聯(lián)想公司企業(yè)文化

聯(lián)想公司的公司文化研究概論1.1公司文化的發(fā)源和發(fā)展歷程公司文化作為一種管理新潮，是美國(guó)的一些管理學(xué)家經(jīng)過比較日、美兩國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，于本世紀(jì)70年月末80年月初提出來的，從而在美國(guó)致使全世界興起并帶來了一場(chǎng)公司管理的新革命，其理論和實(shí)踐給今世公司管理以深刻的影響。我國(guó)公司界、學(xué)術(shù)界對(duì)之也懷有濃重興趣，在理論和實(shí)踐上都獲得了較顯然的成果，中國(guó)的公司文化也開始遇到世界的關(guān)注。年月此后，“公司文化”作為一種管理理論傳入我國(guó)，并漸漸成為經(jīng)濟(jì)管理學(xué)界的熱點(diǎn)話題。我國(guó)先后成立了“中國(guó)公司文化研究會(huì)”和13家省級(jí)的公司文化社會(huì)集體，在西方公司文化的基礎(chǔ)上，致力于研究有中國(guó)特點(diǎn)的公司文化理論，《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》、《光明天報(bào)》等報(bào)紙雜志上也接踵刊登了很多介紹文化的文章，提出了一些有價(jià)值的看法和看法。有關(guān)人員在對(duì)全世界的很多大公司進(jìn)行觀察和分析此后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代公司有很多有別于傳統(tǒng)公司的地方，正是這些差別性的東西在推動(dòng)著公司的發(fā)展。實(shí)質(zhì)上，公司文化是公司管理思想發(fā)展的衍生品，是經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理學(xué)家對(duì)公司現(xiàn)存的管理意識(shí)，理念，哲學(xué)，價(jià)值現(xiàn)等實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行概括，總結(jié)與分析，從而高度理論化，系統(tǒng)化，此后再用于指導(dǎo)公司實(shí)踐活動(dòng)，因此公司文化與公司管理思想，理念息息有關(guān)，不可以切割(因此，我們研究公司文化就必然深入研究公司管理思想與理論的發(fā)展脈絡(luò)。公司管理思想與理論在歷史上陪伴工業(yè)革命流行并發(fā)達(dá)于西方資本主義國(guó)家，而我國(guó)五千年的封建文化都對(duì)工業(yè)與商業(yè)采納壓制與貶抑狀態(tài)，公司管理理論與思想幾乎是空白;因此，在公司文化發(fā)展早期的幾個(gè)階段基本上都是以西方國(guó)家管理理論與實(shí)踐為基礎(chǔ)，來區(qū)分的。1(1(1“分工與優(yōu)勢(shì)”決定階段公司文化特點(diǎn)——皮鞭加饑餓1(1(2科學(xué)管理階段公司文化的特點(diǎn)——胡蘿卜加大棒1(1(3“人際關(guān)系理論階段’公司文化特點(diǎn)——金錢加感情1(1(4“全面質(zhì)量控制階段”公司文化特點(diǎn)——質(zhì)量與控制1(1(5“知足個(gè)性需求階段”公司文化特點(diǎn)——打破與創(chuàng)新1(2公司文化的看法因?yàn)楣疚幕陌l(fā)展和公司的管理思想和管理實(shí)踐兩個(gè)部分息息有關(guān)，那么公司文化的看法就從這兩個(gè)方面進(jìn)行分析。從管理思想的角度來看，公司文化是公司管理部門經(jīng)過自己的管理實(shí)踐，精心培育、建議、塑造的一種為全體成員共同恪守、實(shí)行的價(jià)值看法、基本信念和行為準(zhǔn)則。從實(shí)踐的角度看，其構(gòu)成因素主要含公司主旨、價(jià)值看法、行為規(guī)則、道德規(guī)范、人員素質(zhì)、公司形象等。公司文化分廣義和狹義兩種，廣義上的公司文化，是指公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成的公司物質(zhì)文化、制度文化和精神文化的總合;狹義上的公司文化，是指公司在長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成，并為本公司員工自覺恪守和實(shí)行的共同價(jià)值看法、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、精神支柱、倫理道德、典禮儀式及智力因素和娛樂生活的總合?？偟膩碚f，西方學(xué)者們比較一致的看法是:公司文化的主要內(nèi)涵是價(jià)值觀，一個(gè)公司組織內(nèi)部所形成的獨(dú)到的文化看法、價(jià)值看法、信念、歷史傳統(tǒng)、價(jià)值準(zhǔn)則、行為規(guī)范等等，并且，依靠于這些文化，公司內(nèi)部各樣力量一致于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之下。1(3公司文化的作用正是因?yàn)楣疚幕诠窘ㄔO(shè)與經(jīng)營(yíng)中的重要價(jià)值，人們愈來愈重視公司文化的建設(shè)。公司文化有多方面的作用，主要表此刻以下幾個(gè)方面:一、凝集作用。公司文化像一根紐帶，把員工和公司的追求牢牢聯(lián)系在一同，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。公司文化的這類凝集作用，特別在公司危難之際和創(chuàng)業(yè)開辟之時(shí)更顯示出巨大的力量。二、激勵(lì)作用。公司文化重視研究的是人的因素，重申敬愛每個(gè)人，相信每個(gè)人，凡事都以員工的共同價(jià)值看法為尺度，能最大限度地激發(fā)員工的踴躍性和創(chuàng)立性。三、協(xié)調(diào)作用。公司文化的形成使公司員工有了共同的價(jià)值看法，對(duì)很多問題的認(rèn)識(shí)趨于一致，增強(qiáng)了他們相互之間的相信、相互交流和交流，使公司的各項(xiàng)活動(dòng)更為協(xié)調(diào)。四、拘束作用。公司文化對(duì)員工行為擁有無形的拘束力，經(jīng)過耳擩目染形成一種集體道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)外面拘束和自我拘束的一致。五、塑造形象作用。優(yōu)異的公司文化向社會(huì)大眾展現(xiàn)著公司成功的管理風(fēng)格、優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)情況和崇高的精神風(fēng)采，從而為公司塑造優(yōu)異的整體形象，成立信用，擴(kuò)大影響，是公司巨大的無形財(cái)產(chǎn)。