績效；工作可能完成，但客戶將非常不滿7中等影響某些進(jìn)度、預(yù)算或績效；客戶不滿意6輕輕微影響進(jìn)度、預(yù)算或績效；客戶略微不滿意5極輕對項目有些小影響；客戶意識到了影響4微小對項目有些小影響；平均客戶會意識到影響3極微小影響非常??；只有具備意識能力的客戶能注意到影響2沒有沒有不良后果1項目風(fēng)險險預(yù)測：：檢測能能力不良后果等級絕對不可能10幾乎不可能9可能性極小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2幾乎可確定1項目風(fēng)險險管理關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容管理方法管理工具建議項目整體效果整體項目成功的關(guān)鍵因素和評估指標(biāo)了解項目各個階段的實現(xiàn)目標(biāo)項目經(jīng)理授權(quán)和責(zé)任級別項目主任授權(quán)和責(zé)任級別設(shè)立合理的組織結(jié)構(gòu)高層管理的介入溝通形式問題的處理項目團(tuán)隊的支持WBS的應(yīng)用PERT/CPM的應(yīng)用C/SCSC的應(yīng)用各類定性技術(shù)報告各類定性成本報告各類定性進(jìn)度報告項目檢測的頻次選擇有經(jīng)驗的項目經(jīng)理給予項目經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)利實行目標(biāo)責(zé)任制加強(qiáng)項目過程監(jiān)控采取矩陣試組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神

技術(shù)分析項目技術(shù)成功的關(guān)鍵因素和評估指標(biāo)與其他項目對比該項目技術(shù)成功的關(guān)鍵因素和評估指標(biāo)成本預(yù)算項目超支和盈余的關(guān)鍵因素和評估指標(biāo)進(jìn)度項目進(jìn)度計劃超前或滯后的關(guān)鍵因素和評估指標(biāo)目錄成套業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略成套業(yè)務(wù)務(wù)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計成套業(yè)務(wù)務(wù)管理模模式成套業(yè)務(wù)務(wù)流程信息系統(tǒng)統(tǒng)風(fēng)險管理理項目管理理項目運作作管理：：管理方方法概念制定問題題說明、、前景和和使命說說明生成項目目備選方方案對每個所所選方案案：A。所有有P、C、T、、S要求求滿足？？B。SWOT和和風(fēng)險可可接受？？C。結(jié)果果可接受受？每個因素素都可行？？制定實施施計劃計劃可行行？簽署項目目計劃執(zhí)行計劃劃進(jìn)展可以以接受？所有工作作完成了？？最終項目目評估結(jié)束項目目方案可行行？定義可行行？方案可行行？計劃可行行？是是是是是是是是否否否否否否否否否定義編制項目目計劃實施計劃劃執(zhí)行和控控制學(xué)習(xí)項目運作作管理主要要素主要內(nèi)容建議決策/評價項目計劃解決的問題必須做什么？應(yīng)該怎么做？將由誰來做？什么時候必須做完？要花費多少費用？需要做得有多好？成立項目專業(yè)小組，負(fù)責(zé)項目的投標(biāo)、談判、項目規(guī)劃等事宜項目規(guī)劃方案由項目小組負(fù)責(zé)制定，并聘請外部專家或?qū)I(yè)公司進(jìn)行論證和分析，保證項目規(guī)劃方案的科學(xué)性、可行性、準(zhǔn)確性公司為配合項目工作的全面開展，成立矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)，保證項目決策的權(quán)威性項目小組提出項目規(guī)劃方案、項目資源配置方案上報公司總經(jīng)理和高層管理會進(jìn)行審批項目規(guī)劃項目的使命明確項目的性質(zhì)，將要做什么？