企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)（博士演講）JeanChoy:我們的會議馬上開始。接下來我想有請帕特里克?貝廷先生，他來和我們談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)力及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的問題。他在我們這個項目教了很長時間了，他也是這個項目的創(chuàng)始人之一，所以他也有很多的經(jīng)驗，像全職的MBA，他都有豐富的經(jīng)驗，除去在商學(xué)院工作，他在其他的組織有很多的工作，他在很多的項目當(dāng)中都來講關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題，他也會跟企業(yè)談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)力和研究工具。所以今天他會跟我們談一談他的體驗跟心得。讓我們有請帕特里克?貝廷。帕特里克?貝廷：大家早上好。我非常榮幸今天能夠來到這里，來談這個非常重要的話題。很明顯，各位都是領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)者，最近，我讀到了一個麥肯錫的報告，他們觀察了財富五百強當(dāng)中280個公司，在他們的調(diào)查中，他們只談到了兩個人，第一個是首席運營官，不是董事會的主席，而是首席運營官以及人力資源的主管。他們談話的對象說，我們現(xiàn)在別沒有我們想要的領(lǐng)導(dǎo)力人才，有70%的人都這么說。所以下一個問題我們要問的就是，如果你沒有這樣的人才的話，你如何獲得這些人才呢？答案是你必須要從外面聘用這樣一個人才。我的員工如果不夠好的話，你的員工對你來說也不夠好；所以，我們可以交換一下，我雇傭你的員工,假設(shè)這個員工對我們可以足夠好。但是現(xiàn)如今，我們必須要開發(fā)自己的人才，要想從外部雇傭一個員工來保證他能力適合你的文化是非常困難的，并且要保證他符合你的戰(zhàn)略發(fā)展方向也是非常困難的。所以你必須要從你的人員里挖掘，才能保證這一切。好，我們把這個東西翻到第37頁，是我今天的PPT的內(nèi)容，大家可以看這本書來聽我講具體的內(nèi)容。在第一頁當(dāng)中，首先，我想和大家分享一些著名的警句，這些句子是我在幾年前寫下的。所以這是一個非常著名的一本書，這本書的作者與一些企業(yè)的最高級的管理人員進行了很多的對話。所以，這些人實際上才是塑造一個國家前途的人，并且也是塑造企業(yè)發(fā)展的重要人物。當(dāng)你看到他幾年前寫下的東西的時候，我想大家需要思考一下，你們在電視上看到的，在報紙上讀到的，在廣播中聽到的，可能在過去8、9年當(dāng)中，一些重要的政治領(lǐng)袖和企業(yè)領(lǐng)袖都在看這些東西，實際上他寫的是現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)力所面臨的問題，就是他們過于平庸或者是不負責(zé)任。也就是他們雖然擁有權(quán)力，但是卻不負責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)力是我們都知道，但是卻沒有過度關(guān)注的一個問題，如果你看一看我們的領(lǐng)導(dǎo)人，他們對于領(lǐng)導(dǎo)力的概念不是非常的清楚，我們并沒有抓住現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。我們?nèi)绾魏饬克咳绾伟l(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力？如何創(chuàng)新、如何獲得靈感，這些都是非常重要的問題。