中糧集團戰(zhàn)略咨詢報告二

機密以價值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二零零二年九月二十四日中國糧油食品進出口(集團)有限公司我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機遇和挑戰(zhàn)做出詳細的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章2研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具3研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具4戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠來說等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎(chǔ)，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值5中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明6…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本、銷售費用及其它管理費用7--+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源： 年度報告；麥肯錫分析232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元舉例說明8該集團實際上在破壞價值經(jīng)濟利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說明9投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機會的回報10股東東價價值值的的創(chuàng)創(chuàng)造造創(chuàng)造造股股東東價價值值增長長風(fēng)險險盈利利性性為什什么么要要最最大大化化地地創(chuàng)創(chuàng)造造股股東東價價值值隨著著資資本本市市場場的的興興起起和和日日趨趨成成熟熟，，能能夠夠始始終終如如一一地地向向股股東東遞遞交交價價值值的的公公司司可可以以獲獲得得較較高高的的價價值值評評估估在另另一一方方面面，，如如果果不不能能使使股股東東價價值值最最大大化化，，會會使使投投資資者者將將資資金金轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移到到其其它它公公司司，，甚甚至至其其它它市市場場，，以以尋尋求求更更高高的的回回報報能夠夠使使股股東東價價值值最最大大化化的的公公司司也也傾傾向向于于享享有有更更高高的的生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率、、員員工工滿滿意意度度和和市市場場領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位11公司司經(jīng)經(jīng)理理的的根根本本職職責(zé)責(zé)是是通通過過改改進進最最重重要要的的價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素來來提提升升公公司司的的內(nèi)內(nèi)在在價價值值及及市市值值價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素毛利利率率市場場份份額額發(fā)展展速速度度市場場區(qū)區(qū)間間的的選選擇擇資本本運運用用的的效效率率財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)內(nèi)在在價價值值資本本市市場場的的表表現(xiàn)現(xiàn)舉例例投資資回回報報率率銷售售收收入入利潤潤經(jīng)濟濟利利潤潤折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流價價值值期權(quán)權(quán)價價值值股東東回回報報市值值增增加加非上上市市公公司司上市市公公司司1而戰(zhàn)略略規(guī)劃劃正是是增加加價值值的具具體行行動指指南增加公公司價價值的的思維維框架架現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)就我負負責(zé)的的具體體業(yè)務(wù)務(wù)而言言，價價值的的驅(qū)動動要素素是什什么?在不同同的價價值增增長方方案中中，我我應(yīng)該該如何何取舍舍？如何實實施才才能保保證價價值的的實現(xiàn)現(xiàn)？新業(yè)務(wù)務(wù)/業(yè)業(yè)務(wù)更更替有沒有有通過過新業(yè)業(yè)務(wù)來來提升升公司司價值值的機機會？？戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃應(yīng)應(yīng)回答答的問問題目前的的市值值內(nèi)部改改進和和清理理后的的價值值內(nèi)部改改進后后的價價值現(xiàn)有價價值增長、、內(nèi)部部改進進及變變賣后后的價價值總的潛潛在價價值價值最最大化化機會會認識上上的差差異經(jīng)營改改進變賣/新的的所有有者新的增增長機機會財務(wù)工工程14536213以價值值為導(dǎo)導(dǎo)向的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃為國國際上上不少少企業(yè)業(yè)創(chuàng)造造了巨巨大的的價值值行業(yè)由追求求全國國鋪開開的全全面增增長轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向在在優(yōu)勢勢地區(qū)區(qū)首先先建立立足夠夠的規(guī)規(guī)模重新對對保險險產(chǎn)品品進行行定位位，增增加在在產(chǎn)品品組合合中高高附加加值產(chǎn)產(chǎn)品的的比重重選擇繼繼續(xù)在在核心心業(yè)務(wù)務(wù)上尋尋求增增長某個業(yè)業(yè)務(wù)單單元中中40％的的新項項目被被叫停停增加了了不同同的服服務(wù)價價格種種類帶來的的價值值影響響企業(yè)潛潛在價價值上上升了了30％到到40％，，并反反映在在股票票市值值上戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的決策策企業(yè)潛潛在價價值上上升了了25％企業(yè)潛潛在價價值增增長了了125％％日用消消費品品公司司保險公公司銀行電信企企業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的獨立立潛在在價值值增長長了240％NA14以價值值為導(dǎo)導(dǎo)向的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃同樣樣將為為中國國企業(yè)業(yè)帶來來很大大的益益處經(jīng)常強強調(diào)銷銷售收收入及及利潤潤增長長，忽忽略資資本生生產(chǎn)率率的重重要性性資源(資金金，優(yōu)優(yōu)秀人人才)稀稀缺缺乏管管理流流程/系統(tǒng)統(tǒng)信息不不足/不完完整/不精精確與資本本市場場溝通通欠佳佳將管理理集中中于推推動獲獲利增增長的的驅(qū)動動因素素對遠景景目標(biāo)標(biāo)的適適宜性性進行行評估估明確制制定實實現(xiàn)遠遠大目目標(biāo)的的途徑徑(例例如：：將投投資進進行優(yōu)優(yōu)先性性排序序)產(chǎn)生公司司持續(xù)增增長所需需的現(xiàn)金金了解管理理及業(yè)績績差距提供機會會對現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的深深層目標(biāo)標(biāo)進行思思考(重重點從產(chǎn)產(chǎn)量/利利潤轉(zhuǎn)向向現(xiàn)金流流量)加強與資資本市場場的溝通通以價值為為取向的的觀念更更好地理理解競爭爭提高管理理技能典型中國國企業(yè)的的特點以價值為為導(dǎo)向的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃對中中國公司司的貢獻獻15研討會的的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃劃與價值值管理的的關(guān)系基本概念念從現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)中創(chuàng)創(chuàng)造價值值從新業(yè)務(wù)務(wù)中創(chuàng)造造價值戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要素素戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要要工具16發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)鍵價值值驅(qū)動因因素的過過程第一階段段跨部門的的研討會會就價值樹樹的內(nèi)部部