管理學(xué)第4章管理環(huán)境

第4章管理環(huán)境4.1管理環(huán)境及其分類（理解）4.2外部環(huán)境因素（掌握）4.3內(nèi)部環(huán)境因素（掌握）4.4環(huán)境的管理（了解）2

點(diǎn)睛

不熟悉環(huán)境的管理，宛如：盲人騎瞎馬，夜半臨深潭。

【引例】迪斯尼敗走巴黎1984年美國沃特·迪斯尼集團(tuán)提出跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，首選開設(shè)東京迪斯尼樂園。由于是第一次在國外開設(shè)迪斯尼樂園，經(jīng)驗(yàn)少、風(fēng)險(xiǎn)高，因此決定采用不投資、不參股，只向日方轉(zhuǎn)讓技術(shù)的方式，收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)和管理服務(wù)費(fèi)，由日方的東方地產(chǎn)公司投資建造和經(jīng)營，結(jié)果是意想不到的成功。當(dāng)年游客達(dá)1000萬人次，突破了預(yù)計(jì)指標(biāo)，到1990年游客已經(jīng)達(dá)到每年1400萬人次，超過美國加州的迪斯尼游客人數(shù)?！疽康纤鼓釘∽甙屠钖|京迪斯尼樂園的成功，增強(qiáng)了沃特·迪斯尼集團(tuán)的信心。但技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式風(fēng)險(xiǎn)低，利潤卻有限。除去開辦時(shí)的咨詢費(fèi)外，僅限門票收入的10%和國內(nèi)商品銷售額的5%。于是1992年開辦第二個(gè)巴黎迪斯尼樂園時(shí)采取了股份合資的方式，投資18億美元在巴黎郊外開辦了占地4500公頃的大型游樂場。奇怪的是，巴黎迪斯尼樂園第一年的游客人數(shù)大大低于預(yù)計(jì)指標(biāo)，當(dāng)年虧損9億美元，迫使巴黎迪斯尼關(guān)閉了一所附設(shè)旅館，解雇了950名雇員，全面推遲了二期工程的開發(fā)。巴黎迪斯尼的股票價(jià)格從164法郎跌到68法郎，歐洲輿論界戲稱巴黎迪斯尼是“歐洲倒霉地”?！疽康纤鼓釘∽甙屠琛竟芾韱⑹尽堪屠璨皇菛|京，管理大環(huán)境在變化，促使管理思維、管理方式的變化，我們不能把在一種環(huán)境下的成功經(jīng)驗(yàn)，一成不變地拿到另一種環(huán)境下應(yīng)用。4.1管理環(huán)境及其分類管理環(huán)境－－指存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和。外部環(huán)境：如政治、政策、經(jīng)濟(jì)、文化等內(nèi)部環(huán)境：組織的資源、員工的價(jià)值觀等外部環(huán)境的分類一般（宏觀）環(huán)境因素：指可能對這個(gè)組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響、但其影響的相關(guān)性卻不清楚的各種因素，一般包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)文化等。任務(wù)（微觀）環(huán)境因素：指對某一具體組織的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接影響的那些外部因素。一個(gè)組織比較典型的任務(wù)因素一般包括資源的供應(yīng)者、競爭者、服務(wù)對象（顧客）、政府管理部門及社會(huì)上的各種利益代表組織等。對一個(gè)特定的組織而言，任務(wù)環(huán)境是特定的。因?yàn)槿蝿?wù)環(huán)境對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接影響，所以，管理者一般更重視對任務(wù)環(huán)境的研究與分析。內(nèi)部環(huán)境的分類組織文化：在一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)，行為規(guī)范和思維方式的總和。組織的經(jīng)營條件：包括人員、資金、設(shè)備、科研力量、專利技術(shù)和信譽(yù)等等。管理環(huán)境的影響因素分類圖示宏觀（一般）微觀（任務(wù)）管理環(huán)境的判別直接直接間接間接一般環(huán)境因素任務(wù)環(huán)境因素組織文化因素經(jīng)營條件因素某一組織管理環(huán)境因素外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部OR外部？存在于組織外部內(nèi)部對組織業(yè)績的影響對組織業(yè)績的影響4.2外部環(huán)境因素一、一般環(huán)境因素1)．政治和法律因素