我們到底如何設(shè)定目標(biāo)，如何實現(xiàn)目標(biāo)？如何能夠確定正確的價值觀，如何滿足客戶的需求？領(lǐng)導(dǎo)力是大家都知道，但是確最被人忽略的一個現(xiàn)象，這個現(xiàn)象普遍存在，但是我們確并不理解。對于所有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究來說，尤其是有效的領(lǐng)導(dǎo)力沒有一個有效的定義。每個人都有自己的觀點，可能我覺得這樣是對的，你可能覺得另外一種方式就是對的。我認(rèn)為在這樣的工作當(dāng)中，一個最大的缺陷就是我們永遠用過去的經(jīng)驗來預(yù)測未來，過去有些人成功了，我們研究他們，分析他們，之后我們希望用他們的知識來躍入未來。這樣的問題就是我們對于不同情況下，不同的人面臨的情況是不一樣的。所以，現(xiàn)如今我們對領(lǐng)導(dǎo)力的了解就是最好的那些領(lǐng)導(dǎo)，像在座的各位應(yīng)當(dāng)有能力去挖掘人力資源的潛力，最好的領(lǐng)袖應(yīng)該關(guān)注這一點，并且創(chuàng)造一種文化使人們共擔(dān)責(zé)任，在這個文化當(dāng)中，員工應(yīng)該有義務(wù)、責(zé)任和意識來實現(xiàn)這些目標(biāo)。對于領(lǐng)導(dǎo)力來說，各個人都有不同的觀點，每個人有不同的風(fēng)格，我想給大家兩個實際的例子，大家可以看一看這個圖。我實際上非常榮幸能夠與在美國航天局的朋友工作，他們有一個航天報告系統(tǒng)，在這個報告當(dāng)中，他們能夠提交一些保密的報告，而這些報告在某種程度下泄露的話，可能會影響他的安全，但是他們也不得不作出一些妥協(xié)，這些科學(xué)家收到了這些報告，然后對于報告進行分析，來看看是否有什么其他的問題，他們是否需要作出改變，是否要改變發(fā)射的流程，或者是否需要改變一些政策？我也有機會讀到了這個報告當(dāng)中的一部分內(nèi)容，有一部分內(nèi)容是由它的一個共同撰寫人告訴我的，它實際的機場在某些情況下可能會突然斷電，但是原因可能并不詳，實際上那個地方是在美國人數(shù)是非常多的地方，你想一想，一些主要的機場，像費城、紐約、華盛頓到波士頓，所有的這些空間都是非常擁擠的。我通過飛機的引擎，判斷飛機的飛行狀況，他們可能會按照一定的路線飛行，引擎的狀態(tài)同樣我們也能判斷出飛機的飛行狀況。但是我判斷出來并沒有對機長說任何事情，因為他實際上經(jīng)常對人吼，所以我也不愿意把這些事情告訴他們，所以當(dāng)一個員工處在這樣的狀況下的話，他就會把所有的人處于危險之中，因為飛機上有幾百個客人。可能這個員工不愿意把他看到的問題告訴給機長，就是因為他不愿意被機長訓(xùn)斥，當(dāng)一個管理人員對底下的人說，你閉嘴，我才是主管的時候，有時候你這么做，你的傲慢會嚇壞下面的人，這樣，下面的人就不會愿意與你溝通、交流。我再給你講另外一個飛機的例子。這個是美國聯(lián)合航空的飛機，它是飛到伊里諾易的飛機。我剛才提到有三個引擎他們的員工都發(fā)現(xiàn)了問題，在那個飛機當(dāng)中，可能在飛的過程當(dāng)中，中間有一個引擎出現(xiàn)了問題，通過引擎實際上他的員工已經(jīng)判斷出了有的問題，在飛的過程當(dāng)中，為了提高效率，所有的幾條線都走過同一個地方，最后，他們實際對飛機的縱向和橫向的飛行實際上已經(jīng)失去了控制。但是之后，他們實際上當(dāng)問題真的出現(xiàn)的時候，他們肯定很快就能夠感受到他們對飛機已經(jīng)失去了控制，所以，機長告訴工程師，告訴他現(xiàn)在在某個方向，然后找一些具體的措施來解決這些問題，他將這個問題交給了一個沒有經(jīng)驗的人去解決。與此同時，這個機長和副機長就嘗試把這個飛機平穩(wěn)、穩(wěn)定下來，工程師馬上就翻開手冊，看看到底是出了什么問題，但是，他沒有找到一個對應(yīng)的問題。