討論訪談/訪訪問確定企業(yè)業(yè)的價值值樹第二階段段第三階段段財務(wù)及市市場模型型的量化化研究15-20個主主要價值值驅(qū)動因因素可操作性性評估深入分析析初步篩選選3-5個個主要價價值驅(qū)動動因素戰(zhàn)略規(guī)劃劃實施方案案業(yè)績指標(biāo)標(biāo)量化檢驗驗及敏感感性分析析優(yōu)先排序序具體工作作工作成果果17企業(yè)價值值樹不是是對財務(wù)務(wù)指標(biāo)的的簡單分分解，而而是需要要挖掘深深層次的的價值驅(qū)驅(qū)動因素素財務(wù)指標(biāo)標(biāo)固定資產(chǎn)產(chǎn)投入經(jīng)濟利潤潤投資規(guī)模模投資凈回回報率表層營運運指標(biāo)市場份額額分銷鋪貨貨范圍深層價值值驅(qū)動因因素價格水平平產(chǎn)品組合合的安排排生產(chǎn)線的的使用率率帳款回籠籠情況流通資金金投入現(xiàn)金毛利率營銷費用用率管理費用用率資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)產(chǎn)品知名名度產(chǎn)品概念念的吸引引力及獨獨特性渠道伙伴伴的選擇擇生產(chǎn)與銷銷售的配配合品牌實現(xiàn)現(xiàn)溢價的的能力新產(chǎn)品推推出的管管理品種優(yōu)化化減少生生產(chǎn)復(fù)雜雜性的進進展分銷商政政策及管管理系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃劃所應(yīng)提提出的目目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的核心心內(nèi)容，，回答怎怎么去做做的問題題18價值樹的的形式可可隨不同同的業(yè)務(wù)務(wù)而有所所不同––榨榨油業(yè)業(yè)務(wù)舉例例財務(wù)指標(biāo)標(biāo)榨油毛利利榨油業(yè)務(wù)務(wù)價值大豆期貨貨業(yè)務(wù)能能力的加加強生產(chǎn)成本本的進一一步降低低與更多的的客戶建建立聯(lián)系系提高散油油銷售隊隊伍能力力減少在過過剩產(chǎn)能能上不必必要的投投入通過租憑憑方式獲獲得產(chǎn)能能第二層價值值驅(qū)動因素素榨油量資本投入是否能通過過加速推動動國內(nèi)散油油期貨等創(chuàng)創(chuàng)新交易方方式來更好好地保護毛毛利水平？？第一層價值值驅(qū)動因素素是否能通過過B2B品牌的建立立/加強來來擴大散油油的市場面面？如何充分利利用市場的的周期性來來做適時的的投資，來來提高投資資回報率？？19經(jīng)驗表明，，對于周期期性強的行行業(yè)來說，，企業(yè)價值值最大化來來自于明智智的工廠買買賣和財務(wù)務(wù)杠桿的使使用Source:McKinseyanalysis在產(chǎn)能緊張張時自建廠廠在整個周期期中均勻地地通過自建廠擴大大產(chǎn)能在周期低谷谷，產(chǎn)能富富裕時建廠廠在周期低谷谷時通過買買廠來增加產(chǎn)能利用財務(wù)杠杠桿來買廠廠在合適的時時機通過財財務(wù)杠桿來來買賣工廠廠358.0石化行業(yè)舉舉例投資回報率率百百分比20價值樹的形形式可隨不不同的業(yè)務(wù)務(wù)而有所不不同–房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例例財務(wù)指標(biāo)單位銷售銷銷售毛利房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)價值平均單位銷銷售價格建筑成本宣傳力度市場營銷計計劃的有效效性資本占用時時間融資技巧的的運用第二層價值值驅(qū)動因素素售出面積現(xiàn)金流的情情況目標(biāo)銷售對對象是否定定位準(zhǔn)確？？價值定位是是否與實際際市場現(xiàn)實實相符？第一層價值值驅(qū)動因素素是否考慮到到了相似及及替代產(chǎn)品品的競爭？？不可控制的的外部配套套設(shè)施是否否能跟上我我們的步伐伐？宏觀環(huán)境正正處于一個個什么樣的的周期？現(xiàn)現(xiàn)在投入資資本是否是是最佳時機機？21投資巨大的的CanaryWharf在商業(yè)上上的失敗就就是因為沒沒有對深層層次的價值值驅(qū)動因素素做認真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦郊外外格林威治治天文臺附附近泰晤士士河邊的一一片土地。。在八十年年代以前一一直空閑，，而周圍被被認為是藍藍領(lǐng)的居住住區(qū)，交通通不方便，，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國國政府手里里廉價拿到到了這片土土地進行開開發(fā)，發(fā)展展倫敦新的的辦公區(qū)（（類似巴黎黎的LaDefense）。整個工程投投資近40億美元工程完工后后，在頭幾幾年的銷售售出租情況況大大低于于預(yù)期，嚴嚴重影響了了公司的現(xiàn)現(xiàn)金流。加加上其它債債務(wù)負擔(dān)，，Reichmanns公司最終倒倒閉對目標(biāo)市場場了解不深深，低估了了英國人對對于倫敦傳傳統(tǒng)高級辦辦公區(qū)的依依戀程度，，錯誤認為為只要能提提供更寬敞敞更現(xiàn)代的的辦公環(huán)境境就能吸引引大批租戶戶對配套設(shè)施施估計過于于樂觀。Jubilee線地鐵比預(yù)預(yù)定通車時時間完了很很多，使倫倫敦城內(nèi)到到CanaryWharf的交通在最最初幾年都都很不方便便倫敦建筑法法規(guī)的變化化（對建筑筑層數(shù)的放放寬）使市市中心的新新辦公樓增增加，給CanaryWharf帶來了新的的競爭。失敗的原因因CanaryWharf開發(fā)的失敗敗22在建立了價價值樹后，，第二階段段的任務(wù)是是對價值驅(qū)驅(qū)動因素進進行深入分分析，尋找找最關(guān)鍵的的杠桿保險公司舉舉例毛利差流失比率獲取費用$325380525驅(qū)動因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價值端低價值端估計的變動動區(qū)間價值區(qū)間間百萬美元元基數(shù)=300敏感性分分析23隨后企業(yè)業(yè)應(yīng)制定定有針對對性的業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，將一一線工作作小組與與經(jīng)營單單位的經(jīng)經(jīng)濟利潤潤聯(lián)系起起來經(jīng)營利潤潤資本利用用率股本成本本債務(wù)成本本資本結(jié)構(gòu)構(gòu)營運資本本固定資產(chǎn)產(chǎn)其它凈資資產(chǎn)投資資本本回報率率加權(quán)平均均資本成成本率財務(wù)業(yè)績績衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)銷售隊伍伍生產(chǎn)率率設(shè)備利用用率生產(chǎn)周期期時間交貨成本本/時間間應(yīng)收/應(yīng)應(yīng)付款變變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品品成本勞動生產(chǎn)產(chǎn)率廢品率經(jīng)營價值值的驅(qū)動動因素(關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo))投資資本本經(jīng)營單位位經(jīng)濟利利潤24研討會的的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃劃與價值值管理的的關(guān)系基本概念念從現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)中創(chuàng)創(chuàng)造價值值從新業(yè)務(wù)務(wù)中創(chuàng)造造價值戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要素素戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要要工具25企業(yè)若要要能持續(xù)續(xù)增長，，必須保保持充足足的發(fā)展展“后勁勁”層面2的新新業(yè)務(wù)成成為層面面1的核核心利潤潤與現(xiàn)金金來源層面3“種種籽”成成為層面面2的新新業(yè)務(wù)——推動成成長的動動力需要保持持此層面面有充足足的創(chuàng)意意，才能能保持長長久的成成長利潤時間層面1層面2層面3創(chuàng)新性想想法26新業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的制定定主要有有五個步步驟通過發(fā)展展新業(yè)務(wù)務(wù)，提高企業(yè)業(yè)價值的的關(guān)鍵要素準(zhǔn)確分析析市場機機會將無形資資產(chǎn)轉(zhuǎn)化化為有形形機遇認識到關(guān)關(guān)鍵性知知識/技技能的差距，采采取階梯梯式發(fā)展展方法彌補差距距深刻理解解公司的的無形資資產(chǎn)根據(jù)不同同層面協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展展新業(yè)務(wù)務(wù)的舉措27第一步是是分析潛潛在業(yè)務(wù)務(wù)的市場場機會吸引力大大吸引力小小市場吸引引力弱強企業(yè)競爭爭力1.