公司文化的作用也能夠形成能夠促進(jìn)公司連續(xù)成長(zhǎng)的優(yōu)異價(jià)值觀。公司的成本有兩個(gè)方面，一是外面交易成本，二是內(nèi)部交易成本。公司外面成本更多地依靠公司的市場(chǎng)能力，而公司的內(nèi)部成本則主要依靠管理效率的提高。優(yōu)異的公司文化所產(chǎn)生的凝集力和向心力，對(duì)于管理效率的提高又起到至關(guān)重要的作用。2(聯(lián)想的公司文化概括2(1聯(lián)想的公司文化發(fā)展歷程聯(lián)想公司成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)立，成立之初的聯(lián)想公司營(yíng)業(yè)額僅300萬元。到1994年?duì)I業(yè)額發(fā)展為11億元的年銷售額，2004年銷售額300億元。今日的聯(lián)想公司是中國(guó)IT公司的當(dāng)先者，主假如在中國(guó)從事臺(tái)式電腦、筆錄本電腦和移著手機(jī)設(shè)施、服務(wù)器和外設(shè)的生產(chǎn)、銷售，已發(fā)展成為一家在信息家產(chǎn)多元化發(fā)展的大型公司公司。聯(lián)想的品牌PC在過去連續(xù)七年向來是中國(guó)最熱銷的產(chǎn)品，在2003年據(jù)有中國(guó)PC市場(chǎng)27%的份額。同年，聯(lián)想的PC也以12.6%的市場(chǎng)份額在亞太區(qū)排名第一。作為一家IT技術(shù)與服務(wù)的綜合供給者，聯(lián)想以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，知足家庭、個(gè)人、中小公司、大行業(yè)和大公司等種類客戶的需求，為其供給針對(duì)性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。2004年12月9日，聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，這標(biāo)記住聯(lián)想新時(shí)代的開始。作為一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化科技公司，聯(lián)想公司目前有聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所構(gòu)成?？偛吭O(shè)在紐約的Purchase，同時(shí)在中國(guó)北京和美國(guó)北卡羅萊納州的羅利成立兩個(gè)主要營(yíng)運(yùn)中心，在全世界有19000多名員工。聯(lián)想在中國(guó)這塊國(guó)土上歷經(jīng)20年獲得了舉世矚目的絢爛戰(zhàn)績(jī)，也譜寫中國(guó)企業(yè)豐饒魅力的傳奇。經(jīng)過春聯(lián)想公司的發(fā)展歷程和聯(lián)想文化的理解，聯(lián)想的成功在于依據(jù)公司所處階段的不同樣對(duì)公司文化的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，即陪伴聯(lián)想一次次的轉(zhuǎn)型，文化也在進(jìn)行一次次的嬗變。2(1(1陪伴聯(lián)想的文化變遷回首往昔20年，聯(lián)想公司由柳傳志等11名科級(jí)人員創(chuàng)立的小公司發(fā)展壯大為一個(gè)國(guó)際性大公司公司。其經(jīng)歷過程大體分為五個(gè)階段:2(1(1(1聯(lián)想的始創(chuàng)階段(1984至1987)2(1(1(2聯(lián)想的起步階段(1988至1993)2(1(1(3聯(lián)想的助跑階段(1994至1996)2(1(1(4聯(lián)想的起跳階段(1997至2000)2(1(1(5聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段(2001至此刻)2(2聯(lián)想的核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀是公司精神的集中表現(xiàn)，它告訴員工“我們應(yīng)當(dāng)怎么做,”或許“什么對(duì)我們是最重要的”。聯(lián)想的核心價(jià)值觀經(jīng)歷了長(zhǎng)久累積和演變，此刻已經(jīng)獲得進(jìn)一步明確和豐富，經(jīng)過系統(tǒng)整理和頻頻論證，此刻確定了四條聯(lián)想核心價(jià)值觀:服務(wù)客戶、精確務(wù)實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新圖:聯(lián)想核心價(jià)值觀的模型服務(wù)客戶:服務(wù)客戶是聯(lián)想的首要價(jià)值觀，因?yàn)槁?lián)想最重要的使命就是為客戶創(chuàng)立價(jià)值，聯(lián)想將要成為一個(gè)服務(wù)型公司。聯(lián)想和聯(lián)想人的價(jià)值在于擁有客戶，為客戶供給全方向的服務(wù)，讓客戶獲得超出希望的滿意。聯(lián)想人把技術(shù)、產(chǎn)品和方案作為服務(wù)客戶的手段，在全員中成立一種“客戶至上”的意識(shí)?！拔覀兊拇嬖谌Q于我們可否找到自己的客戶，我們的價(jià)值取決于我們可否知足客戶的需求”。精確務(wù)實(shí):聯(lián)想能夠獲得今日的成就,從管理和做事的方法來看,主要受益于聯(lián)想人能夠“以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話”，“樂于發(fā)現(xiàn)問題，勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。公司經(jīng)營(yíng)管理既是藝術(shù)的，更是科學(xué)的。聯(lián)想人以科學(xué)的態(tài)度對(duì)待每一項(xiàng)工作，“重視目標(biāo)可權(quán)衡性和計(jì)劃的可操作性”;聯(lián)想人以務(wù)實(shí)的精神對(duì)待每一件事，“敬愛規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，紀(jì)律嚴(yán)正”，養(yǎng)成“仔細(xì)、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的做事風(fēng)格。