客戶到底是誰？為誰而服務(wù)？應(yīng)該怎么做？項目前景項目的市場競爭力，項目分包的難易程度？項目所產(chǎn)生的社會效益？項目對公司品牌所帶來得影響力？項目目的根據(jù)項目的性質(zhì)和類型明確該項目要達(dá)到的目的。即在保證項目質(zhì)量的前提下，是以技術(shù)創(chuàng)新型為主，還是以品牌市場進(jìn)入為主（高質(zhì)量低收益）等項目實現(xiàn)目標(biāo)項目工作完成率、項目質(zhì)量目標(biāo)、新技術(shù)應(yīng)用程度和新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、項目完成時間、項目費用指標(biāo)項目戰(zhàn)略定位收集企業(yè)內(nèi)外部信息，對項目進(jìn)行SWOT分析，定位項目的實施戰(zhàn)略；同時對項目所有利益相關(guān)者的愿望進(jìn)行分析，為項目管理和項目考核提供依據(jù)項目資源配置項目組織設(shè)計項目的組織結(jié)構(gòu)采取矩陣式管理方式項目經(jīng)理選擇選擇有項目管理經(jīng)驗、在項目團(tuán)隊中有一定影響力和權(quán)威的人組建項目團(tuán)隊根據(jù)項目的性質(zhì)和項目所在地區(qū)或國家的地域特點，選擇有技術(shù)互補(bǔ)性強(qiáng)且有敬業(yè)精神和團(tuán)隊合作精神強(qiáng)的人組建項目小組項目方案設(shè)計項目在實施前，要聘請專家組對項目進(jìn)行評估和論證，然后設(shè)計出2-3個預(yù)選方案，以便項目的順利實施資金配置公司全力支持和保證項目實施不同階段的資金需求規(guī)模項目計劃項目實施計劃項目過程管理項目考核/評審項目運作作管理項目計劃劃項目實施施計劃項目過程程管理項目考核核/評審審主要要素主要內(nèi)容建議決策/評價實施計劃解決的問題做什么？誰來做？怎么做？何地做？何時做？做多長時間？花多少費用？需要做得有多好？項目經(jīng)理首先聘請外部專家進(jìn)行對項目進(jìn)行論證，提出科學(xué)合理的實施方案（包括工作分解結(jié)構(gòu)）項目經(jīng)理組織企業(yè)各職能部門進(jìn)行項目資源配置方案進(jìn)行論證，并取得公司和各職能部門的支持項目經(jīng)理提出項目實施計劃方案上報公司總經(jīng)理和高層管理會進(jìn)行審批工作分解結(jié)構(gòu)根據(jù)項目的規(guī)模、技術(shù)特點、時間進(jìn)度要求、項目承擔(dān)的風(fēng)險程度、項目的管理難度、項目地區(qū)分包商技術(shù)實力等因素，對項目分解成N個小項目，并分包給N個承包商或幾個承包商（小于N個）項目進(jìn)度計劃項目經(jīng)理與承包商簽定合同后，與其共同商議分項目實施方案和項目進(jìn)度計劃，并明確項目考核標(biāo)準(zhǔn)和項目實施過程中的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，雙方達(dá)成一致的合作協(xié)議內(nèi)部資源配置工作范圍針對項目的工作范圍和工作分解結(jié)構(gòu)要求，對項目小組成員進(jìn)行工作范圍分工，明確每個成員的責(zé)任、權(quán)利、考核標(biāo)準(zhǔn)等項目經(jīng)理協(xié)助公司人力資源部進(jìn)行項目崗位分析，作好項目人力資源配置項目經(jīng)理組織項目成員進(jìn)行討論，讓項目所有成員對項目的使命、目標(biāo)、工作范圍、進(jìn)度、費用等要素充分理解，并提出合理建議根據(jù)項目成員承擔(dān)的工作范圍和工作性質(zhì)，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)項目經(jīng)理提出項目內(nèi)部資源配置實施方案，上報公司總經(jīng)理和高層管理會進(jìn)行審批時間根據(jù)項目實施時間要求，制定項目總體進(jìn)度和各分項目進(jìn)度甘特圖，項目經(jīng)理進(jìn)行跟蹤考核和監(jiān)督費用將項目總體費用根據(jù)各分項目的規(guī)模、特點和實施要求進(jìn)行分解，并將各費用落實到每一個分項目負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理定期進(jìn)行監(jiān)督和考核。