創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)案例

俞敏洪：破解組建核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之道《中國企業(yè)家》2011-06-101、從新東方創(chuàng)業(yè)中，你認(rèn)為一個成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包含哪些特征2、新東方創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是如何組建的3、企業(yè)成長過程中如何管理團(tuán)隊(duì)4、如何處理創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股權(quán)問題在“改變企業(yè)命運(yùn)的商業(yè)模式公開課”上,新東方教育科技集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事長俞敏洪對創(chuàng)業(yè)初期如何組建核心團(tuán)隊(duì)談了自己的看法，從新東方最早的核心成員加盟過程，他分析表示,利益吸引人是很難的，而價值觀和創(chuàng)業(yè)愿景，以及對于彼此的尊重才是最大的吸引力。以下是俞敏洪的精彩敘述：從包產(chǎn)到戶到雄心壯志我喜歡跟一批人干活，不喜歡一個人干。創(chuàng)業(yè)初期，環(huán)顧周圍的老師和工作人員，能夠成為我的合作者的幾乎沒有，看來合作者只能是我大學(xué)的同學(xué)。我就到美國去了，跟他們聊天，剛開始他們都不愿意回來。當(dāng)時王強(qiáng)在貝爾實(shí)驗(yàn)室工作，年嶷萬美金，他一個問題就把我問住了：“老俞，我現(xiàn)在相當(dāng)于60萬人民幣，回去了你能給我開60萬人民幣的工資嗎另外你給我60萬，跟在美國賺的錢一樣，我值得回去嗎”當(dāng)時新東方一年的利潤也就是一百多萬，全給他是不太可能的。兩個因素導(dǎo)致他們都回來了。第一，我在北大的時候，是北大最沒出息的男生之一。我在北大四年什么風(fēng)頭都沒有出過，普通話不會說，考試也不好，還得了肺結(jié)核，有很多女生直到畢業(yè)還不知道我的名字。我去美國時中國還沒有信用卡，帶的是大把的美金現(xiàn)鈔。大家覺得俞敏洪在我們班這么沒出息，在美國能花大把大把的錢，要我們回去還了得嗎因?yàn)樗麄兌加X得比我厲害。我用的第二個方法，就是告訴他們：“如果我回去，我絕對不雇傭大家，我也沒有資格，因?yàn)槟銈冊诖髮W(xué)是我的班長，又是我的團(tuán)支部書記，實(shí)在不濟(jì)的還睡在我上鋪，也是我的領(lǐng)導(dǎo)。中國的教育市場很大的，我們一人做一塊，依托在新東方下，凡是你們那一塊做出來的，我一分錢不要，你們?nèi)米?。你們不需要辦學(xué)執(zhí)照，啟動資金我提供，房子我來幫你們租，只要付完老師工資、房租以后，剩下的錢全拿走，我一分錢不要?！彼麄儐枺骸澳阕约阂荒暧卸嗌倏偸杖搿薄?00萬?！彼麄冋f：“如果你能做到500萬，我們回去1000萬?！蔽艺f：“你們肯定不止1000萬，你們的才能是我的十倍以上。“我心里想到底誰能賺1000萬還不知道呢!就這樣，我把他們忽悠回來，到2003年新東方股份結(jié)構(gòu)改變之前，每個人都是騎破自行車干活。第一年回來只拿到5萬、10萬，到2000年每個人都有上百萬、幾百萬的收入。所以大家回來干得很好、很開心。因?yàn)槭桥笥?，大家一起干，要不然一上來就確定非常好的現(xiàn)代化結(jié)構(gòu)。但是在當(dāng)時我根本不懂。我這個人最不愿意發(fā)生利益沖突，所以就有了“包產(chǎn)到戶”的模式，朋友合伙，成本分?jǐn)偅Ｏ碌娜悄愕?。