職位薪酬體系與職位評價

第三章職位薪酬體系與職位評價一、職位薪資體系的特點、實施條件和操作流程

思考：某超市在開工之際進行人員招聘，招聘崗位有工人崗位、技術(shù)崗和管理崗。工人崗要求初中學習，技術(shù)崗要求中專及以上學歷，管理崗要求大專及以上學歷?？吹皆撜衅感畔ⅲ銜氲侥男﹩栴}？第一節(jié)職位薪酬體系和職位分析與描述1、什么是職位薪酬體系職位薪資體系：對職位本身的價值作出客觀評估，然后根據(jù)這種評價結(jié)果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當?shù)男劫Y的一種薪酬界定制度。主要反映員工所承擔的職位的價值暗含的假定：擔任某一種職位工作的員工恰好具有與工作的難易水平相當?shù)哪芰?，它不鼓勵員工擁有跨職位的其他技能。優(yōu)點缺點1.實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制；2.有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低；3.晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。1.由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2.由于職位相對穩(wěn)定，同時與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這顯然不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工。2、職位薪酬體系的特點與優(yōu)缺點特點：對崗不對人——員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬3、實施職位薪資體系的前提條件職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制企業(yè)中是否存在相對較多的職級企業(yè)的薪酬水平是否足夠高4、職位薪酬體系設(shè)計的基本流程

組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述職位評價職位等級二、職位、職位分析與職位說明書（一）職位分析的含義及其重要性職位薪酬隱含的邏輯基礎(chǔ)：公司根據(jù)職位的相對價值給員工支付報酬。職位評估要解決兩個基本問題：（1）該職位主要的工作任務(wù)是什么？（2）員工要勝任該職位需要什么樣的能力。1、什么是職位分析職位分析：了解、獲取與職位有關(guān)的信息，并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。關(guān)注內(nèi)容：第一，“某個職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？”（職位描述）第二，“什么樣的人來承擔這個職位上的工作才是最合適的？”（任職者資格）2、職位分析的結(jié)果

（1）職位描述職位描述，對經(jīng)過職位分析所得到的關(guān)于某一特定職位的職責與工作內(nèi)容的一種書面記錄。用來定義、辨別和描述一個職位的最重要的特征。它僅描述職位本身，與從事或即將從事此工作的人員無關(guān)。通俗地講，就是通過對職位的工作內(nèi)容、責任范圍等的分析，給工作崗位畫像職位規(guī)范：又稱為任職資格，對適合從事被分析工作或職位的人的特征所進行的描述，主要闡明適合從事某一工作或職位工作的人所應(yīng)當具備的受教育程度、技術(shù)水平、工作經(jīng)驗、身體狀況等等的條件。確立職位的任職資格時要考慮的問題（1）完成這項工作，需要哪些KSAOs?(knowledge，skill，ability和others)（2）要使組織在市場中有競爭力，這些KSAOs要到什么程度？（2）職位規(guī)范3、職位分析的意義（1）利于理解組織機構(gòu)和工作關(guān)系工作分析有助于企業(yè)檢查自己的工作組織與分工方式，充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，從而通過分析判斷來進行職位調(diào)整或工作再設(shè)計，確保每位員工工作量飽滿和避免職位之間的職能交叉和扯皮現(xiàn)象。（2）是招聘錄用的前提基礎(chǔ)工作分析有助于確定某一工作或職位的性質(zhì)及其任職資格要求，從而準確評價組織內(nèi)部或者外部的求職者所具有的能力和經(jīng)驗是否適合該職位的需要。（3）是進行職位評估的基礎(chǔ)工作分析是工作評價的最重要信息來源，組織只有獲得綜合性的工作或職位信息，才能夠相對準確地判斷出工作或職位本身在組織中的相對重要程度或相對價值大小，從而確定基本薪酬。（4）是人員定編的基礎(chǔ)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，設(shè)多少人，為什么設(shè)這多人。人浮于事，就是缺乏職位分析（5）是員工培訓與員工開發(fā)的依據(jù)工作分析有助于企業(yè)根據(jù)職位的要求以及員工的實際狀況制定切實可行的計劃來訓練和開發(fā)員工，使他們能夠滿足當前及未來特定職位的需要。（6）是目標管理和績效考核的依據(jù)。工作分析還能夠幫助企業(yè)了解對從事不同職位的人應(yīng)當采用哪些關(guān)鍵的績效衡量指標，從而合理評價員工完成工作的情況以及員工本人的知識水平和工作能力等與崗位的要求之間存在的差距。便于各級主管進行有效地績效考核，又為員工提供自我評定的參考標準（7）便于制定個人工作計劃和部門工作計劃職位分析職位說明書招聘錄用職位評價人員定編目標管理績效考核人員培訓人員開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃晉升考核（三）職位說明書的主要內(nèi)容職位名稱：公司內(nèi)的工作崗位頭銜。該頭銜應(yīng)該能反映此職位的主要功能。如會計，銷售經(jīng)理。部門名稱：指各部門、辦公室。如人事部、財務(wù)部、維修部。如果是分公司，需注明名稱后，再同時寫明本部門名稱。分支部門：指各職能、各大部門下屬的分支機構(gòu)或部門，如果沒有，可以直接略去。直接主管：直接上級主管的工作頭銜直接主管簽字和任職者簽字：在職位說明書編制完成之后，或新的任職者就任之前，直接主管將說明書交給下屬，雙方簽字。職位說明書撰寫/修改人姓名職位說明書撰寫/修改日期職位標識職位概要/目的請使用一兩句話簡潔概括的語言，準確說明該職位存在的原因是什么。

