管理學(xué)(11組織設(shè)計(jì))

第八章組織設(shè)計(jì)

昨天比賽，我們球隊(duì)打得毫無(wú)章法、不主動(dòng)、不積極、缺少配合。不輸球才怪。1組織的含義

組織作為一項(xiàng)管理職能，是根據(jù)計(jì)劃要求和按照權(quán)力責(zé)任關(guān)系原則，將所必需的活動(dòng)進(jìn)行分解與合成，并把工作人員編排和組合成一個(gè)分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機(jī)構(gòu)體系，以便實(shí)現(xiàn)適應(yīng)外部環(huán)境變化的內(nèi)部?jī)?yōu)化組合，圓滿達(dá)成預(yù)定的共同目標(biāo)。一旦確定了組織的基本目標(biāo)和方向（決策），并制定了明確的實(shí)施計(jì)劃和步驟之后（計(jì)劃），就必須通過(guò)組織設(shè)計(jì)為決策和計(jì)劃的有效實(shí)施創(chuàng)造條件。2例如：張明在一臨街地段開(kāi)了一個(gè)小飯館開(kāi)始創(chuàng)業(yè)并雇三個(gè)人做幫手(廚師、服務(wù)員）。甲做廚師、乙、丙做服務(wù)員兼采購(gòu)員，張明負(fù)責(zé)接待、收賬以及機(jī)動(dòng)。由于店小、人手少以及協(xié)調(diào)到位，飯館效益很好。一年后，張明擴(kuò)大了飯館的規(guī)模，增加了許多人手，但隨之而來(lái)的是工作時(shí)常出現(xiàn)混亂。這時(shí)出現(xiàn)了新的問(wèn)題——如何調(diào)度、協(xié)調(diào)的問(wèn)題。3對(duì)組織行為的追求:統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一步調(diào)歷史的回顧:岳家軍、戚家軍與管理現(xiàn)狀相關(guān)的詞匯:(1)各抒己見(jiàn)、各就各位、各司其職、各負(fù)其責(zé)、各盡其能（2）各執(zhí)一詞、各持己見(jiàn)、各自為政、各行其是、各個(gè)（被）擊破、各奔前程4理解和掌握組織的含義及組織設(shè)計(jì)的必要性；掌握組織設(shè)計(jì)的原則；了解影響組織設(shè)計(jì)的因素；掌握組織部門化的特征與形式；理解和掌握組織中若干關(guān)系問(wèn)題。教學(xué)目標(biāo)與要求5組織的含義；管理幅度的含義及影響管理幅度的因素；授權(quán)的含義及授權(quán)的原則；影響分權(quán)的因素及分權(quán)的標(biāo)志；管理幅度與管理層次的關(guān)系；直線職權(quán)與參謀職權(quán)；正式組織與非正式組織。教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn)6第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述

組織是一個(gè)有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個(gè)以上的人自覺(jué)協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成的一個(gè)體系。組織三要素：信息交流（溝通）；協(xié)作意愿和共同目的、目標(biāo)（巴納德）。

組織設(shè)計(jì)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)的設(shè)計(jì)、變革和再設(shè)計(jì)。或著對(duì)企業(yè)（或其他組織）開(kāi)展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過(guò)程。7A果汁股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師董事會(huì)秘書(shū)副總經(jīng)理董事會(huì)辦公室企業(yè)管理部人力資源部項(xiàng)目投資部市場(chǎng)部總經(jīng)理辦公室研發(fā)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部子公司參股公司控股公司參考：word文檔。8組織結(jié)構(gòu)與組織工作組織結(jié)構(gòu)：組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。它涉及組織活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化（專門化、正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化），集權(quán)與分權(quán)，組織形態(tài)（部門化、指揮鏈、管理跨度）。教科書(shū)的定義：組織的基本結(jié)構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。它可以用復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性描述。組織設(shè)計(jì)：組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)立、設(shè)計(jì)過(guò)程。

9（1）復(fù)雜性（2）規(guī)范性：各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程，員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的場(chǎng)合：工作時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容及工作方法、方式?jīng)]有自主權(quán)。保證規(guī)范化的手段：明確的職位設(shè)計(jì)和說(shuō)明、工作程序與標(biāo)準(zhǔn)、組織的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、信息傳遞和記載的文字化等。（3）集權(quán)性組織特性的內(nèi)涵10