這個書上面并沒有給他一個解決方案，當(dāng)他再翻書的時候，飛行員他在做他們的事情，第四個人就加入了，他其實是一個乘客，他就主動地來說，我可不可以來幫忙。四個人他們就商量了一系列的可能解決問題的辦法，他們商量的辦法是也許把引擎的問題解決掉，把引擎的運動狀態(tài)進行一個穩(wěn)定，讓飛機能夠比較穩(wěn)地滑翔下來。那我們可以想象，當(dāng)時他們要做出多么困難的決定，然后又要采取多么小心的動作，然后才能夠使得這一架引擎出現(xiàn)問題的飛機在這么一個炎熱的，有很多氣流干擾的下午，平穩(wěn)地降落在機場上面。在降落的時候，確實產(chǎn)生了一些問題，機腹著地了，有很多人在其中死亡了，但是有180多人幸存下來了。所以我經(jīng)常會問自己這個問題，如果說在左手邊的這位機長，他作為當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)人物，他遇到這種情況的時候，是不是他的這種決策導(dǎo)致了空難危險的減少？如果說是第一架飛機那種傲慢的機長在第二架上的話，很可能第二架飛機就不可能從一場巨大的空難當(dāng)中幸存下來。我覺得很讓人慶幸的是，第二架機長沒有這樣傲慢的態(tài)度，所以他才能創(chuàng)造出這樣分享的職責(zé)和開放的態(tài)度來共同解決問題，創(chuàng)造出這樣一種氛圍。我這里給大家做了一個領(lǐng)導(dǎo)力的定義，可能跟大家所常聽到的定義不太一樣。當(dāng)我在做管理的時候，我對領(lǐng)導(dǎo)力的理解不太一樣，那個時候我覺得，領(lǐng)導(dǎo)力就是我告訴他們完成什么事情，就做什么，這個定義很簡單，就是做完你要他們做的事情。但是經(jīng)過這二十年之后，我改變了對領(lǐng)導(dǎo)力的一個定義，領(lǐng)導(dǎo)力是一種流程，它給人們一個真正的目的，有意義的關(guān)注點，有意義的目標(biāo)，或者稱之為有意義的長期的項目，一個戰(zhàn)略性的愿景，給人們一個目的，促使人們、激勵人們投入他們個人的能力和才智去實現(xiàn)這個目的，實現(xiàn)這個愿景。打個比方來說，我覺得最好的我所見過的領(lǐng)導(dǎo)，他們能夠把人的腦和心、膽量結(jié)合起來，最好的領(lǐng)導(dǎo)人，他們有理性的才智、經(jīng)濟和資金上的才智，有對于市場有深刻的理解，在他們的心智上他們有三大熱情，一是勇氣，二是熱情，三是同情。最好的領(lǐng)導(dǎo)者是有熱情的人，他們相信自己做的事情，他們相信自己的組織機構(gòu)所代表的宗旨和目的，而他們的熱情是有感染性的，能夠激勵其他人跟他們一起走。他們有智力和勇氣，他們有勇氣來創(chuàng)造更好的東西，來改善現(xiàn)狀;他們有勇氣來承擔(dān)風(fēng)險，來創(chuàng)造新事物。即便是在短期的數(shù)據(jù)不支持他所指明的方向，他也有勇氣去往他認(rèn)定的方向推進，他們也有勇氣知道適時放棄，如果知道自己選擇的方向不會成功，他們也有勇氣去適時的放棄，他們也有勇氣去承認(rèn)錯誤，而且有勇氣去轉(zhuǎn)變，他們也有勇氣去公開地、坦誠地和大家交流，他們也是有同情心的人，有同情心并不是說他是一個軟弱的人，容易被人掌控的人，而是說他能夠了解到自己的決定會給別人的生活帶來什么樣的影響。那么，有的人是非常的熱情，很愿意支持你的領(lǐng)導(dǎo)；有的人可能就是想觀望一下；還有的人可能就不太愿意，不認(rèn)同你指出的方向，只不過你是我的老板，你指明了這個方向，我不得不跟著你這個方向去走。如果說，沒有同情心的領(lǐng)導(dǎo)，他是看不到自己的決策對于其他人帶來的影響的。如果說，你要求一個可靠的供應(yīng)商去滿足你的要求，或者是去改變你的一些東西，那么，你要想到你的決定對于供應(yīng)商或者你的客戶帶來什么樣的影響。最好的領(lǐng)導(dǎo)人，他們能夠看到自己的決策會給別人帶來什么樣的后果。還有一個就是承諾。另外一個就是職責(zé)。