政治因素指社會(huì)政治形勢和各種政治事件所構(gòu)成的對組織的影響因素，如國家政局的總體穩(wěn)定性、國際關(guān)系、重大國際事件的發(fā)生和發(fā)展等，如伊戰(zhàn)法律與政治密切相關(guān)，但更細(xì)致、具體。在各個(gè)國家，許多公司都必須應(yīng)付法律方面的問題，如企業(yè)法、商標(biāo)法一般環(huán)境因素2)．經(jīng)濟(jì)因素

外部經(jīng)濟(jì)因素是指社會(huì)整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢和景氣狀況對組織的影響因素，如經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、物價(jià)水平、財(cái)政金融政策等等。經(jīng)濟(jì)因素一般從資金來源、人員供給、市場需求等方面影響組織的投人和產(chǎn)出，從而對組織的管理活動(dòng)有制約作用。

如：國家金融政策（利率），人才政策（就業(yè)、購房入戶），經(jīng)濟(jì)房政策一般環(huán)境因素3)．社會(huì)文化因素－－指一個(gè)社會(huì)中形成的傳統(tǒng)風(fēng)俗、道德觀念、價(jià)值取向和知識(shí)水平等因素的總和。社會(huì)文化因素通過行為規(guī)范（風(fēng)俗、道德、法律）、人口結(jié)構(gòu)（人口數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布）和生活方式（家庭結(jié)構(gòu)、教育水平、價(jià)值觀念）的改變影響一國群體行為規(guī)范、勞動(dòng)力的數(shù)量和質(zhì)量、所需商品和服務(wù)的類型與數(shù)量等，并進(jìn)而影響該國各組織的經(jīng)營管理。如：餐飲、服飾、旅游等一般環(huán)境因素4)．技術(shù)因素－－指科技水平的提高、新工藝和新技術(shù)的發(fā)明和應(yīng)用等所構(gòu)成的因素。

不同的技術(shù)和技術(shù)過程，要求有不同的管理方式和方法，技術(shù)的發(fā)展也改變著管理活動(dòng)的進(jìn)行。例如：計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)、數(shù)碼等一般環(huán)境因素5)．自然因素－－包括組織所在地區(qū)的位置、氣候條件、資源狀況等。地理位置決定可能獲得的交通運(yùn)輸條件、通信條件、人力資源條件、政策優(yōu)惠條件等，從而影響組織的生產(chǎn)經(jīng)營成本、人員素質(zhì)、信息獲取、社會(huì)負(fù)擔(dān)等；氣候條件等對那些受氣候影響較大的組織（如旅游、空調(diào)等）尤為很總要；自然資源（如礦藏、水資源等）的數(shù)量和質(zhì)量影響某國/地區(qū)的組織經(jīng)營活動(dòng)；【案例分析】捷運(yùn)航空公司

美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運(yùn)以來，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會(huì)想到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)?！币虼?，當(dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請。

【案例分析】捷運(yùn)航空公司

但是，即使在這凄慘的年代，于1981年漸成立的國民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長起來，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。

【案例分析】捷運(yùn)航空公司

該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策?！景咐治觥拷葸\(yùn)航空公司

公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對經(jīng)營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個(gè)員工按折扣價(jià)格購買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人。”【案例分析】捷運(yùn)航空公司

但是好景不長，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7千萬美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制）而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來捷運(yùn)的管理風(fēng)格。

【案例分析】捷運(yùn)航空公司

但是好景不長，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7千萬美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制）而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來捷運(yùn)的管理風(fēng)格。