簡(jiǎn)單+安定=確定性1.少數(shù)外部因素，且這些因素是類似的；2.因素保持相同或變化緩慢

復(fù)雜+安定=低度不確定1.大量外部因素，且這些因素不相似；2.因素保持相同或變化緩慢

簡(jiǎn)單+動(dòng)態(tài)=低度不確定性1.少數(shù)外部因素且這些因素是相似的；2.因素變化頻繁且不可預(yù)期

復(fù)雜+動(dòng)態(tài)=不確定性1.大量外部因素且這些因素是不相似的；2.因素變化頻繁且不可預(yù)期安定動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性與復(fù)雜性相關(guān)的不確定性11例如：在同一家報(bào)社，由于新聞?dòng)浾吲c編輯、排版人員得工作性質(zhì)不同，從而規(guī)范化程度也有所不同。12關(guān)鍵步驟相關(guān)的組織要素要求需完成的必要工作（與目標(biāo)相關(guān)）勞動(dòng)分工(職能與職務(wù)的分析設(shè)計(jì)）把組織的任務(wù)分解成可由個(gè)人完成的工作任務(wù)把個(gè)人工作合為一體（把個(gè)體的行為整合為組織行為的框架）部門化以有效的方式把工作組織起來(lái)，以便各項(xiàng)工作可以相互補(bǔ)充，有序地進(jìn)行分配權(quán)力層次等級(jí)分派完成工作的責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)力整合人員與工作,保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)以有利于組織目標(biāo)達(dá)成的方式整合所有人員和工作組織設(shè)計(jì)需要完成的工作13

確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的活動(dòng)對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組形成職務(wù)、部門和層次配備人員劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱向和橫向聯(lián)系的手段資源目標(biāo)環(huán)境

組織設(shè)計(jì)組織開(kāi)發(fā)與變革組織運(yùn)作組織職能1.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析2.部門劃分3.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)形成設(shè)計(jì)任務(wù)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、職務(wù)說(shuō)明書(shū)組織設(shè)計(jì)流程141.企業(yè)目標(biāo)2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策和計(jì)劃3.明確所需要的活動(dòng)并加以分門別類4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動(dòng)分成組5.授權(quán)6.權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過(guò)程組織結(jié)構(gòu)服從于組織的戰(zhàn)略15

組織設(shè)計(jì)的任務(wù):提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》:職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力職務(wù)與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系;擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的條件。16組織設(shè)計(jì)者需要完成以下工作：（注意：教科書(shū)與表相互對(duì)照）（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)（2）部門設(shè)計(jì)（3）層級(jí)設(shè)計(jì)17組織設(shè)計(jì)的目的：（1）將任務(wù)劃分為可由各部門和職位完成的工作（2）將工作職責(zé)分派給各職位（3）協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)（工作）（4）將若干職位組合為部門（5）設(shè)定職位、團(tuán)隊(duì)及部門之間的關(guān)系（6）建立起正式的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)利等關(guān)系（7）分配及調(diào)度組織的資源組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)?！_德·孔茨18組織設(shè)計(jì)的基本原則1專業(yè)化分工原則2管理幅度原則3統(tǒng)一指揮原則4權(quán)責(zé)對(duì)等原則5柔性經(jīng)濟(jì)原則

希望同學(xué)們比照管理的十四項(xiàng)原則。19(1)專門化。

亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工思想。通過(guò)分工有助于提高員工的生產(chǎn)率。福特利用該思想于汽車生產(chǎn)上。每一名員工只負(fù)責(zé)一項(xiàng)專門的、重復(fù)性的工作。工作細(xì)分為若干狹小的、標(biāo)準(zhǔn)化的工作并日復(fù)一日地開(kāi)展下去。實(shí)質(zhì)：不將整項(xiàng)任務(wù)交給某個(gè)人承擔(dān)，而是在內(nèi)容上和過(guò)程上進(jìn)行細(xì)分。專門化的非經(jīng)濟(jì)性：?jiǎn)T工對(duì)工作的厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、曠工和離職20

流水生產(chǎn)線是享利.福特于1913年在福特海蘭公園工廠首創(chuàng)的。這不僅僅為汽車制造業(yè)，乃至整個(gè)工業(yè)界帶來(lái)了偉大的變革。21（2）管理幅度