公司發(fā)展時期的三大內(nèi)涵，第一是治理結(jié)構(gòu)，公司發(fā)展的時候一定要有良好的治理結(jié)構(gòu)，第二是要進(jìn)行品牌建設(shè)，品牌建設(shè)不到位的話，公司是不可能持續(xù)發(fā)展的，第三是利益分配機(jī)制一定要弄清楚，到第三步不進(jìn)行分配是不可能的，人才越聚越多，怎么不可能進(jìn)行分配呢。改革改的不是結(jié)構(gòu)而是心態(tài)實(shí)行股份制前，新東方每人都是騎自行車上班，股份分完第二天一人配一輛車，一下子配了11輛車，特別有意思。改革改的不是結(jié)構(gòu)，而是心態(tài)。心態(tài)不調(diào)整過來，結(jié)構(gòu)再好也沒有用，這就是美國的民主制度不能完全搬到中國來的原因，制度可以搬，但人的心態(tài)不往上面走，文化組織結(jié)構(gòu)不往上面走，是沒有用的。新東方股權(quán)改革后，兩個問題出現(xiàn)了，第一個，原來的利潤是全部拿回家的。新東方年底算帳，帳上一分錢不留下來，都分回家了?，F(xiàn)在公司化，未來要上市，就得把利潤留下，大家心理馬上就失衡：原來一年能拿回家100萬，現(xiàn)在只有202萬，80萬要留在公司，而且公司干得成、干不成不知道，未來能不能上市也不知道。眼前的收入減少80%。怎么辦不愿意。第二，合一起干之后，本來我這邊100%歸我，現(xiàn)在80%不是我的，動力就沒有了。又要成立公司，又要分股份，又不愿意把股份留下。新東方人荒謬到什么地步！大家覺得股權(quán)不值錢，拿10%的股份，不知道年底能分多少紅，開始鬧。我就給股份定價：“如果大家實(shí)在覺得不值錢，我把股份收回來，分股份的時候，這個股份都是免費(fèi)的，現(xiàn)在每一股一塊錢收回來，一億股就值一億人民幣，我把你們45%的股份收回來。"我說收，他們不回我。我又提議：“我跑到家鄉(xiāng)去開一個小學(xué)?？偪梢园伞蔽也桓闪耍麄円膊桓医?。最后我說：“我把股票送給你們，我持有的55%股份不要，我離開新東方，你們接。”結(jié)果他們也不討論，他們想：我們現(xiàn)在聯(lián)合起來跟你打，但你走了，我們是互相打。我向他們收股票，他們雖不愿意賣，但這帶來兩個好處，一是表明我是真誠的，更重要的是給股票定了一個真正的價格，他們原來覺得定一塊錢是虛的，“你定一塊錢，這個股票值不值錢不知道”，現(xiàn)在我真提出用一塊錢一股買回來的時候，他們發(fā)現(xiàn)這個股票是值錢了，因?yàn)樽疃喾值?0%，10%等于1000萬股，如果10%買回來，相當(dāng)于1000萬現(xiàn)金，他們覺得值錢了。股份比領(lǐng)導(dǎo)地位具有話語權(quán)大家不愿意把股份賣給我，于是得出一個結(jié)論：新東方之所以這么亂，俞敏洪缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，最好的辦法是俞敏洪你不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，我們自己選領(lǐng)導(dǎo)。我說“行”，就從董事長、總裁的位置上退下來。他們開始選，每個人都想當(dāng)，他們想得很簡單，只要俞敏洪離開，一上去就能整理得干干凈凈。他們開始做領(lǐng)導(dǎo)，我退出來。我擁有新東方創(chuàng)始人的頭銜，而且擁有55%股份的人，結(jié)果董事會都不讓我參加。說你往我們這么一坐，我們不知道怎么開會了，不知道怎么批判你了?？偛棉k公會不讓我參加，新東方校長聯(lián)系會也不能參加，我變成新東方普通老師，拎著書包上課去。從01年底開始一直到04年10月份，他們每個人都當(dāng)過董事長和總裁了，結(jié)果誰上去都整理不好，最后把我叫回去：“董事長、總裁這個位置不是人做的，還是你來做?！蔽?4年的9月份才回到總裁的位置上。