【案例分析】捷運(yùn)航空公司

伯爾后來改變了管理形式，但仍難逃厄運(yùn)。捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運(yùn)賣給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為1983年公司最盛時(shí)的1/4左右。捷運(yùn)公司員工之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静?，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補(bǔ)償。可是如今股票暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運(yùn)航空公司完全消失，被并入大陸航空公司?！景咐治觥拷葸\(yùn)航空公司【管理啟示】管理宏觀環(huán)境的變化，促使美國企業(yè)改變其管理模式。本案例中捷運(yùn)航空公司模仿了當(dāng)時(shí)日本的管理模式，一度取得巨大成功。但日本模式并不能完全解決美國企業(yè)遇到的實(shí)際問題。二、任務(wù)環(huán)境因素競爭力量模型－－邁克爾·波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)中的競爭強(qiáng)度普遍受到5種因素的影響。這個(gè)行業(yè)的競爭狀況及綜合度引發(fā)行業(yè)內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，而從決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)內(nèi)部的最終獲利性。邁克爾·波特五力競爭模型潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭者3.供應(yīng)者2.顧客替代品生產(chǎn)者

新加入者競爭挑戰(zhàn)

討價(jià)還價(jià)能力討價(jià)還價(jià)能力替代品或服務(wù)挑戰(zhàn)1.競爭對手任務(wù)環(huán)境因素

4.政府機(jī)構(gòu)

政府機(jī)構(gòu)主要是指國務(wù)院、各部委及地方政府的相應(yīng)機(jī)構(gòu)，如工商管理行政局、技術(shù)監(jiān)督局、煙草專賣局、物價(jià)局、財(cái)稅局等。

5.利益集團(tuán)

利益集團(tuán)是指社會(huì)上代表某一部分人的特殊利益的群眾組織，如工會(huì)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、環(huán)境保護(hù)組織等。以各種宣傳工具制造輿論，從而影響組織的管理活動(dòng)。

任務(wù)環(huán)境因素歸納表如下：任務(wù)環(huán)境因素定義以企業(yè)為例對組織的影響供應(yīng)者提供該組織經(jīng)營所需資源的人或單位股東、銀行；職業(yè)介紹所、人才市場；新聞機(jī)構(gòu)、情報(bào)機(jī)構(gòu)；科研機(jī)構(gòu)、技術(shù)市場；原輔材料供應(yīng)商一旦主要的資源供應(yīng)者發(fā)生問題，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的減緩或中止。顧客購買該組織產(chǎn)品或使用其勞務(wù)的人或單位企業(yè)的客戶或企業(yè)產(chǎn)品消費(fèi)者擁有一定量的服務(wù)對象，是一個(gè)組織生存發(fā)展的前提。競爭對手與該組織爭奪資源、服務(wù)對象的人或組織。同行、替代品生產(chǎn)者、潛在進(jìn)入者、同樣需要該組織所需資源的組織競爭者的多少直接影響組織獲得一定業(yè)績所須付出的代價(jià)。任務(wù)環(huán)境因素歸納表如下：任務(wù)環(huán)境因素定義以企業(yè)為例對組織的影響政府機(jī)構(gòu)國務(wù)院、各部委及地方政府的經(jīng)濟(jì)管理部門或機(jī)構(gòu)工商行政管理局、稅收部門、物價(jià)局、勞動(dòng)管理部門、技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督局等其政策和權(quán)力對一個(gè)組織可以做什么、不可以做什么以及能取得多大的收益，都會(huì)產(chǎn)生直接的影響。利益集團(tuán)代表著社會(huì)上某一部分人的特殊利益的群眾組織工會(huì)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、環(huán)境保護(hù)組織等通過直接向政府主管部門反映情況，或通過各種輿論宣傳工具，對各類組織施加影響。管理者處于各種任務(wù)環(huán)境的壓力圖示4.3內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素包括：一、組織文化；二、組織的經(jīng)營條件

組織文化是組織的靈魂，在商場如戰(zhàn)場的今天，組織文化是組織競爭力與生命力的精神支撐。沒有先進(jìn)文化的組織，不可能取得成功！一、組織文化組織文化的基本概念組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)，行為規(guī)范和思維方式的總和。

具體如校園文化、班級文化、寢室文化等。組織文化的主要特征客觀性－－組織文化的產(chǎn)生和存在是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。只要是一個(gè)組織，在組織中就必然會(huì)形成組織文化。

