績效考核結(jié)果的具體應用

績效考核結(jié)果應用目前績效考核結(jié)果應用消失的問題1、績效評價結(jié)果反響不準時或沒有反響2、績效評價與員工的切身利益結(jié)合不嚴密3、員工的績效評價與員工培訓和個人進展沒有很好結(jié)合4、績效考核結(jié)果應用方式單一，缺乏績效治理的有效手段5、績效考核結(jié)果應用形式化傾向嚴峻績效考核結(jié)果的具體應用一、績效改進二、薪酬獎金的安排三、員工職業(yè)進展四、其他應用一、績效改進在績效治理實踐中，績效評價結(jié)果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結(jié)果診斷員工存在的績效問題，找到產(chǎn)生績效問題的緣由，制定績效改進打算以提高員工的工作績效；二是績效評價結(jié)果是其他人力資源子系統(tǒng)的決策依據(jù)，如聘請、晉升、培訓與開發(fā)、薪酬等。

績效改進是這樣一個過程：首先，分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效不佳的緣由；然后，針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施?！惨弧晨冃Ц倪M的指導思想1、績效改進的需求，應當是在與標準比照的根底上確定的。2、績效改進必需自然地融入到部門日常治理工作之中。3、幫助下屬改進績效、提升力量，與完成治理任務一樣都是治理者義不容辭的責任?！捕郴诹α康目冃Ц倪M方案一個動態(tài)的過程：明確績效改進的前提和理念目標設定制定完成目標的行動步驟解決力量進展中存在的問題和障礙明確指導者的行動績效改進方案的實施1、績效改進的前提和理念〔1〕人們有力量，并且渴望學習并提高自身的力量〔2〕意識和覺悟能夠讓人們做出不同的選擇〔3〕賜予他人關(guān)愛以及幫助他人時也可以使自己收益〔4〕假設人們作為團體中的一分子參加到建設性的互動行為中去，則他們的力量提高更快，學到的東西更多，獲得的滿足感更強。

2、目標設定〔1〕設定績效目標目標流程要素分析法對目標進展分層和分解銀行某分行BSC目標工程目標類型目標內(nèi)容財務目標流動性盈利能力資產(chǎn)質(zhì)量發(fā)展能力客戶目標VIP客戶留住率外部客戶滿意率新增客戶客戶投訴過程目標新產(chǎn)品開發(fā)風險控制市場份額交叉銷售系統(tǒng)貢獻率售后服務系統(tǒng)信息系統(tǒng)學習與發(fā)展目標內(nèi)部滿意率績效考核系統(tǒng)員工技能發(fā)展合理化建議各部門依據(jù)確定的組織層面的目標再確定部門、流程的目標，如部門的目標內(nèi)容：

銀行公司業(yè)務部目標內(nèi)容目標類型目標內(nèi)容

財務目標新增企業(yè)存款，新增聯(lián)動企業(yè)存款外匯企業(yè)存款國際存款結(jié)算量新增人民幣貸款、外匯貸款、貼現(xiàn)業(yè)務量推動零售業(yè)務、中間業(yè)務，新增信用卡數(shù)、國際卡數(shù)客戶目標外部客戶滿意率外部客戶留住率內(nèi)部客戶滿意率（相關(guān)部門評價）過程目標新產(chǎn)品開發(fā)（如網(wǎng)上銀行開戶數(shù)、交易量）公司客戶的信息系統(tǒng)過程和風險控制（收息率、不良率、貸后管理（新增不良率）、訪問覆蓋率、稽核檢查的問題）項目配合資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整流程優(yōu)化條線管理：規(guī)劃、跟蹤市場份額風險控制（貸款風險）學習與發(fā)展員工滿意度員工學習和技能發(fā)展員工溝通合理化建議數(shù)量怎樣設定績效目標？績效目標應當和崗位標準中規(guī)定的工作目標相關(guān)聯(lián)?？冃繕藨叻蟂MART原則?？冃繕说脑u估盡可能量化，而對于那些不能量化的目標，也應當以明確的文字描述應當?shù)竭_的程度。職責描述例序號重要性職責頻次目標項權(quán)限使用文件流程編號主辦審核批準130%顧客拜訪1/季及時完成率QP/PR/0022。。?！?〕設定力量進展目標設定力量進展目標，要解決好以下問題：力量進展目標由誰來制定。怎樣設定力量進展目標。力量進展目標與績效目標的關(guān)系。評估力量進展目標的完成狀況。3、制訂完成目標的行動步驟〔1〕績效目標：例如：績效目標：使公司接下來的五個月內(nèi)銷售額到達200萬元。行動步驟：每周走訪客戶15次〔2〕力量進展目標：例如：績效目標：更好的利用時間，提高的時間治理力量。評估標準是一個月完成工作工程表里的工程。行動步驟：與一個擅長利用時間的經(jīng)理面談請教，并選擇二至三項工作親自練習；每天訂出“工作工程來”并排定優(yōu)先挨次；將每一項成績予以記錄；把“工作工程表”逐項加上估計完成的時間；記錄是否準時完成，不要讓自己利用加班或早到來去除積壓的工作。檢查過去三個月的行事記錄，找出不必要的事情及花費過多時間的事情。然后，打算下個月的行事，并予以改進。