（通常情況下一兩句話足以說明，除非該崗位是由一個任職者同時完成兩個或更多的不同的工作）該部分的專項目的主要是從公司整體的角度看待該崗位的總體重要性，或者是該崗位對公司業(yè)務(wù)的獨特貢獻。（通常以一個動詞開始總體工作目標的撰寫，如，計劃、指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等）舉例：例如：銷售經(jīng)理計劃、組織并控制銷售的動作以完成銷售額，達成銷售利潤，同時降低銷售費用。干什么？計劃組織并控制影響什么？銷售的運作這樣做的目的？降低銷售費用的同時完成銷售額，達成銷售利潤。主要工作職責這一部分是職位說明書的核心內(nèi)容。主要工作內(nèi)容（按重要性順序排列）每個職位都有若干職責，一般為6-8項。每項職責都有一個概括，用幾個關(guān)鍵詞來概括說明該項工作內(nèi)容，然后再具體描述怎么干，有什么限制條件，所要達成的什么結(jié)果。舉例：例一：財務(wù)部某職位，其第三項職責是：“3.流動資金管理。預(yù)測和估計債務(wù)人和債權(quán)人的短期和長期的資本需求，保持足夠的流動現(xiàn)金和獲得最高的回報。”例二：人力資源某經(jīng)理的職責之一是招聘員工，可以寫成：“1.招聘。辨別、選擇、面試、推薦、聘請合格的人選，在時間、成本和素質(zhì)上滿足用人部門的要求?！标P(guān)鍵業(yè)績衡量指標由哪些指標來衡量每項工作職責的完成情況工作聯(lián)系下屬人數(shù)：可以支配和管理的人數(shù)。是直接管理和間接管理的全部員工人數(shù)之和。內(nèi)部關(guān)聯(lián)：在完成工作時，該崗位會同公司內(nèi)什么樣的主管上級/同部門同事/其他部門發(fā)生關(guān)系。即對該職位有影響的單位或個體有哪些？外部關(guān)聯(lián)：因完成該崗位工作必須發(fā)生聯(lián)系的所有公司以外的機構(gòu)，包括供應(yīng)商、客戶、上級單位、關(guān)系單位、政府機關(guān)等。工作環(huán)境和工作條件工作的物理環(huán)境、安全環(huán)境。