社會(huì)性－－企業(yè)作為進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的社會(huì)細(xì)胞,它需要直接或間接地依賴其它企業(yè)和單位的協(xié)作配合

個(gè)異性－－每個(gè)組織由于其使命不同，所擁有的資源和所處的環(huán)境不同，相應(yīng)的組織文化也不同，即任何組織的組織文化都有其鮮明的個(gè)性

組織文化的主要特征民族性－－每一個(gè)民族都有其獨(dú)特的民族文化，任何組織都是存在于某一區(qū)域內(nèi)的，它們必然要受到所在地的民族文化的影響繼承性－－通過文化的繼承性,把自己的過去、現(xiàn)在和將來聯(lián)結(jié)起來,把組織精神灌輸給一代又一代,并且在繼承過程中,要加以選擇

融合性－－過去優(yōu)良文化與現(xiàn)代新文化的融合,本國與國外新文化的發(fā)展融合

穩(wěn)定性－－組織文化需要經(jīng)過較長的時(shí)間才能形成，但一旦形成后，就具有穩(wěn)定性

組織文化的結(jié)構(gòu)

1、物質(zhì)文化層－－物質(zhì)文化是組織文化的表層文化,是指組織如企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)、物質(zhì)條件和物質(zhì)手段等方面的總和。物質(zhì)現(xiàn)象的本質(zhì)是反映和體現(xiàn)文化內(nèi)涵。如：企業(yè)資金實(shí)力、人員素質(zhì)等

2、行為文化層－－行為文化是企業(yè)文化的淺層部分,行為文化既包括企業(yè)的生產(chǎn)行為、分配行為、交換行為和消費(fèi)行為所反映的文化內(nèi)涵與意義,同時(shí),也包括企業(yè)形象、企業(yè)風(fēng)尚和企業(yè)禮儀等行為文化因素。如：口號(hào)，早操等

組織文化的結(jié)構(gòu)

3、制度文化層－－制度文化是企業(yè)文化建設(shè)的中層結(jié)構(gòu)部分,主要內(nèi)容有組織與領(lǐng)導(dǎo)制度、工藝與工作管理制度、職工管理制度、分配管理制度等方面。如：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理模式、分配方式等

4、精神文化層－－精神文化是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價(jià)值觀念、道德觀念等等。

如：團(tuán)隊(duì)精神、集體主義等組織文化構(gòu)成圖示組織文化的內(nèi)容

1、組織的價(jià)值觀組織的價(jià)值觀就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的一般看法或基本觀點(diǎn)。它包括組織存在的意義和目的、組織中各項(xiàng)規(guī)章制度的必要性與作用、組織中各層級和各部門的各種不同崗位上的人們的行為與組織利益之間的關(guān)系等等。

組織文化的內(nèi)容

2、組織精神組織精神反映了一個(gè)組織的基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉。組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)、組織精神是一個(gè)組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認(rèn)同，也包含了對組織未來發(fā)展和命運(yùn)所抱有的理想和希望。

組織文化的內(nèi)容

3、倫理規(guī)范

倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則；它通過社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們的行為。組織文化內(nèi)容結(jié)構(gòu)中的倫理規(guī)范既體現(xiàn)組織自下而上環(huán)境中社會(huì)文化的一般性要求，又體現(xiàn)著本組織各項(xiàng)管理的特殊需求。由此可見，以道德規(guī)范為內(nèi)容與基礎(chǔ)的員工倫理行為準(zhǔn)則是傳統(tǒng)的組織管理規(guī)章制度的補(bǔ)充、完善和發(fā)展。正是這種補(bǔ)充、完善和發(fā)展，使組織的價(jià)值觀融入了新的文化力量。

組織文化的內(nèi)容

4、組織素養(yǎng)組織的素養(yǎng)包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身體狀況等等。

組織文化的功能

1、整合功能組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個(gè)人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個(gè)組織有機(jī)地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。

組織文化的功能

2、適應(yīng)功能組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價(jià)值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，成員就會(huì)自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會(huì)感到內(nèi)疚、不安或自責(zé)，從而自動(dòng)修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?dòng)，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。