這有一點(diǎn)兒像小孩過3家家，其實(shí)主要錯還在于我，如果我以現(xiàn)在的本領(lǐng)去管新東方，兩天的時間就管完了。我當(dāng)時連有限公司跟無限公司都搞不清楚，自己搞不清楚還請好幾個咨詢公司。我們先請中國咨詢公司，給我們咨詢半天，說：“新東方這一幫人沒法弄，你們一開會就說感情多么深厚，也不談管理，算了我們不咨詢了！”咨詢費(fèi)都不要了。我們想國內(nèi)咨詢公司不行，又請了國際咨詢公司，請普華永道，給他們300萬。他們說“太簡單了”，弄了無數(shù)的報(bào)表，但是沒有一個人照著做。新東方11個人全是董事會成員那也沒事，按照規(guī)矩，11個董事成員就某一個問題解議，只要6個人同意就算通過，5個人反對也沒有用。實(shí)際操作時卻是一票否決制一一大家都是哥們，只要某個人說這件事不能干，其他10個人同意也沒有用。沒有一件事情能夠做下去的。董事會從早上開到晚上2點(diǎn)鐘，沒有解決一個問題。普華永道調(diào)了三個月，說：“我們不要錢了，我們走。你們新東方是不可能干企業(yè)的，你們都是北大的書呆子，個人感情非常容易影響情緒，感情怕受到傷害，不可能干成事情。我們不管了，錢也不要了?！逼鋵?shí)后來我擁有新東方45%的股份，并沒有到55%,因?yàn)槲野堰@10%留下來作為發(fā)展人才的股份基金，之后用三年的時間把那個股份稀釋掉了，資本又來稀釋，新東方上市的時候股份只有20%。新東方到05年融到國際資本之后，就開始做上市的準(zhǔn)備。實(shí)行股份制后，原來的人員從出納、會計(jì)到財(cái)務(wù)經(jīng)理全部放光，一個不留。這不是表達(dá)對我的不信任，他們認(rèn)為我跟這些財(cái)務(wù)人員的根基太深，創(chuàng)業(yè)開始就跟著我，俞敏洪下個命令想貪污一二百萬，他們還不就拿出來。所以絕對不能讓俞敏洪的財(cái)務(wù)人員控制新東方，從2001年開始新東方財(cái)務(wù)人員就變成外勤的財(cái)務(wù)人員。而且從那開始我就不當(dāng)董事長了，帶來的好處是新東方的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)必然正規(guī)化。我不當(dāng)董事長，我也要看帳，他們也想看帳，帳目必須永遠(yuǎn)公開，永遠(yuǎn)只能做一套帳，不能做兩套帳。新東方進(jìn)行上市籌劃的時候，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)相當(dāng)完整。不過當(dāng)時我生氣得想自殺：我做了這么長時間，把你們這些哥們請回來，最后迎來的是對我的強(qiáng)烈不信任，恨不得把我弄死，還是人嗎他們倒過來也覺得我不是人，等看到后來的新東方才知道，這一幫人真的給新東方帶來很大的發(fā)展。過去自己一個人演獨(dú)角戲時各種成功與榮耀都集中在自己身上， 自己也可以一言九鼎。但是當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不斷擴(kuò)大，僅靠一個人的力量無法完成整個機(jī)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)時，吸4取他人的意見和建議成為管理成功的關(guān)鍵。在現(xiàn)代化的管理組織機(jī)構(gòu)建立的過程中,自己的決策能力必然會被越來越多的智囊所淡化， 同事們的直言甚至可能傷害自己的尊嚴(yán)。那么，作為一個管理者，應(yīng)該加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)中所有人員的相互了解。只有對每個人的個性、道德品格、缺點(diǎn)非常了解后，大家才可能一起進(jìn)行批評和自我批評，而且是毫不留情面。