任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。管理幅度決定組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。

影響管理幅度的因素：

下屬人員的技能和能力、工作內(nèi)容和特點(diǎn)、下屬工作任務(wù)的相似性、工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織的信息管理系統(tǒng)、管理者的能力與風(fēng)格、組織文化的凝聚力。

現(xiàn)在國(guó)際上流行的是扁平化組織結(jié)構(gòu)。22影響管理幅度的因素（1）素質(zhì)：管理者與被管理者的素質(zhì)（2）內(nèi)容：包括管理層次、業(yè)務(wù)性質(zhì)、計(jì)劃狀況及非管理事務(wù)的多少。（3）條件：助手配備、信息處理設(shè)備的先進(jìn)程度。（4）層次：層次越高，跨度應(yīng)越小。（5）環(huán)境：管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度。23管理幅度示意圖管理幅度示意圖8銷售經(jīng)理765423總經(jīng)理14312241416642561024409618645124096控制跨度對(duì)比假設(shè)跨度為4假設(shè)跨度為8跨度為4，操作人員為4096，管理者為1365跨度為8，操作人員為4096，管理者為585法國(guó)的管理學(xué)者格拉丘納斯認(rèn)為當(dāng)上級(jí)的控制幅度超過(guò)6—7人時(shí)，其和下級(jí)之間的關(guān)系會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，以至于最后使他無(wú)法駕馭。--管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)25跨度窄跨度寬優(yōu)控制嚴(yán)密降低成本，削減管理費(fèi)用，加速?zèng)Q策，增加靈活性，縮短與顧客距離，授權(quán)下屬劣管理層增多，成本增大；組織垂直溝通復(fù)雜，決策變慢，高層孤立；對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙自主性發(fā)揮組織有效性降低26高層組織與扁平化組織27洛克希德公司對(duì)管理幅度的思考：部下的相似性部下工作地區(qū)的遠(yuǎn)近程度部下工作的復(fù)雜性部下工作所需監(jiān)督和控制的程度部下工作需要協(xié)調(diào)的程度部下參與修訂計(jì)劃及重要性、復(fù)雜性28

（3）統(tǒng)一指揮原則只能服從一個(gè)上級(jí)并接受命令。

從組織的上層延伸到組織的最底層的一條職務(wù)內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)利等線條。它界定遇到問(wèn)題向誰(shuí)請(qǐng)示、回報(bào)及誰(shuí)負(fù)責(zé)等。相關(guān)概念：職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮。職權(quán)：管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)利。為促進(jìn)決策和協(xié)調(diào)，各級(jí)管理者作為組織中指揮鏈的一環(huán)，需要被授予一定程度的自主權(quán)以便履行職責(zé)。29

作為組織的一名員工，有執(zhí)行和完成工作任務(wù)的義務(wù)。這種對(duì)完成任務(wù)的期待或義務(wù)就是職責(zé)。我向誰(shuí)匯報(bào)，聽(tīng)從誰(shuí)的命令？（4）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（5）柔性經(jīng)濟(jì)原則30組織層次設(shè)計(jì)解決問(wèn)題:集權(quán)與分權(quán)

管理現(xiàn)象：有些企業(yè)組織由上層作出所有的決策，基層管理人員只負(fù)責(zé)執(zhí)行上層的決策（高度集權(quán)）；組織中的決策權(quán)限盡可能下授給采取行動(dòng)的哪一個(gè)層次的管理人員（高度分權(quán)）。集權(quán)化：組織決策集中，于上層的層度。分權(quán)化：組織下層參與并做出相應(yīng)的決策。我是大腦，你們是零部件。你們按照我設(shè)計(jì)的方式運(yùn)轉(zhuǎn)。31影響集權(quán)與分權(quán)的因素集權(quán)化分權(quán)化環(huán)境安定不確定、復(fù)雜不具有能力和經(jīng)驗(yàn)擁有能力和經(jīng)驗(yàn)不愿意參與決策參與決策決策的影響大決策的影響相對(duì)小面臨危機(jī)或失敗公司文化允許企業(yè)規(guī)模大公司在地域上分散戰(zhàn)略執(zhí)行依賴高層的發(fā)言戰(zhàn)略執(zhí)行依賴底層的參與32職權(quán)：