組織文化的功能

3、導(dǎo)向功能組織文化作為團(tuán)體共同價(jià)值觀，與組織成員必須強(qiáng)行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動(dòng)生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種指應(yīng)性文化引導(dǎo)者組織的行為和活動(dòng)組織文化的功能

4、發(fā)展功能組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會(huì)隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動(dòng)組織文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。

組織文化的功能

5、持續(xù)功能

組織文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的過程，往往會(huì)受到政治的、社會(huì)的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響．因此，它的形成需要經(jīng)過長期的倡導(dǎo)和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)形成，便會(huì)具有持續(xù)性，并不會(huì)因?yàn)榻M織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動(dòng)而立即消失。

組織文化的作用

1、激勵(lì)作用

以“組織精神”為中心的組織文化體現(xiàn)了管理要以人為中心的思想,培育組織文化對調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性有著重要的激勵(lì)作用。組織文化的激勵(lì)功能是綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)、競爭激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等多種激勵(lì)手段的作用,從而激發(fā)出組織內(nèi)各部門和所有勞動(dòng)者的積極性,這種積極性,同時(shí)也成為組織發(fā)展的無窮力量。

組織文化的作用

2、導(dǎo)向作用組織文化在很大程度上決定著成員的價(jià)值取向,確定著成員的共同目標(biāo)。為了增強(qiáng)組織活力,要沖破那些陳腐過時(shí)的封建文化和傳統(tǒng)觀念的束縛,在改革開放的實(shí)踐中形成現(xiàn)代的心理、價(jià)值觀、思想和行為方式。

組織文化的作用

3、規(guī)范作用組織文化的一個(gè)重要特征就是根據(jù)組織整體利益的需要,提供一整套行為準(zhǔn)則,通過一系列的形式來規(guī)范組織全體成員的行為，使之心往一處想,勁往一處使,自覺地維護(hù)共同的整體利益。這是組織利益共同體存在的可靠保證。每個(gè)組織,為了保證其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的一致性,需要一定的行為準(zhǔn)則來統(tǒng)一成員的信念、價(jià)值和行為,并以此作為價(jià)值取舍的標(biāo)準(zhǔn),它起著調(diào)節(jié)職工活動(dòng)關(guān)系的作用。組織的生存,離不開這種行為規(guī)范的約束。

組織文化的作用

4、凝聚作用組織文化能夠培育職工的組織共同體意識(shí),組織文化告訴成員,組織的利益、形象和前途,與職工有著密切的聯(lián)系。這種對組織共同體的同一性的認(rèn)識(shí),是組織凝聚力的來源,它能在組織共同體內(nèi)部造成一種和諧公平、友好的氣氛,促進(jìn)全體職工的團(tuán)結(jié)、信任、理解和相互支持,使之形成群體的向心力。

組織文化的作用

5、穩(wěn)定作用組織文化具有相對穩(wěn)定性。組織文化一旦形成模式化后,就具有很強(qiáng)的穩(wěn)定作用，可以成為深層心理結(jié)構(gòu)中的基本部分,在較長時(shí)間內(nèi)對成員的思想感情和行為發(fā)生作用,這種穩(wěn)定性,往往能部分地替代或強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)、行政手段的控制功能,綜合發(fā)揮各種控制手段的作用。

二、經(jīng)營條件

經(jīng)營條件的分析主要是分析企業(yè)內(nèi)部各類資源的擁有（組織資源）和利用情況（組織能力），它是影響管理活動(dòng)的直接的內(nèi)部環(huán)境因素?！M織資源：包括人力資源、資金資源、物質(zhì)資源、技術(shù)資源、客戶資源、關(guān)系資源等。

——組織能力：包括人力資源管理能力、財(cái)務(wù)管理能力、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研發(fā)能力、市場拓展能力、經(jīng)營管理能力等。任何組織的活動(dòng)都離不開一定數(shù)量和質(zhì)量的資源與能力的投入。組織對資源的擁有情況和利用情況影響甚至決定著組織可能開展的活動(dòng)種類、規(guī)模和可能達(dá)到的效果。經(jīng)營條件的分類企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理人力資源技