項目管理的核心思想之一目標管理

項目管理的核心思想之一目標管理項目管理的核心思想之一目標管理項目干系人目標不一致是導致絕大多數(shù)項目失敗的主要原因?！?jīng)驗總結4.1 項目失敗最大風險：目標模糊標是前進的方向，是團結的旗幟，項目的一切活動都圍繞項目目標展開。任何項目的目標都是由項目的一個或幾個干系人因為某些原因提出來的，由于每個人的知識范圍、語言、文化、性格等存在差異，導致每個人對項目目標的理解和期望迥異，所有項目的目標既有顯性目標，又有隱性目標，往往隱性目標卻又是真正的目標。高效挖掘隱性目標并把項目干系人統(tǒng)一到同一目標上是優(yōu)秀項目經(jīng)理必備的能力之一。““目標進行分解并逐一細化，并不斷調(diào)研分析，

真正的項目目標必須符合“”標準，即：S—（明確的）M—（可測量的）

項目管理的核心思想之一目標管理A—（行動導向的）R—（務實的）T—（有時間期限的）例如建筑項目：為某企業(yè)蓋一棟樓是一個項目的大目標，但大樓究竟要做什么用（寫字防震等級要求，準備什么時候投入使用等等，必須用建筑學的知識進行詳細分析，與相關干系人多次交流調(diào)研，才能確定“蓋一棟大樓”的真正目標。再例如軟件項目，新編一套財務報銷系統(tǒng)。該系統(tǒng)都能報銷哪些科目，是只報銷市內(nèi)、有在填單據(jù)的時候，是否允許代替別人報銷？是否分多個頁面分步填寫？圍繞著實現(xiàn)“財務報銷系統(tǒng)”這個大目標，有諸多更詳細的小目標，這些小目標不是一下就能明確“但如果老板給你下達一個任務：

“時限，可測量，并且行動導向，但顯然不務實，這不是一個真正的目標。由于有些項目的目標過于龐大而復雜，各種原因（技術、規(guī)模）限制項目目標難以短時間內(nèi)完全明確，為了縮短工期，往往在部分目標明確后就開始實施，在實施過程中進一件、新車等等）等，規(guī)模越大，周期越長，風險越大。

項目管理的核心思想之一目標管理4.2 需求調(diào)研：搜集與分析““要調(diào)研：調(diào)查并研究，即需求搜集與分析。需求搜集與需求分析一定要同步進行，因為二者相輔相成：

的項目成果設計合理性的基礎。全面收集干系人需求的前提是對干系人的準確識別，關于如何識別干系人，將在《干系人管理》章節(jié)中再述。常用的收集需求的方法有訪談、焦點小組會議、引導式研討會、群體創(chuàng)新、群體決策、問卷調(diào)查、觀察、原型法、集中討論、專家代表、調(diào)研搜集與干系人基本目標相一致的各類資料、調(diào)研搜集以往同類項目資料等等方法。1．訪談

訪談是一種通過與干系人直接交談，來獲得信息的正式或非正式方法。訪談的典型做法是向被訪者提出預設和即興的問題，并記錄他們的回答。通常采取“一對一”/干系人和主題專家，有助于識別和定義項目可交付成果的特征和功能。2

動式討論。焦點小組會議往往比“一對一”的訪談更熱烈。3

求進行集中討論與定義。研討會是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術。由于群體互動的特點，被有效引導的研討會有助于建立信任、促進關系、改善溝通，從 ，）”在制造行業(yè)，則使用“質(zhì)量功能展開（

項目管理的核心思想之一目標管理這些需求進行分類和排序，并為實現(xiàn)這些需求而設置目標。4

體創(chuàng)新技術：頭腦風暴法。用來產(chǎn)生和收集對項目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的一種技術。名義小組技術是頭腦風暴法的深化應用。德爾菲技術。由一組選定的專家回答問卷，并對每一輪需求收集的結果再給出反饋。專家的答復只能交給主持人，以保持匿名狀態(tài)。概念/思維導圖。把從頭腦風暴中獲得的創(chuàng)意，用一張簡單的圖聯(lián)系起來，以反映這些創(chuàng)意之間的共性與差異，從而引導出新的創(chuàng)意。親和圖。這種技術可以將大量創(chuàng)意分類，以便審查和分析。5．群體決策技術

群體決策就是為達成某種期望結果而對多個未來行動方案進行評估。策的方法很多，例如：一致同意。每個人都同意某個行動方案。

項目管理的核心思想之一目標管理大多數(shù)原則。獲得群體中50%以上的人的支持。獨裁。某一個人為群體做出決策。在需求收集過程中，幾乎可采用上述任何一種決策方法進行群體決策。6．問卷調(diào)查