誠(chéng)信共享:在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯(lián)想公司是一個(gè)以誠(chéng)信著稱的公司。誠(chéng)實(shí)做人，重視信用;坦誠(chéng)相待，熱忱相見是聯(lián)想人最基本的道德準(zhǔn)則;守信于用戶，守信于員工，守信于合作伙伴是聯(lián)想人的待人之道。作為一間以人為本的公司，聯(lián)想公司在公司設(shè)計(jì)和目標(biāo)成馬上充分考慮到了全部員工的發(fā)展和員工的主人地位，努力做到把員工的個(gè)人追求融入到公司的長(zhǎng)久發(fā)展之中。今日，聯(lián)想正在進(jìn)一步塑造同樣、相信、賞識(shí)、親情的親情文化，有效地降低公司管理中的敬愛成本和相信成本，激發(fā)了聯(lián)想人的工作激情和工作效率。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新:從前，老一代聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立了把5%的希望變?yōu)?00%的現(xiàn)實(shí)的拚搏精神，也把每一年，每天，我們都在進(jìn)步的進(jìn)步信念融入了新一代聯(lián)想人的血液之中。今日，創(chuàng)業(yè)精神已經(jīng)在新一代聯(lián)想人身上獲得了繼承和弘揚(yáng)。固然公司做大了，聯(lián)想人意識(shí)到“創(chuàng)業(yè)永無止境”，還要“開源節(jié)流，創(chuàng)新奮斗”，還要保持危機(jī)意識(shí)，放下從前的成就，要充滿激情和拼勁，永不知足，勇于拚搏，不停超越自我。聯(lián)想把員工看作聯(lián)想主人，不希望員工成為“螺絲釘”那樣發(fā)揮作用，而是以主人的心態(tài)對(duì)待自己的工作，像“發(fā)動(dòng)機(jī)”同樣主動(dòng)工作，并堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開辟，靈巧應(yīng)付各樣挑戰(zhàn)和變化。2(3聯(lián)想的使命和遠(yuǎn)景2(3(1聯(lián)想的使命公司的使命告訴人們:“公司為何存在”，公司存在的原由或價(jià)值是什么,員工在這里工作的意義又是什么,使命宣言是特別有力的工具，能把全部員工齊集到一同，并激發(fā)他們向使命行進(jìn)。從成立之初聯(lián)想就有著特別明確的使命感，是一個(gè)使命驅(qū)動(dòng)型的公司，并且跟著聯(lián)想的發(fā)展，聯(lián)想的使命獲得了漸漸提高。聯(lián)想的使命能夠概括為“四為”:為客戶、為股東、為社會(huì)、為員工為客戶——供給信息技術(shù)、工具和服務(wù)，令人們的生活和工作更為簡(jiǎn)單、高效、豐富多彩;概括來說就是，讓科技走近大眾，走近我們每個(gè)人的生活和工作。為社會(huì)——服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步;聯(lián)想自始自終地嚴(yán)格恪守著中國(guó)的和其余已張開業(yè)務(wù)的國(guó)家和地區(qū)的法律，做當(dāng)?shù)氐暮霉?，為社?huì)貢獻(xiàn)愈來愈多的稅收，踴躍參加科技、教育、環(huán)保、賑災(zāi)、體育等各樣公益事業(yè)，供給先進(jìn)科技產(chǎn)品，為社會(huì)的進(jìn)步做出自己的貢獻(xiàn)。為股東——回報(bào)股東長(zhǎng)久利益;聯(lián)想將要成為百年邁店，為股東創(chuàng)立長(zhǎng)久的價(jià)值，不為一時(shí)短期利益而傷害長(zhǎng)久發(fā)展。為員工——?jiǎng)?chuàng)立發(fā)展空間,提高員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量。聯(lián)想的將來就是大家共同的將來，聯(lián)想的主旨是與員工共同發(fā)展。2(3(2聯(lián)想的遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景告訴人們“公司是什么”，告訴人們公司將做成什么樣子，是對(duì)公司將來發(fā)展的一種希望和描繪。只有清楚地描繪公司的遠(yuǎn)景，員工、社會(huì)、投資者和合作伙伴才能對(duì)公司有更為清楚的認(rèn)識(shí)。一個(gè)美好的遠(yuǎn)景能夠激發(fā)人們發(fā)自心里的感人力量，激發(fā)人們興盛的凝集力和向心力。將來的聯(lián)想應(yīng)當(dāng)是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想2(3(2(1高科技的聯(lián)想?在研究開發(fā)的投入上逐年增添;?研發(fā)人員在公司人員的比重漸漸提高;?產(chǎn)品中自己創(chuàng)新技術(shù)的含量不停提高;?研發(fā)領(lǐng)域不停加寬、加深，特別是要漸漸從產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)向核心技術(shù)領(lǐng)域浸透;?技術(shù)將不可以是為公司產(chǎn)品增值，使其更有特點(diǎn)，同時(shí)也將成為公司收益的直接根源;?成為全世界當(dāng)先的高科技公司之一2(3(2(2服務(wù)的聯(lián)想?服務(wù)是DNA:服務(wù)成為融入聯(lián)想每名員工血液的DNA，服務(wù)客戶的文化根深蒂;?服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)力:服務(wù)要成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為帶動(dòng)營(yíng)業(yè)額、收益增長(zhǎng)的重要因素;?服務(wù)是新業(yè)務(wù):服務(wù)業(yè)務(wù)包含服務(wù)外包、營(yíng)運(yùn)服務(wù)、系統(tǒng)集成、管理咨詢等，服務(wù)業(yè)務(wù)將成為聯(lián)想業(yè)務(wù)(特別收益)支柱之一。2(3(2(3國(guó)際化的聯(lián)想?10年此后，公司,20%的收入來自于國(guó)際市場(chǎng);?公司擁有國(guó)際化發(fā)展的視線和與之相對(duì)應(yīng)的人材、文化等;?公司的管理水平達(dá)到國(guó)際一流。3(聯(lián)想公司的公司文化建設(shè)和成就3(1聯(lián)想文化建設(shè)的指導(dǎo)思想1984年11月創(chuàng)立以來，經(jīng)歷了無數(shù)暴風(fēng)暴雨的浸禮，聯(lián)想已經(jīng)研究并形成一些對(duì)于公司管理和公司發(fā)展的基本認(rèn)識(shí)。