工作影響范圍財務(wù)數(shù)字：預(yù)算（計劃/實際發(fā)生/未來預(yù)測），項目費用，銷售目標，營業(yè)額、工資總額，費用支出、客戶數(shù)目，訂單數(shù)目，供貨商數(shù)目等。財務(wù)權(quán)限：根據(jù)公司有關(guān)財務(wù)規(guī)章制度而賦予該崗位的最該財務(wù)批準權(quán)限。人員數(shù)量：直接主管和間接主管的人數(shù)任職條件任職者必須帶到崗位上的，必須符合的基本的最低的必須的知識、能力方面的要求職位說明書的編寫職位說明書構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。3.主要應(yīng)負責任職位所要承擔的每一項工作責任的內(nèi)容以及要達到的目的是什么。4.業(yè)績衡量標準應(yīng)當用哪些指標以及標準來衡量每一項工作責任的完成情況。5.工作范圍本職位對財務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。7.工作條件工作的時間；地點；噪音；危險等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗條件的人能夠承擔這一職位的工作。9.其他有關(guān)信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。工作分析調(diào)查表職位說明書范例1職位說明書范例2職位說明書范例第二節(jié)職位評價技術(shù)作用：溝通和管理工具：向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，承擔不同工作的員工對于組織的成功所扮演的角色有何不同？一、職位評價的定義及其作用職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程，是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的.2、職位評價需注意的問題職位評價針對的是工作職位，而不是在職人，它不考慮在職人的優(yōu)勢和弱點。（評價各個職位時，假設(shè)所有職位上的人都是稱職的，如果任職者不合格，可以通過職位調(diào)配系統(tǒng)來進行調(diào)整）是對職位的相對價值進行排序。（職位評價并非評價某個職位重要還是不重要，而是評價某個職位相對于其他職位的重要性，因此職位評價實際上是不同的職位之間的比較和評價。）職位評價要基于以下假設(shè)設(shè)計要素和標準一個職位所承擔的責任和風險越大，對組織整體目標的貢獻和影響越大，被評估的等級應(yīng)該越高，所得到的薪酬也應(yīng)該越高；從事一個職位的工作所需要的知識和技能越高越深，被評估的等級應(yīng)該越高，所得到的薪酬也應(yīng)該越高；一個職位的工作難度越大，復雜程度越高，工作壓力和緊張程度越高，需要任職者付出越多的努力，被評估的等級應(yīng)該越高，所得到的薪酬也應(yīng)該越高一個職位的工作環(huán)境越惡劣，被評估的等級應(yīng)該越高，所得到的薪酬也應(yīng)該越高二、職位評價工作的步驟1、挑選典型職位：能代表所要研究的職位序列中的絕大多數(shù)職位，并廣為人知。2、確定職位評價方法3、建立職位評價委員會4、對職位評價人員進行培訓：是評價人員了解評價的目的及可能產(chǎn)生的誤差，是評價的一致性程度更高。5、對職位進行評價：確立職位等級和職位的相對價值6、與員工進行交流，建立申訴機制。職位評價委員會的組織及要求成員約為5-10人由各部門派員參與，通常都為主管級以上人員，因為主管較能了解全盤作業(yè)。各部門所派成員人數(shù)必須大致相當。參與人員必須具備廣泛商務(wù)知識，了解各工作之間的關(guān)系，以及對組織的貢獻。熟悉有關(guān)薪酬管理的理論及技術(shù)。使評價結(jié)果得到員工的認可三、職位評價的基本方法非量化方法:試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法：評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法:試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。要素比較法：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。（一）排序法1、定義根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。（要求評價者對所評的職位內(nèi)容非常熟悉，通常由人力資源管理人員或評價委員會來完成）2、類型直接排序法（從最高到最低排列）交替排序法（最高－最低－最低……）配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）價值高價值低總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員清潔工直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低交替排序法舉例