檢查行動步驟的方法是：考慮一下實行這些行動步驟是否有利于目標的完成？這些行動步驟是否成為到達目的的重要手段？針對力量進展目標，利用關(guān)鍵行為可以使行動步驟的制定更為簡潔：對員工與力量相關(guān)的關(guān)鍵行為進展評分。評估哪些關(guān)鍵行為得到改善的狀況下最能提高總體力量。制定具體的針對那些關(guān)鍵行為的行動步驟。這些步驟是可以隨著事情的變化而隨時調(diào)整的。

4、解決力量進展中存在的問題和障礙1.學問障礙2.技能障礙3.過程障礙4.情感障礙

5、明確指導者的行動〔1〕利用力量框架傳達你對于員工的展望〔2〕傾聽〔3〕賜予反響信息〔4〕讓員工自己認同一個更高的目標〔5〕看清障礙〔6〕猜測并建設性的處理員工的抵觸心理、預防行為和責怪〔7〕確定目標〔8〕制定行動步驟〔9〕跟蹤并監(jiān)控目標和行動步驟的進展狀況〔10〕讓員工了解你的目標和行動步驟6、績效改進方案的實施績效改進方案設計時應當遵循以下指導方針：

績效改進肯定要有實際操作性，要有“行動步驟”?？冃Ц倪M方案的指導性肯定要強，最好是能具體到具體的每一步驟。

績效改進方案要符合“SMART”原則，這是制定任何一個方案都要考慮的原則。

績效改進還要通過對員工的培訓、指導來實現(xiàn)員工力量的提高，實現(xiàn)組織核心競爭力的提升和員工個人的進展，使組織和員工形成共贏的關(guān)系。二、薪酬獎金的安排——績效工資1、績效調(diào)薪2、績效獎金3、月度/季度浮動打算4、特殊績效獎金認可打算績效調(diào)薪舉例績效考核等級SABCD等級說明非常優(yōu)秀優(yōu)秀合格存在不足有很大差距績效調(diào)薪幅度6%4%0-1%-3%工資增長幅度 （%）員工工資與市場工資的比較比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25績效評價等級A（好）12-1511-1310-129-11增長上限B（較好）10-129-118-107-9——C（一般）8-106-9——————D（差）5-8————————E（極差）——————————績效矩陣企業(yè)愿景、使命進展戰(zhàn)略核心價值觀人力資源戰(zhàn)略企業(yè)薪酬理念法律環(huán)境社會行業(yè)環(huán)境薪酬治理制度內(nèi)部公正外部競爭員工奉獻實現(xiàn)進展戰(zhàn)略提高競爭力量促進組織成長職位分析職位評估薪酬調(diào)查工資等級設計……戰(zhàn)略面技術(shù)面制度面基于戰(zhàn)略的薪酬治理體系框架企業(yè)的總體薪酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的根本工資

績效工資

獎金

股權(quán)

紅利

各種津貼等間接的保險

補助

優(yōu)待效勞帶薪休假等工作本身工作的趣味

工作的挑戰(zhàn)性

工作的責任

工作的成就感

在工作中發(fā)揮個人才能的時機與舞臺在工作中獲得褒獎的時機在工作中獲得個人成長和進展的時機彈性工作制彈性酬勞工作分擔縮減的周工作時數(shù)工作環(huán)境友好和諧的同事關(guān)系領(lǐng)導者的個人品質(zhì)與風格舒適的工作條件組織中的學問與信息共享團隊氣氛酬勞體系組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的時機與前景組織的治理水平組織的文化氣氛合易人力資源治理詢問薪酬等級薪酬等級薪酬檔次薪酬級差浮動幅度等級重疊以崗位評價、崗位分級為依據(jù)，工資等級與崗位等級一一對應。合易人力資源治理詢問等級表4等級5等級幅度檔差級差補充檔差、級差、幅度越往上越大重疊度越往上越小6等級重疊度在不加薪的時候如何處理績效評估我們的企業(yè)今年在業(yè)務上消失大幅滑坡，資金周轉(zhuǎn)消失了困難。而公司原來的政策規(guī)定，員工每年底要做一次年度績效考核，并依據(jù)考核結(jié)果調(diào)薪。但是，目前的財務狀況，公司無力對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工漲薪。我認為，人力資源部應當堅持企業(yè)執(zhí)行多年的政策，連續(xù)做好績效考核。但直線經(jīng)理在給他們的雇員供給考核反響時，都不行避開患病員工的漲薪要求或詢問。我該承受哪些方法，讓員工知道公司不能再做出漲薪的承諾？——寧波某建材人力資源經(jīng)理如何處理員工加薪訴求？