1:聯(lián)想公司管理的“屋頂圖”聯(lián)想把管理看作一間房子，分紅三個(gè)部分。第一部分是屋頂，指的是運(yùn)作層面的管理，產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，這部分對(duì)于不同樣行業(yè)、不同樣公司都是不同樣的，聯(lián)想也是年年改良、年年創(chuàng)新。這是公司之間競(jìng)爭(zhēng)的前沿，你在價(jià)值鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，每推出一個(gè)新的策略，競(jìng)爭(zhēng)敵手馬上就會(huì)跟上，稍一馬虎，必然落伍。第二個(gè)部分是圍墻，指的是流程管理，聯(lián)想把運(yùn)作中的一部分進(jìn)行了規(guī)范化、科學(xué)化，形成了物流、信息流和資本流的管理，比方ERP、CRM等等。不同樣的行業(yè)、公司固然還有不同樣，但已經(jīng)有了相當(dāng)層面的共同基礎(chǔ)。和國(guó)內(nèi)同行比較，聯(lián)想在這部分擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三部分是地基，指的是公司的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、文化建設(shè)等更深層次的內(nèi)容。一般來講，不論是哪個(gè)行業(yè)，好的公司實(shí)質(zhì)應(yīng)當(dāng)是同樣的。在中國(guó)，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境不可以熟和認(rèn)識(shí)方面的原由，使大部分公司在這個(gè)部分的建設(shè)顯得單薄。90年月中期開始，聯(lián)想一方面在運(yùn)作層面不停創(chuàng)新進(jìn)步的同時(shí)，另一方面傾盡全力地加大系統(tǒng)改革和文化建設(shè)的力度。此刻，股東、董事會(huì)、管理層權(quán)責(zé)分明的法人治理構(gòu)造已經(jīng)成立。“管理三因素”中“建班子”和“帶隊(duì)伍”的一系列做法保證了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)，包含認(rèn)股權(quán)證在內(nèi)的一系列物質(zhì)和精神的激勵(lì)方式，促進(jìn)廣大員工擁有責(zé)任心，中層干部有進(jìn)步心,特別是公司已經(jīng)培育了一批為聯(lián)想事業(yè)而獻(xiàn)身的骨干力量，會(huì)集在一同形成了一支經(jīng)得住暴風(fēng)暴雨磨煉的“斯巴達(dá)克方陣”，這是聯(lián)想最犯難得的財(cái)產(chǎn)。這就是聯(lián)想管理的“地基”部分。這堅(jiān)固的地基正是聯(lián)想不驕不躁的原由，是聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力的所在，也是聯(lián)想和同行業(yè)比較最有優(yōu)勢(shì)的地方。聯(lián)想要實(shí)現(xiàn)的是連續(xù)高速發(fā)展，要實(shí)現(xiàn)高速，就要依據(jù)變化多端的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)在運(yùn)作部分不停推出正確的競(jìng)爭(zhēng)策略，靠的就是堅(jiān)固的“地基”，要實(shí)現(xiàn)連續(xù)發(fā)展，更要完滿依靠堅(jiān)固的“地基”。目前，聯(lián)想老一代的創(chuàng)業(yè)者和奮斗有為的年輕領(lǐng)導(dǎo)人能夠成功地達(dá)成交接，要點(diǎn)是因?yàn)槁?lián)想有一個(gè)優(yōu)異的系統(tǒng)和優(yōu)異的文化風(fēng)采——也就是說有一個(gè)堅(jiān)固的“地基”。3(2聯(lián)想文化建設(shè)的方法和實(shí)踐各公司在辦理外面環(huán)境和整合內(nèi)部資源的過程中，一些方法因?yàn)樽坑凶嘈Ф艿筋l頻增強(qiáng)和使用，并漸漸被大部分紅員共享而變?yōu)榱斯镜奈幕６镜奈幕ㄔO(shè)就能夠以這個(gè)原理來進(jìn)行建設(shè)。聯(lián)想在文化建設(shè)的過程中，依據(jù)自己的發(fā)展情況并聯(lián)合國(guó)際上先進(jìn)的公司管理和公司文化理論，形成了一套獨(dú)具特點(diǎn)的公司文化建設(shè)方法論，此中“公司文化螺旋式發(fā)展模型”是聯(lián)想文化分析重要的理論依據(jù)之一。公司文化螺旋式發(fā)展模型是國(guó)際上先進(jìn)公司文化理論在聯(lián)想的發(fā)展，是聯(lián)想在公司文化整理的過程中，聯(lián)想廣大員工踴躍參加討論和貢獻(xiàn)智慧，漸漸形成的聯(lián)想人所熟習(xí)的一種公司文化理論。3(2(1公司發(fā)展的基本矛盾和螺旋式發(fā)展歷程從實(shí)質(zhì)上看，公司文化是公司解決問題的一套基本方法或根根源則。要知道企業(yè)文化的建設(shè)方法，第一就要從分析公司的基本矛盾著手。一般以為管理的實(shí)質(zhì)就是協(xié)調(diào)各樣矛盾，管理的過程也就是不停地將公司中的惡性問題變?yōu)榱夹詥栴}。盡管公司面對(duì)諸多的矛盾，但公司管理最少要解決好三對(duì)基本矛盾。這三對(duì)矛盾以下:分析角度基本矛盾公司環(huán)境“內(nèi)部營(yíng)運(yùn)”和“外面發(fā)展”之間的矛盾管理過程“靈巧自主”和“過程控制”之間的矛盾公司發(fā)展“長(zhǎng)久效益”與“短期效益”之間的矛盾圖表2:公司發(fā)展中的三對(duì)基本矛盾在這三對(duì)矛盾中，假如將“對(duì)內(nèi)—對(duì)外”、“控制—靈巧”構(gòu)成兩個(gè)維度，那么在這兩個(gè)維度的基礎(chǔ)上就能夠派生出四個(gè)象限。假如每個(gè)象限都代表著一種文化導(dǎo)向，我們又能夠把公司文化分為四個(gè)基本導(dǎo)向:目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向?！斑^程控制”與“靈巧自主”，“外面發(fā)展”與“內(nèi)部營(yíng)運(yùn)”對(duì)于公司來說都是必需的，它們之間的關(guān)系都是對(duì)峙一致和相輔相成的，但是公司在不同樣時(shí)期對(duì)它們需要和使用的程度不同樣而已。