職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G總計職位名稱職位A－6總裁職位B－5副總裁/首席建筑師職位C－3高級技師職位D－1技師職位E－0秘書/接待員職位F－1評估師職位G－4設(shè)計師配對比較法3、操作步驟（1）獲取職位信息：通過職位分析來充分了解職位的具體職責和職位承擔者所應(yīng)當具備的能力、技術(shù)水平、經(jīng)驗等任職資格條件。在沒有書面的、規(guī)范具體的職位說明書的情況下操作排序法，要求參加評價的人必須對被評價職位的具體情況非常清楚。（2）選取報酬要素對職位進行分類：通常根據(jù)“職位的總體狀況”來對職位的價值進行排序。實際操作過程中，企業(yè)通常很難對一個組織中的全部職位都按單一標準進行排序。因此，排序法更為適用于同一個部門或者職位族內(nèi)部的職位（3）對職位進行排序：最簡單做法是給每個職位建立一張索引卡片，每張卡片都要對職位進行簡短的說明，然后把這些卡片按其代表的職位價值從低到高進行排序。（4）綜合排序結(jié)果：采取評價委員會的形式來對職位進行排序，因此，在每個人的排序結(jié)果出來之后，還要對每個人的評價結(jié)果取一個平均值，從而完成對職位的最終評價。優(yōu)點1、快速、簡單；2、費用低；3、容易解釋。缺點1、在排序方面各方可能難以達成共識2、評價的一致性難以保證3、職位之間的差距大小無法得到解釋4、可能夾雜個人偏見5、職位數(shù)量太多時難以使用（15種可能是一個界限）4、排序法的評價（二）分類法

1、定義：是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中（1）確定合適的職位等級數(shù)量企業(yè)中的職位類型越多，職位之間差異越大，所需職位等級越多，反之越少；企業(yè)對職位等級設(shè)計：金字塔型組織結(jié)構(gòu)，等級較多，扁平式組織結(jié)構(gòu)，等級數(shù)量較少。（2）驟二：編寫每一職位等級定義職位內(nèi)容、職責、任職資格、所接受的指導和監(jiān)督等