了解方式可以是工作中的互相切磋，可以是哥們似的促膝談心，根據(jù)不同同事的性格制造增進(jìn)了解的機(jī)會非常必要。當(dāng)你知道了對方的缺點(diǎn)，也同時知道對方優(yōu)點(diǎn)的時候，做一件事情要學(xué)的就是盡可能使用對方的優(yōu)點(diǎn)，避開對方的缺點(diǎn)。對任何一個人的優(yōu)點(diǎn)弘揚(yáng)，可以使自己團(tuán)隊(duì)中的每一個人都是在應(yīng)用自己的長處做事。同時作為一個管理者只有看到大家的長處，并認(rèn)可長處，才有可能心服口服地把曾經(jīng)屬于自己的權(quán)力、榮譽(yù)逐漸讓渡。每個管理者都希望成功，任何一個優(yōu)秀的同事也渴望成功，讓更多優(yōu)秀同事享受你讓渡的榮耀是團(tuán)隊(duì)凝聚力形成的重要原因之一。附1：新東方創(chuàng)始人名單俞敏洪，出生于1962年10月，在江蘇省江陰市接受中小學(xué)教育。于1980年考入北京大學(xué)西語系。期間患病休學(xué)一年，1985年從北京大學(xué)畢業(yè)，留校擔(dān)任北京大學(xué)外語系教師。1991年9月，俞敏洪從北大辭職，進(jìn)入民辦教育領(lǐng)域，先后在北京市一些民辦學(xué)校從事教學(xué)與管理工作。1993年11月16日，俞敏洪創(chuàng)辦了北京市新東方學(xué)校，擔(dān)任校長。從最初的幾十個學(xué)生開始了新東方的創(chuàng)業(yè)過程。王強(qiáng)，男，內(nèi)蒙古人，1984年獲北京大學(xué)英國語言文學(xué)系學(xué)士學(xué)位，后留校任英語系助教，講師。1987-1988年任美國紐約州立大學(xué)英語系訪問學(xué)者。1990年自費(fèi)赴美留學(xué)。1993年獲美國紐約州立大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士學(xué)位。1994年進(jìn)入美國著名“貝爾傳訊研究所”工作，任軟件工程師。曾獲“貝爾傳訊研究所”1995年部門“成就獎”。1996年10月回國，加入北京新東方學(xué)校創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，先后設(shè)計(jì)并啟動了新東方學(xué)校的英語基礎(chǔ)培訓(xùn)課程、實(shí)用英語學(xué)院課程以及計(jì)算機(jī)培訓(xùn)課程。先后擔(dān)任過北京新東方學(xué)校主管教學(xué)與培訓(xùn)的常務(wù)副校長、新東方教育集團(tuán)產(chǎn)業(yè)副總裁及董事長。徐小平，1956年生于江蘇泰興，曾在江蘇省泰興市襟江小學(xué)學(xué)習(xí)。1983年畢業(yè)于中央音樂學(xué)院。1983至1987年，先后任北京大學(xué)藝術(shù)教研室教師、北京大學(xué)團(tuán)委文化部長、北大藝術(shù)團(tuán)藝術(shù)指導(dǎo)。1987年至1995年，在美國、加拿大留學(xué)、定居，并獲加拿大薩斯卡徹溫大學(xué)音樂學(xué)碩士學(xué)位。1996年1月回國，建立創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)田新東方咨詢處，從事新東方出國咨詢和人生咨詢事業(yè)。2010年離開新東方，創(chuàng)立“真格”天使投資基金，成功案例：世紀(jì)佳緣。包凡一，董事會股東，教育集團(tuán)圖書事業(yè)部總監(jiān)，新東方前程咨詢有限公司首席寫作顧問。1963年出生于杭州一知識分子家庭。1980年以全省英語類總分第二名的成績考入北京大學(xué)英語系，畢業(yè)后先后在新華社擔(dān)任記者、英文編輯等。 