確確定各項項業(yè)務(wù)范范圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42.評評估市場場吸引力力3.評評估企業(yè)業(yè)競爭實實力28第二步是是分析企企業(yè)自身身的特點點和能力力，其中中也包括括無形資資產(chǎn)和能能力通過資本本投資實實現(xiàn)市場場進入“擁有所所有資產(chǎn)產(chǎn)”利潤等于于或低于于融資成成本財務(wù)風(fēng)險險相對較較高緩慢且不不靈活通過優(yōu)質(zhì)質(zhì)的無形形資產(chǎn)價價值實現(xiàn)現(xiàn)市場進進入通過聯(lián)盟盟和交易易體系來來減少金金融資本本的不明明智使用用利潤高于于融資成成本財務(wù)風(fēng)險險相對較較低迅速且有有巨大的的靈活性性過去企業(yè)業(yè)競爭主主要依賴賴有形資產(chǎn)產(chǎn)而現(xiàn)在無無形資產(chǎn)產(chǎn)的競爭爭變得更為為重要29企業(yè)的無無形資產(chǎn)產(chǎn)主要包包括知識識，關(guān)系系，聲譽譽，人員員四部分分實現(xiàn)經(jīng)濟濟價值的的能力高低知識專利/版權(quán)運營手冊/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系聲譽國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊伍創(chuàng)建主要要依賴無無形資產(chǎn)產(chǎn)的新業(yè)業(yè)務(wù)投資以提提高配置置能力理解無形形資產(chǎn)的的價值停止是否無形資產(chǎn)產(chǎn)是否易易被重新新配置？？停止無形資產(chǎn)產(chǎn)在核心心業(yè)務(wù)以以外的應(yīng)應(yīng)用是否否有價值值？否是否是無形資產(chǎn)產(chǎn)是否有有明顯特特點？是否市場先行行者是否否有優(yōu)勢勢？制定新業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的第三三步是將將無形資資產(chǎn)轉(zhuǎn)化化為有形形機遇吸引力大大吸引力小小市場吸引引力弱強企業(yè)相關(guān)關(guān)競爭力力示意性是否能消消除能力差距距？是否擁有有足夠的的實力與與現(xiàn)存企企業(yè)競爭爭ü??存在的機機會消費者產(chǎn)品流程?32第四步是是在對市市場吸引引力和企企業(yè)無形形資產(chǎn)競競爭力評評估的基基礎(chǔ)上決決定各業(yè)業(yè)務(wù)投資資順序利潤第二層面面第三層面面時間已具備完完整的能能力基礎(chǔ)礎(chǔ)通過購買買或自己己發(fā)展所所需能力力能力要求求可能不不十分清清楚企業(yè)能力力第一層面面在人力、、財力上上做大量量投資，，以期發(fā)發(fā)展新業(yè)業(yè)務(wù)作幾個小小規(guī)模的的投資以以開創(chuàng)未未來的事事業(yè)機會會重點扶持持健康發(fā)發(fā)展的核核心業(yè)務(wù)務(wù)以期高高速增長長并確保保現(xiàn)金流流33最后則是是通過多多種方式式（自身身發(fā)展和和外部并并購、合合資、聯(lián)聯(lián)盟）實實現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)的階梯梯式增長長優(yōu)點缺點何時選擇擇自身發(fā)展展外部并購購、合資資、聯(lián)盟盟企業(yè)保留留對所有有業(yè)務(wù)職職能的最最大限度度控制發(fā)展過度度相對緩緩慢，在在成熟的的市場不發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾行業(yè)自身發(fā)展迅速技術(shù)更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機會企業(yè)自身強大的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù)沒有合適的收購對象迅速進入入新的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域并獲得得大規(guī)模模發(fā)展風(fēng)險大，，需要一一次性的的巨額資資本資源源投入合資和聯(lián)聯(lián)盟會失失去對一一些業(yè)務(wù)務(wù)職能的的控制收購雖保保留控制制權(quán)，但但通常付付價過高高涉及復(fù)雜的的談判及整整合過程存在有吸引引力的購買買機會，價價格合適整合后可產(chǎn)產(chǎn)生巨大的的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)企業(yè)自身的的能力可以以在新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域得到到發(fā)揮34吉列公司1986年年的情況表表明在業(yè)務(wù)務(wù)單元層面面對未來有有很多選擇擇方案部分Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用品和和化妝品刀片和剃須須刀Oral-B（1984年收購)文具用品PapermateLiquidPaper研發(fā)項目（（未來的超超極感應(yīng)剃剃須刀）準(zhǔn)備推出DaisyPlus婦女用剃須須刀探討WilkinsonSword的收購美國國內(nèi)市市場已成熟熟進入巴基斯斯坦和韓國國（1987）在歐洲及其其它地區(qū)銷銷售增長較較強進入中國和和埃及（1983））厄瓜多爾和和烏拉圭（（1985）和印印度（1986）Oral口腔護理產(chǎn)產(chǎn)品擴大各個地地區(qū)的銷售售（吉列國國家）高檔牙刷（（Ultraline）兒童牙刷基本產(chǎn)品雙面刀片Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須須工具將AtraPlus系統(tǒng)引入美美國在選中的幾幾個國家中中推出新型型潤滑條丟丟棄型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國銷售(PapermateFlair和其它核心心品牌)增加LiquidPaper涂改液的業(yè)業(yè)務(wù)金屬質(zhì)地的的簽字筆拉美市場收購的選擇擇方案，可可能收購Waterman準(zhǔn)備剝離ST

Dupont品牌開發(fā)FlexGripstick粘性筆層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3公司層面3幾乎沒有有什么業(yè)務(wù)務(wù)，但業(yè)務(wù)務(wù)單元各層層面業(yè)務(wù)分分布均衡35吉列公司1995年年的情況表表明大量業(yè)業(yè)務(wù)都是新新業(yè)務(wù)Oral-BBraun新產(chǎn)品衛(wèi)生用品和和化妝品刀片和剃須須刀文具產(chǎn)品:Papermate、Parker、Waterman業(yè)務(wù)80%分布在北北美或歐洲洲大陸全球范圍內(nèi)內(nèi)通過吉列列連鎖形式式擴張使發(fā)展中國國家用戶從從使用低價價值的碳鋅鋅電池升級級為使用高高價值的堿堿性電池開發(fā)高性能能的可充電電電池探討進入新新領(lǐng)域(如，Duracell電池業(yè)務(wù))注:吉吉列1996年收購購Duracell；；增加了22.5億美美元在美國以外外地區(qū)推出出擠壓手柄柄牙刷開發(fā)耐用型型牙線和細細纖維牙刷刷毛用整根根牙刷毛刷刷凈牙菌斑斑進入埃及、、印度支那那和北非(1995年)在80個其其他國家中中推出超級級感應(yīng)刀片片計劃在1998年(3月3日日)推出新新型的具有有革命性的的研發(fā)剃須須產(chǎn)品收購Wiltech印度公司(1995)計劃收購捷捷克和俄羅羅斯的刀片片生產(chǎn)廠探討進入新新市場(羅羅馬尼亞、、南斯拉夫夫)超級感應(yīng)刀刀片開始取取帶多層Atra和TracII的市場將超級感應(yīng)應(yīng)刀片推廣廣到60個個國家在美國推廣廣女用超級級感應(yīng)刀片片(1992年)在歐洲大陸陸和加拿大大推廣超級級感應(yīng)刀片片(1993年)在新興市場場中擴大雙雙面刀片市市場并使各各地客戶開開始使用雙雙面刀片建立立俄俄羅羅斯斯的的銷銷售售在歐歐洲洲和和拉拉美美推推出出女女用用超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1994)在英英國國、、美美國國和和日日本本推推出出超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1995)在主主要要國國家家中中推推出出超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1995)在美美國國推推出出雙雙材材料料擠擠壓壓手手柄柄Contura牙刷刷(高高價價值值)超級級牙牙線線在中中國國、、越越南南、、巴巴基基斯斯坦坦建建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)(1993-94年年進進入入)牙刷刷