（3）根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類將每一個職位的完整的職位說明書或者工作描述與上述的相關(guān)職位等級定義進行對比，然后將這些職位分配到一個與該職位的總體情況最為貼切的職位等級之中去。2、分類法的步驟等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型分類法舉例：某工程公司3、分類法：優(yōu)點與缺點優(yōu)點簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用?？梢詫⒏鞣N職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去?？赡軙腥嗽噲D通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。對職位要求的說明可能會比較復雜。對組織變革的反應(yīng)不太敏感。（三）要素計點法1、定義它要求首先確定組織為評價職位的價值所需要運用的若干報酬要素，然后對每個報酬要素進行等級劃分和界定，并賦予不同的點值，一旦分別確定了每一種職位中的每一個報酬要素實際處于的等級，評價人員就只需把該職位在每一個報酬要素上的點值進行加總就可以得出該職位的總點值，最后再根據(jù)每一種職位的總點值大小對所有職位進行排序的一種職位評價技術(shù)基本要求：有報酬因素要素的等級可以量化權(quán)重可以反映要素的相對重要性（1）選取合適的報酬要素報酬要素：一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略及組織目標的實現(xiàn)。即在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。這些報酬具有強化組織戰(zhàn)略和哲學的作用，在對員工進行溝通時，能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價值觀的重要信息。報酬要素是職位所內(nèi)涵的定性因素，如果要想使職位能令人滿意的完成，則在這些要素方面必須得到可以接受的水平。2、要素計點方案的設(shè)計步驟選取報酬要素的標準報酬要素與總體上的職位價值具有某種邏輯上的關(guān)系。這些報酬因素在某種職位上出現(xiàn)的越多，該職位的機制也就越高（工作條件除外）報酬要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的，并且那些運用報酬要素對職位進行評價的人應(yīng)當能夠一致性地得到類似的結(jié)果。報酬要素必須對準備在某一既定職位評價系統(tǒng)之中進行評價的所有職位來說具有共通性。報酬要素必須能夠涵蓋組織愿意為之支付報酬的與職位要求有關(guān)的所有主要內(nèi)容。報酬要素必須與被評價職位相關(guān)。報酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊。報酬要素的數(shù)量應(yīng)當便于管理。常見的報酬要素舉例1、技能：完成某種職位的工作所需的經(jīng)驗、培訓、能力及教育水平等。子要素：工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。2、努力：對完成某種職位上的工作所需發(fā)揮的體力活腦力的衡量。子要素：任務(wù)的多樣性、任務(wù)的復雜性、思考的創(chuàng)造性、分析性的解決問題要求、技能的體力運用及得到的協(xié)助程度等。3、責任：組織對于員工按照預(yù)期要求完成工作的依賴程度，強調(diào)職位上的人所承擔的職責的重要性。子要素：決策權(quán)、控制的組織范圍、影響的組織范圍、與其他工作的一體化程度、失敗的影響或工作的風險性，以及在沒有監(jiān)督狀態(tài)下完成工作的能力等。4、工作條件：職位上的人所從事工作的傷害性以及工作的物理環(huán)境。子要素：工作的潛在傷害性、受到他人傷害的威脅程度、特定的運動神經(jīng)或注意力集中性所產(chǎn)生的影響、工作過程中的不舒服感、暴露性或骯臟程度等每種報酬要素的等級數(shù)量取決于組織內(nèi)部所有被評價職位在該報酬上的差異大小。差異越大，報酬的等級數(shù)量劃分也就越多。（2）每種報酬要素的等級數(shù)量界定為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負責。在公司戰(zhàn)略導向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標達成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應(yīng)其要求而為其提供幫助。5級4級3級2級1級報酬要素等級定義：自主性（3）確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權(quán)重”報酬因素在總體報酬因素體系中所占的權(quán)重代表了不同的報酬要素對總體職位評價結(jié)果的貢獻程度或所扮演角色的重要程度，實際上反映了一個組織對職位重要性的根本看法。權(quán)重的劃分不僅與企業(yè)所在行業(yè)、技術(shù)、市場等特點相關(guān)，而且與一個組織的戰(zhàn)略、文化和價值觀相關(guān)。權(quán)重的確定方法：經(jīng)驗法和統(tǒng)計法運用管理人員的經(jīng)驗或者一致性共識來進行決策。要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。運用統(tǒng)計學技術(shù)或者數(shù)學技術(shù)來進行決策。要求運用非加權(quán)報酬要素來對基準職位進行評價?；鶞事毼皇侵改切┛梢宰鳛榻y(tǒng)一“標準”的職位，基準職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進行在組織內(nèi)部以及組織之間進行薪資比較。對于每一種基準職位都要確定一個總價值（TotalValue）公式，總價值可以用市場價值、當前薪資、總點數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值（如所在等級）等來表示。然后運用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報酬要素的權(quán)重或者價值?？梢越鉀Q要素的重疊問題。報酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻程度或者是所扮演的角色。知識技能監(jiān)督責任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素權(quán)重的確定幾何方法等比遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。算術(shù)方法等量遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較容易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：報酬要素最低等級點數(shù)；FV：報酬要素最高等級點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。（4）確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值例如，假設(shè)計劃的總點值為500，而決策的權(quán)重為40.8%，因此決策的點值為40.8%X500=204接下來是把204點在決策要素內(nèi)部分配。這意味著最高層次的決策能力的點值為204。然后以等差的形式確定最高要素等級和最低等級的點值。例如，用等級數(shù)5除204，公差是40.8，于是最低等級點值為41，第二等級是82，第三123，第四164，最后一等即最高等級的點值是204。對每個要素都可以作這種類似處理。第一等級點值第二第三第四第五決策4182123164204知識（200）12345報酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能（50）監(jiān)督責任（250）舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.1）決策（250）12345報酬要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.2）工作條件（50）12345報酬要素等級幾何法算術(shù)法合計1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.3）（5）運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位確定被評價職位在每一既定報酬要素上的點數(shù)，匯總該職位在所有報酬要素上的點數(shù)報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素等級點值知識20%280技能5%330監(jiān)督責任25%4200決策25%5250預(yù)算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計100%－730計點法評價方案舉例

待所有職位的評價點數(shù)都算出來之后，只要按照點數(shù)高低加以排列，然后根據(jù)等差的方式來將職位進行等級劃分，制作成職位等級表。參見表3-13（P86）（6）將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)優(yōu)點明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨特的需要和文化，傳達組織認為有價值的職位要素評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。允許對職位之間的差異進行微調(diào)?？梢赃\用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較。評價尺度容易使用。缺點