關(guān)系特點(diǎn)重視方面有關(guān)因素創(chuàng)新導(dǎo)向開放系統(tǒng)學(xué)習(xí)、試一試、風(fēng)險(xiǎn)、自主、進(jìn)步目標(biāo)導(dǎo)向理性目標(biāo)客戶、指標(biāo)、計(jì)劃、業(yè)績(jī)、價(jià)值規(guī)則導(dǎo)向內(nèi)部過程紀(jì)律、流程、制度、信息、遵照支持導(dǎo)向集體關(guān)系團(tuán)隊(duì)、共享、培訓(xùn)、參加、協(xié)作圖表:四種文化導(dǎo)向的關(guān)系特點(diǎn)公司是發(fā)展的，公司文化也是不停變化的。公司文化一方面要關(guān)注和支持公司目前的生計(jì)，另一方面還要為公司長(zhǎng)久發(fā)展供給長(zhǎng)久的動(dòng)力。一般而言，公司文化在公司的不同樣發(fā)展階段，表現(xiàn)出不同樣的導(dǎo)向，公司文化的發(fā)展都依據(jù)著一種螺旋式上漲的路徑:創(chuàng)新(創(chuàng)業(yè))導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次的創(chuàng)新(創(chuàng)業(yè))導(dǎo)向，以此來進(jìn)行公司文化的不停演進(jìn)，推動(dòng)著公司管理一步一步邁向更高層次，并形成螺旋式上漲態(tài)勢(shì)(圖表4)。圖:公司文化螺旋發(fā)展模型任何一個(gè)追求長(zhǎng)久發(fā)展的公司，跟著自己的不停成熟，早晚都會(huì)達(dá)成一次四種文化導(dǎo)向的循環(huán)，都要張開新一輪文化導(dǎo)向旋轉(zhuǎn)的歷程，在發(fā)展中不停地演繹自己文化的生命軌跡。國(guó)際上諸多“百年邁店”的文化發(fā)展歷史，都證了然這樣一個(gè)公司文化發(fā)展的真理:任何一次文化導(dǎo)向的循環(huán)和延遞，都不是簡(jiǎn)單意義上的文化輪回和重復(fù)，而是在更高起點(diǎn)上的文化進(jìn)化和提高。追求連續(xù)發(fā)展的公司老是在合適的時(shí)候，踴躍地推動(dòng)自己的文化不停地向更高層次發(fā)展。3(2(2聯(lián)想文化的螺旋式發(fā)展歷程聯(lián)想人剛開始打天下的時(shí)候，既不懂市場(chǎng)，也不懂管理。這個(gè)時(shí)期聯(lián)想面對(duì)的是關(guān)系到可否生計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的信心，也充滿了戰(zhàn)勝全部困難的拚搏精神。聯(lián)想人敢于試一試和開辟，取出了“研究員站柜臺(tái)”的勇氣平和魄，聯(lián)想人嘴邊常說的話是“用戶就是我們的皇后”。此后，聯(lián)想人把“誠(chéng)信”看得最重，“寧愿喪失金錢，決不喪負(fù)約譽(yù)”。在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下還表現(xiàn)出一種特別堅(jiān)定的目標(biāo)導(dǎo)向:那就是“目標(biāo)一旦制定，輪流沖殺，不達(dá)目標(biāo)誓不松手”。聯(lián)想常常用“把聯(lián)想漢字系統(tǒng)由二等獎(jiǎng)變?yōu)橐坏泉?jiǎng)”的故事來激勵(lì)員工要敢于拚搏和不畏困難，成立一種“把5%的希望變?yōu)?00%的現(xiàn)實(shí)”的創(chuàng)業(yè)進(jìn)步精神。聯(lián)想也特別重視質(zhì)量觀和效益觀，其實(shí)不停重申:“質(zhì)量就是公司的生命”，“只認(rèn)偉績(jī)，不認(rèn)苦勞”。路走順了，就要想一想怎么為長(zhǎng)跑做好準(zhǔn)備。聯(lián)想開始講“管理三因素”，講如何“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”。還講“做事三原則”、講“交流四步驟”、講“辦理客戶投訴四準(zhǔn)則”等等。全部“圍著目標(biāo)轉(zhuǎn)”就漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕皣?guī)則轉(zhuǎn)”，從目標(biāo)導(dǎo)向變?yōu)榱艘?guī)則導(dǎo)向。我們向規(guī)則要“精確和效率”，希望人人都能夠“仔細(xì)、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”，于是把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程制度里去規(guī)范它。比方用“入模型”來一致新員工的價(jià)值觀，比方把在總經(jīng)理室的交流變?yōu)楣潭ǖ摹霸顼垥?huì)”。當(dāng)公司發(fā)展愈來愈大，部門也愈來愈多的時(shí)候，聯(lián)想人開始更多地講團(tuán)隊(duì)意識(shí)，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多講相互支持，互為客戶”的理念，要求員工“對(duì)內(nèi)協(xié)作，對(duì)外謙恭”;實(shí)行矩陣式管建議“理模式，要求各部門之間相互當(dāng)合，資源共享。“親情文化”也是在這個(gè)階段提出來的，開始實(shí)行“稱呼無總”、建議“同樣、相信、賞識(shí)、親情”。這時(shí)的公司文化也開始從規(guī)則導(dǎo)向向支持導(dǎo)向過渡。此刻的聯(lián)想進(jìn)入了一個(gè)新的階段，面對(duì)新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)精神又一次回歸成為今日聯(lián)想要要點(diǎn)建議的公司文化。聯(lián)想成立之初，面對(duì)的是可否突出重圍、可否生計(jì)下去的問題。今日的聯(lián)想已經(jīng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得了必然的優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)也已經(jīng)發(fā)展壯大，因此今日建議的創(chuàng)業(yè)精神也有了更新的含義，那就是正在建議“謹(jǐn)言慎行，如履薄冰”、“安不忘危，從頭再來”的危機(jī)意識(shí)，“堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開辟，在可承受的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)勇敢試一試新事物和新方法，連續(xù)改良工作”的創(chuàng)新意識(shí)，要求員工“做崗位的主人，象發(fā)動(dòng)機(jī)同樣工作”。