但各分項目費用的支出要經(jīng)過項目經(jīng)理審批人力資源根據(jù)項目工作范圍、時間進(jìn)度、費用要求和考核標(biāo)準(zhǔn)對項目崗位和工作性質(zhì)進(jìn)行分析，提出項目實施人員資源配置方案工作標(biāo)準(zhǔn)將項目的總體工作標(biāo)準(zhǔn)、不同階段的工作標(biāo)準(zhǔn)以及各分項目的總體工作標(biāo)準(zhǔn)、不同階段的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定量化，明確考核人、責(zé)任人和監(jiān)督人，定期或不定期對工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核項目運作作管理項目計劃劃項目實施施計劃項目過程程管理項目考核核/評審審主要要素主要內(nèi)容建議解決的問題項目運作是否良好？項目計劃是否合理？項目的責(zé)任人、考核人是誰？項目的風(fēng)險有多大？能不能預(yù)期完成任務(wù)？總經(jīng)理參與項目投標(biāo)和分包項目招標(biāo)過程中重要商務(wù)談判負(fù)責(zé)簽定項目承包合同和分包項目合同合同風(fēng)險管理合同目標(biāo)管理項目經(jīng)理根據(jù)各分包項目的規(guī)模、特點和實施要求，與各分包商簽定項目承包合同，在合同條款中明確項目總體考核指標(biāo)和項目分階段考核指標(biāo)，并在合同外簽定合同補(bǔ)充文件（具有法律效力）即項目責(zé)任人、考核人、被考核人及項目驗收標(biāo)準(zhǔn)項目進(jìn)度款管理項目經(jīng)理組織簽定分包項目進(jìn)度款協(xié)議（由總經(jīng)理負(fù)責(zé)與分包商簽定協(xié)議）。項目進(jìn)度款額度原則上控制在20-50%，主要根據(jù)項目的規(guī)模、投資額、項目難度（技術(shù)、施工等）等因素綜合考慮項目進(jìn)度額度發(fā)放按項目施工階段、每階段的施工進(jìn)度分批發(fā)放，而且要跟蹤和監(jiān)督資金的使用情況，如果發(fā)現(xiàn)意外情況，及時終止項目的資金劃撥項目經(jīng)理定期與分包商研討項目資金的使用計劃，提高項目資金的使用效率項目過程控制項目工作范圍項目經(jīng)理根據(jù)項目實施計劃方案要求，對項目的工作范圍進(jìn)行分解，把項目責(zé)任落實到每一個項目成員根據(jù)工作范圍明確每個人的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作方法、作業(yè)流程、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核時間區(qū)間等建立項目業(yè)務(wù)運作體系、考核體系、監(jiān)督體系，完善業(yè)務(wù)流程和信息反饋流程實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，給項目經(jīng)理一定的行政、人事決策權(quán)樹立項目經(jīng)理權(quán)威公司給項目運作資金和管理上的積極支持同時項目經(jīng)理要定期（一個星期）以項目報告形式向公司匯報項目情況財務(wù)部建立項目實施獨立帳戶，負(fù)責(zé)財務(wù)監(jiān)控項目成本公司對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)考核項目總體成本、項目分階段成本項目經(jīng)理根據(jù)項目總體預(yù)算成本，進(jìn)行預(yù)算各分包項目