口腔腔護護理理產(chǎn)產(chǎn)品品漱口口水水專業(yè)業(yè)口口腔腔產(chǎn)產(chǎn)品品第2和和第第3層層面面的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在9年年間間已已經(jīng)經(jīng)完完全全更更新新了了1986年年的的第第三三層層面面業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)已已經(jīng)經(jīng)成成為為1995年年的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)(如如超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片、新國國家家和和Waterman)層面面1層面面2層面面3層面面1層面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面336吉列在成長過過程中盡管運運用了各種不不同程度的自自由，但大部部分成長源于于五個方面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價值實現(xiàn)系統(tǒng)新型價值實現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準(zhǔn)備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進的剃須系統(tǒng)這一方法進入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨特的有經(jīng)驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展舉例：吉列進入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進行較小的比當(dāng)?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃須刀(1994)

進入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護的剃須系統(tǒng)37研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具38建議的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃程序目的制定公司以及及各業(yè)務(wù)單元元未來三年的的戰(zhàn)略發(fā)展目目標(biāo)，包括在在哪些市場及及如何進行競競爭，以及量量化的財務(wù)目目標(biāo)及資源需需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過過對各業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃的嚴格質(zhì)詢詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)略略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公公司發(fā)展宏圖圖的體現(xiàn)及細細化，是對將將來的展望公司總裁及業(yè)業(yè)務(wù)單元負責(zé)責(zé)人“擁有””各自的戰(zhàn)略略規(guī)劃總裁及公司高高層領(lǐng)導(dǎo)(含含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo))投入大量量時間對各業(yè)業(yè)務(wù)單元提出出的戰(zhàn)略規(guī)劃劃提出嚴格的的質(zhì)詢，以確確保目標(biāo)的可可行性及高度度公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門提供集集團高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元元在規(guī)劃過程程中的支持，，而不是規(guī)劃劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需需以嚴謹?shù)氖惺袌黾案偁幮涡蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年年要進行審核核及向前滾動動修正，以適適應(yīng)市場變化化的需要3.總部質(zhì)質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃2.業(yè)務(wù)務(wù)單元制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃1.公司總總部

制定/確認公司戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元元規(guī)劃為例)1.業(yè)務(wù)單單元發(fā)展宏圖圖及三年戰(zhàn)略略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境及行行業(yè)發(fā)展分析析，及對業(yè)務(wù)務(wù)單元的影響響分析3.本業(yè)務(wù)務(wù)單元現(xiàn)狀分分析4.公司面面臨的主要競競爭對手分析析(國內(nèi)外外競爭者)5.本業(yè)務(wù)務(wù)單元三年戰(zhàn)戰(zhàn)略(方案)6.業(yè)務(wù)單單元三年財務(wù)務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略的主要資源源需求預(yù)測8.和前一一年戰(zhàn)略規(guī)劃劃的差異及總總結(jié)39各業(yè)務(wù)群/單單元制定部門門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉涉及職能的角角色和關(guān)鍵責(zé)責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略議題分析析及解決公司總部初步步形成/確認認戰(zhàn)略方向及及目標(biāo)審核前期業(yè)績績及戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供分析支支持，衡量業(yè)業(yè)績表現(xiàn)，新新的戰(zhàn)略機遇遇和挑戰(zhàn)分析析總結(jié)前期業(yè)務(wù)務(wù)群業(yè)績完成成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)的新的的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司司總部初步的的戰(zhàn)略方向及及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供分析支支持，提出戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及目目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程按照計計劃進行指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元元對戰(zhàn)略進行行深入分析提供戰(zhàn)略模板板向業(yè)務(wù)單元提提供指導(dǎo)和幫幫助積極參與管理理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略提提出修改要求求制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略根據(jù)公司總體體戰(zhàn)略目標(biāo)和和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，分分解制定本業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略審核各業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略規(guī)劃劃決定各級最終終戰(zhàn)略目標(biāo)及及公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供對業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略的分分析意見形成公司戰(zhàn)略略計劃保證各業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略計劃的的質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層層陳述業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元40戰(zhàn)略規(guī)劃程序序的要點與預(yù)預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為為每年規(guī)劃、、經(jīng)營/預(yù)算算程