此刻，我們正開始一項(xiàng)名為“創(chuàng)業(yè)工程”的文化運(yùn)動(dòng)，以激發(fā)廣大聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情。3(3聯(lián)想公司文化與其余競(jìng)爭(zhēng)公司的比較研究聯(lián)想的在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)敵手主假如海爾公司和TCL.他們?cè)谖幕ㄔO(shè)上有很多共同之處，也有很多不同樣之處。3(3(1海爾、聯(lián)想、TCL公司文化建設(shè)的共同點(diǎn)第一、他們都十分高度重視公司文化的建設(shè)聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個(gè)有名的比喻，一個(gè)是"房子圖"，柳傳志以為假如把公司比作一棟房子，那么地基是公司文化與公司制度、屋體是資本流、信息流、物流等、屋頂是各樣技術(shù)性的職能管理。柳傳志以為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)系想的事例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對(duì)地基這個(gè)部分說不清，而中國(guó)公司的問題更多地是出在地基部分。另一個(gè)比喻是發(fā)動(dòng)機(jī)，公司建議每個(gè)員工都成為"發(fā)動(dòng)機(jī)"，而不是"螺絲釘"。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時(shí)間借助外面專家進(jìn)行了仔細(xì)的調(diào)研，春聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。張瑞敏以為自己在公司里的主要工作之一是做一個(gè)"布道者"。海爾是最早在公司里設(shè)置"公司文化中心"這一專門機(jī)構(gòu)的公司，"海爾報(bào)"不象有些公司的報(bào)紙，主假如給外面看的，"海爾報(bào)"揭露問題、責(zé)備起人來絕不留情。海爾"吃休克魚"吞并紅星電器的事例惹起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為有名的公司管理事例之一，該事例展現(xiàn)海爾的吞并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是經(jīng)過這類以無形財(cái)產(chǎn)盤活有形財(cái)產(chǎn)的方式，將公司文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N生產(chǎn)力資源。此刻，海爾將這類文化擴(kuò)展到國(guó)際投資方面，海爾在美國(guó)的生產(chǎn)車間里也各處以中英文張貼著海爾的理念。TCL從1997年開始全面推動(dòng)公司文化建設(shè)，提煉出了合適TCL發(fā)展的核心價(jià)值觀、公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和公司精神，形成了以"合金文化"、"創(chuàng)新文化"和"危機(jī)文化"為特點(diǎn)的TCL文化，提出來"文化是明天經(jīng)濟(jì)"的時(shí)代命題，鼎力實(shí)行李東生總裁提出的"改革創(chuàng)新、知行合一"的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強(qiáng)度的公司文化創(chuàng)新落實(shí)計(jì)劃，并將公司文化建設(shè)工作歸入干部KPI核查指標(biāo)之中。TCL上上下下都認(rèn)識(shí)到，不建設(shè)擁有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的公司文化，就不可以能成為擁有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的公司。從這三個(gè)公司也能夠看到中國(guó)優(yōu)異公司對(duì)公司文化建設(shè)的深刻認(rèn)識(shí)和重視。第二、都是在發(fā)展中形成的公司文化系統(tǒng)聯(lián)想、海爾和TCL都有超出20年的歷史，三個(gè)公司在發(fā)展中都漸漸形成并提煉了一整套公司文化系統(tǒng)。聯(lián)想的核心理念是:把員工的個(gè)人追求融入到公司的長(zhǎng)久發(fā)展之中;詳細(xì)的解說為:辦公司就是辦人;小公司做事、大公司做人;我們將使全體員工與公司一同發(fā)展，使我們的員工因?yàn)樗麄兊呢暙I(xiàn)能獲得社會(huì)的敬愛。聯(lián)想用人觀:給你一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái);不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想全局觀:從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標(biāo)準(zhǔn):敬業(yè)精神和進(jìn)步心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、豐饒創(chuàng)新精神、擅長(zhǎng)交流、既會(huì)工作又會(huì)生活。聯(lián)想精神:務(wù)實(shí)、進(jìn)步、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風(fēng)格:仔細(xì)、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效。聯(lián)想做人風(fēng)格:同樣、相信、賞識(shí)、親情。聯(lián)想公司道德:誠(chéng)信為本:守信于用戶、守信于員工、守信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀:寧愿損失金錢、絕不損負(fù)約譽(yù);買賣不論大小、一律視同一律;待人真摯坦率、工作千錘百煉;光明磊落做事、清清白白做人;勤勤奮懇勞動(dòng)、義正言辭賺錢。聯(lián)想天條:不利用工作之便牟取私利;不收受紅包;不從事第二職業(yè);工薪保密。