1988年留學(xué)加拿大，獲得傳播學(xué)碩士學(xué)位以及MBA學(xué)位，畢業(yè)后曾就職于美國通用汽車公司。 1997年回國，加入新東方。他是北京新東方學(xué)校的創(chuàng)始人之一，把出國留學(xué)文書寫得出神入化；在新東方這個需要好嗓子吸引學(xué)生的地方，他不動聲色，創(chuàng)下了新東方歷史上“曲高而和者眾”的記錄；從讀書人到出書人，在短短兩年時間內(nèi)，他使新東方的圖書出版額從2000多萬元增長到了1個億。附2：如何處置新東方股權(quán)新東方最早時是否存在清楚的股權(quán)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)難以考查，但自形成“三駕馬車”（俞敏洪，王強(qiáng)，徐小平）之后，肯定存在原始股權(quán)的首輪再分配。在批閱胡敏退出新東方事件的報(bào)道中，我們了解到：胡在新東方持有少數(shù)股份。由此推知：在1999年新東方擴(kuò)大其規(guī)模之后，俞敏洪處置過原始股權(quán)，通過拆股，網(wǎng)羅新東方的精英班底。2003年，新東方組建教育科技集團(tuán)，俞敏洪對早期的股權(quán)進(jìn)行再分配，原來身為新東方第二大股東的王強(qiáng)主動退出舊股東團(tuán)隊(duì)，一些其他股東也樂意跟著王強(qiáng)一道淡出。而王強(qiáng)等人退股所需的費(fèi)用，由于老虎基金的及時進(jìn)入，并沒有造成新東方資金上的動蕩。否則單靠俞敏洪一個人，很難讓新東方股權(quán)改制做到收放自如。當(dāng)時俞敏洪尚沒有能力消化退股的股份，當(dāng)然他也并不愿意主動回購其他股東手上的股權(quán)。所以新東方于這個時候引進(jìn)老虎基金，恰逢其時。當(dāng)時的新東方董事會由俞敏洪（總裁）、王強(qiáng)（教育發(fā)展研究院院長）、徐小平（文化發(fā)展研究院院長）、周成剛（高級副總裁）、包凡一和錢永強(qiáng)組成。還有兩位副總裁是陳向東和王修文，而至關(guān)重要的首席財(cái)務(wù)官由謝東螢擔(dān)任。一份簽署于2004年12月24日的《享有優(yōu)先受償和共同銷售的協(xié)議》（RightofFirstRefusalandCo-SaleAgreement）揭盅真相。協(xié)議附有當(dāng)時新東方的持股股東狀況。文件顯示：截至協(xié)議簽署之日，新東方共有12位股東，總持股為9481萬股。經(jīng)與招股說明書相比較，我們發(fā)現(xiàn)：DevelopmentsLimited （俞敏洪母親BameiLi名下的公司）原持4665萬股，較現(xiàn)在多265萬股；RiverGroupLimited（大約300名新東方員工持股的公司）持股與現(xiàn)在相同，這說明俞敏洪在運(yùn)作新東方的過程中，始終在爭取并維護(hù)員工的利益，此舉值得贊賞；IdeaInternationalLimited（徐小平名下公司）原持1037萬股，較現(xiàn)在多300萬股；TradingLimited（杜子華名下公司）原持624萬股，較現(xiàn)在多60萬股。除了這4家股東仍然是新東方的股東之外，其余8家股東已經(jīng)全部退出（至少從公開的資料上看是這樣的情況，但鑒于中國內(nèi)地公司的實(shí)際運(yùn)作狀況，我們不能確定有舊股東仍暗中享有當(dāng)前權(quán)益的可能）。