最好的領(lǐng)導(dǎo)，他們有很好的責(zé)任感，對于整個公司、環(huán)境、社區(qū)有很好的責(zé)任感。最好的領(lǐng)導(dǎo)人把自己的責(zé)任看得比較重，對自己的責(zé)任的看法超出了個人的責(zé)任的看法。你覺得領(lǐng)導(dǎo)人可不可能同時自信，同時又謙卑呢？可不可以達到兩種特質(zhì)？我們的研究發(fā)現(xiàn)，其實發(fā)現(xiàn)比較謙卑、卑恭的人在發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)人的過程當(dāng)中是一個比較困難的過程。還有一點就是直覺，一個很好的領(lǐng)導(dǎo)人知道什么時候該強，什么時候該弱，他們并不是天生有這樣一個能力，而是在一系列的決策當(dāng)中不斷的思考，他們的腦海中存在正面和負面的歷史的數(shù)據(jù)。所以，我們需要去回顧過去的成功和失敗，我們需要不斷從我們的成功當(dāng)中學(xué)習(xí)，不僅要從失敗中學(xué)習(xí)，以總結(jié)出好的經(jīng)驗。所以，這是我剛剛說到的幾個特質(zhì)，像承諾、熱情、同情等等。這里，我給大家分享一下我們的一些研究成果，就是人們對于工作的期望是什么樣的？首先一點，人們希望做一些重要的事情，就是有意義的事情，有挑戰(zhàn)的事情，讓他覺得能夠改變一些東西的事情。第二點，人們希望能夠得到一些改善，比如說獲得新的技能。第三點，他們希望能夠做出一些貢獻。他們并不是袖手旁觀，他們希望能夠參與進去。第四點，人們希望能夠獲得別人的尊重，因為他們自身而得到尊重，因為他們自己的能力和他們的目標(biāo)而得到尊重。所以，我們要考慮這些期望，你覺得你的期望和他們對工作的期望是不是一樣的呢？其實是一樣的。我們要了解的就是這四點期望到底有沒有達到，不管我是在日本、韓國，還是拉美、歐洲國家講課的時候，不管是在生產(chǎn)線上面講話，還是對于管理層講話的話，不管是公營還是私營講話的時候，他們希望的都是這四點，他們希望作出貢獻，希望得到貢獻，希望可以改善不好的環(huán)境。在這一頁的底下，我寫一句話，就是對工作的滿意度并不能夠自動地提高人們的績效，就是對工作滿意度高的員工不一定比對工作滿意度低的員工有更好的表現(xiàn)，我不知道大家同不同意這一點。我這里跟大家分享30多項數(shù)據(jù)的結(jié)果。我們這個研究就是關(guān)于業(yè)績表現(xiàn)和工作滿意度的關(guān)系，我們調(diào)查了三萬多家的公司，這個研究非常的重要，因為三萬多個員工的數(shù)據(jù)是非常大的一個數(shù)據(jù)。所以它的結(jié)果也是比較有普遍意義的。這三萬多次的調(diào)查覆蓋了不同文化的公司，不同公司的策略和采取不同工具的公司。其中有兩個是關(guān)于日本公司，有兩個是關(guān)于歐洲公司，然后剩下的都是美國公司的數(shù)據(jù)。所以，我們?nèi)绻捎眠@個數(shù)據(jù)結(jié)果的話，還要考慮到是不是適合中國的情況。在我們的研究當(dāng)中，我們問的一個問題就是，你對你的工作有多高的滿意度？這是一個非常簡單的問題。而且，只有回答的本人才知道答案是什么樣的，其他人根本不知道你到底有多滿意？我們外人只能說從你的行為，從你的評價，從你的態(tài)度猜測你有多滿意你的工作，而真正知道有多滿意的人就是你自己，回答這個問題的人。我們并沒有給這個滿意度下一個定義，因為其實每個人對滿意度的定義是不一樣的，所以，我們在這個調(diào)查當(dāng)中只給了一個簡單的問題。有的人回答說，我非常地喜歡我的工作，這是最為有趣的工作，簡直不能想象我不做這份工作會做其他的工作；我非常的快樂，我非常的滿意，我知道這個工作不是完美的工作，但是我覺得不可能還有其他的工作比我的工作更好了。還有的人說，我基本上非常滿意；或者說我可以做這個工作，我不太滿意這個工作，我可以去找其他工作，或者有的人說我不喜歡這個工作，我討厭這個工作，我討厭這個機構(gòu)，討厭這個公司。