成本，并將成本考核指標(biāo)落實到具體項目成員，定期跟蹤考核項目進(jìn)度項目經(jīng)理按項目實施方案和項目分階段進(jìn)度要求，定期與分包商經(jīng)理召開工程進(jìn)度協(xié)調(diào)會，共同研討項目解決方案負(fù)責(zé)分包項目的項目成員，負(fù)責(zé)監(jiān)控項目實施進(jìn)度，并做好項目質(zhì)量監(jiān)控日志，定期向項目經(jīng)理匯報，發(fā)現(xiàn)意外事件及時向項目經(jīng)理匯報項目績效在項目成員中成立項目專家小組，負(fù)責(zé)對分包商的項目工程質(zhì)量進(jìn)行過程質(zhì)量、最終質(zhì)量驗收項目經(jīng)理定期與分包商經(jīng)理或項目施工負(fù)責(zé)人召開項目施工協(xié)調(diào)會，跟蹤項目的施工進(jìn)度，監(jiān)控項目的施工質(zhì)量委派項目成員負(fù)責(zé)分包商的現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)和監(jiān)督，每天形成工程日志定期向項目經(jīng)理匯報項目運作作管理項目計劃劃項目實施施計劃項目過程程管理項目考核核/評審審主要要素主要內(nèi)容建議解決的問題項目是否達(dá)到預(yù)期的功能要求？工程質(zhì)量目標(biāo)是否達(dá)到？項目是否按時完成？項目成本是否超標(biāo)？項目績效指標(biāo)是否滿足要求？項目實施建立閉環(huán)控制系統(tǒng)：項目計劃、項目實施計劃的可行性、科學(xué)性、準(zhǔn)確性是項目成功的關(guān)鍵，項目過程管理是項目成功的核心問題項目評審要作到事前、事中、事后全過程審計，及時校正項目實施偏差，隨時提出項目預(yù)警信號項目檢查項目內(nèi)專家小組或項目運作管理會根據(jù)項目實施進(jìn)度情況，實時檢查項目實施方案的可行性，隨時調(diào)整或糾正項目的考核指標(biāo)（關(guān)鍵要素為項目工作范圍P、項目成本C、項目進(jìn)度T、項目績效S）項目內(nèi)專家小組發(fā)現(xiàn)問題隨時向項目經(jīng)理匯報；項目經(jīng)理根據(jù)具體情況，組織相關(guān)人員研究解決方案，同時向公司及時匯報在項目正常實施過程中，項目內(nèi)專家小組根據(jù)項目目前的進(jìn)度提出項目預(yù)期會出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決方案，協(xié)助項目經(jīng)理作好項目運作的調(diào)度或協(xié)調(diào)工作工作過程檢查項目運作過程每天早上召開項目協(xié)調(diào)會，匯報前一天的工作，陳述當(dāng)天的工作計劃，形成日結(jié)日清的工作習(xí)慣，同時把發(fā)現(xiàn)的問題及時解決項目實施計劃、項目解決方案設(shè)計或項目的一些決策，讓項目成員共同參與，充分調(diào)動項目成員的積極性，營造群策群力的團(tuán)隊精神每個項目成員每一個星期做一次工作總結(jié)，從P、C、T、S四個方面說明項目的少數(shù)情況，同時制定下個星期工作計劃，預(yù)測項目實施中會出現(xiàn)問題和解決方案項目經(jīng)理隨時作好項目進(jìn)度日志，通過E-Mail形式發(fā)給公司；每一個星期作一次工作總結(jié)，從P、C、T、S四個方面概述項目的實施過程；每一個月作一次項目工作報告，親自發(fā)給總經(jīng)理審閱，有必要親自向總經(jīng)理當(dāng)面匯報項目評審內(nèi)部評審在項目實施前，公司內(nèi)部成立項目評審小組（成員由各職能部門經(jīng)理和相關(guān)技術(shù)人員組成），負(fù)責(zé)對項目計劃、項目實施計劃以及項目實施過程中的解決方案進(jìn)行內(nèi)部審核項目審核的內(nèi)容主要是P、C、T、S指標(biāo)的可行性和指標(biāo)的完成情況外部評審根據(jù)項目的規(guī)模、特點和技術(shù)難度等因素，公司聘請外部專家對項目計劃、項目實施計劃進(jìn)行評審，以及項目工程完成后對工程進(jìn)行驗收和評審如果項目在實施過程中出現(xiàn)特殊情況，造成項目實施難度加大，內(nèi)部專家小組無法判斷時，可聘請外部專家對項目重新審計，提出相應(yīng)的解決方案；經(jīng)專家診斷無法實施時，應(yīng)放棄該項目的實施，以免造成更大的經(jīng)濟(jì)損失目錄成套業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略成套業(yè)務(wù)務(wù)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計成套業(yè)務(wù)務(wù)管理模模式成套業(yè)務(wù)務(wù)流程投標(biāo)管理理流程成套投標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)員內(nèi)部專家家組投標(biāo)項目目組投標(biāo)管理理委員會投標(biāo)決策策可行？否是購買標(biāo)書書組建項目目小組初步可行行性分析析報告初步評估估綜合評估估投標(biāo)草案案準(zhǔn)備標(biāo)書書總經(jīng)理開投標(biāo)保函函簽訂投標(biāo)協(xié)協(xié)議審批審核財務(wù)跟蹤、協(xié)助助審批獲得需求信信息投標(biāo)審核中標(biāo)后管理理流程總經(jīng)理投標(biāo)項目組組專家組財務(wù)部合同草案修改合同中標(biāo)確認(rèn)協(xié)助準(zhǔn)備業(yè)主合合同中標(biāo)書簽收收中標(biāo)書簽收收業(yè)主協(xié)助傳遞合同簽字審核辦公室審批否決通過簽字接收收審核核談判判所有有資資料料及合合同同備備案案收到到中中標(biāo)標(biāo)通通知知書書合同同發(fā)發(fā)包包管管理理流流程程發(fā)包包對對象象實施施項項目目組組專家家組組評審審財務(wù)務(wù)辦公公室室總經(jīng)經(jīng)理理通過過？？否是方案案與與報報價價發(fā)包協(xié)助確定發(fā)包內(nèi)容容篩選發(fā)包對象象審核審核起草合同協(xié)助協(xié)助簽字審批通過不通過回簽實施存檔分析與業(yè)主的的合同1在企業(yè)內(nèi)部部，只有成成本。21世紀(jì)，沒有有危機(jī)感是是最大的危危機(jī)。如果有一個個項目，首首先要考慮慮有沒有人人來做。如果沒有人人做，就要要放棄，這這是一個必必要條件。。20世紀(jì)是生產(chǎn)產(chǎn)率的世紀(jì)紀(jì)，21世紀(jì)是質(zhì)量量的世紀(jì)，，質(zhì)量是和和平占領(lǐng)市市場最有效效的武器。。把一件簡單單的事做好好就不簡單單，把每一一件平凡的的事做好就就不平凡。。自古古以以來來的的偉偉人人，，大大多多是是抱抱著著不不屈屈不不撓撓的的精精神神，，從從逆逆境境中中掙掙扎扎奮奮斗斗過過來來的的。。05-1月月-2321:141月月-23科學(xué)技術(shù)術(shù)的進(jìn)步步將會給給人們的的生活帶帶來巨大大的影響響，而人人們要不不斷適應(yīng)應(yīng)這種時時代的變變化，而而不要坐坐等未來來，失去去自我發(fā)發(fā)展的良良好機(jī)2023/1/5會。2023/1/521:14:34不只獎勵勵成功，，而且獎獎勵失敗敗。一個人想想要成功功，就要要學(xué)會在在機(jī)遇從從頭頂上上飛過時時跳起來來抓住它它。這樣樣逮到機(jī)機(jī)遇的機(jī)機(jī)會就會會增大。。21:14:3421:141月-23公平不是是總存在在的，在在生活學(xué)學(xué)習(xí)的各各個方面面總有一一些不能能如意的的地方。。但只要要適應(yīng)它它，并堅堅持到底底，總能能收到意意想不到到的成效效。花費數(shù)百百元買一一本書，，便可以以獲得別別人的智智慧經(jīng)驗驗。然而而，如果果你全盤盤模仿，，不加思思考，那那有時就就會畫虎虎不成反反類犬。。