組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。職權(quán)與職位緊密相關(guān)，與個(gè)人特質(zhì)無(wú)關(guān)。職權(quán)分為三種形式：（1）直線職權(quán)（2）參謀職權(quán)（3）職能職權(quán)33權(quán)力的性質(zhì)與特征MaxWebber:“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau：“權(quán)力是個(gè)人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過(guò)威懾來(lái)實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或懲罰?！盋.I.Barnard:組織中的管理人員就是通過(guò)變個(gè)人的動(dòng)機(jī)來(lái)影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。---職權(quán)的有效性，在于職權(quán)是否被接受34權(quán)力個(gè)人權(quán)力制度權(quán)力個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無(wú)關(guān)與職位無(wú)關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)35組織中促進(jìn)分權(quán)的因素①組織的規(guī)模②活動(dòng)的分散性③培訓(xùn)管理人員的需要組織中不利于分權(quán)的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員36分權(quán)的途徑制度分權(quán):是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán):是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個(gè)或某些下屬。授權(quán)與制度分權(quán)的區(qū)別：

制度分權(quán)是制度授予某一職務(wù)的法定權(quán)力，其他人不能隨意剝奪，而授權(quán)則是管理者將部分決策權(quán)和工作負(fù)擔(dān)再分配，并不意味放棄權(quán)力，隨時(shí)可收回。37組織部門化的基本形式與特征

一旦通過(guò)工作專門化分設(shè)了各個(gè)職位后，必須將職位組合起來(lái)，以使共同的任務(wù)得以協(xié)調(diào)、完成，從而形成部門。

（1）職能部門化，（2）地區(qū)部門化，（3）產(chǎn)品部門化，（4）過(guò)程部門化，（5）顧客部門化。部門化：將整個(gè)組織系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。38（1）職能部門化工廠經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理制造部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理1.同類專家、相同知識(shí)、技能和觀念的人；2.部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；3.深度的專門化。1.存在部門間的溝通問(wèn)題；2.缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。39（2)地區(qū)部門化銷售副總裁上海區(qū)主管北京區(qū)主管天津區(qū)主管1.有效處理特定區(qū)域的問(wèn)題；2.滿足區(qū)域市場(chǎng)的特殊需要。1.職能的重復(fù)設(shè)置；2.不同區(qū)域間的隔離與配合問(wèn)題。40（3）產(chǎn)品部門化公司本部家用電器事業(yè)部計(jì)算機(jī)事業(yè)部辦公室設(shè)備事業(yè)部1。產(chǎn)品和服務(wù)的專門化經(jīng)營(yíng)；2。經(jīng)營(yíng)管理人員成為所在行業(yè)的專家；3。貼近顧客。1。職能的重復(fù)設(shè)置；2。缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。41（4）過(guò)程部門化制造部主管切割部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理打磨和上漆部門經(jīng)理工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)。42（5）顧客部門化銷售經(jīng)理零售經(jīng)理批發(fā)經(jīng)理政府采購(gòu)經(jīng)理由專家處理和滿足顧客的需要和問(wèn)題。職能的重復(fù)設(shè)置，缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。43第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

的影響因素分析一、作業(yè)環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模與組織設(shè)計(jì)組織=組織結(jié)構(gòu)+組織過(guò)程組織過(guò)程：推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程。它包括決策、領(lǐng)導(dǎo)力、控制、統(tǒng)一與調(diào)整、溝通、沖突的解決、績(jī)效評(píng)價(jià)和薪水體制等。441.Woodward的技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)理論（1）把生產(chǎn)制造技術(shù)分為單件、小批量生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)和流水裝置生產(chǎn)。（2）生產(chǎn)制造技術(shù)與組織之間具有系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性。例如，隨著生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜化，指揮命令系統(tǒng)、權(quán)限層次變長(zhǎng)，最高責(zé)任者的管理范圍加大等。（3）生產(chǎn)技術(shù)與組織內(nèi)核心的職能部門間具有對(duì)應(yīng)關(guān)系。（4）在每一技術(shù)種類中，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與結(jié)構(gòu)特興間的關(guān)系。（5）在技術(shù)種類的兩端，決策權(quán)限與責(zé)任有大幅度的下授，具有參加性質(zhì)的有機(jī)的組織體制占支配地位。45生產(chǎn)技術(shù)種類生產(chǎn)制造流程職能部門間的關(guān)系單件、小批量市場(chǎng)—研發(fā)—生產(chǎn)日常的業(yè)務(wù)聯(lián)系大批量研發(fā)—生產(chǎn)—市場(chǎng)僅在信息交換流水裝置研發(fā)—市場(chǎng)—生產(chǎn)僅在信息交換注意：在大批量生產(chǎn)中，短期內(nèi)重視生產(chǎn)效率，從而生產(chǎn)制造部門是核心部門，從長(zhǎng)期的視點(diǎn)看，研發(fā)部門受到重視。所以，研發(fā)部門與生產(chǎn)部門存在著一定沖突。46技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書(shū)面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的472.Burns&Stalker的機(jī)械與有機(jī)模型

兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新的速度與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系。（1）在沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新的安定環(huán)境下，明確的功能專門化，（各個(gè)職位）責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利的嚴(yán)格規(guī)定，上級(jí)與下級(jí)間的垂直等級(jí)命令指揮層次（統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制），關(guān)于全部知識(shí)和整合的責(zé)任歸屬與層次的最高層，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的信息傳遞和相互行為，對(duì)組織的忠誠(chéng)和對(duì)上級(jí)的服從----機(jī)械組織。48

（2）在激烈變化的環(huán)境下，由于新問(wèn)題和新現(xiàn)象不斷出現(xiàn)，就不能對(duì)所面對(duì)的問(wèn)題進(jìn)行分割并把其分配給現(xiàn)有的專門化結(jié)構(gòu)下的專家。對(duì)職務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)定，在溝通上與其說(shuō)是命令更確切地將是咨詢。強(qiáng)調(diào)通過(guò)成員間的水平方向、人格上的相互作用進(jìn)行調(diào)整與協(xié)調(diào)。----有機(jī)組織49機(jī)械式組織與有機(jī)組織的對(duì)比嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機(jī)械式組織有機(jī)組織50

問(wèn)題:機(jī)械性的組織是否可以有意圖地改變?yōu)橛袡C(jī)性的組織？在機(jī)械性的組織中工作的個(gè)人不僅僅是與組織的整體具有相互關(guān)系，他在組織中也具有安定的職業(yè)生涯結(jié)構(gòu)，他也是與其他部門發(fā)生對(duì)立集團(tuán)、部門的一員。此時(shí)，在現(xiàn)有的部門之間，發(fā)生為取得對(duì)新的功能和資源的控制力的權(quán)力斗爭(zhēng)。這種斗爭(zhēng)會(huì)使組織偏離適應(yīng)外界環(huán)境的路線，持續(xù)地采取機(jī)械性組織并產(chǎn)生病態(tài)的組織系統(tǒng)。

病態(tài)的組織系統(tǒng)是在機(jī)械性的組織仍固守正式的官僚結(jié)構(gòu)的同時(shí)，試圖適應(yīng)變化、創(chuàng)新和不確定性的時(shí)候513.Miles&Snow理論作為組織的經(jīng)營(yíng)者，負(fù)有兩項(xiàng)責(zé)任。組織的環(huán)境適應(yīng)和在此過(guò)程中，對(duì)所產(chǎn)生的組織內(nèi)部相互依賴性的管理。組織的生存和發(fā)展是與（1）組織的產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域（經(jīng)營(yíng)者的問(wèn)題），為開(kāi)展活動(dòng)所需的技術(shù)（技術(shù)問(wèn)題），（3）調(diào)整和協(xié)調(diào)上述兩項(xiàng)的組織結(jié)構(gòu)與過(guò)程（管理的問(wèn)題），間的相互匹配相關(guān)。52經(jīng)營(yíng)者問(wèn)題：產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域的選擇技術(shù)問(wèn)題：選擇生產(chǎn)與流通的技術(shù)管理問(wèn)題：活動(dòng)領(lǐng)域的選擇和結(jié)構(gòu)與過(guò)程的合理化53戰(zhàn)略類型：防衛(wèi)型戰(zhàn)略、探索型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略和反應(yīng)型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征防衛(wèi)型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營(yíng)銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向544.錢德勒理論組織結(jié)構(gòu)必須服從于組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的四個(gè)階段：（1）數(shù)量擴(kuò)大階段；（2）地域擴(kuò)展階段；（3）垂直一體化戰(zhàn)略；（4）多角化經(jīng)營(yíng)階段。555.Perrow的理論對(duì)技術(shù)概念的理解需要從兩個(gè)維度進(jìn)行。（1）對(duì)現(xiàn)有執(zhí)行程序的修正多少，即，例外的多少。（2）探索新的程序的必要性，即，分析的難易程度。56低強(qiáng)計(jì)劃低低弱計(jì)劃正式、集權(quán)1高強(qiáng)反饋低低弱計(jì)劃靈活、集權(quán)2低弱計(jì)劃低3高強(qiáng)反饋分權(quán)高強(qiáng)反饋4高強(qiáng)反饋高靈活、多數(shù)集權(quán)分析容易分析困難