如果說，我做完了這個調(diào)查，你是不是可以幫我找個工作，我把簡歷傳給你們可以嗎？所以有各種各樣的回答，有非常滿意到非常不滿意，各種答案都有。我們這里衡量人們的業(yè)績表現(xiàn)的時候并沒有問，人們說，你做得怎么樣，每個人都會說做得不錯；但是我們從一個客觀的角度去衡量，我們用一種量化的方法去衡量，比如說他銷售了多少？還有解決的問題占未解決問題的比例有多少，這些都是一些量化的測試。還有其他的研究，用一些最為簡單的常見的衡量業(yè)績的辦法。當(dāng)然了，所有的這些衡量的辦法或者是研究方式都有自己的缺陷，但是都是有效的方法，因為大部分的老板他們都會認(rèn)真地看待這些衡量的結(jié)果，根據(jù)這個結(jié)果來決定晉升、加薪或者是其他的一些問題。我們在研究當(dāng)中，有的是和顧客進行一個交流，有的時候是從老板或者是從下級的員工當(dāng)中進行交流和面試，來進行研究。在研究當(dāng)中，有的人的回答是非常滿意；還有另外的人非常的不滿意，這是一條線的兩端；然后，我們計算了一下平均的滿意度，得到一個中間數(shù)。從最滿意到最不滿意，畫一條線，取一個中間數(shù)，我們會有什么樣的結(jié)果？很多人可能會說，這個有高度滿意度的人，可能他們的業(yè)績表現(xiàn)是比滿意度低的人要高很多，這就是我們想通過這個研究來驗證的一個假設(shè)。我們的假設(shè)就是說，滿意度很高的員工比滿意度很低的員工表現(xiàn)的更好，我們比較了一下，是不成立的。這對我們來說是一個非常驚訝的結(jié)果，我們再深一步地挖掘這個數(shù)據(jù)，其實在右邊，有的人的業(yè)績是相當(dāng)?shù)酶撸峭瑯釉谧筮?，有很多的人，就好像我一樣，我平常是九點鐘到辦公室，喝一杯咖啡，然后看一下《華盛頓日報》，到十點一刻；然后我看到有人打電話來了，但是我并沒有接這個電話，因為我當(dāng)時設(shè)了一個轉(zhuǎn)接的功能，我繼續(xù)看我的報紙。這就是我在西雅圖一天的工作，如果說你能夠和我的老板溝通的話，那你可能會知道我老板對于我來說并不太滿意，他覺得我的表現(xiàn)只是一個中庸的水平，但是我才不管呢，我都63歲了，我喜歡我現(xiàn)在的生活方式，我并不太關(guān)注他要怎么想。我知道，有很多人、很多員工就像我一樣，做著這么一個中庸的工作，對現(xiàn)狀很滿意；當(dāng)然，在右邊也有很多人，右邊的這群人是滿意度不高的人，有的人做的業(yè)績表現(xiàn)非常的不好，也許有的員工說，我不太喜歡我的工作，但是我是一個專業(yè)的人士，我會盡我的全力做好這份工作，我也在尋找下一份工作。但是只要我在這個職位上干一天，我就會做得最好，所以就業(yè)滿意度是非常重要的一個指標(biāo)，它可能并不能夠預(yù)測表現(xiàn)，但是能夠預(yù)測他的努力工作度，有些壞，有些好，所以這個兩邊是需要一個平衡。所以之后我們看到的現(xiàn)象基本上是一樣的。我們用另外一個角度看看這個數(shù)據(jù)，這次我們把數(shù)據(jù)分為表現(xiàn)最為好的一組和表現(xiàn)最不好的一組，然后我們計算一下平均的滿意度到底有多少。知道我們的結(jié)論是什么嗎？一次又一次我們發(fā)現(xiàn)了，這兩者之間的關(guān)系，那些表現(xiàn)好的人，他們滿意度就會更高，他們的滿意度會比那些表現(xiàn)不好的人的滿意度高得多，這種表現(xiàn)讓人們更加滿意，而不是另外一個方式。但是，我并不是說滿意度這個事情一點都不重要，這個事情確實很重要。因為滿意能夠給你帶來實質(zhì)的收入，因為滿意的員工能夠準(zhǔn)時來上班，他們會很少地缺席，很少地請假。滿意的員工會在你的公司工作的時間更長，所以你不用為人員的調(diào)換而擔(dān)心，因為換人的話還需要對他們進行培訓(xùn)、管理、適應(yīng)，所以滿意的人們能夠為你的公司發(fā)揮更多的作用，他們愿意全身心投入到工作當(dāng)中去。下一個，很多人的客戶都與你的下屬要進行交流，所以你希望你與客戶交流的人是什么樣的人？是在工作當(dāng)中滿意的人還是不滿意的人？所以這個結(jié)論非常簡單，你當(dāng)然希望對工作滿意的人和客戶交流。我再重復(fù)一遍，滿意度并不是不重要，它非常重要，但是我們的研究越來越清晰地表明，要想獲得高的滿意度，幫助他們表現(xiàn)更好，幫助他們實現(xiàn)更多的目標(biāo)。因為績效能夠為你帶來滿意的員工。有多少人有孩子？讓你們的孩子們上音樂的課程？或者是你們年輕的時候上過一些音樂相關(guān)的課程，或者是參加體育運動，或者你的孩子特別喜歡體育。實際上你要知道，當(dāng)時學(xué)習(xí)的時候，你音樂老師彈得多好，或者你的體育老師玩得多好，這個不重要，重要的是他們?nèi)绾文軌蚪淌诤⒆舆@個方法最為重要。所以，當(dāng)孩子非常滿意的時候，比如說當(dāng)你的女兒從學(xué)?；貋淼臅r候，她可能會看著你說：〃媽媽，我能夠完整地演奏這首歌了〃或者〃爸爸，我真的做到了〃這是一種成就，所以這種成就能夠給他們帶來滿足感，而不是滿足感帶來成就。為什么大多數(shù)的研究結(jié)果都不令人滿意呢？因為很多的結(jié)果都是匿名做的，所以，有些是來自于那些表現(xiàn)最好的，還有一些表現(xiàn)中等的和表現(xiàn)最差的，但是你要做的是最終將所有的調(diào)查做到保密，而不是做到匿名調(diào)查。因為那些表現(xiàn)最好的人的結(jié)果，以及他們所關(guān)心的一些事情和那些表現(xiàn)不好的人是不一樣的，他們提出的觀點是迥然不同的。所以，我也希望大家能夠理解，基于這些數(shù)據(jù)，我剛才談到的這些事情都是真實的，滿意的員工可能做的工作不會更好，但是這是比較泛的一個說法，但是如果做到更好的工作的人，肯定是更為滿足。下一頁當(dāng)中是關(guān)于全面領(lǐng)導(dǎo)力的模型的開發(fā)，我們也希望充分利用現(xiàn)在的一些結(jié)論和研究成果，來看一看好的組織和企業(yè)當(dāng)中怎么做的，之后也希望將所有的經(jīng)驗融合到一起。大家看到這張圖，在這張圖的背后實際上還有16頁，上面有非常詳細的描述。所以在這16頁當(dāng)中有著非常具體的描述。有領(lǐng)導(dǎo)力具體的細節(jié)、需要哪些能力，之后還有很多圖表，然后還有一些具體的行為表現(xiàn)。有這些特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人可能會做某些事情。所以通過這些東西，你可以從純理論的角度轉(zhuǎn)化為一些實際的東西。如果你參加我們的EMBA項目的話，你會全面地了解到如何分析領(lǐng)導(dǎo)力的問題，并且也會基于這些領(lǐng)導(dǎo)力的模型之上進行全面的了解。我想在這里重點談幾個。第一個是個人的特質(zhì)。這一點也是領(lǐng)導(dǎo)力最原始的東西。在這里面，你實際不可能很快就學(xué)到，甚至你可能不能夠在教室當(dāng)中學(xué)到這些特質(zhì)，你提高個人的素質(zhì)是通過時間里積累的，而不是一蹴而就的。所以通常來說，這一點也反映了你成長的過程，這里面可能包括你與家長的關(guān)系、與老師的關(guān)系，與之前老板的關(guān)系。所以在你20多歲的時候，這些東西實際上已經(jīng)逐漸地形成了，你可以改變他們，但是并不是很容易，也不是特別快。通常你必須要有巨大的壓力情況下，才能夠改變這一點，而絕對不是通過讀一本書或者上一個課就能夠改變的。這里我還是想強調(diào)一點，因為領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)，之所以使得優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能夠脫穎而出，是因為現(xiàn)如今和15年前是不一樣的，現(xiàn)在非常重要的一點就是領(lǐng)導(dǎo)的寬容力。