方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間。要求進行詳細的職位分析。有時可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。標準和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。

要素計點法的優(yōu)缺點某單位付酬要素有技能，努力，責任和職位條件，每種付酬要素分別有5個等級。已知職位評價總點值為1000，技能的權(quán)重為40%，努力的權(quán)重為30%，責任的權(quán)重為20%，條件的權(quán)重為10%。職位A經(jīng)過評價，結(jié)果：技能4等，努力5等，責任4等，條件3等；職位B經(jīng)過評價：結(jié)果：技能2等，努力3等，責任2等，條件1等；請計算職位A和職位B的職位評價結(jié)果。計算技能（400）12345123456012018024030012345努力（300）責任（200）801602403204004080120160200條件（100）1234520406080100職位A=320+300+160+60=840職位B=160+180+80+20=440

職位共同要素

職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。知識解決問題應(yīng)負責任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為達到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復雜程度。職位承擔者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。典型的職位評價方案-美國HayGroup職位評價體系海氏職位評價三要素專業(yè)知識管理范圍O任務(wù)Ⅰ低程度Ⅱ同類的Ⅲ多元的Ⅳ全局的人際技巧N不需要O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝關(guān)鍵的105612161400384350A.初級的B.基本職業(yè)性的C.職業(yè)性的D.高級職業(yè)性的E.基本專業(yè)性的F.熟練專業(yè)性的G.精通專業(yè)性的H.絕對權(quán)威性的知識要素評價模板思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性A.嚴格常規(guī)的B.常規(guī)的C.半常規(guī)的D.標準化的E.清晰界定的F.寬泛界定的G.總體界定的H.抽象界定的O任務(wù)2程式化的3可變性的4適應(yīng)性的5未指明的1重復性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%解決問題要素評價模板行動自由影響領(lǐng)域O任務(wù)小中等大影響性質(zhì)非常小O

RCSPRRCSCSPR＝關(guān)系較遠C＝有貢獻S＝共擔92010561216101214RCSPPA.嚴格規(guī)定的B.受控制的C.標準化的D.受調(diào)節(jié)的E.受指導的F.方向性指導的G.一般性指導的H.戰(zhàn)略性指導的I.總體無指導的P＝主要責任要素評價模板計算：職位A經(jīng)過評價，結(jié)果為知識模板上在知識處于D級，管理崗位處于I級，人際技巧處于3級，解決問題模板上在思考環(huán)境處于C級，思考挑戰(zhàn)上處于3級，應(yīng)負責任模板上在行動的自由度處于C，影響范圍上處于I，影響性質(zhì)上處于S，求職位A的總分是多少？專業(yè)知識管理范圍Ⅰ人際技巧123D高級職業(yè)性的115132152132152175152175200思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性1.重復性的2.程式化的3．可變的C半常規(guī)的14%16%19%22%25%29%表1知識要素模板表2解決問題要素模板表3應(yīng)負責任要素模板行動的自由度影響范圍Ⅰ影響性質(zhì)RCSC標準化的333843435057576676職位A在專業(yè)知識處于D級，管理崗位處于I級，人際技巧處于3級，則在知識要素上的得分為175。職位A在思考環(huán)境上處于C級，思考挑戰(zhàn)上處于3級，則在解決問題要素上是25%；則在解決問題要素上的得分為175X25%=44假定在行動的自由度處于C，影響范圍上處于I，影響性質(zhì)上處于S。則責任要素上為66職位A的總分=175+44+66=285職位的類型與特性根據(jù)一個職位在解決問題要素上的得分和在責任因素的得分哪個更大，合益公司將職位劃分為三類：（1）上山型：此崗位的責任比解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、部門經(jīng)理等職位等。（2）平路型：解決問題能力與責任并重，平分秋色。如會計。（3）下山型：此類崗位的職責不及解決問題能力重要。如研發(fā)人員、市場分析人員等。通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應(yīng)恰為100％舉例：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負責任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責任權(quán)重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分是多少分？知能941，解決問題71%；應(yīng)負責任1004；這個崗位解決問題能力和責任權(quán)重為40%和60%，則解決問題為941*71%=688.11941+688.11=1629.11*40%=651.644應(yīng)負責任1004*60%=602.40最后該崗位得分為：652+602=1254優(yōu)點