序的起點點，必須制度度化、嚴格執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須須每年滾動修修訂，必須以以對市場、競競爭情況的嚴嚴謹分析為基基礎(chǔ)，并充分分考慮外部因因素對公司的的威脅及機會會，制訂相應(yīng)應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作作為公司每年年最重要的管管理會議之一一，由總裁及及高層領(lǐng)導(dǎo)對對各業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略進行行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制制度，培養(yǎng)相相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃能力，確確保公司在快快速變化的市市場中，制訂訂新的發(fā)展方方向及戰(zhàn)略，，以求生存、、發(fā)展幫助總裁及高高層領(lǐng)導(dǎo)將精精力集中于最最重要的領(lǐng)域域，通過對戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)質(zhì)詢、指導(dǎo)來來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)發(fā)展，而不再再是日常工作作中的干預(yù)、、“救火”公司業(yè)務(wù)的持持續(xù)、獲利發(fā)發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制制定部門發(fā)展展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析析及解決公司總部初步步形成/確認認戰(zhàn)略方向及及目標(biāo)41CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層層的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程序序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)發(fā)展至關(guān)重要要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討討論過程，而而非是一個文文件傳達和批批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負責(zé)責(zé)人認真考慮慮他（她）所所負責(zé)的業(yè)務(wù)務(wù)前景和競爭爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層層的注意力集集中到經(jīng)營層層面為公司迎接挑挑戰(zhàn)和機遇做做好準(zhǔn)備42交互的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過程保證證了總部目標(biāo)標(biāo)與各業(yè)務(wù)單單元目標(biāo)的一一致性由上至下公司總部首先先制定整個公公司的未來戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及長長遠目標(biāo)公司總部將整整體戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)先順序分解解到各個業(yè)務(wù)務(wù)群公司將分解目目標(biāo)傳達給各各業(yè)務(wù)群，由由各業(yè)務(wù)群根根據(jù)規(guī)劃制定定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群再將戰(zhàn)戰(zhàn)略分解到各各業(yè)務(wù)單元，，由各業(yè)務(wù)單單元制定本單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層資料來源：麥麥肯錫公司業(yè)務(wù)群由下至上各業(yè)務(wù)單元將將業(yè)務(wù)單元規(guī)規(guī)劃輸入至中中心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，并并接受業(yè)務(wù)群群的審核各業(yè)務(wù)群將各各中心規(guī)劃向向最高領(lǐng)導(dǎo)層層匯報，接受受指導(dǎo)和審查查最高領(lǐng)導(dǎo)層根根據(jù)公司戰(zhàn)略略目標(biāo)審核各各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略，確保各各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略略與公司總體體戰(zhàn)略目標(biāo)一一致業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元43各層次次戰(zhàn)略略計劃劃的側(cè)側(cè)重點點各不不相同同公司業(yè)務(wù)群群業(yè)務(wù)單單元遠景目目標(biāo)長期/財務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)群群及業(yè)業(yè)務(wù)單單元組組合投資分分配大型發(fā)發(fā)展機機遇業(yè)務(wù)單單元組組合投資分分配相關(guān)增增長機機遇創(chuàng)造和和利用用協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何何種產(chǎn)產(chǎn)品，，在哪哪個市市場，，哪個個地域域競爭爭如何競競爭價值定定位競爭優(yōu)優(yōu)勢來來源相關(guān)增增長機機遇44公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容樣板1.公公司發(fā)發(fā)展宏宏圖及及三年年戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分析析及對公公司影影響的評估估今后三年公公司所處的的各行業(yè)的的發(fā)展展望望宏觀經(jīng)濟和和行業(yè)發(fā)展展將對本公公司造成的的影響主要發(fā)展機機會主要威脅3.本本公司現(xiàn)狀狀分析各業(yè)務(wù)單元元情況、業(yè)業(yè)績及趨勢勢各業(yè)務(wù)單元元在所處行行業(yè)內(nèi)的地地位及優(yōu)勢勢、弱點4.公公司未來三三年戰(zhàn)略目目標(biāo)公司未來三三年業(yè)務(wù)重重組放棄哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進入哪些新新業(yè)務(wù)行業(yè)業(yè)各中心的發(fā)發(fā)展側(cè)重點點主要戰(zhàn)略舉舉措關(guān)、停、并并、轉(zhuǎn)合資、兼并并5.集集團財務(wù)目目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回回報(ROIC)6.主主要資源需需求預(yù)測資本投資人才7.和和前一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的差異及總總結(jié)45業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃主主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本本業(yè)務(wù)單元元發(fā)展宏圖圖及三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分析析及對本業(yè)業(yè)務(wù)單元影影響的評估估今后三內(nèi)年年國內(nèi)、外外宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境發(fā)展展變化趨勢勢今后三內(nèi)年行行業(yè)的發(fā)展展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢勢主要法規(guī)及經(jīng)經(jīng)營環(huán)境變化化宏觀經(jīng)濟和行行業(yè)發(fā)展將對對本中心造成成的影響創(chuàng)造的主要機機會造成的主要威威脅3.本業(yè)業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀狀分析本業(yè)務(wù)單元近近年業(yè)績及發(fā)發(fā)展趨勢本業(yè)務(wù)單元主主要競爭優(yōu)勢勢及弱點4.業(yè)務(wù)務(wù)單元面臨的的主要競爭對對手分析(國國