經(jīng)與其他文件參照追溯，發(fā)現(xiàn)實(shí)際上新東方的主要“元老”都持有過其股權(quán)，他們是：王強(qiáng) SuccessTycoonLimited（現(xiàn)任新東方教育發(fā)展研究院院長）；包凡 EasebrightInternationalLimited；何清泉（音，QingquanHe） TimePromiseInvestmentsLimited；李利/莉（音，LiLi） StrongGreatInternationalLimited；錢永強(qiáng) FameGainInvestmentsLimited；郝松（音，SongHao） ChallengeNowLimited；紀(jì)揚(yáng)（音，YangJi） CentralPlainsLimited；杜偉 ChinaCentralLimited（現(xiàn)任南京新東方學(xué)校校長）換言之，在2004和2005年引入財(cái)務(wù)投資人老虎環(huán)球基金之后，新東方共有 8家股東全部售出的股權(quán)，除CapitalRiver外，現(xiàn)在仍為新東方股東的Tigerstep.PeakIdea和Forthright都相應(yīng)減少了所持股份，所有這些股權(quán)，均在這期間被出售給老虎環(huán)球基金。而Tigerstep、PeakIdea和Forthright實(shí)際上都不能算是新東方的投資方，準(zhǔn)確地說，是原持股者。在引入老虎環(huán)球基金和重塑新東方的過程中，俞敏洪并不輕松。俞曾說，“從2000年底開始，一直到2003年底，是新東方發(fā)展歷程中最痛苦的階段。在各式各樣利益、權(quán)利與人性的較量面前，新東方很多次都差一點(diǎn)兒崩潰?！敝傅氖窃趯π聳|方股權(quán)進(jìn)行重新分割與舊股東退出這兩個過程中所遭遇的情況。最終渡盡劫波，“一笑泯恩仇”，總算讓新東方順利駛向了資本彼岸。 但不能因此說新東方的“江湖恩怨”就全都沒有了。在新東方上市之后，羅永浩，原新東方教員，就非常不客氣地公開評論，“俞敏洪是我這輩子見過的最沒有原則的人之一”。 對于像羅這樣的心態(tài)，俞敏洪實(shí)際十分清楚。所以，俞敏洪自動表示放棄4400萬股的權(quán)益，所展示的是其“文人道德”的姿態(tài)，借以平息新東方“元老”們的不忿。這種新東方式的股權(quán)重塑陣痛，對許多中國企業(yè)，尤其是那些早期家族色彩濃厚的企業(yè)中，頗有啟迪意義。新東方如果未能順利理清之前雜亂的股權(quán)，一則因股東結(jié)構(gòu)太復(fù)雜，很難在美國上市；二則也很難引起財(cái)務(wù)投資人老虎環(huán)球基金的興趣。單靠俞敏洪一個人，很難讓新東方股權(quán)最終收放自如，因?yàn)橛峒葲]有能力，也并不愿意主動回購其他股東手上的股權(quán)。有兩重因素決定了新東方的成功：一是外部資金介入回購。老虎環(huán)球基金以每股美元的價格進(jìn)行收購，對一些舊股東來說是有吸引力的。因?yàn)椋召徶畷r，新東方的財(cái)務(wù)狀況并不理想，每股凈資產(chǎn)要遠(yuǎn)低于上述單價。二是內(nèi)部助力。我們注意到“三駕馬車”中王強(qiáng)的退出確實(shí)起到很好的說服作用。在俞敏洪和徐小平均不愿意退出的時候，當(dāng)時身為新東方第二大股東的王強(qiáng)毫無保留地主動退出舊股東整體，讓其他股東也樂意跟著這樣做。在這里，新東方所標(biāo)榜的“文人道德”產(chǎn)生了極大的效力。事實(shí)上，新東方的舊股東中不乏熟悉美國資本市場的人物，但他們最終還是跟著王強(qiáng)一道淡出。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員突然提出離職問題：如果你是公司老板，你要如何處理這個事情COO提出辭職正在外地出差的MBT通信公司CEO吳則平，按慣例查收公司總部發(fā)過來的電子郵件時，他簡直不敢相信自己的眼睛：營運(yùn)總監(jiān)李劍鋒發(fā)過來的一封電子郵件的標(biāo)題赫然寫著“申請辭職”！過了好一會兒，吳則平才緩過神來，打開郵件認(rèn)真看了一遍。辭職信中同EO表示了深切的歉意，坦言說在MBT幾年工作，倍感身心疲憊，現(xiàn)在只想離職休息一段時間，請CEO予以諒解。