提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性；避免主觀評價，科學、精確、合理；根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺點

計算過程復雜，難于掌握；報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。Hay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點美國聯(lián)邦政府的職位評價體系2003以前的9個報酬因素的職位評價系統(tǒng)（表3-18，3-19）2003年以后的4個報酬要素的職位評價系統(tǒng)（表3-20）知識工作控制和復雜性工作接觸物理環(huán)境75010030109503007525125047511040155062518070850280100117514501950（四）要素比較法

1、定義

要素比較法是一種更為復雜的排序法。在要素比較法中要多次選擇報酬要素，并據(jù)之分別對職位進行多次排序。最后把每個職位在各個要素報酬上的得分通過加權(quán)得出一個總分，然后得到一個總體職位序列分。2、基準職位的選取基準職位或典型職位的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對職位的理解達成一致；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個職位結(jié)構(gòu)；員工隊伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。在確定了典型職位或基準職位之后，企業(yè)還必須確定給這些典型職位支付多少薪酬是合理的，即根據(jù)外部市場狀況和企業(yè)的實際情況首先為這些典型職位定價。1、獲取職位信息，確定報酬要素如：心理要求；身體要求；技術(shù)要求；所承擔的職責；工作條件操作步驟3、根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序心理要求身體要求技術(shù)要求承擔責任工作條件職位A14112職位B31344職位C23223職位D42431表3-21對典型職位的報酬要素進行排序4、將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個報酬要素上（1）確定在每一典型職位中，不同的報酬要素對于此職位的貢獻大小是多少（用百分比的形式來體現(xiàn)）。（2）根據(jù)事先確定的典型職位的薪酬水平來確定典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值。心理要求身體要求技術(shù)要求承擔責任工作條件合計評價甲10%（￥0.50）20%（￥1.00）15%（￥0.75）25%（￥1.25）30%（￥1.50）100%（￥5.00）評價乙15%（￥0.75）10%（￥0.50）15%（￥0.70）40%（￥2.00）20%（￥1.00）100%（￥5.00）評價丙5%（￥0.25）25%（￥1.25）15%（￥0.75）35%（￥1.75）20%（￥1.00）100%（￥5.00）合計￥0.500￥0.917￥0.750￥1.667￥1.167￥5.00表3-22對某典型職位某部的每一種報酬要素的定價過程注：某職位的現(xiàn)有薪酬水平為每小時5元5、根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值來分別對職位進行多次排序表3-23根據(jù)每一種報酬要素對職位進行多次排序小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求承擔責任工作條件職位A9.804.00（1）0.40（4）3.00（1）2.00（1）0.40（2）職位B5.601.40（3）2.00（1）1.80（3）0.20（4）0.20（4）職位C6.001.60（2）1.30（3）2.00（2）0.80（2）0.30（3）職位D4.001.20（4）1.40（2）0.40（4）0.40（3）0.60（1）6、根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位心理要求身體要求技術(shù)要求承擔責任工作條件A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2職位A1144111122職位B3311334444職位C2233222233職位D4422443311表3-24根據(jù)每種報酬要素對典型職位所做的兩次評價結(jié)果的比較一般情況下，兩種排序應(yīng)該是一樣的，若差異太大，則該職位不能作為典型職位使用注：A1是根據(jù)步驟三得出的順序；￥2是根據(jù)步驟五得出的順序7、建立典型職位報酬要素等級基準表薪酬水平元心理要求身體要求技術(shù)要求承擔責任工作條件0.20職位B職位B0.30職位C0.40職位A職位D職位D職位A0.60職位D0.60職位D0.80職位C1.20職位D1.30職位C1.40職位B職位D1.60職位C1.80職位B2.00職位B職位C職位A3.00職位A4.00職位A8、使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資評價小組依照待評價職位的各報酬要素與典型職位的報酬要素之間的對比，來確定待評價職位的每一報酬要素與典型職位報酬要素等級基準表中的哪一個或哪幾個典型職位的同一要素最為接近。根據(jù)與之最相近的那個或那些職位的同一報酬要素的價值作為確定待評價職位在該報酬要素上的貨幣價值確定依據(jù)。舉例：若某職位在心理要求因素上介于職位B和職位C之間，則其心理要素貨幣價值在1.4和1.6之間，可以定位1.5。其他與之類推。然后將該職位在所有報酬因素上的貨幣價值相加就可得該職位的薪酬水平。優(yōu)點比較精確、系統(tǒng)、可以量化，有助于評價人員做出正確判斷。易于想員工解釋要素比較法的優(yōu)缺點缺點評價過程復雜難以確定通用的報酬因素客觀性精確性信度辯護性管理負擔溝通難易操作成本復雜性組織適應(yīng)性衡量標準差低低差輕容易低簡單強排序法分類法差低－中中等差－中輕容易低－中較簡單強計點法中等中－高中－高中－高中較容易(取決于計劃)中－高較復雜強(定制時)（六）三種常用職位評價方法的比較五、職位評價的最新發(fā)展趨勢