內(nèi)外競競爭者)競爭對手近幾幾年業(yè)績分析析(和本業(yè)務(wù)務(wù)單元比較)競爭對手可能能在以下三年年采用的戰(zhàn)略略舉措對手戰(zhàn)略舉措措對本公司的的潛在威脅5.本業(yè)業(yè)務(wù)單元三年年戰(zhàn)略(方案案)本公司今后三三年將在哪些些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主主要競爭手段段主要戰(zhàn)略舉措措市場擴張新客戶、渠道道的建立6.業(yè)務(wù)務(wù)單元三年經(jīng)經(jīng)營及財務(wù)目目標(biāo)預(yù)測主要增長點預(yù)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報報(ROIC)7.配合合公司戰(zhàn)略的的主要資源需需求預(yù)測資本投資人才8.和前前一年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的差異及及總結(jié)樣板46高層領(lǐng)導(dǎo)通過過年度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)詢會對對各

業(yè)務(wù)單單元的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進行集體體質(zhì)詢會議目的：為公司年度最最重要的管理理會議，對各各業(yè)務(wù)群及下下屬業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行質(zhì)詢，，提出修改意意見，以確保保其嚴謹性及及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、財財務(wù)、人力資資源、副總裁裁，各業(yè)務(wù)群群副總裁，及及各業(yè)務(wù)群下下屬業(yè)務(wù)單元元總經(jīng)理(只只在質(zhì)詢本業(yè)業(yè)務(wù)群規(guī)劃時時出席)時間：九月上旬，三三天(在公司司以外的會議議地點，以避避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司司總體戰(zhàn)略方方向及其目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁介紹公司司總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁宣布會議議規(guī)則各業(yè)務(wù)群呈報報業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃，接受受與會人員質(zhì)質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結(jié)發(fā)言言，介紹修正正后的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃，明確各業(yè)業(yè)務(wù)群需修改改的要點及時時間表總裁總結(jié)/宣宣布閉會會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及及業(yè)務(wù)單元的的呈報材料圖圖表一律用投投影形式，按按要求格式不不超過10頁頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢詢的應(yīng)答要求求以事實及數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不不對人與會人員對各各業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃有質(zhì)詢詢權(quán)，總裁對對修正要求有有終決權(quán)時間(小時)11.54X510.524小時需提前準(zhǔn)備的的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達的會會議議程及規(guī)規(guī)則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達的公公司總體戰(zhàn)略略規(guī)則(初稿稿)各業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動動：戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結(jié)、分分發(fā)會議上關(guān)關(guān)于各業(yè)務(wù)群群及業(yè)務(wù)單元元規(guī)劃修改要要求的要點，，規(guī)劃完成時時間表責(zé)成修改，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部跟跟蹤進度，總總裁最終審批批供參考47高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)以以事實實及數(shù)數(shù)據(jù)為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對對業(yè)務(wù)務(wù)單元元的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的各各個方方面提提出質(zhì)質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃他提出出的這這些戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)設(shè)想是是否真真有新新意？？是否否可行行？這個業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的的目標(biāo)標(biāo)是不不是夠夠高？？雄心心夠不不夠大大？他對其其業(yè)務(wù)務(wù)單元元短期期內(nèi)可可采用用的舉舉措是是否都都已了了解并并做過過分析析？他對其其自身身的競競爭優(yōu)優(yōu)勢以以及該該優(yōu)勢勢的來來源是是否了了解透透徹？？他對其其所處處的行行業(yè)可可能出出現(xiàn)的的各種種變化化、發(fā)發(fā)展是是否都都已經(jīng)經(jīng)考慮慮周到到？這個業(yè)業(yè)務(wù)單單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層是否否真有有能力力來實實施這這個方方案？？他對提提出的的戰(zhàn)略略舉措措的實實施時時間表表及資資源需需求是是不是是過于于樂觀觀？他似乎乎對規(guī)規(guī)劃的的內(nèi)容容不了了解，，很明明顯這這個規(guī)規(guī)劃不不是他他主持持做的的，而而是由由規(guī)劃劃部門門“代代筆””的??！48年度質(zhì)質(zhì)詢過過程半天到到一天天的會會議2-5個業(yè)業(yè)務(wù)單單元經(jīng)經(jīng)理，，6個個公司司級經(jīng)經(jīng)理和和副總總裁參參加威爾奇奇每年年都參參加大大的業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的會議議，偶偶爾參參加小小業(yè)務(wù)務(wù)單元元的會會議每年一一次，，CEO花一天天時間間審核核27個運運營單單元的的戰(zhàn)略略年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會會舉例例49成功的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的基基本要要素1.以以經(jīng)經(jīng)營單單位為為中心心效益驅(qū)驅(qū)動高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的重視視4.由由負負責(zé)實實施的的人來來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5.滲滲透透到組組織的的各個個級別別之中中6.集集中中于良良好的的信息息/事事實基基礎(chǔ)7.通通過過真正正的對對話來來進行行資料來來源：：麥麥肯錫錫對銷銷售增增長穩(wěn)穩(wěn)定、、利潤潤業(yè)績績驕人人的十十大跨跨國公公司的的調(diào)查查50研討會會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與價價值值管管理理的的關(guān)關(guān)系系戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的要要素素戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃程程序序業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的主主要要工工具具51內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析戰(zhàn)略略制制訂訂財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測測市場場環(huán)環(huán)境境分分析析組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及能能力力三個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析方方法法分分別別用用于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的