作為MBT公司的元老，他本人愿意在離職后繼續(xù)關(guān)心公司的發(fā)展，如果公司需要，隨時可以和他本人聯(lián)系就有關(guān)業(yè)務(wù)問題進(jìn)行商討。辭職信寫得很委婉、得體、讓人讀后有一種不忍拒絕的感覺。MBT公司是國內(nèi)新崛起的一家通信公司，近年在國內(nèi)建立了20多家分公司和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。這些與李劍鋒高超的營運(yùn)能力、嫻熟的深層公關(guān)及談判技巧分不開，正是他拿出的一份商業(yè)計(jì)劃打動了多家世界著名通信企業(yè)的心，MBT與它們建立了合作關(guān)系，成為國內(nèi)僅有的幾個代理商之一。他負(fù)責(zé)建立的分公司及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，運(yùn)作順利，很快在當(dāng)?shù)卣剂瞬恍〉氖袌龇蓊~。正是聘用了李劍鋒，使MBT公司的經(jīng)營狀況從業(yè)界默默無聞的小公司變成個中翹楚。然而，他的突然離職，對MBT目前在行內(nèi)的競爭以及公司內(nèi)部經(jīng)營管理的延續(xù)性,都可能是災(zāi)難性的。吳則平很清楚他的營運(yùn)總監(jiān)對公司的重要性，但他實(shí)在不明白李劍鋒因何如此突然地提出離職：他尚不足40歲，加入1^丁之前工作得并不很順意，眼下在MBT正是事業(yè)有成之際，離職休息一段時間之說不可能成立。想到這里，他馬上拔通了公司人力資源總監(jiān)的電話，要他即刻查清李劍鋒離職的動機(jī)及可能的去向，同時通知秘書，取消所有行程安排，立即訂機(jī)票返回公司總部。該下結(jié)論嗎吳則平匆匆趕回公司時，李劍鋒沒來公司上班，秘書解釋說，COO這兩天家里有些私事需要處理。吳則平深感事態(tài)發(fā)展比他想象的要快得多。他剛踏入自己的辦公室，人力資源總監(jiān)池向陽焦頭爛額地走了進(jìn)來，“我?guī)Ыo你的消息可能會讓你很不開心，事情比我們預(yù)料的要糟得多?！背叵蜿柨瓷先ズ茔俱玻磥鞢OO的辭職對他的壓力很大?！斑€有什么比劍鋒離職更糟的事呢”吳則平有點(diǎn)緊張，他真不希望自己擔(dān)心的事情成為現(xiàn)實(shí)?！皠︿h這段時間在和PPT公司接觸?！薄疤彀?！”吳則平叫苦不迭。PPT是MBT在國內(nèi)最大的競爭對手，這兩年MBT就是借PPT內(nèi)部管理調(diào)整之際搶走了其不少的市場份額，三個月前，吳則平得知PPT的COO辭職時，還在為競爭對手的折翼而高興?！案膳碌氖?，他負(fù)責(zé)的市場部、業(yè)務(wù)部、客戶部服務(wù)三個部門的一些骨干員工這幾天議論紛紛渚B想隨他而去?！眳莿t平倒抽了一口涼氣，如果這樣，意味著公司業(yè)務(wù)部門將大換血，后果只能用不堪設(shè)想來形容?！斑€有，”池向陽接著說，“這次對公司內(nèi)部人心影響很大，分公司經(jīng)理都紛紛打電話回來詢問詳情……”吳則平無力地?cái)[擺手，示意他不要再往下說，“我們現(xiàn)在最重要的，是不是要搞清楚他為什么要離開我們”池向陽啞然，實(shí)話說，這也是困擾他的一個問題。按理說，李劍鋒作為公司的第二把手，薪酬在三年中漲了3倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相處不錯，又深受企業(yè)員工的尊重，是什么使他放下一切背棄而去呢?！岸遥也幻靼?，他在這里有什么不開心，為什么不和我們明說，搞這樣的突然襲擊。”吳則平說，“如果他和我們說了他不滿意的地方，也許我們可以一起協(xié)商，找到解決辦法。他這樣做使我很傷心?！钡拇_，吳則平對李劍鋒的工作一直都非常支持，和他配合得也相當(dāng)默契。“最讓我擔(dān)心的是，他參加了我們所有