因為現(xiàn)如今這一點會顯得更為重要，因為現(xiàn)在我們的變化非常迅速，所以我們的領(lǐng)導(dǎo)人必須要迅速抓住這些變化。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)人來說，你必須要有那種連續(xù)的系統(tǒng)性的思維，根據(jù)一系列的變化來做出未來的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。下一個也是一些非常經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)人技能，這些東西是可以學(xué)的。你可以從一些研究生項目或者是其他的項目當(dāng)中學(xué)到，比如說溝通的技巧、解決問題的能力等等。同樣，還包括一些對于組織的認(rèn)同感來學(xué)到所有的這一切能夠帶來巨大的變化。我畫了兩個箭頭，是想說你要掌握這一切，對于組織要想生存，它們就必須發(fā)展，發(fā)展才能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的增長，為了增長，我們也需要作出變化。所以對領(lǐng)導(dǎo)來說，你必須要讓你手下的人們跟著你變化，不斷地發(fā)展。所以，之后會有一個戰(zhàn)略性思維的過程，可能會涉及到戰(zhàn)略性決策、建設(shè)愿景、設(shè)立目標(biāo)、制定具體的實施目標(biāo)等等。還有兩點非常的重要，就是團隊和合作。團隊指的內(nèi)部，合作是指的外部的合作。信任在這里我寫了兩遍，原因其實很多。首先信任無論是對于上面的人還是下面的人都是非常重要的，信任既是隱形的，也是有形的，我內(nèi)心相信你，也要表現(xiàn)出來非常的相信你。這在合作當(dāng)中也非常的重要，你要想和別人合作，就必須要有互信，你必須有合同，但是沒有內(nèi)心的信任的話，有合同也沒用。第二點，我們對于合作者的關(guān)系一定要從內(nèi)到外建立一種信任，這樣的信任才會更為牢固。最后一點，如何衡量成功的方法。因為這是一個比較泛的模型，我也沒有辦法告訴你具體的辦法是什么。比如有一些方法是從財務(wù)角度看你是否成功，從運營的角度看你是否成功，你的客戶是否忠實，當(dāng)然，這個標(biāo)準(zhǔn)也非常之多。這是從一個非常全面的角度來看待領(lǐng)導(dǎo)力的問題。翻到第47頁，我再談最后一點，之后就結(jié)束。也就是〃如何培養(yǎng)好的領(lǐng)袖〃。首先，最好的老師就是實際的經(jīng)驗，在工作上面的實際的經(jīng)驗是能夠給你最大的幫助，人們很多時候有這些經(jīng)驗，但是沒有從中吸取經(jīng)驗。所以，我們要評估、衡量我們的優(yōu)勢、劣勢是什么，我們基于這個結(jié)果才能有發(fā)展計劃，有發(fā)展計劃之后，我們才能對工作進行實際的分工，然后從實際的工作當(dāng)中獲取經(jīng)驗。當(dāng)然了，有這個東西之后，我們還可以進行一些傳統(tǒng)的培訓(xùn)的項目；還有一些其他的培訓(xùn)計劃也可以進行。所以，比如說像在培訓(xùn)之后提供一些反饋的機制。所有的這一些都必須要針對每一個人來進行，這樣的話才能夠符合或滿足你企業(yè)的需求。你要知道，對于每一個企業(yè)來說，需求都是不一樣的，你必須要考慮到外部環(huán)境在不斷地變化，你也要根據(jù)這個變化去調(diào)整。所以，真正的一切都是由剛才我提到的這五點，這五點必須要融合到一起，根據(jù)你企業(yè)的文化以及外部的環(huán)境做出整合之后再進行落實。接下來兩天當(dāng)中，也許有些我提出的問題，大家會得到答案。比如說如何能夠發(fā)展你的下屬，如果能夠獲得更好的愿景。所以，接下來，我再和大家分享一首小詩，然后就結(jié)束我的演講，大家可以自由提問。什么是領(lǐng)導(dǎo)力呢很