例外少例外多技術(shù)層次管理層次結(jié)構(gòu)特性技術(shù)層次管理層次結(jié)構(gòu)特性自我權(quán)限層次內(nèi)層次間自我權(quán)限層次內(nèi)層次間決策調(diào)整關(guān)系決策調(diào)整關(guān)系1.常規(guī)型；2.工程型；3.公益型；4.非常規(guī)型576.組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)（1）隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織活動(dòng)的結(jié)構(gòu)性變得越高。（2）組織對(duì)其他組織在資金、原材料等方面，依賴性越強(qiáng)，組織權(quán)限越集中在組織的上層。（3）事業(yè)的目的與理念變動(dòng)性越強(qiáng)，根據(jù)直線管理者的人格進(jìn)行統(tǒng)治的傾向越明顯。（4）生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間沒(méi)有明顯的相關(guān)性。58誕生發(fā)展成熟衰退性格特征強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，權(quán)力下放少，具有多種類型的可能較高程度的下放，較大的自由空間從權(quán)力下放轉(zhuǎn)為統(tǒng)制權(quán)力下放和自由較少?zèng)Q策沒(méi)有正式的目標(biāo)，信息少一般的目標(biāo)，用于決策的信息較多極明確的目標(biāo)，依據(jù)信息進(jìn)行決策固定的目標(biāo)，為進(jìn)行統(tǒng)治的信息管理系統(tǒng)非正式的、定性的（目標(biāo)志向）目標(biāo)測(cè)定和結(jié)果的測(cè)定（項(xiàng)目志向）謹(jǐn)慎的目標(biāo)制定與統(tǒng)制輕視長(zhǎng)期計(jì)劃，定量的統(tǒng)制對(duì)環(huán)境反應(yīng)反應(yīng)遲緩，重視市場(chǎng)地位較快地反應(yīng)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的適應(yīng)由于市場(chǎng)變化較少，反應(yīng)較弱僅在有限的條件下進(jìn)行反應(yīng)分解、整合單位部門間的高度分化，上層的統(tǒng)制。單位間的分化少，按照市場(chǎng)-產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)合分化程度降低，完全的市場(chǎng)-產(chǎn)品的統(tǒng)合低分化，上層的統(tǒng)合領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)管理型的經(jīng)營(yíng)者專門管理者行政者動(dòng)機(jī)形成冒險(xiǎn)，容忍風(fēng)險(xiǎn)從冒險(xiǎn)到保守，熟悉的風(fēng)險(xiǎn)和不熟悉的風(fēng)險(xiǎn)主要是保守，一般的風(fēng)險(xiǎn)回避完全保守，完全的危險(xiǎn)回避工資體制有魅力的高薪，獎(jiǎng)金職務(wù)的高薪，對(duì)實(shí)現(xiàn)成果的獎(jiǎng)勵(lì)職務(wù)的平均工資，對(duì)目標(biāo)以上的成果給與獎(jiǎng)勵(lì)平均工資，對(duì)節(jié)約成本給與獎(jiǎng)勵(lì)能力培養(yǎng)上層的技能重要，為發(fā)展而進(jìn)行必要的開(kāi)發(fā)教廣泛的視野，增加必要的管理者開(kāi)發(fā)的要求同機(jī)能具有專業(yè)性，靜態(tài)專門化的技能59幾種官僚體制：（1）完全官僚制：集權(quán)、非人格化、結(jié)構(gòu)化程度高；（2）非官僚制：與上述相反；（3）業(yè)務(wù)官僚：分權(quán)、非人格化、活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化程度高；（4）人事官僚：集權(quán)、人格化、活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化程度低。60