三、員工職業(yè)進展績效考核結(jié)果為員工的工作配置供給科學參考晉升、工作輪換、淘汰績效考核結(jié)果為企業(yè)對員工進展全面教育培訓供給科學依據(jù)如何留住晉升停滯的骨干員工案例：骨干員工因無法晉升而流失輝陽是一家小醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務部經(jīng)理W深受公司總裁的器重，總裁屢次在公開場合贊揚W為公司做出了巨大的奉獻。W也確實通過自己精彩的工作力量為公司開拓業(yè)務，使公司的業(yè)績蒸蒸日上，公司也沒有虧待他，他很快由一個業(yè)務員升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也由于受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，W高升的空間已經(jīng)快到終點了。然而，突然有一天，總裁覺察自己的辦公桌上的這一封辭職信，而W從今離開了公司。辭職信上說，自己很感謝公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業(yè)進展，打算離開公司了。據(jù)知情的人說，W已經(jīng)注冊了自己的公司，利用自己在“輝陽”公司建立的客戶和社會關(guān)系網(wǎng)絡，經(jīng)營與原公司相像的業(yè)務。W的離去讓輝陽公司總裁感到無比憤怒，但既然公司已經(jīng)不能供給更大的進展事業(yè)的時機，員工的離去是過分苛求的嗎？然而，更為嚴峻的是，由于W在公司是“獨擋一面”，很多客戶和重要信息都由Ｗ一手把握，W離開后，公司其他人既不生疏這些珍貴的信息，又臨時無法擔當其業(yè)務經(jīng)理的職責，原來的客戶也便紛紛轉(zhuǎn)向與W的新公司進展合作。輝陽公司面臨困難的逆境！固然，最困惑的是，對W這類頂尖級骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有更好的方法？案例：匆忙晉升惹禍端

收到高級技術(shù)主管楊瑜的辭職函時，人力資源經(jīng)理石虹既感意外，也覺得頗為懊悔?！岸际菚x升惹的禍！”石虹懊悔不迭地說，“公司缺乏一個明確而公開的晉升標準，也沒有一個強力的晉升評估工具，導致員工認為晉升不公而去職，公司由此失去一個資深的技術(shù)人員，損失太大了！”

缺失的晉升標準

“始終以來，公司內(nèi)部中層治理人員以上的職位晉升依據(jù)，是依據(jù)員工過去的績效及直線上司的建議。其實，我們也知道這并不是一個特別牢靠的方式，由于在某一崗位上過去的績效并不能準確地猜測將來的績效，尤其是對較高層的崗位尤其如此?！笔缯f，“問題是，公司缺乏一個有效的評估體系，也沒有一個適宜的評估工具用以評估員工的潛力。這給HR在晉升員工時，只能依重直線上司的建議及績效評估結(jié)果?！?/p>

這一晉升系統(tǒng)從2023年公司成立之始就開頭執(zhí)行，至今已經(jīng)將近3年，始終沒有發(fā)生過什么沖突。但這次在技術(shù)部經(jīng)理去職后的員工提拔時，用石虹的話說，是碰了個大石頭。

在經(jīng)理提出辭職意向后，公司高管人員打算不實行外部空降的做法，而是選擇從內(nèi)部提拔。

技術(shù)部在經(jīng)理之下設有二個高級技術(shù)主管的職位，一個負責程序開發(fā)的楊瑜，一個負責軟件模塊的研發(fā)劉之，各自負責帶著一個技術(shù)團隊完成技術(shù)部經(jīng)理安排的工作任務?！凹僭O單純從過去的考核結(jié)果來看，無法做出推斷，由于這二個高級技術(shù)主管在過去二年的績效都顯示為優(yōu)?！?/p>

在這種狀況下，石虹認為，技術(shù)部經(jīng)理的個人建議就變得特別重要了，“在缺乏明確的晉升標準下，只能更多的依靠個人的主觀建議?！辈萋实臅x升決策

為此，石虹與馬上離職的技術(shù)部經(jīng)理特地做了一次長達3個小時的面談，聽取他對二位下屬的建議與看法。

技術(shù)部經(jīng)理供給的信息是，程序開發(fā)主管楊瑜專業(yè)力量特別強，性格溫順，有時候和下屬員工相處融洽，但執(zhí)拗起來也會常常發(fā)生沖突，不擅長掌握個人的心情，簡潔感動，好在是個直率的人，從不記仇。特別適合做一個專業(yè)技術(shù)人員。研發(fā)主管劉之則為人謙和，性格溫存而偏于內(nèi)向，頗得部門員工與其他部門同事的寵愛，但欠缺創(chuàng)新沖動與意識，在技術(shù)創(chuàng)新上稍嫌平凡。