三三個個重重要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)“五種種力力量量對對比比””理理論論“SWOT””分析析基于于價價值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃內(nèi)內(nèi)容容52對市市場場環(huán)環(huán)境境分分析析的的十十分分有有用用的的““五五種種力力量量””理理論論決定定供供應(yīng)應(yīng)商商力力量量大大小小的的主主要要因因素素所供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)的的差差別別程程度度供應(yīng)應(yīng)商商變變更更成成本本是否否存存在在替替代代品品供應(yīng)應(yīng)商商的的市市場場份份額額采購購量量對對于于供供應(yīng)應(yīng)商商是是否否重重要要該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)占占總總成成本本的的比比例例該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)對對下下游游產(chǎn)產(chǎn)品品區(qū)區(qū)別別性性的的影影響響行業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上豎豎向向一一體體化化的的趨趨勢勢決定定替替代代威威脅脅性性的的主主要要因因素素替代代品品的的價價格格轉(zhuǎn)換換成成本本買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度決定定進進入入壁壁壘壘強強弱弱的的主主要要因因素素規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟技術(shù)術(shù)專專長長的的多多少少品牌牌的的強強弱弱顧客客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成本本是否否資資本本密密集集獲得得分分銷銷渠渠道道的的難難易易成本本優(yōu)優(yōu)勢勢的的堅堅固固程程度度現(xiàn)有有廠廠家家的的行行為為特特點點決定定買買方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素討價價還還價價能能力力相對對市市場場份份額額數(shù)量量轉(zhuǎn)換換成成本本信息息豎向向一一體體化化的的能能力力替代代產(chǎn)產(chǎn)品品價格格敏敏感感性性采購購總總量量產(chǎn)品品差差異異性性品牌牌對質(zhì)質(zhì)量量感感受受的的影影響響買方方的的利利潤潤決策策者者的的動動機機決定行業(yè)業(yè)內(nèi)部競競爭程度度的主要要因素行業(yè)增長長速度固定成本本/附加加價值能力利用用率產(chǎn)品差異異程度品牌認知知度轉(zhuǎn)換成本本市場份額額的集中中與平衡衡信息復(fù)雜雜度競爭者的的背景退出成本本2.新新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品品1.供應(yīng)商5.行行業(yè)內(nèi)部部競爭程程度53機會/挑挑戰(zhàn)供與求各各將如何何變化？？行業(yè)各環(huán)環(huán)節(jié)的經(jīng)經(jīng)濟效益益將如何何變化造成行業(yè)業(yè)劇變的的潛在契契機有那那些？競爭對手手將有什什么舉動動？中糧公司司SWOT分析把公公司內(nèi)部部競爭力力與外部部環(huán)境結(jié)結(jié)合起來來利用機會會發(fā)揮優(yōu)勢勢對付威脅脅彌補弱點點優(yōu)勢/弱弱點公司靠什什么資產(chǎn)產(chǎn)/能力力來保持持與加強強目前的的競爭地地位？削弱公司司競爭力力的資產(chǎn)產(chǎn)/能力力有那些些？可用來作作內(nèi)部能能力評價和競爭爭分析從各種外外部因素素中找出潛在的的機會與與挑戰(zhàn)54基于價值值鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模型型概括了了業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的各各要素如何提高高經(jīng)營額額和市場場份額（損益表表上部））價值定位位理解價值值需求選定目標(biāo)標(biāo)選擇價值值產(chǎn)品和工工藝流程程設(shè)計采購制造提供價值值交貨和收收費服務(wù)決定利益益/價格格比信息內(nèi)容容宣傳價值值廣告促銷及公公關(guān)價值交付付系統(tǒng)如何創(chuàng)造造與交付付產(chǎn)品和和服務(wù)（損益表表中部））如何銷售售（損益表表下部））如何進行行市場細細分向目標(biāo)市市場提供供什么與與競爭對對手不同同的價值值如何讓客客戶認為為他們付付出的價價錢是合合理的如何以最最低成本本提供所所承諾的的價值如何獲取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高單個個行為的的效率改善行為為之間的的協(xié)同性性如何讓客客戶理解解我們的的價值定定位如何提升升客戶對對于我們們的價值值感受如何把價價值宣傳傳變成競競爭致勝勝的工具具55業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略及及業(yè)務(wù)計計劃要點點2.內(nèi)內(nèi)部競爭爭力分析析2.1.優(yōu)勢勢2.2.劣勢勢2.3.機會會2.4.威脅脅3.戰(zhàn)戰(zhàn)略3.1.使命命和遠景景(為何何)3.2.產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)組合(何種)3.3.價值值定位3.4.戰(zhàn)略略舉措優(yōu)優(yōu)先排序序3.5.成長長階段(何時)3.6.價值實實現(xiàn)和能能力獲取取(如何何)3.7.實施施計劃3.8.機會會及風(fēng)險險4.財財務(wù)預(yù)測測4.1.損益益預(yù)測4.2.現(xiàn)金金流量預(yù)預(yù)測4.3.敏感感性分析析5.組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)概述1.市市場及競競爭環(huán)境境1.1.市場場供應(yīng)1.2.進入入壁壘1.3.市場場需求1.4.替代代品1.5.競爭爭態(tài)勢56市場供應(yīng)應(yīng)－主要要供應(yīng)商商主要供應(yīng)應(yīng)商市場份額額供應(yīng)能力力價格水平平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n....示意57進入壁壘壘－進入入市場的的難易程程度對企業(yè)能能力的要要求技術(shù)專長長的要求求品牌的要要求獲得分銷銷渠道的的難易成本優(yōu)勢勢的重要要性行業(yè)自身身保護程程度規(guī)模經(jīng)濟濟資本要求求政策保護護程度現(xiàn)有廠家家行為特特點高低低高示意58說明20012002200320042005年遞增率率2001-2005XXXXX單位：百百萬美元元產(chǎn)品1產(chǎn)品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品品3X%X%X%X%X%市場場及及競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢市市場場需需求求–市市場場規(guī)規(guī)模模預(yù)預(yù)測測示意意59競爭爭態(tài)態(tài)勢勢––主要要競競爭爭對對手手分分析析主要要對對手手主要要產(chǎn)產(chǎn)品品優(yōu)勢勢市場場占占有有率率主要要客客戶戶劣勢勢國際國內(nèi)示意意公司司1公司司2公司司3公司司4公司司5公司司660替代代品品威威脅脅性性分分析析－－買買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度用戶戶對對各各產(chǎn)產(chǎn)品品的的接接受受程程度度指指數(shù)數(shù)*市場場調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果，，樣樣本本＝＝N替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...*1－－5打打分分，，1表表示示完完全全不不接接受受，，5表表示示完完全全接接受受對各各替替代代品品優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢的的評評價價替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意61內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析優(yōu)勢勢劣勢勢威脅脅機會會示意意62制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略首首先先要要明明確確公公司司的的使使命命和和遠遠景景目目標(biāo)標(biāo)使命命遠景目目標(biāo)價值宗旨示意63產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)組合合(何何處競爭)我們應(yīng)應(yīng)該側(cè)側(cè)重于于哪些些產(chǎn)品品？