不能搞搞平均均主義義，平平均主主義懲懲罰表表現(xiàn)好好的，，鼓勵勵表現(xiàn)現(xiàn)差的的，得得來的的只是是一支支壞的的職工工隊伍伍。1月-2321:14利人為為利已已的根根基，，商業(yè)業(yè)經(jīng)營營上老老是為為自己己著想想，而而不顧顧及到到他人人，利利也就就可能能隨之之“飛飛”了了。管理就就是把把復(fù)雜雜的問問題簡簡單化化，把把混亂亂的事事情規(guī)規(guī)范化化。質(zhì)量等于利利潤。1月-2321:1421:14:34失敗并非壞壞事，一次次失敗能教教會你許多多，甚至比比你大學(xué)里里所學(xué)的還還有用。噴泉的高度不不會超過它的的源頭;一個人的事業(yè)業(yè)也是這樣，，他的成就絕絕不會超過自自己的信念。。05-1月-23機(jī)會并不會自自動地轉(zhuǎn)化為為鈔票只花一元錢的的顧客，比花花一百元的顧顧客，對生意意的興隆更具具有根本性的的影響力。21:14:3419:111月-23做事事，，不不止止是是人人家家要要我我做做才才做做，，而而是是人人家家沒沒要要我我做做也也爭爭著著去去做做。。這這樣樣，，才才做做得得有有趣趣味味，，也也就就會會有有收收獲獲。。1月月-231月月-23戰(zhàn)略略越越精精煉煉，，就就越越容容易易被被徹徹底底地地執(zhí)執(zhí)行行。。他之之所所以以為為自自己己所所領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的微微軟軟而而感感到到自自豪豪，，是是因因為為在在這這個個團(tuán)團(tuán)體體中中聚聚集集了了一一大大批批與與他他一一樣樣熱熱愛愛微微軟軟事事業(yè)業(yè)的的人人。。2023/1/521:14:34一個個成成功功的的決決策策，，等等于于90%的信信息息加加上上10%的直直覺覺。。我們并并不鄙鄙棄一一切有有惡習(xí)習(xí)的人人，但但我們們鄙棄棄一點點美德德都沒沒有的的人。。20.2.181月-2321:1421:14:341月-231月-2321:1419:09:5820.2.181月-2321:1421:14:3421:14:34在市場競競爭的條條件下，，首先是是員工素素質(zhì)的競競爭。建立自信信的最快快最確實實的方法法，就是是去做你你害怕的的事，直直到你獲獲得成功功的經(jīng)驗驗。管理不是是獨裁，，一個家家公司的的最高管管理階層層必須有有能力領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和管管理員工工。在沒出現(xiàn)現(xiàn)不同意意見之前前，不做做出任何何決策。。9:14:34下午1月-23細(xì)節(jié)的不等式式意味著1%的錯誤會導(dǎo)致致100%的錯誤。第一，不許說說競爭對手的的壞話；第二二，不許說競競爭對手的壞壞話；第三，，還是不許說說競爭對手的的壞話。加強(qiáng)用水設(shè)備備管理，堵塞塞水的跑冒滴滴漏！我今天就要打打敗你，我不不睡覺也要打打敗你，這是是我們的文化化。今后的世界，，并不是以武武力統(tǒng)治，而而是以創(chuàng)意支支配。省錢就是掙錢錢。9:14下下午2023/1/521:14失敗是成大事事者之母。創(chuàng)新就是創(chuàng)造造一種資源。。幸運之神會光光顧世界上的的每一個人，，但如果她發(fā)發(fā)現(xiàn)這個人并并沒有準(zhǔn)備好好要迎接她時時，她就會從從大門里走進(jìn)進(jìn)來，然后從從窗子里飛出出去。一個有信念者者所開發(fā)出的的力量，大于于99個只有興趣者者。產(chǎn)品質(zhì)量是生生產(chǎn)出來的，，不是檢驗出出來的。2023/1/521:14:34將合適的人請請上車，不合合適的人請下下車。2023/1/521:14:34授權(quán)并信任才才是有效的授授權(quán)之道。領(lǐng)導(dǎo)者是能夠夠?qū)⒁蝗喝藥У剿麄冏哉J(rèn)認(rèn)為去不了的的地方的人。。謝謝各位！9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黃葉樹