“僅從這些信息來看，HR面對的是一個難題：都有優(yōu)勢，但都有較大的缺乏?！笔缬X得自己也很難取舍，技術(shù)部經(jīng)理則建議她，從技術(shù)部的25名員工中做個摸底調(diào)查，或是找?guī)讉€核心技術(shù)人員溝通，了解他們的傾向。

一語提示夢中人。石虹依據(jù)技術(shù)部經(jīng)理的建議，與8位核心技術(shù)人員做了溝通，了解他們對這二位主管的評價?！皽贤ǐ@得的信息告知我：這些員工普遍對研發(fā)主管劉之懷有好感，由于他更簡潔相處?！笔缯f，“而且，他們傳遞給我的一個重要信息是，程序開發(fā)主管楊瑜是技術(shù)型員工，不擅長在治理線進展，更適合走專業(yè)路線，這與技術(shù)經(jīng)理給我的信息是全都的?！?/p>

溝通結(jié)果增加了石虹提出晉升研發(fā)主管劉之的信念。在她提交給高管人員的建議報告中，她列出了二個的優(yōu)劣勢，“盡管如此，我還是有明顯的偏向性，”石虹說，“這在后來的事實上也確實影響了高層的晉升決策。”

隨之，公司做出了任命打算：研發(fā)主管劉之接任經(jīng)理一職，程序開發(fā)主管楊瑜則任命為資深程序開發(fā)工程師兼經(jīng)理助理。石虹的初衷是，造成一種平衡，讓二人協(xié)調(diào)協(xié)作治理部門工作。

失敗的晉升決策

但之后的事態(tài)遠遠超出了石虹的預料。

首先是一些不知情的技術(shù)人員認為，楊瑜的技術(shù)力量要遠比劉之要強，盡管脾氣稍嫌急躁，但并不影響他帶著團隊的創(chuàng)新性工作。而劉之雖然為人甚得同事的寵愛，但希望他帶著部門做出突破性的進展幾乎是不行能的。此外，不少員工也據(jù)此質(zhì)疑公司的晉升標準：憑什么不讓一個技術(shù)力量出眾的人員獲得晉升時機？

更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反響特別劇烈，“他特別坦承地告知我，他特別希望從一個專業(yè)技術(shù)人員的角色向治理角色過渡，這是他的職業(yè)進展打算?！笔缯f，“但我之前卻沒有了解到這一點。這明顯是整個晉升決策過程中最大的一個失誤?！?/p>

一個月后，楊瑜特別堅決地離開了公司。而盡管HR為劉之供給了很多培訓與幫助，但生性溫順的劉之還是沒能管束得住共性張揚的技術(shù)人員，尤其是那些抱有即使技術(shù)過硬也不會有晉升時機偏見的員工，更為明顯。在劉之就任經(jīng)理不到4個月后，開展工作舉步維艱的劉之也提交了辭職函。

“無效的晉升會讓企業(yè)的效率低下，晉升一個不稱職的員工甚至會對組織帶來直接的不利影響，而不公正的晉升還會引起員工的抵觸、猜疑和擔憂?！笔缰两袢耘f對此耿耿于懷，“因此，建立一個內(nèi)部晉升的構(gòu)造化流程，使晉升決策的重要標準流程化、明確化，對增加員工忠誠度及削減員工流失特別重要?！?/p>

爭論：該公司做出錯誤的晉升決策的緣由是什么？應如何做出有效晉升決策？表1工作設計的類型及特點

類型工作內(nèi)容特點工作專業(yè)化只做很小的工序勞動生產(chǎn)率高、員工滿意度低工作輪換不同崗位間的輪換拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿意度工作擴大化增加上、下工序的內(nèi)容拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿意度工作豐富化增加部分主管人員的工作員工責任感加強工作團隊工作圍繞團隊來設計增強員工之間的協(xié)作和自我管理工作設計的類型及特點

工作輪換的價值末位淘汰制末位淘汰制是指工作單位依據(jù)本單位的總體目標和具體目標，結(jié)合各個崗位的實際狀況，設定肯定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進展考核，依據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進展淘汰的績效治理制度。

企業(yè)是否要導入“末位淘汰制”案例一：某應用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)W君，擔當本公司的人力資源總監(jiān)。W君來公司后，提出了一系列公司治理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是：實施未位淘汰法，將年終評估中最差的8%辭退。對