我們當(dāng)當(dāng)前的的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否合理理？我們是是否應(yīng)應(yīng)該開開發(fā)新新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)？我們業(yè)業(yè)務(wù)的的地域域分布布是否否合理理？我們今今后發(fā)發(fā)展的的重點點應(yīng)該該在哪哪里？？我們將將如何何細分分目標(biāo)標(biāo)客戶戶群？？向這些些客戶戶群提提供服服務(wù)的的吸引引力多多大？？產(chǎn)品地域客戶示意64價值定定位客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術(shù)、、產(chǎn)品品、服服務(wù)、、渠道道客戶群群產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)價值定定位示意65戰(zhàn)略舉舉措優(yōu)優(yōu)先排排序示意等待機機會優(yōu)先發(fā)發(fā)展最后考考慮充分關(guān)關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉舉措可可能的的收益益價值創(chuàng)創(chuàng)造協(xié)同效效應(yīng)實施舉舉措的的難易易程度度技能要要求資金要要求人員要要求排序結(jié)結(jié)果舉措1舉措4舉措3舉措266對各業(yè)業(yè)務(wù)進進行優(yōu)優(yōu)先順順序以以決定定發(fā)展展層面面利潤投資資資本回回報現(xiàn)金流流銷售收收入凈現(xiàn)值值市場占占有率率期權(quán)價價值衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維維持者者建立業(yè)業(yè)務(wù)者者高瞻遠遠矚者者員工以財務(wù)務(wù)方面面為主主以里程程碑為為主以行為為／活活動為為主激勵理理念利潤第二層層面在人力力、財財力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務(wù)第三層層面作幾個個小規(guī)規(guī)模的的投資資以開開創(chuàng)未未來的的事業(yè)業(yè)機會會時間安安排集中于于業(yè)績績營造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地地位關(guān)鍵成成功因因素已具備備完整整的能能力基基礎(chǔ)正通過過購買買或自自己發(fā)發(fā)展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一層層面重點扶扶持健健康發(fā)發(fā)展的的核心心業(yè)務(wù)務(wù)以期期高速速增長長和現(xiàn)現(xiàn)金流流示意67成長階階梯(何時時競爭爭)利潤我們能能保持持并提提高在在中國國市場場的占占有率率嗎？？我們?nèi)缛绾翁崽岣咴谠趪H際市場場上的的占有有率？？我們應(yīng)應(yīng)集中中滲入入哪個個客戶戶群？？我們應(yīng)應(yīng)該進進入/擴張張哪些些新產(chǎn)產(chǎn)品？？我們什什么時時候進進入或或加速速擴張張選定定的產(chǎn)產(chǎn)品？？新產(chǎn)品品成長長速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途徑是是什么么？我們將將如何何安排排有限限的資資源？？階段1核心產(chǎn)產(chǎn)品的的擴張張與防防守階段2發(fā)展新新興的的產(chǎn)品品階段3建立可可行方方案時間(年年)示意68價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)–價價值鏈鏈系統(tǒng)統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)涉涉足價價值鏈鏈的所所有環(huán)環(huán)節(jié)還還是僅僅關(guān)注注其中中的某某些部部分？？價值鏈鏈的哪哪個環(huán)環(huán)節(jié)具具有最最大的的價值值創(chuàng)造造潛力力？價值鏈重點點制造重點研研究開開發(fā)哪哪種技技術(shù)?是否大大規(guī)模模進入入制造造業(yè)？？如何發(fā)發(fā)掘最最大的的客戶戶潛力力，如如何進進行有有針對對性的的營銷銷？什么是是最有有效的的銷售售手段段和渠渠道？？提供何何種服服務(wù)，，針對對什么么類型型的客客戶？？資料來來源：：麥肯肯錫分分析示意69價值實現(xiàn)現(xiàn)(如何競競爭)–所需需能力首創(chuàng)目前前缺乏哪哪些能力力？應(yīng)該如何何獲得這這些能力力？能力平臺臺營運能力力實現(xiàn)增長長的能力力特殊資產(chǎn)產(chǎn)特殊關(guān)系系購并與合合并融資、風(fēng)風(fēng)險管理理和成交交能力資產(chǎn)運用用效率技術(shù)專利利品牌政府關(guān)系系互補關(guān)系系研發(fā)生產(chǎn)制造造銷售與服服務(wù)示意70價值實現(xiàn)現(xiàn)(如何競爭)–合作作與聯(lián)盟盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內(nèi)部自建分拆/出售示意技能2技能371具體的實實施計劃劃1.確定組織織結(jié)構(gòu)，， 戰(zhàn)略略方向及及投入對建議進進行修改改并決定定組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略略方向與與產(chǎn)品組組合確認投資資預(yù)算及及支持2.建建立業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展確定詳細細人員編編制及薪薪酬招聘并確確定關(guān)鍵鍵管理人人員完成隊伍伍組建2003主要活動動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例72機會及風(fēng)風(fēng)險客戶對產(chǎn)產(chǎn)品的需需求技術(shù)成熟熟時間供貨商的的支持機會及風(fēng)風(fēng)險可能的對對策WTO的沖擊舉例政府對政政策的變變化73五年的財財務(wù)預(yù)測測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利潤潤率現(xiàn)金流量量表息稅前凈凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)產(chǎn)投資營業(yè)營運運資本變變動自由現(xiàn)金金流(FCF)20012002200320042005舉例74對財務(wù)預(yù)預(yù)測結(jié)果果的敏感感性分析析基本假設(shè)設(shè)市場規(guī)模模市場份額額價格…樂觀假設(shè)設(shè)市場規(guī)模模市場份額額價格…悲觀假設(shè)設(shè)市場規(guī)模模市場份額額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤舉例75組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)概述房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)單元元舉例崗位職責(zé)責(zé)描述職位匯報關(guān)系系使命崗位職責(zé)責(zé)參與的關(guān)關(guān)鍵流程程關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)所需能力力經(jīng)營流程程概述76研討會的的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃劃與價值值管理的的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要素素戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要要工具關(guān)鍵信息息內(nèi)容及及來源價值評估估概念和和方法折現(xiàn)現(xiàn)金金流量模模型77公司總體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主要要內(nèi)容主要內(nèi)容容樣板1.公公司發(fā)發(fā)展宏圖圖及三年年戰(zhàn)略目目標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分分析及對對公公司影影響的評評估今后三年年公司所所處的各各行業(yè)的的發(fā)展展展望宏觀經(jīng)濟濟和行業(yè)業(yè)發(fā)展將將對本公公司造成成的影響響主要發(fā)展展機會主要威脅脅3.本本公司司現(xiàn)狀分分析各業(yè)務(wù)單單元情況況、業(yè)績績及趨勢勢各業(yè)務(wù)單單元在所所處行業(yè)業(yè)內(nèi)的地地位及優(yōu)優(yōu)