海爾有一本90多頁的公司文化手冊(cè)，對(duì)海爾的公司文化進(jìn)行了全面詳細(xì)的描述，并在每一個(gè)理念此后配上一個(gè)海爾自己的小事例。比方海爾的核心價(jià)值觀:創(chuàng)新;海爾精神:敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求優(yōu)異;海爾作風(fēng):快速反響、馬上行動(dòng);海爾生計(jì)理念:永久謹(jǐn)言慎行、永久如履薄冰;海爾用人理念:人人是人材、賽馬不相馬;海爾質(zhì)量理念:優(yōu)異的產(chǎn)品是優(yōu)異的人干出來的;海爾的營(yíng)銷理念:先賣信用、后賣產(chǎn)品;海爾的競(jìng)爭(zhēng)理念:浮船法:只需比競(jìng)爭(zhēng)敵手高半籌;市場(chǎng)理念:只有淡季思想、沒有淡季市場(chǎng)，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場(chǎng);海爾售后服務(wù)理念:用戶永久是對(duì)的;海爾出口理念:先難后易;海爾資本營(yíng)運(yùn)理念:東方亮了再亮西方;海爾技改理念:先有市場(chǎng)、再建工廠;海爾技術(shù)創(chuàng)新理念:創(chuàng)立新市場(chǎng)、創(chuàng)立重生活;海爾職能工作服務(wù)理念:您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn);海爾的資源理念:不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源等等，海爾的公司文化手冊(cè)還對(duì)海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場(chǎng)鏈等進(jìn)行認(rèn)識(shí)釋，對(duì)海爾的發(fā)展歷史、目標(biāo)、個(gè)人涵養(yǎng)、鑒識(shí)標(biāo)記、形象用語等作了論述。TCL的公司目標(biāo):創(chuàng)全世界名牌、建國(guó)際公司;公司使命:創(chuàng)新科技、共享生活;企業(yè)主旨:為顧客創(chuàng)立價(jià)值、為員工創(chuàng)立時(shí)機(jī)、為社會(huì)創(chuàng)立效益;公司精神:敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新;競(jìng)爭(zhēng)策略:研制最好產(chǎn)品、供給最好服務(wù)、創(chuàng)立最好品牌;公司作:傾盡全力不用然能成功，不傾盡全力必然不可以夠成功;管理理念:改革創(chuàng)新、知行合一;學(xué)習(xí)理念:勤于思、敏于行、成于變。第三、文化與戰(zhàn)略的配合公司文化既是公司發(fā)展的動(dòng)力，更是公司管理的工具。公司文化不是如出一轍的，總的來說它會(huì)跟著公司的戰(zhàn)略變化而變化，公司的戰(zhàn)略變化常常是公司對(duì)外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的反響結(jié)果，這樣的時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)人必然懂得用文化的變化來配合或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是"生計(jì)文化"，公司文化的特點(diǎn)主假如敬業(yè)和危機(jī)感。此后跟著公司的發(fā)展壯大，特別是成立PC事業(yè)部此后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到"嚴(yán)格文化"，重申"仔細(xì)、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效"。在2000年，聯(lián)想公司又提出"親情文化"的建設(shè)，建議"同樣、相信、賞識(shí)、親情"，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造"潤(rùn)濕"的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)期，合適地提出親情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這類文化建設(shè)特別適應(yīng)當(dāng)時(shí)聯(lián)想馬上實(shí)行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不只需要效率，還需要"淺笑"，聯(lián)想試圖經(jīng)過對(duì)內(nèi)部員工的影響，建議員工的合作、支持和自主性，從而支持公司對(duì)外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。海爾在公司發(fā)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段的公司文化建設(shè)重心是不同樣的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實(shí)行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略(82年-92年)，張瑞敏清楚地認(rèn)識(shí)到產(chǎn)質(zhì)量量對(duì)名牌戰(zhàn)略的重要性，因此從一開始就重視質(zhì)量文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階(92年-98年)，一方面重視文化的整合與流傳，以文化為先導(dǎo)進(jìn)行收買與吞并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國(guó)際化戰(zhàn)略階段(98-今)，海爾突出的是敬業(yè)報(bào)國(guó)的理念，提出海爾中國(guó)造的口號(hào)。TCL之因此在2002年在公司上下大規(guī)模發(fā)動(dòng)公司文化的改革運(yùn)動(dòng)，是為了TCL能順利實(shí)行"阿波羅"計(jì)劃，將整個(gè)公司公司進(jìn)行整體股份制改制，引進(jìn)外資，計(jì)劃上市。同時(shí)從頭制定了公司發(fā)展目標(biāo)。本來的文化已經(jīng)不可以夠適應(yīng)此刻的新局勢(shì)，李東生清楚的認(rèn)識(shí)到:不進(jìn)行文化改革，新的戰(zhàn)略計(jì)劃將難以順利實(shí)行。4(