（1）傳統(tǒng)職位評價的特點

傳統(tǒng)職位評價的關(guān)鍵步驟：準備詳細的職位描述通過職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素確定報酬要素建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系設(shè)法與外部市場相關(guān)聯(lián)建立基本薪資結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)職位評價是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的，盡管這種比較要借助外部勞動力市場來進行解釋。但組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的。可能會出現(xiàn)同一點數(shù)的職位在外部市場上的價值不同，或者是在外部市場上價值相同的職位在內(nèi)部評價中點數(shù)卻有高有低的情況。傳統(tǒng)計點法賦予垂直成長而不是橫向成長以更多點數(shù)，鼓勵員工成為人或資產(chǎn)的管理者。它向員工傳遞的是層級主義和官僚主義的價值觀。員工所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點數(shù)，而不是組織應(yīng)當如何定位才能在外部市場中用更少的人和更少的資產(chǎn)來進行有效的競爭。1、職位評價的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移（2）新薪資戰(zhàn)略的職位評價特點新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場入手的，力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷）實現(xiàn)公平。它不會試圖去對跨職能的公平性進行比較或試圖建立這種公平性。大多數(shù)大公司都針對不同員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。

由外部市場來確定基準職位在基本薪酬結(jié)構(gòu)中的位置。

內(nèi)部公平只是同一職能領(lǐng)域內(nèi)的公平，而不是跨職能領(lǐng)域的公平。2、戰(zhàn)略性職位評價

戰(zhàn)略性則要求根據(jù)職位對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻或者價值來確定職位的薪酬水平。戰(zhàn)略性的職位評價意味著對于組織戰(zhàn)略(客戶、利潤、新產(chǎn)品或服務(wù)、成本、質(zhì)量等)有著積極影響的那些職位或技能有可能獲得比外部市場價值還要高的薪酬。戰(zhàn)略定價有助于將員工的努力集中在那些與有效經(jīng)營企業(yè)有著直接關(guān)系的要素上。復習題1、職位薪酬體系的實施的第一步是(

)

A.職掌與職種的劃分

B.職位分析

C.職位劃分

D.職位等級結(jié)構(gòu)

2、（

）是先確定職位等級數(shù)量，編寫每一職位等級定義，然后依據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類。

A.排序法

B.分類法C.點數(shù)法D.要素比較法

3、在確定一個職位應(yīng)當承擔的任務(wù)與責任時，應(yīng)當

(

)。

A.盡可能多的為一個職位分配任務(wù)，以便節(jié)省成本

B.根據(jù)該職位所需的能力確定

C.盡可能少的為職位分配任務(wù)，以免員工受挫

D.根據(jù)崗位的重要性來確定，重要的崗位分配多的責任

4、海氏職位評價法實質(zhì)上是一種評分方法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即（

）。

A.技能水平、解決問題能力、知識水平