問卷調(diào)查是指通過設計書面問題，向為數(shù)眾多的受訪者快速收集信息。如果受眾眾多、需要快速完成調(diào)查，并想要使用統(tǒng)計分析法，就適宜采用問卷和/或調(diào)查方法。7

“者難以或不愿說明他們的需求時，就特別需要通過觀察來了解細節(jié)。觀察，也稱為“工“

）”進行。

以便挖掘出隱藏的要求。8．原型法

原型法是指在實際制造產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的實用模型，并據(jù)此征求對需求的反饋意見。原型是有形的實物，它使干系人有機會體驗最終產(chǎn)品的模型，而不是只討論抽象的需求陳述。原型法符合漸進明細的理念，因為原型需要重復經(jīng)過制作、試并進而進入設計或制造階段。方法有大綱分

項目管理的核心思想之一目標管理類分析、業(yè)務流程分析、活動場景分析、時序圖分析、優(yōu)先級分析、可行性分析、需求關聯(lián)關系分析等等，在此不再詳述。4.3 分解并定義目標創(chuàng)建工作分解結構（ ，簡稱）是項目管理用于分解并定義目標的方法。創(chuàng)建是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。是以可交付成目的總范圍，代表著現(xiàn)行項目范圍說明書所規(guī)定的工作（見圖

和圖

5-7）。

計劃要努力所取得的成果，如工作產(chǎn)品或可交付成果，而非“努力”本身。圖

顯示了創(chuàng)建工作分解結構過程的輸入、工具與技術和輸出，圖

5-7

概述了本過程的基本數(shù)據(jù)流向。分解就是把項目可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分，直到工作和可交付整個項目工作分解成工作包，一般需開展下列活動：u 識別和分析可交付成果及相關工作；u 確定工作分解結構的結構與編排方法；u 自上而下逐層細化分解；u 為工作分解結構組成部分制定和分配標志編碼；

項目管理的核心思想之一目標管理u 核實工作分解的程度是必要且充分的。圖

5-8

工作分解結構可以采用多種形式，例如： 把項目生命周期的各階段作為分解的第一層，把產(chǎn)品和項目可交付成果放在第二層，如圖

所示； 把主要可交付成果作為分解的第一層，如圖

5-10

所示； 按子項目進行第一層分解。子項目（如外包工作）可能由項目團隊之外的組織實施。然后，作為外包工作的一部分，賣方需編制相應的合同工作分解結構。基本的組成部分，即可核實的產(chǎn)品、服務或成果。工作分解結構可以采用列表式、組織應可交付成果的必要且充分的工作，來核實分解的正確性。不同的

項目管理的核心思想之一目標管理可交付成果可以分解到不同的層次。某些可交付成果只需分解一層，即可到達工作包的層次，而另一些則需分解更多層。工作分解得越細致，對工作的規(guī)劃、管理和控制就越有力。但是，過細的分解會造成管理努力的無效耗費、資源使用效率低下以及工作實施效率降低。對于建筑行業(yè)，多數(shù)采用

40

小時法則，即把工作包細化到其活動持續(xù)時間約

40

小時即可；而軟件項目則多采用

8

小時（或

1

人天）法則，把工作包細化到其活動持續(xù)時間約8

小時，1

人天的工作量；而某些明確而又緊迫

1

上線項目。這些都是在實踐中的一些經(jīng)驗，推薦參考，而不是絕對的標準。工作包肯定夠可靠地估算和管理工作成本和活動持續(xù)時間，使項目可控”即可。節(jié)。這種技術有時稱做滾動式規(guī)劃。

工作分解結構包含了全部的產(chǎn)品和項目工作，包工作，也沒有增加多余的工作。這有時被稱為100%規(guī)則。4.4 統(tǒng)一干系人的目標目標不一致是多數(shù)項目失敗的主要原因，統(tǒng)一項目目標是項目經(jīng)理的核心工作之一。由于項目對每個干系人的利益影響有差異，每個干系人的知識范圍、語言、文化、性格及標準的期望差異，也有對實現(xiàn)交付成果方式方法的期望差異。未來用戶以及其他干系人的不同期望目標，如用途要求、風格要求、抗震要求、通風要求等等，設計圖紙并建立模型，交付發(fā)起方進行討論、專家論證，最終確定該大廈的交付標準。這就是一個明確目標、統(tǒng)一目標的過程。像奧運主體場館——鳥巢，當初的設僅是幾個項目干系人的目標統(tǒng)一，而是幾乎全民性的，因此需要很多業(yè)界各類專家共同論證。而軟件項目，尤其是應用軟件項目，涉及的項目干系人多且對目標的要求繁雜不一，項