新聯(lián)想的公司文化整合4(1

中外公司的文化差別

:矛盾與交融2004年

12月

8日，聯(lián)想正式宣告達(dá)成收買

IBM全世界

PC業(yè)務(wù)，歸并后的新聯(lián)想將以

130

億美元的年銷售額一躍成為全世界第三大

PC制造商。依據(jù)收買交易條款，聯(lián)想已支付予

IBM的交易代價(jià)為

12.5億美元，此中包含約

6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年

12月交易宣告前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值

6億美元的聯(lián)想股份。交易達(dá)成后，IBM擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。其余，聯(lián)想將擔(dān)當(dāng)來自IBM約5億美元的凈欠債。這里不說聯(lián)想并購(gòu)IBM的各樣風(fēng)險(xiǎn)，我想表述的是公司文化對(duì)公司的發(fā)展擁有特別重要的影響，而跨國(guó)并購(gòu)不可以防范要波及到文化的矛盾與交融。必然看到,在收買IBM個(gè)人電腦部門時(shí)，聯(lián)想同時(shí)還在收買一種極不同樣的公司文化。愈來愈多的中國(guó)大公司正在從西方公司手中購(gòu)置重要的公司。1987年的《哈佛商業(yè)討論》上，邁克爾?波特在一項(xiàng)對(duì)33家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過并購(gòu)進(jìn)入新的工業(yè)部門的50%以上的公司、進(jìn)入嶄新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的60%的公司和進(jìn)入完滿沒關(guān)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的74%的公司的并購(gòu)，最后以失敗告終。自然，假如兩方能很快解決文化和管理問題，這類東西方的聯(lián)合能夠?qū)崿F(xiàn)。聯(lián)想與IBM的文化存在巨大差別。中國(guó)公司要比美國(guó)公司更為層級(jí)化。中國(guó)管理者偏向于更為專權(quán)，他們不太習(xí)慣美國(guó)管理者和手下之間那種妥協(xié)關(guān)系。藍(lán)色巨人以一家守舊美國(guó)公司而著稱，但是很多員工已經(jīng)適應(yīng)了硅谷不經(jīng)意的工作文化。中國(guó)公司還存在更多的決議層次，從而致使決議延緩。4(2聯(lián)想并購(gòu)此后的跨文化管理解決文化矛盾是收買成功的要點(diǎn)。新聯(lián)想管理層以為，聯(lián)想能夠戰(zhàn)勝這類問題，但是速度是至關(guān)重要的。新聯(lián)想必然精確地發(fā)現(xiàn)矛盾點(diǎn)將會(huì)在什么地方產(chǎn)生，并且要取出解決問題的方法。假如解決方案錯(cuò)過了時(shí)機(jī)或僅有好的想法，文化矛盾將毀掉整個(gè)收買交易。聯(lián)想最大的挑戰(zhàn)可能是留住美國(guó)員工。美國(guó)員工需要知道，他們將獲得賞識(shí)和公正酬勞。迄今，聯(lián)想可能更多地辦理了IBMPC業(yè)務(wù)的技術(shù)問題，但是此刻，聯(lián)想必然清楚地向美國(guó)員工說明:美國(guó)員工的將來遠(yuǎn)景是什么，聯(lián)想將如何管理這個(gè)公司。假如聯(lián)想能夠超出這類東西方文化差其余鴻溝，IBM的PC部門將推動(dòng)聯(lián)想進(jìn)入全世界電腦制造商的前列。聯(lián)想還將與IBM聯(lián)合開發(fā)新PC產(chǎn)品的市場(chǎng)。聯(lián)想此后應(yīng)與IBM高層增強(qiáng)交流，以在公司管理及市場(chǎng)決議上達(dá)成一致。僅著眼于美國(guó)公司法例及美國(guó)員工，必然會(huì)帶來市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。僅著眼于