項目管理的核心思想之一目標管理目因目標不統(tǒng)一而造成失敗的風險極大。相比而言，建筑的方法論已經(jīng)基本成熟，如果沒有設計圖，沒有明確的模型標準，建筑項目不會開工，而“軟件項目，尤其受“敏捷”思想影響較大的當代軟件開發(fā)人員，用“成果”來摸索“目“前面修路，后面根本原因，尤其一些較為大型的軟件項目，就是因為尚未統(tǒng)一最終目標就開始了行動。借鑒建筑工程設計模型的思路，采用“原型設計”方法實施軟件開發(fā)項目被證明是一條最佳實踐。上一節(jié)講到需求搜集時已經(jīng)對“原型法”有描述，盡管軟件是軟體，無法像生產(chǎn)制造那樣能造出棱角分明的原型，但一樣可以造出原型：在正式編碼前，將軟件最驗收軟件產(chǎn)品的用戶，由其逐一確認，直到所有人對此達成共識，不再有異議，就形成“設計模型”實際就是把各個干系人的目標由心中的期望轉化成了符合“”標準的現(xiàn)實目標，項目干系人對此達成共識，并一一允諾（如果是有重大利害關系的項目，一定要認”的目標才是項目要實現(xiàn)的目標，切不可自以為是的猜測目標就付諸實施，這樣的結果多數(shù)就是“出力不討好”——難以通過驗收。項目經(jīng)理對“統(tǒng)一目標”的意義一定要有深刻認識，在目標尚未統(tǒng)一的情況下，一定不“統(tǒng)一項目目標”只是統(tǒng)一目標的第一步，紅軍二萬五千里長征的途中，遵義會議達成程中都需要不斷努力的工作。

項目管理的核心思想之一目標管理實現(xiàn)；而他的“政敵”卻希望這個項目搞砸了乘此機會能扳倒他；項目的承包商更關心花費最低的成本完成該項目以獲得最高的利潤；監(jiān)理方要確保項目按照質(zhì)量、安全等標準如期正常進行；工程師關心的是多干活能不能多拿獎金，或者反正薪水都是固定的，干多干“想盡辦法增加驗收標準的難度……，如此林林總總，導致項目實施過程中總是“一波未“

統(tǒng)把握性才越大。關于如何做到這一點將在《干系人管理》章節(jié)中進行詳述。4.5 項目范圍控制圍的控制，就必須做到如下兩點：一、全面搜集干系人的期望需求，并對所有需求進行綜合分析，根據(jù)原則對每一個需求核實細化為真正的項目目標。二、建立項目范圍變化控制管理機制，包括：范圍變化審核負責人，工作流程，必要的溝通工具。益，究竟是按照誰提的目標來執(zhí)行，一般不是項目經(jīng)理能獨斷的，需要納入各干系人共

項目管理的核心思想之一目標管理關鍵干系人（一般是合同雙方

/多方具有財物、技術等確定權的領導人）成立項目管理委員會（ 情況項目經(jīng)理可提交材料由確定是否變更。對于內(nèi)部項目，即使沒有明確的，項目經(jīng)理也要根據(jù)項目干系人的關系，按照“有限授權，逐級申請”的原則，確定虛擬的，出現(xiàn)目標變化時由各個干系人共同商討確定。致使項目無限期后延，導致老板不滿。前者是貿(mào)然擴大了自己的權力，后者是完全放棄了自己的權力，都屬于極端表現(xiàn)。在組織項目管理制度不完善的情況下，作為執(zhí)行代理人，項目經(jīng)理一定要跟上級請示清楚自己能決策的范圍，在實在難以說清楚的情況下，就以新增的工作內(nèi)容是否會導致項目延期，是否超預算成本為標準：只要判斷不超，就可自行決斷，否則就請示上級領導來決策。常用的項目范圍控制流程如下圖所示：（圖需更新）在項目啟動后，需要盡快調(diào)研項目需求，明確目標，并由各方共同書面確認（統(tǒng)一目入確定的統(tǒng)一變更流程進行審批控制，對于確認通過的新需求，與原需求進行歸并，并形成新的項目范圍基線，同時據(jù)此更新項目計劃，依據(jù)新的計劃繼續(xù)實施項目。這將確保整個項目在受控范圍內(nèi)實施。

項目管理的核心